ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNTIE
Fred Conijn en Rudi Oskamp zijn managing consultant bij de PA Consulting Group
Productspecifieke sturing in de financiële functie (1)
nr 3 maart 2010
Beheers de waan van de dag
12
Rapportages moeten elke maand sneller klaar. Budgetten, begrotingen en forecasts mogen geen verrassingen bevatten. Het management verwacht dat de controller betrouwbaar is maar wel meebeweegt bij het reser veren van budget voor zijn afdeling. Ad hoc vragen moeten zonder dralen worden beantwoord. Daarnaast wordt van de controller verwacht dat hij een belangrijke rol speelt bij het verbeteren van de managementinformatiesystemen. Hoe voorkom je dat je in zo’n situatie wordt geleefd door de waan van de dag? F R E D CONI JN E N RUDI OSKAM P
ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE
TC0310_productsecifieke 12
17-02-2010 10:56:31
O n d e r z o e k p r o d u c t s p e c i f i e ke sturing Fred Conijn en Rudi Oskamp werken al decennia lang aan het doorvoeren van verbeteringen in de financiële functie. Daarbij hebben zij de kracht van ‘productspecifieke sturing’ ervaren. Met behulp van 18 toetsvragen hebben zij deze ervaringen gevalideerd bij cfo’s en controllers van busines units van vier beursgenoteerde ondernemingen en drie non-profit instellingen. De bevindingen zijn verwerkt in een tweetal publicaties. Dit eerste artikel gaat in op de belangrijkste oorzaken van hectiek binnen de financiële functie en er worden handvatten gegeven om grip te krijgen. In de volgende aflevering van Tijdschrift Controlling komen praktijkervaringen bij het stapsgewijs realiseren van productspecifieke sturing aan de orde.
nodig zijn voor de oplevering. Uit het competentie-ontwikkelingsplan blijkt voor de hele financiële functie welke competenties er nodig zijn, in hoeverre de medewerkers er al over beschikken en hoe ze verder zullen worden ontwikkeld. Denk aan de samenhang
De grootste valkuil is één van de deze aspecten aan te pakken en de samenhang uit het oog te verliezen. Dit leidt tot versnippering, waardoor het gewenste effect niet wordt bereikt. Een traditionele boekhouder wordt geen moderne business partner door een paar strategiesessies of het volgen van trainingen op het gebied van adviesvaardigheden. Te veel focus op ‘klantgericht’ slaat in de praktijk al snel door in ‘klantgezwicht’. Strakke intake procedures, SLA’s en rigide planningen gaan voorbij aan de vereiste flexibiliteit en professionaliteit van de controller. Elementen van productspecifieke sturing
Concretiseren vraag
Strategie visie & tactiek Producten
TC0310_productsecifieke 13
Klanten behoeften
Oplevering Met behulp van processen en systemen
Producten
ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE
Het fundament van de financiële functie wordt gevormd door de medewerkers. Vroeger was kennis van boekhouding en regelgeving voldoende. De diversiteit aan eisen neemt echter toe. Naast een standvastige analyticus, zal de medewerker ook in staat moeten zijn het vertrouwen van de klant te winnen en hem met raad en daad bij te staan. Als de cfo een ‘goeie gevonden had’ bestond de neiging om hem zo lang mogelijk vast te houden. Bij doorstroming ontstond een groot gat. Dat gebeurde eigenlijk al bij ziekte. Om de afhankelijkheid te beperken vindt steeds vaker taakroulatie plaats. De dynamiek neemt dus toe. Dit vereist een toegankelijke documentatie van de werkzaamheden en de uitkomsten per product. Per product wordt bepaald welke competenties
Producten
Competenties
13
BRON: PA CONSULTING GROUP
Een andere maatregel is het concretiseren van de vraag: ‘de kwaliteit van de vraag bepaalt de kwaliteit van het antwoord’. Elementen die daarbij aan de orde komen: wat is de achterliggende reden van de vraag, waarvoor wordt het antwoord gebruikt, wie is de doelgroep en welke vorm van beantwoording is het meest geschikt? In het ene geval voldoet een Powerpoint-presentatie van een paar sheets bijvoorbeeld veel beter dan een uitgebreid financieel rapport. Een eenvoudig intake proces biedt de financiële professional de gelegenheid om te bepalen wat exact de klantbehoefte is.
nr 3 maart 2010
Klanten komen met onduidelijke vragen en onrealistische tijdslijnen. De financiële functie probeert zo snel mogelijk antwoord te geven om daarna weer door te kunnen gaan met de dagelijkse werkzaamheden. Het bedwingen van deze hectiek begint bij een concrete planning en sturing van de financiële functie zelf. Heeft uw financiële functie een capaciteitsplanning waaruit per week, per medewerker blijkt wat zij gaan doen, welke opleverdata zijn afgesproken met klanten en welke capaciteit beschikbaar is voor additionele werkzaamheden? Dit inzicht is immers nodig om de werkdruk goed te verdelen en samen met de klant de prioritering te bepalen.
Bij productspecifieke sturing wordt elk aspect van sturing vertaald in producten van de financiële functie. Vage begrippen zoals: visie en strategie, rollen en taken, competenties en gedrag, en klantbehoeften en -tevredenheid worden gekoppeld aan de producten. De strategie van de financiële functie wordt tastbaar door te bepalen welke producten nodig zijn om de strategische doelstellingen te bereiken. De rolverdeling wordt helder door af te spreken wie, welke producten oplevert en welke input (van klanten) daarvoor nodig is. Het management bepaalt (op basis van een voorstel van het projectteam) voor de medewerkers over welke competenties zij moeten beschikken om bepaalde producten op te kunnen leveren. Bij de planning staat de benodigde inspanning voor de realisatie van de producten centraal en door tijdsregistratie wordt duidelijk wat de producten feitelijk kosten. Dit vormt het uitgangspunt voor de gesprekken die met klanten worden gevoerd om te bepalen welke producten in hun behoeften voorzien. De productportfolio en de ‘opleveringskosten’ vormen een prima startpunt om het verbeterpotenti-
Medewerkers gedrag & organisatie
Producten
Planning Vraag & aanbod
Figuur 1. Elementen productspecifieke sturing
17-02-2010 10:56:33
Klant
Effecten en efficiënte financiële processen en operaties
Vergroten van de economische waarde door proactief uitvoeren van analyses met toegevoegdewaarde
Intern
Transactieverwerking
14
Financieel
nr 3 maart 2010
Mensen & Kennis
Beheren van de AO/IC
Business Partner Optimaliseren van de kasstromen
Minimaliseren van de belastingdruk
Voortdurend verbeteren van de efficiency in de transactie-verwerkende activiteiten
Vergroten van bedrijfs en sectorkennis alsmede relevante vaardigheden en competenties
De financiële functie opereert binnen budget
Compliance en Communicatie
Identificeren en evalueren van de groei mogelijkheden
Ontwikkeling van de financiële informatie ter verbetering van de besluitvorming
Behouden van de best presterende medewerkers binnen de financiële funtie
Heldere en betrouwbare financiële afsluiting en verantwoording
Passende strategische communicatie
Identificeren en mitigeren van (ondernemings-) risico’s
Borgen dat de cultuur van de financiële functie aansluit bij de ondernemingscultuur
Vergroten van de publieke bekendheid met de kernboodschappen van de onderneming Zekerstellen van naleving relevante wet- en regelgeving
Gebruiken van technologie om de financiële informatievoorziening voortdurend te verbeteren
Het budget van de financiële functie strategisch toewijzen
'JHVVS7FSFFOWPVEJHEFXFFSHBWFWBOFFOTUSBUFHJFLBBSU
eel van de financiële processen en de ondersteunende automatisering te bepalen. Dit maakt de sturing heel concreet voor het management op de werkvloer. Zij zijn daardoor in staat verbeteringen direct te realiseren en in te bedden in de dagelijkse werkzaamheden. Andere voordelen van productspecifieke sturing zijn: - samenhang in de sturing. Alle onderdelen van de sturing zijn aan elkaar verbonden via de projectportfolio; - duidelijkheid. Door het benoemen van eenduidige producten kan er geen sprake zijn van interpretatieverschillen; - resultaatgerichtheid. De output van de dienstverlening van de financiële functie staat centraal in de vorm van producten; - balans tussen vraag en aanbod. Het nut van informatie wordt door de klant afgewogen tegen de kosten en op basis van de planning wordt de prioritering bepaald. De elementen van productspecifieke sturing zijn weergegeven in figuur 1. Per element wordt beschreven hoe de gewenste eindsituatie eruit ziet. Strategie
Het bepalen en vastleggen van de strategie van de financiële functie dient een paar doelen. Het maakt de ambities van de financiële functie helder voor alle belanghebbenden, het stelt verbeterinitiatieven in het juiste perspectief, het geeft richting en helpt bij de motivatie van de medewerkers van de financiële functie. De strategie moet daarvoor een heldere beschrijving bevatten van de doelen, prioriteiten en ambities. De meeste strategieën voor de financiële functie bevatten wel één of meerdere van de onderstaande elementen: - operational excellence: op flexibele wijze opleveren van de afgesproken producten tegen lage kosten;
TC0310_productsecifieke 14
- vereenvoudigen van de financiële infrastructuur: door het rationaliseren van rapporten, processen en systemen; - verbeteren van de ondersteuning van de besluitvorming: door het ontwikkelen van analysecapaciteit en adviesvaardigheden van de business controllers; - bouwen en ontwikkelen van een organisatiebrede financiële
O n t w i k ke l i n g s t r a t e g i e k a a r t Bij de ontwikkeling van een strategiekaart worden de volgende vragen gesteld: r 0QXFMLFXJK[FXJMMFOXJKBMTGJOBODJÌMFGVODUJFEPPS PO[FLMBOUFOFOTUBLFIPMEFSTXPSEFOHF[JFO r 8BU[JKOPO[FLFSOUBLFOFOXFMLFQSPEVDUFO[VMMFO XJKPQNPFUFOMFWFSFOPNEF[FLFSOUBLFOJOUFLVOOFO WVMMFO r )PF[VMMFOXJKPOTPSHBOJTFSFOPNBBOIFUHFXFOTUF CFFMEUFLVOOFOWPMEPFOFOEFCFOPEJHEFQSPEVDUFO PQUFLVOOFOMFWFSFO r 8BUJTEFCFOPEJHEFLFOOJTFOXBU[JKOEFDPNQFUFOUJFT EJFOPEJH[JKOFOIPFLVOOFOXFPO[FNFOTFOPOUXJL LFMFO r )PFHBBOXFPNNFUEFTDIBBSTFGJOBODJÌMFNJEEFMFO 1FSFMFNFOUJOEFTUSBUFHJFLBBSUXPSEFOLQJTNFUCJK CFIPSFOEFEPFMXBBSEFOCFQBBME5FWFOTXPSEUWBTUHF TUFMEXFMLFQSPEVDUFOEFGJOBODJÌMFGVODUJFPQ[BMNPFUFO MFWFSFOPNEFTUSBUFHJFUFSFBMJTFSFO;PXPSEUEFBNCJUJF DPODSFFUFONFFUCBBS)FUCJFEUUFWFOTEFNPHFMJKLIFJE PNWFSCFUFSJOJUJBUJFWFOUFSFMBUFSFOBBOEFTUSBUFHJF
17-02-2010 10:56:34
gemeenschap: onder andere door een organisatorische inbedding van de financiële functie in de bedrijfsvoering en een organisatorische ophanging die zorgt voor een goede balans tussen ‘in business’ en ‘in control’; - voorkomen van verrassingen: door aan de ene kant te voldoen aan alle relevante regelgeving en eisen op het gebied van risico management en aan de andere kant adequate planningen en simulatiemodellen. Er bestaat geen standaard aanpak voor het beschrijven van een strategie. In de praktijk blijkt de zogenaamde strategiekaart een goed hulpmiddel om de strategie op een heldere en toegankelijke wijze weer te geven. Productportfolio
1
2 3 4 5
6
Algemene uitgangspunten 1.1 Doel van de overeenkomst 1.2 Geest van de overeenkomst 1.3 Betrokken partijen 1.4 Contactpersonen Reikwijdte en niveaus van de dienstverlening alsmede wederzijdse verantwoordelijkheden Prestatiemeting en rapportage Kostenverrekening Issue management proces 5.1 Doel en principes 5.2 Categorieën van issues 5.3 Aandragen, vastleggen en oplossen van issues 5.4 Escalatieproces Ondertekening
en bijdragen aan projecten. Het onderscheid tussen standaardproducten en unieke producten is van belang voor de planning van de financiële functie. De standaardproducten kunnen op grond van een jaarlijkse rapportage kalender worden ingepland. Voor de unieke producten wordt op basis van ervaringscijfers geanticipeerd.
nr 3 maart 2010
Bij het ontwikkelen van de strategie zijn de kerntaken van de financiële functie vertaald naar diensten en tastbare producten die worden opgeleverd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen standaard en unieke producten. - Standaardproducten en diensten. Deze hebben een terugkerende en repeterend karakter en worden veelal periodiek geproduceerd. Voorbeelden van de standaardproducten zijn bijvoorbeeld: de periode afsluiting, maandelijkse managementrapportages, periodieke cash flow statements, periodieke risicoanalyses etc. In de meeste gevallen liggen de kaders voor de deze producten vast, bijvoorbeeld in een accounting en/of control manual. - Unieke producten en diensten. Op basis van ad hoc vragen leiden deze veelal tot onderzoeken, analyses, rapportages
E l e m e n t e n va n e e n d i e n s t ve r l e n i n g s ove r e e n ko m s t
15
TC0310_productsecifieke 15
17-02-2010 10:56:35
nr 3 maart 2010
Producten- en dienstencatalogus
16
De producten worden vastgelegd in een zogenaamde producten- en dienstencatalogus (PDC). Dit geeft de klanten inzicht in het dienstverleningspallet van de financiële functie en dient als basis om afspraken te maken over de verwachte vraag vanuit de klanten. In de PDC wordt per product vastgelegd: - voor wie is het product bestemd; - waarvoor gebruikt hij het product; - wat kan de afnemer van de financiële functie verwachten; - wat wordt van de afnemer verwacht; - wie geeft toestemming voor het afnemen van het product; - hoe (langs welke kanalen) kan het product worden verkregen; - welke kaders en richtlijnen zijn van toepassing op het product. De producten, het dienstverleningsniveau en de samenwerking bij de oplevering worden expliciet gemaakt. Dit dwingt zowel de financiële functie als de klant goed na te denken over vragen zoals: Wat wil ik nu precies? Wat doe ik er mee en wat voegt het toe? Wat zijn redelijke inspanningen en kosten? Essentiële vragen die helpen om de dienstverlening te rationaliseren en te professionaliseren. De afspraken worden vastgelegd in wederzijdse dienstverleningsovereenkomsten (SLA’s). Zie kader.
bespreekt het management op basis van recente ontwikkelingen en nieuwe inzichten de prioriteiten voor de komende periode met de klant. Het is van belang om escalatieprocessen in te richten waarmee het mogelijk wordt om problemen met betrekking tot de dienstverlening te kunnen escaleren naar het juiste niveau. De prestatiemeting vormt ook de basis voor de feitelijke (financiële) afrekening tussen de financiële functie en haar afnemers. De wijze waarop de kosten voor de dienstverlening worden doorberekend moet eenvoudig, rechtvaardig en transparant zijn. Vaste kosten worden op basis van eenvoudige en begrijpelijke drivers doorberekend en variabele kosten op basis van werkelijk gebruik. Eenmalige diensten worden separaat in rekening gebracht tegen een vooraf overeengekomen kostprijs, zoals bijvoorbeeld een vast uurtarief. Op deze wijze worden discussies over tarieven voorkomen en gaat het gesprek over de dienstverlening. Het doorbereken van de kosten is niet alleen bedoeld om de kosten van financiële functie te alloceren.
‘De controller heeft niet geleverd wat ik vroeg, maar wat ik nodig had’
Klanten
Op basis van de PDC en de behoeften volgens de strategie gaat de financiële functie het gesprek met haar klanten aan. Daarbij wordt gezamenlijk bepaald welke producten het komende kwartaal worden geleverd, wat de prioritering is en in hoeverre er ruimte is voor additionele producten. Dit is een nieuwe rol voor de medewerkers van de financiële functie. Zij zullen hun adviesvaardigheden moeten ontwikkelen om dergelijke gesprekken te voeren. Het is geen kwestie van ‘u vraagt wij draaien’. Bovendien zijn de afnemers nog onvoldoende in staat om de behoefte aan dienstverlening vanuit de financiële functie te definiëren, laat staan te voorspellen. De financiële functie zal op basis van haar deskundigheid op het gebied van de informatievoorziening en de bedrijfsvoering, de klanten ‘uitdagen’ bij het formuleren van de vraag. De volgende reactie van een klant illustreert de ambitie: ‘Mijn business controller heeft niet opgeleverd wat ik vroeg, maar wat ik eigenlijk nodig had’. Het prestatieniveau van de dienstverlening wordt gemeten en periodiek afgestemd. Een formeel review gesprek is daarvoor een veel gebruikte werkvorm. Aan de hand van de prestatiemetingen wordt vastgesteld in hoeverre afspraken worden nagekomen en verbeteracties nodig zijn. Tevens
TC0310_productsecifieke 16
Gedragsbeïnvloeding is één van de voornaamste doelen van de doorberekening. Wanneer een afnemer moet betalen voor een rapportage kan hij een goede afweging maken of dat opweegt tegen de toegevoegde waarde. In de volgende aflevering komen praktijkervaringen bij het stapsgewijs realiseren van productspecifieke sturing aan de orde en staat de medewerker centraal. Hoe vul je als controller de relatie met klanten van de financiële functie op een goede manier in? Literatuur
Asperen, W., R. Brink, F. Conijn, B. Hubert en P. de Vries, CPM in de praktijk (6): verbeteren van de informatievoorziening: ‘De financiele functie als manager van informatiestromen’, Tijdschrift Controlling maart 2008. Conijn, F. (red.), CPM: sturing van strategie tot werkvloer, Controlling & Auditing in de praktijk deel 88 (2009) Kluwer ISBN 978 90 13 064865. Oskamp, R. en F. Conijn, CPM in de praktijk (3): plannen en bijsturen: ‘Planning: inzicht in de business gevraagd’, –C Tijdschrift Controlling november 2007.
17-02-2010 10:56:38
