Beheer van veranderingen

28/04/2015

Beheer van veranderingen

Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv

Agenda • Beheer van veranderingen • Hoe aanpakken

2 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

28-4-2015

1

28/04/2015

Beheer van veranderingen

Strategie en verandering – hoezo? •

Directies denken zes maanden na over de strategie.

•

Ze nemen zes weken om het op papier te zetten.

•

In zes dagen overtuigen ze hun staf.

•

In zes uur wordt het aan de 'manschappen' verteld.

•

Die hebben zes minuten om het te begrijpen en zes seconden om vragen te stellen.

Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil?


28-4-2015

2

28/04/2015

Veranderingen falen vaak… Processen

… Omdat het ‹mens› aspect verwaarloosd wordt • • • •

Weerstand Gebrek aan betrokkenheid Rollen niet correct gespeeld worden Te weinig communicatie

Systemen

Mensen

Veranderingsmanagement gaat over dit ‹mens› aspect 5 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

28-4-2015

De transitiefase

Huidige situatie

Typische karakteristieken van de transitiefase


Transitiefase

Gewenste situatie

• Lage stabiliteit • Hoge emotionele stress • Veel, vaak ongestuurde energie • Controle wordt een cruciaal streefdoel • Werkwijze uit verleden wordt geïdealiseerd (want gekend) • Toenemende conflicten

28-4-2015

3

28/04/2015

Impact van veranderingen

Huidige situatie

+ Perceptie

Veranderingsmanagement

Transitiefase

Gewenste situatie

ROLLEN EN RELATIES ORGANISATIE STRUCTUREN KENNIS & COMPETENTIES GEDRAG & HOUDING MACHT & BESLISSINGSKRACHT WAARDEN IDENTITEIT

+ Accumulatie

• De verandering leiden op zo’n wijze dat : • de buffer voor verandering bij de doelgroep verhoogd wordt (via verhoogd controlegevoel, zelfbewustzijn, persoonlijke groei) • de energie nodig om verandering aan te kunnen verlaagd wordt (hefbomen : leiderschap, bevoegdheidsuitbreiding, groepswerk)

7 - VVSG - Durven met dienstverlening

28-4-2015

Accumulatie


28-4-2015

4

28/04/2015

Beheer van veranderingen Het feit of de gewenste situatie binnen een veranderingstraject gerealiseerd wordt, is afhankelijk van de mate waarin: De noodzakelijke aanpassingen binnen de organisatie vertaald worden naar het niveau van een groep van betrokken partijen (individuen of groepen van individuen) Rekening gehouden wordt met weerstanden en verwachtingen Methoden worden opgezet om de leidinggevenden en de medewerkers ‘op maat’ te begeleiden.

28-4-2015 9 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

De vijf stadia van rouwverwerking

Bron: BURGER, Y., DE CALUWE, L. en JANSEN, P., Mensen veranderen: waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen, Kluwer, 2010 10 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

28-4-2015

5

28/04/2015

5 blokken voor succesvolle veranderingen Prosci ADKAR Model

Awareness

Bewust zijn van de nood aan verandering

Desire

Zin hebben om deel te nemen aan de verandering en deze te ondersteunen

Knowledge

Kennis hebben om te kunnen veranderen

Ability

Vaardig zijn om kennis en gedrag te implementeren

Reinforcement

Verankering van de verandering


5 blokken voor succesvolle veranderingen Bij gebrek aan

Verkrijg je

Bewustzijn en verlangen

• • • • •

Kennis en vaardigheid

• Lagere toepassing of incorrect gebruik van nieuwe processen, systemen en tools • Medewerkers die twijfelen aan hun eigen kunnen • Grote impact op klanten en andere partners • Blijvende vermindering van productiviteit

Verankering

• Medewerkers vallen terug op vroegere manier van werken • Ultieme toepassing is minder dan verwacht • De organisatie creëert een historiek van slecht beheerde veranderingen

Meer weerstand van medewerkers Medewerkers stellen telkens opnieuw dezelfde vragen Lagere productiviteit Hoger verloop, ziekteverzuim Zich toeëigenen van resources en informatie, eigen territorium veilig stellen • Vertraging in implementatie


6

28/04/2015

Ieder individu evolueert op zijn tempo Persoon A

A

D A

Persoon B Persoon C

K

A

A D

K

D A

Persoon F

A

D

A

R

K

Persoon D Persoon E

R

K

A D

A A

K

R

A

R

R D

K

A

R

De verandering van de organisatie is een succes wanneer iedereen die betrokken is bij de verandering de 5 ADKAR blokken heeft bereikt, of m.a.w. de veranderingen verankerd zijn. 13 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

28-4-2015

De 20/60/20-verdeling bij veranderingen

Bron: DE BRUIJN, D.J., Geen ezels! Over inspirerend veranderen in de publieke sector, Van Gorcum, 2009


28-4-2015

7

28/04/2015

Weerstand bij verandering Vormen van weerstand: Onverschilligheid: uitvoeren wat gevraagd wordt,… Passief verzet: niet willen bijleren, zo weinig mogelijk doen,… Actief verzet: geen informatie geven, sabotage, ‘fouten’ begaan,…


Weerstand bij verandering Geen verandering zonder weerstand

Moedig het openlijk maken van weerstand aan Maak verborgen weerstand zichtbaar 28-4-2015 16 - VVSG - Studiedag Hulpverleningszones

8

28/04/2015

Hoe aanpakken? 28-4-2015 Studiedag 17 - Hulpverleningszones

Opmaak doelgroepen- en impactanalyse 1. Bepaal de verschillende doelgroepen die geïmpacteerd worden door de verandering 2. Wat verandert er voor hen? 3. Tegen wanneer? 4. In welke fase van ADKAR zitten zij momenteel? Creëer een ADKAR profiel per doelgroep. 5. Wat is hun belangrijkste zorg/ barrière? Doelgroep

Wat verandert er voor hen?

Tegen wanneer?

In welke fase van ADKAR zitten zij?

A

D

K

A

Wat is hun belangrijkste zorg/ barrière?

R


9

28/04/2015

Opmaak communicatieplan 1. Bepaal de doelgroepen 2. Bepaal de interactie, nl. het WAT (gebaseerd op zorg/ barrières van de doelgroepenanalyse) 3. Bepaal het middel, nl. het HOE: 1-op-1 gesprek, informatiesessie, interactieve workshop, opleiding, begeleiding ‘on-the-job’, nieuwsbrief, etc. 4. Bepaal de zender van de begeleiding, nl. degene die verantwoordelijk is voor de interactie (WIE) 5. Bepaal het tijdstip waarop de interactie zal worden uitgevoerd (WANNEER) 6. Bepaal het materiaal, nl. de concrete tastbare drager die verbonden is met het gekozen kanaal dat nodig is: powerpointpresentatie (infosessie), opleider (opleiding), e-mail, hand-out, video, ... Doelgroep

Inhoud begeleiding

Kanaal

Zender

Tijdstip

Materiaal


Communicatie bij veranderingen Communiceren is … Elke vorm van interactie die ervoor zorgt dat de verschillende betrokken partijen hun rol in het veranderingsproces correct spelen


28-4-2015

10

28/04/2015

Communicatie bij veranderingen Aandachtspunten Pas je communicatie aan Realistisch en eerlijk Communiceer regelmatig Zo vroeg mogelijk Herhaal de boodschappen Communiceer aan iedereen Wees consequent Rechtstreeks In de juiste volgorde Kort en krachtig


Communicatie bij veranderingen

Rol als leidinggevende Licht de medewerkers in: bij begin als bij elke verdere stap Luister naar medewerkers: individueel als in groepsverband Stimuleer de communicatie door uw medewerkers Stuur in de richting van de verandering Wijs op de zin van verandering Aanvaard fouten Waardeer geleverde inspanningen Vier successen


11

28/04/2015

Vragen? [email protected] 0476 28 96 84

28-4-2015 Studiedag 23 - Hulpverleningszones

12

Beheer van veranderingen

Recommend Documents