Beelden zeggen meer. Naar businesscases voor een innovatieve dienstverlening in Almere

Beelden zeggen meer Naar businesscases voor een innovatieve dienstverlening in Almere

Stichting Herrie.nu Door Aad van Fulpen In opdracht van Almere Kennisstad Maart 2010

Herrie.nu, naar businesscases voor dienstverlening in Almere”

Versiebeheer versie 1.0 1.2 1.3 1.4 1.5 2.0

datum 29-12-2009 30-12-2009 07-01-2010 14-01-2010 12-02-2010 15-03-2010

auteur Aad van Aad van Aad van Aad van Aad van Aad van

Fulpen Fulpen Fulpen Fulpen Fulpen Fulpen

Omschrijving Eerste ruwe versie Verdere uitwerking Concept gereed Reacties opdrachtgever verwerkt idem idem

Distributielijst versie 1.0 1.2 1.3

datum 29-12-2009 30-12-2009 07-01-2010

Verzender (-s) Aad van Fulpen Aad van Fulpen Aad van Fulpen

1.4

14-01-2010

Aad van Fulpen

1.5 2.0

12-02-2010 15-03-2010

Aad van Fulpen Aad van Fulpen

Datum: 15 maart 2010 Referentie: AvF/GR

Ontvanger(-s) Gijs Roelofsen Gijs Roelofsen Gijs Roelofsen, Maria Zaal, Gerard Jansen, Ton van Stiphout Gijs Roelofsen, Maria Zaal, Gerard Jansen, Ton van Stiphout Gijs Roelofsen Gijs Roelofsen, Maria Zaal, Gerard Jansen, Ton van Stiphout

Blad 2 van 26


Inhoudsopgave Samenvatting en aanbevelingen

4

1

Inleiding

5

1.1 1.2

5 6

2

3

4

Aanleiding van het onderzoek Vraagstellingen voor het onderzoek

Werkwijze

7

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

7 7 7 7 7

Deskresearch Interviews Werkplaats Verantwoording Toegepast model

Uitkomsten uit het onderzoek

10

3.1 3.2

10 12 12 13 14 15

Inleiding Deeluitkomsten 3.2.1 Uit deskresearch 3.2.2 Uit de interviews 3.2.3 Uit de werkplaats 3.2.4 Een serviceplatform

Plan van aanpak uitwerking werkplaats met mBC

19

4.1 4.2

19 19 19 20

Ingrediënten voor het plan van aanpak Plan van aanpak in hoofdlijnen 4.2.1 Overwegingen bij het plan van aanpak 4.2.2 Het plan van aanpak in hoofdlijnen

Bijlagen: Lijst met geïnterviewden Lijst met geraadpleegde documenten Verslag van de werkplaats (los bijvoegen) Sheets van de maatschappelijke BusinessCase (mBC) Bloemlezing van geïnterviewden over een serviceplatform


Blad 3 van 26


Samenvatting en aanbevelingen Samenvatting Almere zal in 2010 alle huishoudens hebben aangesloten op een stadsbreed ‘Fiber to the Home’ (FttH) glasvezelnetwerk. Betrokken partijen uit het programma ‘Beelden zeggen Meer’ zien mogelijkheden met diensten in de zorg, inzet voor preventieve toepassingen, diensten op het gebied van entertainment, comfortdiensten zowel als diensten die passen in een beleid gericht op sociale cohesie. Tegelijkertijd wordt er geconstateerd dat er belemmeringen zijn bij de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Kosten en baten, en met name ook de meer kwalitatieve baten vallen niet vanzelfsprekend in het eigen domein van de dienstenaanbieder, maar juist ook op allerlei andere (perifere) terreinen. De geschotte bekostigingsystematiek verhindert de onderlinge samenwerking bij innovaties tussen partijen. Ook constateren de partijen en AKS dat investeringen in nieuwe technologie, de exploitatie en het beheer daarvan, veel vraagt van de verschillende dienstenaanbieders. Vaak zijn deze organisaties daar onvoldoende voor toegerust. Almere Kennisstad heeft Herrie.nu gevraagd verder onderzoek te doen naar de achterliggende oorzaken van bovengenoemde drie elementen en te komen tot aanbevelingen en een voorstel voor een plan van aanpak voor oplossingen. Aanbevelingen 1. Het innovatievermogen van de dienstenaanbieders kan verbeterd worden, door vergroting van het bewustzijn bij de dienstenaanbieders, stimulering van kennisontwikkeling, -verzameling en –uitwisseling, met ‘best practices’ en dergelijke. 2. Keten- en/of netwerksamenwerking moet meer gestimuleerd worden, door het samenbrengen van partijen op basis van een bepaald thema/dienst en een aantal verschillende specifieke indicatoren. Kies voor een lokale aanpak/focus. 3. Creëer voor Almere een regelluwe zone, waarin regionale dienstenaanbieders voor zorg en welzijn met elkaar en hun financiers (zorgverzekeraars en gemeente) kunnen samenwerken met een vorm van ontschotte financiering. 4. Meer diensten ontwikkelen gericht op de vraag van de inwoner van Almere en op vier specifieke waarden en onderwerpen, zorg en welzijn, ‘Groen’ en duurzaamheid, Kennis en ‘fun’ en welvaart. 5. Faciliteer een programma met de verantwoordelijke organisaties voor de uitwerking van de twee diensten uit de werkplaats van 20 november 2009, t.w. Multimedia en Energiemanagement. Pas het format van maatschappelijke businesscase (mBC) toe als middel om ervaring mee op te doen en als een proeftuin voor verdere opschaling in een vervolg. 6. De aanleg van een serviceplatform als knooppunt voor techniek en infrastructuur heeft onder de geïnterviewden ruim voldoende draagvlak, maak een start hiermee middels de twee geselecteerde diensten (zie 5). 7. Voor het plan van aanpak verwijzen wij naar hoofdstuk 4.


Blad 4 van 26


1

Inleiding

1.1 Aanleiding voor het onderzoek Almere zal in 2010 alle huishoudens hebben aangesloten op een stadsbreed glasvezelnetwerk middels ‘Fiber to the Home’ (FttH). De eigenschappen van een dergelijk netwerk maakt het bij uitstek mogelijk om allerlei (nieuwe) diensten via breedband in de woningen van de bewoners binnen te brengen. Het programma ‘Beelden zeggen meer’ wil mede in verband met de mogelijkheden van FttH, bijdragen aan het realiseren van een zo breed mogelijk scala aan diensten met als onderliggend thema het verbeteren van het zelfoplossend vermogen van burgers, het behouden van eigen regie en zelfstandigheid, evenals het verbeteren van de leefbaarheid in Almere. Het initiatief voor het programma is genomen door Stichting Almere Kennisstad (hierna AKS). Als basis voor het programma ‘Beelden zeggen meer’ is vanaf het begin gekozen voor een breed serviceplatform. Bij gebrek aan bruikbare techniek en voorbeelden is gestart met een beperkte versie van ZorgTV, maar wel met een partij (Isolectra) die over een techniek beschikte en de ambitie had om te komen tot verbreding naar andere diensten dan zorg en wel in de aanpalende sectoren, zoals welzijn, onderwijs, wonen en dergelijke. Kortweg gezegd de sectoren uit het ‘sociale domein’. Uit eerdere door AKS gevoerde gesprekken met relevante partijen, kan worden geconcludeerd dat men positief denkt over het programma en goede kansen ziet voor een succesvolle uitrol naar andere zorgvormen, of daarvan afgeleide en/of andere vormen van diensten in de periferie. Men ziet mogelijkheden in de zorg, inzet voor preventieve toepassingen, diensten op het gebied van entertainment, comfort zowel als diensten die passen in een beleid gericht op sociale cohesie. Tegelijkertijd wordt er geconstateerd dat er belemmeringen zijn bij de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Eén van die belemmeringen is het ontbreken van mogelijkheden voor een goede onderbouwing in de vorm van businesscases als kwantificering van de verschillende kosten en (maatschappelijke) opbrengsten. Eerdere businesscases leerden onder andere dat er tijdens het ontwikkelproces van de businesscase onvoldoende participatie was van de deelnemers en betrokken partijen. Daardoor pasten de uitkomsten niet op het businessmodel en dienstenpakket van betrokken organisaties. Ook gaven de resultaten uit de eerdere businesscases weinig hoop voor de korte en middellange termijn. Daar bleek onder andere uit, dat het ‘break-even-point’ pas kan worden bereikt bij meer dan vierduizend aansluitingen. Tegelijkertijd constateren de partijen en AKS dat investeringen in nieuwe technologie, de exploitatie en het beheer daarvan, veel vraagt van de verschillende dienstenaanbieders. Vaak zijn deze organisaties daar onvoldoende voor toegerust. De schaal van de organisatie en de sterke focus op de eigen processen laat weinig ruimte over voor deze innovaties die juist in de pioniersfase vaak erg technologisch gedreven zijn. De ervaringen uit soortgelijke projecten zoals ‘Zorg op afstand’ tonen aan, dat de (financiering en exploitatie van) de technische infrastructuur altijd nog een van de grote obstakels vormen voor de opschaling van ‘Zorg op afstand’ (zie ook rapportage Algemene Rekenkamer van 11 juni jl.). Het ontbreken van standaarden, protocollen, een eenheid van taal en dergelijke hinderen de vorming van integrale ketens van diensten in de verticale èn horizontale samenwerking. Dat leidt tot suboptimale oplossingen waardoor een positieve businesscase nog moeilijker valt te realiseren.


Blad 5 van 26


1.2 Vraagstellingen voor het onderzoek Naar aanleiding van het voorgaande kan worden samengevat dat er sprake is van drie elkaar beïnvloedende elementen die veroorzaken dat de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten voor FttH nog maar moeizaam van de grond komen. Herrie.nu is gevraagd verder onderzoek te doen naar de achterliggende oorzaken van deze drie elementen en te komen tot een plan van aanpak voor oplossingen: 1. van de belemmeringen bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten in het zgn. ‘sociale domein’. Het eindresultaat bestaat uit een set van aanbevelingen. 2. in de vorm van een gedragen en haalbare businesscase. Hierbij wordt uitgegaan van de eerdere businesscases en van de ervaringen uit de andere businesscases, zoals de maatschappelijke businesscase (mBC) van het Transitie Programma Langdurige Zorg (TPLZ). Het eindresultaat is een format voor de businesscase, dat als een basis kan dienen voor verdere vulling en kwantificering. 3. voor een ontwerp van een service organisatie (service- en systeemintegrator) die de verbindende schakel moet vormen tussen de diensten(laag) en de netwerk infrastructuur (de zgn. passieve en actieve laag). Er wordt uitgegaan van eerder onderzoek en ander beschikbaar materiaal bij AKS en landelijke ervaringen (Eindhoven, Brabant, en dergelijke). Ook in de eerdere businesscase van AKS werd de functie van een service organisatie al meegenomen en is er gekeken naar verschillende fiscale en juridische aspecten, zoals een vergelijking tussen rechtspersoonsvormen en dergelijke.


Blad 6 van 26


2

Werkwijze

2.1 Deskresearch Verschillende documenten die al dan niet rechtstreeks betrekking hebben op vormen van serviceplatforms en modellen van businesscases voor digitale diensten zijn bestudeerd en hebben mede de modelontwikkeling, vindplaatsen en het plan van aanpak bepaald. Het onderwerp is echter nog volop in ontwikkeling en zeer dynamisch. Bijna dagelijks verschijnen er nieuwe resultaten uit onderzoeken en inzichten op de verschillende vlakken van digitale dienstverlening, (telecom)infrastructuur en voorbeelden van serviceplatforms, providers en dergelijke. Ook de prijsstelling is dynamisch; door meer markttoetreders en ingrijpen van de OPTA vertoont deze een dalende trend. Zie verder hoofdstuk 3.2.1 2.2 Interviews Op basis van de geformuleerde vraagstukken zijn interviews afgenomen met vertegenwoordigers uit het veld van de verschillende onderzoeksdomeinen (serviceplatforms, (toe)leveranciers), alsmede met vertegenwoordigers van de diensten op het terrein van wonen, zorg, welzijn, kennisinstituten en dergelijke. Deze interviews (zie de bijlage) zijn samen met de heer Gijs Roelofsen, junior projectadviseur AKS, afgenomen. Van de interviews zijn alleen voor eigen gebruik verslagen gemaakt. De samenwerking met AKS verliep aangenaam en was waardevol dankzij de onderlinge rolverdeling. Onze dank gaat verder uit naar de degenen die ons tijdens de interviews hebben geïnformeerd en in een plezierige sfeer hun kennis en informatie met ons hebben gedeeld. Zie bijlage lijst met geïnterviewden. Zie verder hoofdstuk 3.2.2 2.3 Werkplaats Na de verwerking van de eerste onderzoeksresultaten is er samen met AKS op 20 november 2009 een werkplaats georganiseerd met zo’n 20 deelnemers uit het Almeerse veld van aanbieders van wonen en welzijn, het onderwijs, kunst en cultuur en de bibliotheek. Na een korte introductie zijn betrokken deelnemers intensief aan het werk gegaan en hebben met elkaar nagedacht over aantrekkelijke en interessante vormen van diensten en arrangementen. Deelnemers werden uitgenodigd deze diensten toe te spitsen naar op de Almeerse situatie toegesneden en voorgeselecteerde persona’s (consumentprofielen). Zie verder hoofdstuk 3.2.3 2.4 Verantwoording Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van bestaand materiaal en opgedane inzichten. Onder andere op het gebied van zorg op afstand, de ontwikkeling van een maatschappelijke BusinessCase (mBC) en uit het werk van handreikingen op het gebied van kosten en baten analyses is geput. Waar mogelijk zijn deze verantwoord en gedocumenteerd in de bijlagen. Weglatingen zijn niet bewust of anders toegepast. Lopende het onderzoek is door AKS als opdrachtgever aangegeven dat de focus van de opdracht vooral moet liggen op de belemmeringen bij de ontwikkeling van nieuwe producten/diensten en een haalbare businesscase. Het ontwerp voor een serviceplatform wordt belegd bij een andere derde partij, incluis de ontwikkeling van het bedrijfs- en verdienmodel. Zie de uitgebreide toelichting in hoofdstuk 3.2.4 De reacties en suggestie tijdens de interviews op het serviceplatform zijn verwerkt in de bijlage en worden beschouwd als input voor de ontwerpende partij. Het rapport is uitgebreid gereviewd door AKS, Gijs Roelofsen. 2.5 Toegepast model Voor de gestelde onderzoeksvragen is er gebruik gemaakt van een model dat de verschillende actoren en systemen op een gelaagde wijze in beeld brengt. Het model sluit door zijn opzet goed aan bij de onderzoeksvragen die betrekking hebben op de belemmeringen bij het ontwikkelen en herontwerpen van producten/diensten, alsmede die voor een gedragen en haalbare businesscase. Datum: 15 maart 2010 Referentie: AvF/GR

Blad 7 van 26


Het (vereenvoudigde) model verduidelijkt de scheiding en de relatie tussen aanbieders van fysieke en digitale diensten (de dienstenlaag), de aanbieders van de infrastructuur (de servicelaag) en de infrastructuur zelf (de systeemlaag). Het model is een evolutie van het OSI-lagenmodel dat verder als onderdeel van de strategische checklist Zorg op afstand1 is ontwikkeld. Het model kan in een enkelvoudig perspectief worden gebruikt; bestemd voor één enkele dienst (aanbieder). Of vanuit een meervoudig perspectief, waarbij het model voor meerdere dienstenaanbieders, als een bepaalde diensten-markt-combinatie of als een waardeketen kan worden gebruikt (B2B). Elke laag heeft een toegang tot de consumentenmarkt (B2C); de afwikkeling van de diensten naar de consument kan echter in verschillende gedaanten (qua businesscase en verdienmodel) voorkomen, per: aansluiting, abonnement, verrichting, gebruik, verbruik, transactie, etc. of in een combinatie daarvan. Tussen elke laag geldt een set van ‘Quality of Service’ (QoS) afspraken en/of een ‘Service level Agreement’ (SlA).

Laag 3 Laag 2 Laag 1

Dienstenlaag voor fysieke en digitale diensten B2B

Servicelaag/platform i.o. Schakellaag/switchboard

Consumenten (B2C)

B2B

Systeemlaag fysieke en actieve verbinding

Hieronder volgt een beknopte toelichting van de verschillende lagen van boven naar beneden. Laag 3 voor fysieke en digitale diensten Op top (in de hiërarchie) staat de dienstenlaag. Tot de dienstenlaag behoren zowel de fysieke diensten als de digitale diensten. Met de inzet van digitale technieken kunnen fysieke diensten op een andere wijze worden georganiseerd en aangeboden. In dat geval vindt er in de vorm van procesinnovatie, een transitie plaats van de bedrijfsprocessen. Voorbeeld hiervan zijn vormen van Zorg op Afstand diensten; fysieke diensten worden deels vervangen door de inzet van beeldcommunicatie (zie ook verder in ‘Ontwikkelingen’). Uit de dienstenlaag volgt logischerwijze de servicelaag. Met andere woorden, de aard, de inhoud en de eisen die worden gesteld aan de diensten, bepalen in belangrijke mate de eisen voor de kwaliteit en de inrichting van de servicelaag. Laag 2 voor de service en schakellaag De servicelaag op laag 2 regelt en faciliteert het verkeer van de dienstenlaag. Dankzij de servicelaag vindt er een voldoende betrouwbare en veilige transactie van de diensten tussen de aanbieders en afnemers plaats.

1

Onderdeel van de Toolkit Zorg op afstand, ontwikkeld door Herrie.nu in opdracht ActiZ


Blad 8 van 26


De servicelaag bewaakt de integriteit, de beschikbaarheid en de snelheid van het gegevenstransport volgens vooraf gesproken normen en eisen en grijpt in als een incident zich voordoet. Hierin past het voorbeeld van de luchtverkeersgeleiding, waarbij de luchtverkeersleider zorg draagt voor een veilige en beheerste landing of start op – of vanaf de luchthaven. Een en ander volgens vooraf gemaakte contract- en tariefafspraken en op basis van de specificaties van het toestel, afkomst, tijdstip landen/stijgen, luchtvaartmaatschappij, milieubelasting en dergelijke. Uit de servicelaag volgt logischerwijze de kwaliteitscriteria en inrichtingseisen van de systeemlaag (analoog aan het voorbeeld gaat het dan om de lengte en breedte van de vlieg- en landingsbaan). Laag 1 voor de fysieke en actieve verbinding De systeemlaag op laag 1 bevat de passieve laag en de activering van deze laag tot aan de meterkast. Activering is nodig om het (licht)signaal te kunnen transporteren. De activiteiten voor deze laag (aanleg, montering en activering) zijn grondstoffelijk en goed meetbaar in maat en getal. Een typische klassieke rechttoe/rechtaan businesscase met de OPTA als waakhond op de achtergrond.


Blad 9 van 26


3

Uitkomsten van het onderzoek

3.1 Inleiding Infrastructuur (inclusief de techniek) is een belangrijke succesfactor en randvoorwaarde voor zowel afnemers, toeleveranciers als aanbieders van digitale diensten. Net als in de rest van Nederland het geval is (geweest), is er bij soortgelijke projecten door aanbieders van diensten uit het project ‘Beelden zeggen Meer’ veel energie gestoken in het onderwerp van de infrastructuur. Met AKS en diverse leveranciers van infrastructuur en netwerkdiensten, hebben de dienstenaanbieders gezocht naar een basisinvulling van de randvoorwaarden voor de verschillende onderdelen van de infrastructuur (denk aan applicaties/apparatuur, netwerkonderdelen en verbindingen). Los van de talloze procesveranderingen, heeft de infrastructuur alle betrokken partijen (dienstenaanbieders, leveranciers van techniek en verbindingen en AKS) veel hoofdbrekens gekost. Hierdoor zijn projecten, door te grote verwachtingen en ambities op dit terrein, vertraagd of naar beneden bijgesteld. Ontwikkelingen Op diverse manieren, zoals het congres ‘Light my fibre’ in Almere en vanuit uiteenlopende nieuwsbronnen en initiatieven, zoals Nederland Breedbandland, worden de mogelijkheden van FttH uitgebreid in beeld gebracht. De mogelijkheden van diensten- en procesinnovatie worden door FttH aanzienlijk vergroot; met name in de arbeid- en kennisintensieve sectoren kan FttH zijn meerwaarde bewijzen: 1) Zorg en welzijn, in de vorm van e-health, zoals Zorg Op Afstand (ZOA), gemaks-, welzijn- en veiligheidsdiensten; 2) Onderwijs, in de vorm van e-learning, digiboards, (live) videomateriaal en ander digitaal lesmateriaal, etcetera. Maar ook op het gebied van telemetrie en entertainment biedt de infrastructuur van FttH vele nieuwe mogelijkheden: 3) Energie (naast monitoring- en sturingsmechanismen, ook het terugleveren van energie in het net (consument als producent)); 4) Creatieve Industrie zoals streaming film en video, graphics, (serious) games, etcetera. Vooral in de zorgsector wordt momenteel, mede door de dubbele vergrijzing, veel geëxperimenteerd en onderzoek gedaan naar mogelijkheden van e-health, internettherapie en ZOA. In deze sector loopt men voorop en wordt veel ervaring opgedaan. Hieronder wordt in grote stappen de ontwikkeling van ZOA en de rol van de zorgaanbieder daarbij geschetst. In de beginjaren van ZOA (zoals in de regio Eindhoven in 2000-2001)2 lag er een sterke nadruk op snelheid van de infrastructuur en dan met name de verbindingen en de beeldcompressie bij Screen-to-Screen zorg. Uit de monitorrapporten Zorg op Afstand van het Nivel valt duidelijk op te maken dat in de tussenliggende periode snelheid en beeldcompressie verder naar de achtergrond zijn verschoven en betrouwbaarheid en prijs een belangrijkere rol zijn gaan spelen. In de periode 2000-2007 treden veel zorgaanbieders ook op als regisseur van de koppelvlakken tussen applicaties, apparaten, homegateway/settopbox (stb) en verbindingen. De focus ligt op werkende combinaties. Hierbij ontstaat een mix van technieken uit de Business to Business markten (zoals videoconferencing) en 2 Kenniswijk Eindhoven vormde begin van deze eeuw een digitale proeftuin van Nederland met een subsidie van 100 miljoen gulden. Zie ook: rapport Glasrijk Eindhoven, juni 2003 (http://www.nicis.nl/kenniscentrum/binaries/kcgs/bulk/onderzoek/2004/3/190835.pdf )


Blad 10 van 26


consumentenmarkten (zoals skype-achtige technieken). Aandacht voor het gebruik van standaarden is beperkt. Vanaf 2007 ontstaat er een duidelijker beeld: zorgaanbieders bieden ZOA diensten aan hun cliënten aan en kopen de verbindingen, homegateway/stb, applicaties en apparaten zoveel mogelijk in zijn geheel in bij ZOA serviceproviders.3 Daarmee worden de ZOA diensten in eerste instantie het instrumentarium van zorgaanbieders. Kiezen voor een bepaalde zorgaanbieder betekent dat je als cliënt ook kiest voor een bepaalde ZOA diensten serviceprovider. De systemen (als een set van verbindingen, homegateway/stb, applicaties en apparaten) van de ZOA serviceproviders, hebben vaak (dure) vendor lock-in (voor compressie en video technologie) en zijn daardoor ook in zekere mate gesloten platformen. De technologie snelt echter vooruit en de standaardisatie neemt toe, o.a. op het domein ZOA in de vorm van MPEG format (4 en 21). Gekoppeld aan de veel hogere en stabiele bandbreedte van FttH is standaardisatie via MPEG mogelijk incluis het gebruik via de IPTV. Het platform Nederland Open In Verbinding (NOiV) maakt zich landelijk hard voor standaardisatie en Open Source van ICT in de verschillende publieke en semipublieke sectoren, waaronder de zorgsector. Nictiz als instituut voert onderzoek uit, werkt aan standaarden onder andere op het gebied van protocollen en zij promoot meer eenheid van taal voor ketenpartijen in de zorg. Zo ontwikkelt de zorgsector zich verder als een volwassen partij voor de systeemleveranciers van E-health diensten; als opdrachtgever sluiten zij SLA’s af, waarin verschillende harde meetbare criteria worden vastgelegd. Daarin worden bijvoorbeeld als Quality of Service criteria, minimaal de volgende randvoorwaarden afgesproken en waarvan het niveau afhankelijk is van het type (ZOA) dienst4: • Functionaliteit (video, spraak, data) • Beschikbaarheid als Time-to-delivery (tijd tussen moment waarop behoefte bij specifieke klant wordt vastgesteld en het infrastructuuronderdeel wordt opgeleverd) • Snelheid (van de gebruikersinterface, de applicaties en verbindingen) • Betrouwbaarheid, integriteit en veiligheid • Ondersteunde communicatiestandaarden (h.232, SIP, etc) • Kostprijs en tarief (kostprijs voor infrastructuur als percentage van de prijs voor (ZOA) dienst) Opschaling en verbreding komt tot op heden echter nog maar moeizaam van de grond. Als voornaamste oorzaken noemt ActiZ het uitblijven van een definitieve bekostigingssystematiek voor ZOA. De tijdelijke financieringsregelingen voor de Infrastructuur en Screen-to-Screen maken zorgaanbieders kopschuw en daardoor afwachtend, want alleen dankzij de tijdelijke financieringsregelingen is ZOA door een zorgaanbieder te bekostigen. Onderzoek van de Universiteit van Groningen wijst uit dat met de huidige systematiek, waarbij de gehele infrastructuur incluis de hulpmiddelen worden gedragen door een thuiszorgaanbieder, niet dekkend valt te exploiteren. Als de investeringen en exploitatie van de infrastructuur breder wordt gedragen door andere aanbieders, ondernemers en dergelijke, dan ligt een gezonde exploitatie in het verschiet. Alleen de koplopers uit het netwerk zorg op afstand profiteren nu van de experimenten en ervaringen uit de praktijk. Onder leiding van ActiZ wordt het netwerk ondersteund, de ervaringen gedeeld en onderzoek gedaan.

3

Zie Kwalitatieve Monitor Zorg op Afstand Zorg op afstanddiensten kennen een diversiteit aan verschijningsvormen die zich bevinden op de as van gemak->welzijn->veiligheid->care->cure. Naar mate de afhankelijkheid van de cliënt voor de dienst toeneemt, worden de QoS afspraken hoger en nemen de kosten veelal aanzienlijk toe.

4


Blad 11 van 26


Inmiddels is een schat aan vrij toegankelijke informatie beschikbaar op www.zorgopafstand.net: documentatie uit onderzoek, uit de praktijk, instrumenten, beeldmateriaal, etcetera.

3.2 Deeluitkomsten In dit hoofdstuk presenteren we de deeluitkomsten van de verschillende onderdelen van de opdracht. De onderzoeksvragen 1 en 2 komen in de paragrafen 3.2.1. tot en met 3.2.3 aan de orde. Onderzoeksvraag 3 wordt globaal behandeld in 3.2.4 (zie hiervoor ook hoofdstuk 2.4) 3.2.1 Uit deskresearch Projecten uit het domein van ‘Beelden zeggen meer’ bevinden zich op het snijvlak van verschillende financieringsvormen van het publieke - en semi-publieke domein: WMO, AWBZ, ziektekosten, gemeentefondsen, onderwijs, etc.. Kosten en baten, en met name ook de meer kwalitatieve baten, vallen niet vanzelfsprekend in het eigen domein van de dienstenaanbieder, maar juist ook op allerlei andere terreinen. Deze geschotte financieringsmethodiek, zo blijkt uit onderzoek, belemmert partijen tot samenwerking en uitwisseling. In zulke situaties kan experimenteerruimte worden gerealiseerd door het aanleggen van een regelvrije/-luwe zone5; het CVZ heeft eerder in soortgelijke situaties aangegeven hier open voor te staan. Ook op andere terreinen zoals in de bouwsector worden regelluwe zones aangelegd en veel eerder was er ten behoeve van de ontwikkeling van eerstelijns gezondheidszorg in Almere ook sprake van een experimenteerregeling met een regelluwe zone. Daarbij komt dat door het innovatieve karakter van veel projecten de focus, doelstellingen en het gewenste resultaat niet even helder zijn. Uit deskresearch blijkt dat de meeste businesscases alleen de eigen kosten en baten van de organisatie in beeld brengen en nauwelijks oog hebben voor de kwalitatieve uitkomsten en maatschappelijke effecten van een diensten- of procesinnovatie. Dit maakt dat er vertraging is in de ontwikkeling, de uitvoering van innovatieprojecten en de borging ervan. Er is een methodiek businesscase nodig en gewenst, die beter voorziet in een bredere en maatschappelijke effectmeting. Sinds kort is er ten behoeve van het landelijk Transitie Programma Langdurige Zorg (TPLZ), ter bevordering van innovatie in de zorg, een methodiek met een toolbox ontwikkeld voor de samenstelling van een zogenaamde maatschappelijke BusinessCase (mBC). Deze mBC is een gestructureerde kosten-baten afweging waarin het economisch - èn het maatschappelijk nut samenkomen. Middels vijf samenhangende casussen beschrijft de mBC een duurzaam toekomstig organisatieconcept dat vertrekt vanuit de cliëntbehoeften, is voor meerdere doeleinden toepasbaar en vooral geschikt bij diensten procesinnovaties in het project Beelden zeggen meer. De mBC is inmiddels voor diverse TPLZ-projecten ingezet, waaronder een TPLZ project waarbij de Zorggroep Almere is betrokken. Ook is er een mBC opgesteld voor het Buurtzorg-concept en bij Zuidzorg voor Zorg op afstand. Het instrument is weliswaar bekend en erkend door branche organisaties zoals ActiZ, VGN, BTN, GGZ NL, LOC en dergelijke, maar zij is door de recente introductie, in zeer beperkte mate bij de instellingen bekend. Momenteel worden er door de branches plannen ontwikkeld voor een bredere introductie onder de eigen leden.

5

SER-lid Eijffinger maakt zich ernstig zorgen over onze toekomstige welvaart: ‘Als wij in Nederland, maar ook in Europa, op de huidige voet door blijven gaan dan zal onze welvaart na verloop van tijd afnemen. Ons huidige woud aan weten regelgeving doodt welhaast elk initiatief tot innoveren en dat is funest voor onze welvaart op langere termijn. Een experiment in een geografisch afgebakend gebied waar soepelere regels gelden biedt gelegenheid tot innoveren en het verkrijgen van evidence.’


Blad 12 van 26


Zie voor een korte introductie de sheets in de bijlage. 3.2.2 Uit de interviews Tijdens de interviews is het lagenmodel uit hoofdstuk 2.5 gebruikt als onderlegger om te komen tot beantwoording van de vraagstellingen 1 en 2 uit de opdracht. Wij stelden de geïnterviewden ondermeer de volgende vragen: 1. Op het gebied van de diensten: waar liggen de kansen en mogelijkheden, waar heb je last van en wat is er nodig? Ad 1. De dienstverlening De geïnterviewden geven aan dat het eigen innovatievermogen beter ontwikkeld kan worden: 1. Door het bewustzijn bij de dienstenaanbieders te vergroten dat er dankzij de inzet van de nieuwe infrastructuur en techniek veel mogelijkheden zijn voor proces- en diensteninnovatie. 2. Procesinnovaties via digitale technieken wordt wel gebruikt maar via het reguliere open internet. Er is geen kennis bij de dienstenaanbieders van de meerwaarde van FttH; kansen en mogelijkheden blijven nog onbenut. 3. Door het stimuleren van kennisontwikkeling, -verzameling en –uitwisseling; zo worden dienstaanbieders aangespoord aan de slag te gaan. 4. Door inspiratie en dat wordt verwacht van goede voorbeelden, best practices en dergelijke. Overige uitkomsten uit de interviews op het gebied van de dienstverlening: 5. Aanbieders van techniek en serviceplatforms ontwikkelen diensten (op laag 3) voor andere sectoren, maar deze komen moeizaam van de grond, door hun beperkte kennis van (de cultuur, taal , etc.) de sector. 6. Lokale dienstenaanbieders welke deel uitmaken van landelijk opererende organisaties (zoals woningcorporaties) hebben zich te houden aan het beleid van de moederorganisatie. Participatie in lokale (lees: Almere) initiatieven worden vaak afgewogen tegen de landelijke (beleids)ontwikkelingen. Samenwerking Tijdens interviews komt naar voren, dat op de vlakken waar zij elkaar raken, er tussen de sectoren een gebrek aan onderling contact wordt geconstateerd, bijv. tussen een woningbouwcorporatie en zorgdienstenaanbieder. Een genoemde oplossing is het inspireren van organisaties, het rationaliseren van onderwerpen op het gebied van diensteninnovatie en een beter contact en communicatie tussen de kenniswereld en de sectoren. Wanneer men een bijdrage wilt leveren aan een oplossing voor hetgeen is genoemd in de voorgaande alinea, als ook om te komen tot vraaggestuurde dienstenontwikkeling, worden de volgende zaken als voorwaarde genoemd: 1. Samenbrengen van partijen in eenzelfde keten op basis van een bepaald thema/dienst. 2. Aanwezigheid van een onafhankelijke regie of platform. Dit is nodig i.v.m. belangen die altijd spelen tussen partijen en hen daarom verhinderen om uit zichzelf bij elkaar te komen. 3. Kwantificeren van innovatie. Kies een aantal verschillende specifieke indicatoren die iets zeggen over de betreffende innovatie of de vooruitgang richting het doel dat men nastreeft. 4. Lokale aanpak/focus. De trend is om lokaal problemen op te lossen en niet zozeer regionaal of nationaal.


Blad 13 van 26


Vraaggerichte dienstenontwikkeling Er zal, zo blijkt uit de interviews, nog meer aandacht moeten komen voor waar de inwoner van Almere nu echt op zit te wachten. Aan de hand van inwonersprofielen is vraagbundeling nodig waaruit, in samenspraak met de inwoners/consumenten, diensten en arrangementen kunnen worden ontwikkeld die aantrekkelijk zijn om af te nemen.

Als gemeenschappelijke thema’s waarop de dienstenaanbieders waarde kunnen creëren voor de inwoners van Almere, komen uit de interviews de volgende onderwerpen naar voren: 1. Zorg en welzijn (inclusief veiligheid). Gezien ook de problemen van dubbele vergrijzing, die in heel Nederland spelen en die de drijvende krachten zijn achter ‘zorg op afstand’ initiatieven, gekoppeld aan de overzichtelijke situatie in Almere omtrent zorg en welzijn. 2. ‘Groen’ en duurzaamheid. Zijn thema’s die goed liggen, zowel op dit moment als ook voor morgen. Mede gekoppeld aan het feit dat Almere een groeistad is en er daardoor mogelijkheden liggen voor ‘groen’ in deze nieuwbouw. Vooral energiemanagement achter de voordeur onder regie van consument biedt kansen. 3. Kennis en ‘fun’ als thema voor spelend leren, beeldend uitwisselen, multimediale onderwijsvormen, virtuele kunstuitingen en dergelijke. 4. Welvaart in de enge zin, als de mate waarin de behoeften met de beschikbare middelen kunnen worden bevredigd en in de ruime zin, als voortdurende prikkel om verder te komen, te leren, jezelf te ontplooien en in je behoefte te voorzien. Zo kan het ook het resultaat zijn van de thema’s 1 t/m 3.

3.2.3 Uit de werkplaats Aanzet werkplaats Het thema van de werkplaats van 20 november 2009 was het innoveren van de eigen dienstverlening, gebruikmakend van de mogelijkheden van een stadsbreed glasvezelnetwerk. Geprobeerd is zo veel als mogelijk te spreken over dienstverlening en niet over de (on)mogelijkheden van de techniek. Het gezelschap bestond uit vertegenwoordigers van Almeerse dienstverleners vanuit de publieke en semipublieke domeinen van zorg, wonen, welzijn, cultuur en onderwijs. Zij werden aangevuld door een aantal specifieke personen van buiten Almere, die vanwege hun ervaring van meerwaarde konden zijn in de discussie. Uit latere feedback van aanwezigen bleek dat men een samenkomst van vertegenwoordigers vanuit dergelijk diverse domeinen, als boeiend en van meerwaarde heeft ervaren in het nadenken over nieuwe dienstverlening vanuit een perspectief van samenwerken. Om het denkproces bij de aanwezigen te stimuleren, is in de werkplaats gebruik gemaakt van een drietal persona’s van de Almeerse bevolking. Op basis van deze persona’s ging men in werkgroepen uiteen. Vanuit de werkgroepen kwam men tot een vijftal diensten die vervolgens plenair zijn gepresenteerd en besproken. Daarnaast bleek men veel te zien in de mogelijkheid van beeldbellen en de vele mogelijkheden die dit vanuit dienstverleningsperspectief met zich mee brengt. Aan de aanwezigen werd uiteindelijk gevraagd de voorkeur uit te spreken van een van de vijf uitgewerkte diensten, op basis van de vraag met welke dienst er volgens hen direct begonnen zou moeten worden. De dienst ‘Multimedia’ eindigde in deze stemming als eerste en de dienst ‘Energiemanagement’ als tweede. De dienst ‘Multimedia’ is een samengesteld geheel van onderliggende diensten met multimedia als een gemeenschappelijke functie. Inhoud van de dienst bestaat globaal omschreven uit, het digitaal aanbieden en gebruik maken van, de multimediale informatie en kennis die met name aanwezig is bij de Bibliotheek Almere. Het verdienmodel van de bibliotheek biedt goede aanknopingspunten voor opschaling naar een dergelijke dienst.


Blad 14 van 26


Energiemanagement als dienst voor het monitoren en beïnvloeden van het energieverbruik in de woning, door en voor de bewoner, m.b.v. een slimme meter aangesloten op het glasvezelnetwerk. De specificaties van het glasvezelnetwerk zijn bij uitstek geschikt voor een dergelijke dienst, maar ook andere diensten op het gebied van Telemetrie lenen zich daarvoor. Partijen zijn Liander (energienetbeheerder), Ymere (woningcorporatie) en mogelijk andere betrokken organisaties zoals Triade (zorgdienstenaanbieder). Triade laat cliënten onder begeleiding zelfstandig wonen en de kosten hiervan zijn voor rekening van Triade via de AWBZ. Energiemanagement werd door de deelnemers vooral beschouwd als een dienst die mogelijk zeer interessant zou zijn om als vliegwiel te dienen voor een snelle opschaling naar een groot aantal aansluitingen. Het biedt de mogelijkheid om direct in ieder huishouden aanwezig te zijn. Men was het er over eens, dat deze dienst relevant is voor elke inwoner in Almere. In een vervolg op de werkplaats kan worden onderzocht op welke wijze de twee meest favoriete diensten, concreet met een businesscase verder uitgewerkt gaan worden. Het uitgebreide verslag van deze werkplaats zit in de bijlage.

3.2.4 Een serviceplatform Serviceplatform Zoals reeds eerder in dit rapport is betoogd, is één van de kernproblemen dat het ontbreekt aan een schakelpunt dat zorgt voor een gemakkelijke en directe verbinding tussen dienstenaanbieders, infrastructuuroperators, leveranciers van benodigde techniek (zowel op laag 2 als 3) en de klanten als eindgebruikers. Een oplossing voor dit probleem zou een zogenaamde serviceorganisatie kunnen zijn. Dat is een partij die de verbinding vormt tussen verschillende soorten partijen die zich tevens bevinden op meerdere lagen. Het uitgangspunt van het aan de serviceorganisatie gekoppelde serviceplatform, is de klant. Deze moet één plek/portal hebben van waaruit hij/zij toegang heeft tot dienstverlening van diverse soorten dienstenaanbieders. Idealiter hoeven dienstenaanbieders en klanten zich alleen druk te maken over de dienst en de daaraan gekoppelde prijs. Over zaken als distributie van de dienst, schaal, techniek en prijs van een vergelijkbaar platform zouden zij zich niet druk moeten maken. Het is de taak van de serviceorganisatie om daar met alle betrokken partijen goede afspraken en standaarden voor af te spreken. Gedurende de loop van dit onderzoek is AKS een project gestart genaamd Switch XS. Aan de daarbij betrokken ondernemer is door AKS gevraagd middels Switch XS invulling te geven aan de tot dan toe ook in Almere nog ontbrekende schakelpartij. Dit gegeven maakt het des te belangrijker om te komen tot een plan van aanpak ten aanzien van het gesignaleerde eerste en tweede kernprobleem, oftewel hoe te komen tot nieuwe (elektronische) dienstverlening en de daaraan gekoppelde businesscases. Switch XS heeft een aanbod van dienstverleners nodig om de ontwikkelde opzet te testen en later om er een businesscase van te maken. Daarentegen maakt de opdracht van Switch XS het van minder direct belang om in dit rapport uitgebreid stil te staan bij het derde kernprobleem, het ontbreken van een schakelpunt. Met de opzet van Switch XS is dat al ingevuld. In het kort kan worden gesteld dat de geïnterviewden waarmee gesproken is over het lagenmodel in relatie tot het verlenen van nieuwe dienstverlening, of waar specifiek mee is gesproken over een serviceplatform, het probleem erkennen van het ontbreken van een schakelpunt. Er bestaan tussen de geïnterviewden wel verschillende opvattingen ten aanzien van de focus en opzet van de serviceorganisatie, als ook de kaders waarbinnen deze zou moeten opereren. Er zijn slechts enkele geïnterviewden die ook meer in detail kunnen benoemen wat volgens hen de opzet van de serviceorganisatie zou moeten zijn, welke diensten deze exact levert, hoe het verdienmodel eruit moet zien en binnen welke kaders de serviceorganisatie zou moeten en/of mogen opereren. Tevens wordt er nog aangegeven dat de serviceorganisatie een rol kan vervullen in het komen tot standaarden Datum: 15 maart 2010 Referentie: AvF/GR

Blad 15 van 26


op laag 2 en laag 3, als ook het bieden van benodigde schaal die veelal een belangrijke rol speelt in businesscases van nieuwe (elektronische) dienstverlening. Door de opzet van Switch XS zijn er keuzes gemaakt in de veelheid aan mogelijkheden rondom de vorm, scenario’s en criteria met betrekking tot het serviceplatform. Een beschrijving en analyse van deze keuzes, valt buiten de scope van dit rapport. Voor meer informatie rondom Switch XS wordt verwezen naar Almere Kennisstad.

De resultaten uit de interviews kunt u terugvinden in de bijlage.


Blad 16 van 26


Conclusies en aanbevelingen Op basis van de uitkomsten uit hoofdstuk 3.2 zijn de volgende conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Conclusies en aanbevelingen op het gebied van de dienstverlening. 1. Conclusie: Het innovatievermogen van de dienstenaanbieders kan verbeterd worden. Aanbevelingen: Door het bewustzijn bij de dienstenaanbieders te vergroten, dat er dankzij de inzet van de nieuwe infrastructuur en techniek veel mogelijkheden zijn voor proces- en diensteninnovatie. Verhoog de kennis bij de dienstenaanbieders van de meerwaarde van FttH; kansen en mogelijkheden hiervan worden dan beter benut. Stimuleer Open innovatie6, kennisontwikkeling, -verzameling en –uitwisseling; zo worden dienstaanbieders aangespoord aan de slag te gaan. Door inspiratie en dat wordt verwacht van goede voorbeelden, best practices en dergelijke. 2.

Conclusie: Keten- en/of netwerksamenwerking moet meer gestimuleerd worden. Aanbevelingen: Samenbrengen van partijen in eenzelfde keten op basis van een bepaald thema/dienst. Aanwezigheid van een onafhankelijke regisseur of platform. Dit is nodig i.v.m. belangen die altijd spelen tussen partijen en hen daarom verhinderen om uit zichzelf bij elkaar te komen. Kwantificeren van innovatie. Kies een aantal verschillende specifieke indicatoren die iets zeggen over de betreffende innovatie of de vooruitgang richting het doel dat men nastreeft. Lokale aanpak/focus. De trend is om lokaal problemen op te lossen en niet zozeer regionaal of nationaal.

3. Conclusie: Geschotte financiering, uiteenlopende bekosting- en bestedingsregels verhinderen samenwerking en innovaties tussen partijen. Aanbevelingen: Neem de negatieve prikkels en belemmeringen voor de zorg zoveel als mogelijk weg in de regio Almere. Introduceer in Almere voor de sectoren zorg en welzijn, een innovatiezone met een regelluw scenario, waarin regionale dienstenaanbieders voor zorg en welzijn, gericht op thema’s (beleidsspeerpunten en programma) met de financiers (zorgverzekeraars en gemeente) samenwerken Zet daarbij het format mBC in: om de a-synchroniteit van kosten en (maatschappelijke) opbrengsten op te heffen; als middel om de kosten en de (maatschappelijke) opbrengsten in beeld te brengen; om ervaring mee op te doen en als een proeftuin voor verdere opschaling in een vervolg. 4. Conclusie: Dienstenaanbieders weten onvoldoende waar de inwoner van Almere op zit te wachten. Aanbevelingen: Ontwikkel, mede op basis van beschikbaar en bestaand onderzoeksmateriaal, meer vraaggerichte diensten gericht op de inwoner van Almere en op de vier volgende specifieke waarden en onderwerpen: Zorg en welzijn (inclusief veiligheid); ‘Groen’ en duurzaamheid; 6

Open innovation: Henry William Chesbrough


Blad 17 van 26


Kennis en ‘fun’; Welvaart als de mate waarin de behoeften met de beschikbare middelen kunnen worden bevredigd en als resultaat van de drie vorige onderwerpen. 5. Conclusie: De aanleg van een serviceplatform heeft onder de geïnterviewden ruim voldoende draagvlak. Aanbevelingen: Er liggen in principe twee kansrijke diensten waarvoor het serviceplatform haar diensten kan aanbieden; 6. Conclusie: Er liggen in principe twee kansrijke diensten waarmee partijen aan de slag kunnen gaan. Aanbevelingen: Geef de uitkomsten uit de werkplaats handen en voeten met behulp van de mBC: Partijen zijn gemobiliseerd en betrokken geraakt bij deze gezamenlijke aanpak en de ontwikkeling van een tweetal geselecteerde diensten. Faciliteer een programma met de verantwoordelijke organisaties voor de uitwerking van de twee diensten: Multimedia Energiemanagement Introduceer daarbij het format mBC: als hulpmiddel om de kosten en de (maatschappelijke) opbrengsten in beeld te brengen om ervaring mee op te doen en als een proeftuin voor verdere opschaling in een vervolg Zorg voor een goede communicatie en participatie van de (leden van) de stuurgroep ‘Beelden zeggen Meer’. Faciliteer het programma met een plan van aanpak.


Blad 18 van 26


4

Plan van aanpak uitwerking werkplaats met mBC

4.1 Ingrediënten voor het plan van aanpak Als een soort van programma van eisen zal het plan van aanpak, voor draagvlak en acceptatie onder de deelnemers van ‘ Beelden zeggen Meer´, moeten voldoen aan de eerder genoemde conclusies en aanbevelingen, in het kort de voornaamste: stimuleren van kennisontwikkeling, -verzameling en –uitwisseling; inspireren middels goede voorbeelden, ‘best practices’ en dergelijke; samenbrengen van partijen in eenzelfde keten op basis van een bepaald thema/dienst; de diensten- en procesinnovaties passen binnen één of meerdere van de vier waarden; kwantificatie aan de hand van een aantal verschillende specifieke indicatoren; lokale aanpak/focus; de regio Almere is de ‘proeftuin’ waarvoor het plan geldt. Dat vraagt van landelijk opererende partijen wellicht ook een aangepaste (project)structuur. Tegelijkertijd zijn er in de conclusies en aanbevelingen, voorwaarden genoemd voor het realiseren van deze conclusies en aanbevelingen: aanwezigheid van een onafhankelijke partij/regisseur; communicatie en participatie van de (leden van de) stuurgroep ‘Beelden zeggen Meer’ en de betrokken organisaties voor de twee geselecteerde diensten ; facilitering van het plan door de inzet van mensen en middelen; de mBC wordt ingezet als basisinstrument voor kwantificering van de verschillende specifieke indicatoren; opgedane kennis en ervaringen op het gebied van de mBC, ook van andere instellingen wordt ingebracht; geleerde lessen worden gedeeld met andere relevante partijen in Almere. ‘Last but not least’ geldt als een van de belangrijkste voorwaarde dat deelnemers bereid zijn de handschoen op te nemen en met de conclusies en aanbevelingen aan de slag gaan. 4.2

Plan van aanpak in hoofdlijnen

4.2.1 Overwegingen bij het plan van aanpak Het plan van aanpak zoals in 4.2.1 op hoofdlijnen uitgewerkt, gaat uit van de concrete aanbeveling om met de uitkomsten uit de werkplaats aan de slag te gaan. Immers, partijen zijn gemobiliseerd en enthousiast geraakt over de kansen en mogelijkheden voor een vervolg op de geselecteerde kansrijke diensten. De mogelijkheden om beide zaken (tegelijkertijd) te realiseren worden echter begrensd door de capaciteiten van de mensen en de beschikbare middelen van de deelnemende partijen. Format passend maken Het format van de mBC7 kan als basis dienen voor beide nog uit te werken businesscases. Mogelijk zal aanscherping of verfijning op onderdelen nodig zijn. De mBC is immers in eerste aanleg ontwikkeld voor de zorg, maar het is de verwachting, dat dàt mee zal vallen. Er is wel van uitgegaan dat er voor en/of door elke deelnemende partij een aparte mBC zal worden gemaakt en een aparte mBC als consolidatie voor het totaal. Voor de multimediale dienst bijvoorbeeld, komt dat neer op vijf mBC’s. Een branche-/sector overstijgende aanpak met mBC’s, zoals nu met dit plan van aanpak voor ligt, is nog nergens aan de orde en er zijn ook nog geen andere voorbeelden van bekend. Er is geen ervaring met het consolideren van verschillende mBC’s en met welke hindernissen en beperkingen we onderweg worden geconfronteerd. Het consolidatietraject is als aparte fase in het plan van aanpak opgenomen. Ondersteuning 7 Binnen het transitieprogramma TPLZ is er ook een toolbox ontwikkeld met daarin een aantal (basis)hulpmiddelen bij de ontwikkeling van de mBC. Deze toolbox wordt beschikbaar gesteld aan de deelnemers aan het programma. Datum: 15 maart 2010 Blad 19 van 26 Referentie: AvF/GR


Het is aan de deelnemende partijen om tijdens de introductie een inschatting te maken of zij voor de beschrijvingen van de verschillende onderdelen van de mBC en het verzamelen van de benodigde gegevens, over de benodigde capaciteit beschikt of dat er (een vorm van) extra ondersteuning nodig is. In het plan van aanpak is er als ‘C’ een faciliteit ingebouwd waarop de deelnemers, de mate van ondersteuning kunnen taxeren en inkopen.

4.2.2 Het plan van aanpak in hoofdlijnen

ONDERDELEN

FASEN

A. Introductie Inrichten programma Verzorgen scholing

1.

Werkplaats mBC: Introductie; Verdiepen naar programma en Inrichten van de projectorganisatie (per organisatie); 2. Scholing mBC voor de projectorganisatie.

B. Uitvoeren van het programma

1. Ondersteuning van de projectleiders; 2. Onderlinge uitwisseling en afstemming tussen de organisaties; 3. Inbreng ervaringen derden; 4. 2x ‘open space’ voor belangstellenden en ‘beelden zeggen meer’.

MAAND 2010 Maart

Maart t/m juli

April en mei C. Extra Begeleiding tijdens de uitvoering van het programma

Op 1. 2. 3.

D. Consolidatie mBC

1. Consolidatie mBC uit de vier onderliggende mBC’s

Mei t/m juni

E. Afronding en evaluatie

1.

Juli/augustus


aanvraag: Aanvullend advies; Ondersteuning bij uitvoering mBC; Uitvoering mBC.

Werkplaats mBC Slotpresentaties; Opleverdocument; Vervolgafspraken.

Maart t/m juli

Blad 20 van 26


Bijlage: Lijst met geïnterviewden In willekeurige volgorde:

DEA, Sietse Dugour Brevidius, Pier Tholen OnsBrabantNet, Marco Westenberg OnsNet Eindhoven, Cees Kox en John van de Kerkhof Brainport, Jeroen Cornelissen AlmereKennisStad, Maria Zaal, Gijs Roelofsen Ymere, Pieter Jan Datema De Schoor, Han Jetten Zorggroep Almere, Jos Stienen Exser, Bart Nieuwenhuis


Blad 21 van 26


Bijlage: Lijst met geraadpleegde documenten Businesscase "Beelden zeggen meer" versie 11, 26 juni 2008, in opdracht van AKS, Breedband en de Gebruiker Eindrapportage 2007, in opdracht van Ministerie van EZ e.a. Diverse artikelen, nieuwsberichten, publicaties, o.a.: o Domotica op zoek naar grotere uitrol Stedebouw en Architectuur november 2006, interview met Jan Vermeulen o Gemeente-breedband verstoort de markt niet, Computable november 2009 o Introductie mBC, VGN 2009 Handreiking voor kostenbatenanalyses voor ICT projecten, december 2007, in opdracht van Ministerie van EZ e.a. Maatschappelijke Business Case (mBC), Buurtzorg Nederland, versie: 1.1, juni 2009 Strategische checklist, april 2008, in opdracht van ActiZ Toolkit Zorg op afstand, 2009, in opdracht van ActiZ Independant living, november 2008, Nederland Breedband Land Rapport BusinessCase Scenario Delft, 24 november 2006, Breedbanddiensten voor Wonen, zorg en welzijn in Delft


Blad 22 van 26


Bijlage: sheets met korte introductie maatschappelijke BusinessCase (mBC)

De maatschappelijke Business Case: Tussen verhaal & cijfers Het berekenen en afwegen van economische én maatschappelijke baten.

De symbiose van zakelijkheid en maatschappelijke relevantie in de mBC ►

►

►

1. 2. 3.

Definitie: de maatschappelijke BusinessCase (mBC) is een gestructureerde kosten-baten afweging waarin het economische én het maatschappelijke nut samenkomen. Doel: het komen van de waardering van cliëntbehoeften met stakeholders tot een structurele bekostiging met financiers. Werkwijze: middels vijf samenhangende casussen beschrijft de mBC een duurzaam toekomstig organisatieconcept dat vertrekt vanuit de cliëntbehoeften: Klantbehoefte als rode draad Samenhang stakeholders en financiers ontrafeld Verdienmodel m.b.v. maatschappelijk rendement

Pag ina


Blad 23 van 26


Rode draad in 5 delen: bouw vanuit nieuwe behoeften je organisatie- en verdienmodel 1.

CliëntPerspectief (CP)

primaire basisbehoeften cliënt

2.

BusinessModel (BM)

wie doet er wat en hoe

3.

Organisatorische Case (OC)

financiële vertaling businessmodel

4.

Maatschappelijke Case (MC)

gekwantificeerde maatschappelijke baten

5.

Maatschappelijke Business Case (mBC)

gecombineerd totaaloverzicht

CP:

CLIËNTPERSPECTIEF

BM 1

OC

BUSINESS ORGANISATORISCHE MODEL CASE 2 3

MC

+ 4

MAATSCHAPPELIJKE CASE

mBC

= 5

MAATSCHAPPELIJKE BUSINESS CASE

Pag ina


Blad 24 van 26


Bijlage: bloemlezing van meningen van geïnterviewden over een serviceplatform Tijdens de interviews zijn de geïnterviewden gevraagd een beeld of schets te geven van een serviceplatform. Zij deden dat met als voorbeeld het lagenmodel en aan de hand van de volgende vragen: wat is de meerwaarde, wat zijn de kansen en mogelijkheden, welke voorwaarden en condities gelden er? Hieronder volgen als bloemlezing de schetsen die de geïnterviewden tijdens de interviews teruggaven als vormen, scenario’s en criteria’s. ‘Een serviceplatform als een vorm van collectieve dienstenverlening kan, door uniformiteit voor de dienstenaanbieders en de consumenten te bewerkstelligen, veel drempels weghalen voor het onbekende. De consument krijgt uiteindelijk te maken met een serviceplatform waar techniek samenkomt met de dienstenaanbieders. Het serviceplatform kan betaald worden door een vastrechtvergoeding en daar hoeven de dienstenaanbieders dus geen extra kosten voor in rekening te brengen’. ‘Het serviceplatform bevindt zich òp de onderste laag 1. De functie is het aansluiten en activeren van ieder huishouden en onderneming in Almere op de betreffende infrastructuur. Daarmee beheert het deze infrastructuur maar levert verder geen enkele dienst. Het serviceplatform houdt het netwerk compleet open waardoor iedere dienstenaanbieder die dat wil, zijn diensten kan aanbieden via deze infrastructuur. Hiermee heeft de infrastructuur eenzelfde invulling als andere openbare infrastructuren zoals het wegennet’. ‘Er is behoefte aan een serviceplatform waar kennis, inzicht en netwerk samen komen (vergelijkbaar aan de huidige rol van AKS). Daardoor is het ook mogelijk voor het serviceplatform, andere partijen te behoeden voor het opnieuw uitvinden van het wiel en gezamenlijk in te kopen. Daarnaast bepaalt het serviceplatform de standaarden die benodigd zijn om gebruik te maken van het platform en daarover diensten aan te kunnen bieden. Open internet is daar een voorbeeld van, maar ook andere technische specificaties die worden vereist voor bepaalde diensten behoren daartoe. Het aspect van dynamische bandbreedte als onderdeel van QoS en/of de SlA is ook een taak voor het serviceplatform. Zij spreekt met de dienstenaanbieders af welke bandbreedte voor de digitale dienstverlening benodigd is’. ‘De meerwaarde van een serviceplatform t.o.v. andere providers is, naast de goede prijsstelling, de front office tot in de wijken en zelfs bij klanten thuis (afhankelijk van het dienstenportfolio van het serviceplatform). Zo opent het serviceplatform in iedere wijk die is aangesloten op het glasvezelnetwerk een winkel. Voor Almere kunnen de buurtcentra en de bibliotheek daar goed in voorzien’. ‘Het uitgangspunt voor het serviceplatform is de klant. Deze moet één plek/portal hebben van waaruit hij/zij toegang heeft tot dienstverlening van diverse soorten en dienstenaanbieders. Idealiter hoeven dienstenaanbieders zich alleen druk te maken om de dienst en niet over de schaal, de techniek, de prijs voor een vergelijkbaar platform of de distributie van de dienst enz. Deze zaken worden opgelost door het serviceplatform en de daaraan gekoppelde service organisatie. Het serviceplatform stelt voorwaarden aan zowel de actieve als passieve onderdelen van laag 1 (deze komen beiden samen in één organisatie) waarop plug & play, een eenduidige prijs en een bekende set van technische - en kwaliteiteisen/specificaties uitgangspunten zijn. Er is één servicenummer voor technische problemen en deze komt binnen op de bij de service organisatie van het serviceplatform. De service organisatie zorgt voor de Datum: 15 maart 2010 Referentie: AvF/GR

Blad 25 van 26


aansluiting, activering en onderhoud van de infrastructuur (denk aan de glasvezel, kastjes in meterkast, enzovoorts)’. ’Er moet een serviceplatform komen dat er voor zorgt dat alle dienstenaanbieders en klanten zich enkel druk hoeven te maken over het respectievelijk aanbieden en afnemen van een dienst. Zij hoeven alleen maar aan te sluiten op het netwerk. De gehanteerde standaard over dit netwerk is ethernet (niet internet). Het serviceplatform heeft een service organisatie met hulpmiddelen (bijv. een helpdesk, marketingdesk enz.), zodat partijen niet hoeven na te denken hoe zij dat moeten invullen. Het serviceplatform regelt dat voor hen en daarmee hoeven ze zich alleen druk te maken over de dienst. Dat schept ook mogelijkheden voor aansluiting van kleinere bedrijven. Een consument kan met deze opzet zowel vrager als aanbieder zijn van diensten. Voor de opzet van een serviceplatform is een partij nodig die optreedt als een onafhankelijke regisseur (bv. zoals een AKS)’. ‘De klant betaalt het serviceplatform voor toegang tot het netwerk inclusief enkele basisdiensten/mogelijkheden die behoren bij de toegang tot het netwerk. De klant betaalt voor een dienst over het netwerk (buiten de basis mogelijkheden/diensten) direct aan de dienstenaanbieder. De dienstenaanbieder betaalt niets aan het serviceplatform, want deze is reeds gefinancierd uit de gebruikersfee door de aangesloten consument. Communicatie is essentieel voor het succes van het serviceplatform. Voor zowel klanten als dienstenaanbieders moet vooraf alles helder zijn’.


Blad 26 van 26

Beelden zeggen meer. Naar businesscases voor een innovatieve dienstverlening in Almere

Recommend Documents