Bedrijven en Biodiversiteit

Juni 2013

Bedrijven en Biodiversiteit Transitie-perspectief vanuit de Community of Practice Bedrijven en Biodiversiteit

Auteurs

In opdracht van

Rick Bosman

Agentschap NL,

Derk Loorbach

Caroline van Leenders

Roel van Raak

In samenwerking met

Katinka Wijsman

Anne-Marie Bor

1

Betreft: Transitie-perspectief Bedrijven en Biodiversiteit

Opdrachtgever: Agentschap NL Postbus 8242 3503 RE Utrecht Contactpersoon opdrachtgever: Caroline van Leenders E: [email protected]

Opdrachtnemer: Dutch Research Institute For Transitions (DRIFT) Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Postbus 1738 3000 DR Rotterdam tel.: +31 (0)10 408 8775 fax: +31 (0)10 408 9039 Contactpersoon opdrachtnemer: Derk Loorbach [email protected] Uitvoerders: Rick Bosman [email protected] Roel van Raak [email protected] Katinka Wijsman [email protected]

In samenwerking met: Anne-Marie Bor [email protected]

Datum: 28 juni 2013

Dutch Research Institute For Transitions (DRIFT) Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit Sociale Wetenschappen Postbus 1738 3000 DR Rotterdam tel.: +31 (0)10 408 8746 fax: +31 (0)10 408 9039

2

Samenvattende hoofdinzichten Een transitieperspectief op bedrijven en biodiversiteit leidt tot de volgende hoofdinzichten:  De transitie bedrijven en biodiversiteit is in de voorontwikkeling: urgentie en innovatie nemen toe, maar druk op regime en ruimte voor alternatieven zijn nog beperkt (hoofdstuk 1)  Huidige economische en institutionele condities zijn vooral gericht op beperken van de negatieve impact en niet bevorderlijk voor creëren positieve impact (hoofdstuk 2)  Er is nog weinig scherp zicht op de aard van de opgave en persistentie van de biodiversiteitsproblematiek: het onderwerp is breed, diffuus en ongestructureerd (hoofdstuk 3)  Een succesvolle transitie is alleen mogelijk als er tussen bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties een gedeelde fundamentele cultuuromslag optreedt en gericht naar andere economische en institutionele condities wordt gewerkt (hoofdstuk 5)  Duurzaam ondernemen met oog voor biodiversiteit vereist in de praktijk ook vaak een interne bedrijfstransitie (hoofdstuk 5)  Voor het slagen van de transitie bedrijven en biodiversiteit is er behoefte aan een meer gerichte verbinding tussen operationeel (CoP B&B) en strategisch niveau (overheden, maatschappelijke organisaties en regulier bedrijfsleven) gericht op een gedeelde visie op opgave en richting van de transitie (hoofdstuk 5 en 6)  Er ligt een basis voor een transitiestrategie, waarbij het ontwikkelen van een gedeelde visie en agenda even belangrijk zijn als het inzetten van een select aantal transitie-experimenten gericht op systeemdoorbraken (hoofdstuk 6).

3

Voorwoord Er moet een beetje structuur en systeem in onze denkerij zijn. Rene Gudde, De nieuwe Denker des Vaderlands, Filosofie Magazine juni 2013

Transitiemanagement komt meer in de maatschappelijke belangstelling. Een goede ontwikkeling want het is een inspirerende bril om naar duurzaamheidvraagstukken te kijken. Het plaatst de handelingen en inzichten van koplopers en het peloton in een context. De CoP Bedrijven en Biodiversiteit is ontworpen vanuit het gedachtegoed van transitiemanagement. Zo schreven we in het programmaplan voor de CoP B&B dat er met een CoP “massa ontstaat richting een systeemverandering en er komt zicht op de (systeem) belemmeringen”. We gingen voortvarend aan de slag met het werven van deelnemers en het organiseren van de eerste van de tien geplande bijeenkomsten. Bottum-up ontwikkelden we met de deelnemers de eerste inzichten in de relatie tussen bedrijven en biodiversiteit. Tegelijkertijd ontstond de behoefte aan een breder perspectief op de transitie die nodig is om deze relatie te veranderen. Van een relatie met een negatieve impact naar een relatie die zich kenmerkt door No Net Loss of nog beter naar een positieve bijdrage van bedrijven aan het versterken ecosystemen. En wie beter te vragen een dergelijk perspectief met ons te ontwikkelen dan transitie-instituut van het 1e uur DRIFT. Voor u ligt het resultaat van een gezamenlijke zoektocht naar een transitieperspectief op de relatie tussen bedrijven en biodiversiteit. Na een oriëntatie van DRIFT op het thema, vele rapporten en documenten die vanuit de CoP werden verstuurd naar Rotterdam, organiseerden ze in december 2012 een participatieve verkenning met deelnemers van de CoP en enkele personen uit de context (beleidsmakers, wetenschappers etc.). Toch duurde het enkele maanden voordat we samen tot het voorliggende rapport kwamen. Het bleek geen eenvoudige opgave de theoretische concepten van transitiemanagement (definitie van de transitie, verschillende niveaus, transitiepaden en experimenten) toe te passen op een complex thema als bedrijven, biodiversiteit en ecosysteemdiensten. Na een proces van co-creatie biedt deze verkenning inzicht in de inhoud en fase van transitie, verschillende clusters van transitievraagstukken met elk hun eigen toekomstbeeld, experimenten en belemmeringen en aanbevelingen voor versnelling van de transitie. Zoals de aanbevelingen om het microniveau van de individuele experimenten te verbinden aan het niveau van het regime. Vertaald wil dat zeggen de barrière die koplopers tegenkomen wegnemen. Deze aanbeveling hebben we meteen opgepakt door het organiseren van een gesprek tussen praktijk en beleid. Uit deze verbinding zijn een aantal nieuwe wegen voortgekomen die de komende maanden en jaren verder zullen worden uitgewerkt. Naast beleidsbarrières zijn er uit de CoP vele fundamentele kennisvragen naar voren gekomen. We zijn nog zoekende naar de beste plekken om deze onder te brengen. Ook zullen we de experimenten die we de afgelopen twee jaar met en in de CoP hebben ondersteund, dynamisch te verankeren en zullen we de opgedane praktische kennis verspreiden met hulp van de deelnemers aan onze klankbordgroep (MVO-NL, IUCN, Platform BEE). Want vele bedrijven moeten nog beginnen aan de transitie naar een economie met respect voor ecosystemen. En vele spelregels aangepast om de transitie bedrijven en biodiversiteit in een versnelling te brengen. Caroline van Leenders en Anne-Marie Bor 4

Inhoud Samenvattende hoofdinzichten .............................................................................................................. 3 Voorwoord .............................................................................................................................................. 4 0.

Aanleiding ........................................................................................................................................ 6

1.

Biodiversiteit: een mondiale opgave ............................................................................................... 8

2.

Transitiemanagement en Community of Practice ......................................................................... 10

3.

Transitiemanagement bedrijven en biodiversiteit ........................................................................ 14

4.

Praktijk en perspectief CoP Bedrijven en Biodiversiteit ................................................................ 18

5.

Transitiesturing voor CoP Bedrijven en Biodiversiteit ................................................................... 25

6.

Naar een strategische transitie-agenda bedrijven en biodiversiteit ............................................. 30

Bronnen ................................................................................................................................................. 33 Deelnemerslijst transitiesessie 17 december 2012............................................................................... 35

5

0. Aanleiding De relatie tussen biodiversiteit en bedrijven is al langere tijd onderwerp van stevige discussie. Wetenschappelijk onderzoek, inzichten van maatschappelijke organisaties en overheidsbeleid blijken in de praktijk nog niet makkelijk vertaald te kunnen worden naar concrete handvatten voor het bedrijfsleven. Onder enerzijds druk door toenemende zorgen over negatieve impact op ecosystemen en grondstoffen schaarste en anderzijds de opkomst van nieuwe ideeën en mogelijkheden op het gebied van duurzaam ondernemen (waar de aanpak van biodiversiteitsproblematiek onderdeel van uitmaakt), zijn meerdere initiatieven ontstaan die de financiële en maatschappelijke business case van biodiversiteit nader bestuderen en handen en voeten proberen te geven. Eén van die initiatieven is de Community of Practice (CoP) ‘Bedrijven en Biodiversiteit’ (CoP B&B), bekrachtigd door een Green Deal tussen een aantal koplopende bedrijven en de Rijksoverheid (Ministerie van Economische Zaken). Het doel van de CoP B&B is te laten zien dat groen en groei hand in hand kunnen gaan en hoe dit in samenwerking met andere stakeholders gestalte kan krijgen (CoP B&B, 2012a). De dertien bedrijven van de CoP B&B verdiepen hun kennis en ervaring over het (economisch) waarderen van biodiversiteit en ecosystemen rond zelf ingebrachte thema’s zoals waarde van ecosystemen en de eigen relatie met ecosystemen. Deze uitwisseling leidt tot een beter begrip van de problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen. De eigen praktijk wordt daarmee versterkt en nieuwe samenwerking ontstaat. Doel is om door uitwisseling tussen koplopers generieke lessen te formuleren en te verspreiden onder andere bedrijven. Ook heeft de CoP B&B tot doel om vanuit de eigen praktijk (bottum-up) barrières in beleid te identificeren en agenderen en zo door krachten te bundelen een systeeminnovatie te versnellen. Tabel 1: Leden Community of Practice ‘Bedrijven en Biodiversiteit’ (Bron: Agentschap NL) Antropia ASN Bank Brabant Water Consortium Biodiversity Future Industry Eneco Hortimare Heijmans

Heineken InterfaceFLOR Jachthaven Het Anker Kruidenier Groep Landgoed Verworlde Leven op Daken

Agentschap NL heeft DRIFT gevraagd om een verkennende transitie-analyse uit te voeren. Het doel is, aan te geven hoe de transitiekunde de rol van de CoP B&B in de transitie voor bedrijven en biodiversiteit kan versterken. Dit rapport is mede tot stand gekomen en onderbouwd op basis van een literatuurstudie, verslagen van CoP-bijeenkomsten, gesprekken met de opdrachtgever en een bijeenkomst op 17 december 2012 waarin een aantal CoP B&B bedrijven samen met overheden en andere experts op het gebied van biodiversiteit en bedrijven een transitieperspectief verkenden voor bedrijven en biodiversiteit (zie bijlage voor deelnemerslijst). De inzichten uit de bijeenkomst zijn in dit rapport verwerkt en in de bredere transitiecontext geplaatst. Dit transitieperspectief moet gelezen worden als een eerste verkenning en geeft een aanzet tot een dieper begrip van de transitiedynamiek en de manier waarop CoP B&B bedrijven en andere actoren in het systeem, zoals politici, beleidsmakers, NGOs en kennisinstellingen, vorm kunnen geven aan de gewenste transitie.

6

Het rapport is als volgt opgebouwd: Na een beschrijving van de aanleiding, schetsen we in hoofdstuk 1 de mondiale opgave op het gebied van biodiversiteit met de uitdagingen waar de samenleving en in het bijzonder Nederlandse bedrijven tegenaan lopen. Hoofdstuk 2 behelst een inleiding op de transitiekunde en de rol en mogelijkheden van een CoP bij transities. Vervolgens schetsen we in hoofdstuk 3 met een transitiebril op de huidige dynamiek rondom bedrijven en biodiversiteit in het algemeen. Vertrekkend vanuit de praktijk van de CoP-bedrijven verkennen we in hoofdstuk 4 concrete transitieperspectieven voor de CoP Bedrijven en Biodiversiteit. We beschrijven voor de drie clusters uit de CoP een aantal kansrijke toekomstbeelden en transitie-experimenten. Hoofdstuk 5 bouwt hierop verder met een advies voor transitiesturing voor de CoP Bedrijven en Biodiversiteit. We identificeren kansen en belemmeringen en bieden een handelingsperspectief voor de operationele, tactische en strategische dimensie. Hoofdstuk 6 sluit af met een strategische agenda voor de transitie bedrijven en biodiversiteit in het algemeen, door de inzichten vanuit de CoP Bedrijven en Biodiversiteit in een bredere context te plaatsen. Ook kan het laatste hoofdstuk beschouwd worden als input voor het vervolg van de CoP en een mogelijke input voor de meer strategisch georiënteerde discussies in bijvoorbeeld het Platform Bedrijven, Ecosystemen en Economie. Een verdere verdiepingsslag, onder andere met de CoP en hieromheen betrokken actoren, biedt goede mogelijkheden voor een bredere strategische agenda met concrete experimenten en benodigde systeemaanpassingen om de gewenste transitie bedrijven en biodiversiteit dichterbij te brengen.

7

1. Biodiversiteit: een mondiale opgave De wereld staat voor grote uitdagingen als het gaat om biodiversiteit. Er is een enorme afname in biodiversiteit: we zitten momenteel in de zesde grote uitstervingsgolf; de eerste die is veroorzaakt door mensen (WWF, 2012). Dit is een belangrijk onderdeel van de problematiek omtrent de toenemende degradatie van bestaande ecosystemen, een trend die wordt versterkt door een groeiende economie en tot uiting komt op velerlei wijzen. De gevolgen hiervan zijn verstrekkend in termen van mens en milieu, zowel nu (in verschillende gebieden) als in de toekomst. In 2005 is met de Millennium Ecosystem Assessment een omvangrijke analyse gemaakt van de staat van ecosystemen wereldwijd. De conclusie was dat 60% van de ecosystemen, die aan de basis staan van al het leven op aarde en mensen voorzien van voor hen waardevolle ecosysteem services, onder druk staan of niet duurzaam worden gebruikt. Het WWF geeft hiervan een jaarlijkse update in The Living Planet en komt tot de conclusie dat de mensheid 50% meer natuurlijke hulpbronnen gebruikt in een specifiek tijdsraam dan waarin de aarde voorziet. Als we in dit tempo doorgaan zouden we in 2030 twee planeten nodig hebben om te kunnen voorzien aan al onze behoeften. Biodiversiteit wordt dan ook veel vaker als issue geagendeerd door verschillende partijen. De Europese Unie heeft als doel om het verlies aan biodiversiteit een halt toe te roepen; in de Lissabon strategie is biodiversiteit onderdeel van de doelstellingen op het gebied van milieu, sociale en economische zaken; en de Verenigde Naties riep het jaar 2010 uit tot internationaal jaar van de biodiversiteit. Ook de klankbordgroep van de CoP ziet een groeiend aantal initiatieven gericht op biodiversiteit (CoP B&B, 2012d). Deze tendens valt te verklaren vanuit het toenemend begrip van het directe economische belang van ecosystemen en biodiversiteit en de invloed die deze hebben op kwaliteit van leven. Figuur 2 maakt de onderlinge afhankelijkheden van menselijk handelen, economische activiteiten en biodiversiteit en ecosystemen inzichtelijk.

Figuur 1 Interconnecties tussen mensen, biodiversiteit, gezondheid van ecosystemen en de mogelijkheid om ecosysteem services te blijven leveren (Bron: WWF, 2012)

8

Onder biodiversiteit worden vaak verschillende zaken verstaan. Als werkdefinitie gebruiken we in dit rapport: ´de verscheidenheid onder alle levende organismen in soorten, tussen soorten en in en tussen ecosystemen’. Daarnaast kan er onderscheid worden gemaakt tussen ecosystemen en ecosysteem services. Onder ecosysteem wordt verstaan een interactief complex systeem van verschillende organismen (planten, dieren, micro-organismen) en hun niet-levende omgeving (voorbeelden zijn: bossen, koralen, woestijnen en akkerlanden). Ecosysteem services (of diensten) zijn de voordelen die mensen ontlenen aan het bestaan van ecosystemen. Voorbeelden zijn schoon water, hout, voedsel, klimaatregulering, bescherming tegen overstromingen, het bedwingen van erosie en recreatie (CoP B&B, 2012b; MA, 2005).

In feite heeft elk menselijk handelen impact op biodiversiteit en ecosystemen en is hier tevens van afhankelijk. Dit geldt evenzeer voor bedrijven: zij hebben een impact op de staat van de biodiversiteit en ecosystemen, zowel in Nederland als daarbuiten. Onze acties in Nederland staan immers in verband met biodiversiteit en ecosystemen over de hele wereld. Door de combinatie van industrialisatie, bevolkingsgroei en economische vooruitgang (TBNH, 2011) is er in toenemende mate sprake van oncontroleerbare negatieve impact op biodiversiteit en ecosystemen. Zozeer dat er toenemende zorgen zijn over onvoorspelbare ineenstorting van ecosysteemdiensten, zoals een versnelde verzuring van oceanen, verdwijnen van cruciale soorten, afnemende productiecapaciteit van landbouwgrond en tekorten aan schoon water. Ook het behoud van biodiversiteit in Nederland komt verder onder druk te staan door concurrerende beleidsambities in hoe we willen wonen, ons willen verplaatsen en hoe we willen werken. Eén van de deelnemers aan de CoP B&B observeert ‘als het functioneren van ecosystemen terugloopt, gaat ieder bedrijf en ieder individu dat hoe dan ook voelen. Het is een strategisch belangrijk onderwerp dat de welvaart kan ondermijnen.’ Volgens de Taskforce Biodiversiteit & Natuurlijke Hulpbronnen heeft Nederland ‘zo’n 85% van zijn oorspronkelijke biodiversiteit verloren en is er pas de laatste decennia in geslaagd de achteruitgang af te remmen’. In Nederland is de afhankelijkheid van natuurlijke ecosystemen echter minder zichtbaar dan in veel andere landen, omdat de dienstensector en maakindustrie vooral abiotische grondstoffen1, halffabrikaten en eindproducten gebruiken. Daarnaast zijn er sectoren zoals de veehouderij die wel direct afhankelijk zijn van natuurlijke hulpbronnen, maar komen die hulpbronnen vaak uit ecosystemen elders, zoals de Braziliaanse Amazone. Daardoor zijn de afhankelijkheidsrelaties tussen economische ontwikkeling en gezonde ecosystemen hier vaak weinig inzichtelijk. De klankbordgroep van de CoP B&B stelt dat het aantal initiatieven voor biodiversiteit aan het toenemen is, doch dat de praktische kant, het implementeren in bedrijfsstrategie en business, nog onderbelicht is (CoP B&B, 2012d). Het benoemen van de uitdaging omtrent biodiversiteit wordt verder bemoeilijkt doordat de biodiversiteitsopgave onderdeel is van een veel grotere uitdaging, namelijk het niet duurzame karakter van onze maatschappelijke systemen. De economische crisis, de grondstoffencrisis, de klimaatcrisis en de naderende demografische crisis zijn hier signalen van en zetten allemaal toenemend druk op de huidige dominante wijze van productie van goederen en diensten (vgl. Rotmans & Loorbach, 2010; WWF, 2012; TBNH, 2011).

1

De delving hiervan kan wel impact hebben op bestaande ecosystemen, maar is er vaak niet direct van afhankelijk.

9

2. Transitiemanagement en Community of Practice In dit hoofdstuk introduceren we het transitieperspectief zoals dat onder andere bij DRIFT wordt ontwikkeld. Transities zijn fundamentele veranderingen in de dominante structuur, cultuur en werkwijze van (delen van) onze samenleving. Transities verlopen niet volgens een blauwdruk, maar zijn wel te analyseren en in zekere mate te begrijpen, zodat men er slimmer op in kan spelen en subtiel kan proberen te sturen. De complexiteit en impact van transities is echter zodanig dat ze onvermijdelijk gepaard gaan met soms oncontroleerbare afbraak van bestaande zekerheden en structuren en razendsnelle doorbraak van alternatieven. In die zin zijn transities dan ook interessant voor partijen die belang hechten aan of (economische) kansen zien in een snelle verschuiving van belangen en markten; ze bieden een perspectief op noodzakelijke versnelling van duurzame ontwikkeling. In toenemende mate zijn er signalen dat in verschillende domeinen de kans groter wordt dat een dergelijke transitie plaats gaat vinden of wellicht al gaande is. Denk hier aan de energietransitie in Duitsland, maar bijvoorbeeld ook aan de veranderingen in zorg en sociale voorzieningen in Nederland. Transities duren erg lang - doorgaans decennia - omdat een echte verschuiving in denken en werken pas door kan breken als er ook voldoende maatschappelijke urgentie en ruimte ontstaat en alternatieven volwassen zijn geworden. In de zogenaamde voorontwikkelingsfase van een transitie is de meerderheid van de betrokken actoren nog gericht op het verbeteren van een bestaande dominante manier van denken en werken. Op termijn kan echter de druk op deze dominante manier van denken en doen (het regime) oplopen, vaak door een combinatie van bredere maatschappelijke ontwikkelingen, interne spanningen en opkomende alternatieven. De spanning in het regime kan op een gegeven moment zo hoog oplopen dat een kantelfase bereikt wordt en in een relatief korte periode een aantal structurele doorbraken plaatsvinden. In deze zogenoemde versnellingsfase ontstaat uit de combinatie van oude en nieuwe elementen, structuren en praktijken een nieuw regime. Een dergelijke omslag is per definitie niet top‐down op te leggen, maar is het resultaat van bottom‐up initiatieven van koplopers in combinatie met slimme vormen van top‐down interventies. Een Community of Practice, zoals de CoP B&B, kan een versnellende rol vervullen door bottom-up krachten te bundelen en gezamenlijk barrières voor systeemverandering te signaleren en adresseren. Met name de gedeelde noodzaak en de gezamenlijke ervaring, kennis en stem kan wegen openen in dialoog met andere belangrijke spelers in het systeem zoals overheid, wetenschap en NGO’s. Systemen en schaalniveaus Voor de beschrijving van transities wordt gekeken naar de systemen waarbinnen ze zich voltrekken. Deze systemen kunnen geografisch (bijv. een regio, stad of wijk) of functioneel (bijv. mobiliteit, voedsel, energie, zorg) gedefinieerd worden. Transities verlopen in verschillende fases door een samenspel van trends, ontwikkelingen en gebeurtenissen op verschillende schaalniveaus. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen: 1) Landschap (macro): mondiale, algemene trends zoals mondialisering, zorgen om klimaatverandering en biodiversiteitsverlies; 2) Regime (meso): de fysieke of sociale manifestaties van dominante manieren om te organiseren, te denken en te doen (d.w.z. de dominante structuren, culturen en werkwijzen); 3) Niche (micro): de innovatieve ‘afwijkingen’ van het regime. In figuur 2 is dit onderscheid schematisch weergegeven.

10

Figuur 2 Multilevel perspectief op transities (Bron: Geels, 2002)

Als we kijken naar het systeem biodiversiteit en het Nederlandse bedrijfsleven zien we dat de urgentie van duurzame ontwikkeling groter wordt, terwijl ons sturingsvermogen lijkt af te nemen. Als samenleving lopen we tegen de grenzen aan van wat politiek, overheid en maatschappelijk middenveld kunnen realiseren en initiëren vanuit bestaande kaders. We hebben dus een fundamenteel probleem in onze sturingsfilosofie (Loorbach, 2007). Vanuit transitieperspectief kan dit worden uitgelegd als maatschappelijke regimes die onder druk komen te staan doordat de samenleving verandert. Het regime probeert zich aan te passen, maar is beperkt in de handelingsruimte juist door de jarenlange opbouw van structuren en routines en de hierin gestoken investeringen. Tegelijkertijd zijn er altijd koplopers die inspelen op de veranderende omstandigheden, door deze vroegtijdig te signaleren en kansen te zien voor innovatie. Zulke koplopers zitten bijvoorbeeld in de CoP B&B, maar zijn ook binnen overheden, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties te vinden. Vaak lopen zulke koplopers echter lange tijd stuk op het regime omdat het gevoel van urgentie nog niet groot genoeg is, wet- en regelgeving tegen werken, de alternatieven nog niet levensvatbaar zijn of er nog onvoldoende gedeeld perspectief op de toekomst bestaat. Pas als de druk op het regime maximaal oploopt en tegelijkertijd alternatieven doorbreken, kan er een kantelpunt optreden. Een fundamenteel veranderingsproces of transitie kan dan in een versnelling raken, waarna maatschappelijke systemen snel en chaotisch naar een nieuw dynamisch evenwicht kunnen schieten. Transitiemanagement richt zich op het beïnvloeden van de geschetste transitiedynamiek. Het biedt aanknopingspunten om op subtiele wijze de juiste condities te scheppen voor de gewenste transitie. Transitiemanagement gaat daarbij ver voorbij gebruikelijk innovatiebeleid: de huidige structuren, bedrijven en instituties zullen per definitie gericht zijn op een meer geleidelijke verandering en verbetering van de efficiency van het bestaande. Vanuit transitieperspectief kan een transitie dan ook alleen succesvol versnellen door processen van gelijktijdige opbouw en afbraak, die onvermijdelijk met strijd gepaard gaan. De weerstanden die een echte transitie oproept zijn subtiel, maar zeer serieus te nemen. Daarbij valt te denken aan consumentenroutines, greenwashing, lobby, institutionele fragmentatie en onvermogen tot coördinatie, juridische condities et cetera.

11

Sturingsdimensies De verandering van cultuur, structuur en werkwijze vindt plaats op verschillende niveaus (macro, meso, micro). De transitiemanagement aanpak onderscheidt verschillende sturingsdimensies waarlangs transities kunnen worden beïnvloed op de verschillende schaalniveaus:  Strategisch: het beïnvloeden van de lange-termijnrichting door het ontwikkelen van een grotere verhaallijn en analyse van de gehele transitie, inclusief het expliciteren van de gewenste lange-termijntoekomst en leidende duurzaamheidsprincipes. Sturing op de strategische dimensie vergroot de druk op het regime door scherp te wijzen op de meer fundamentele of persistente probleem in het regime, het feit dat alleen verbetering onvoldoende is en het concreet formuleren van een alternatieve visie. Hierbij gaat het dus primair om het beïnvloeden van ‘cultuur’.  Tactisch: het identificeren van de barrières in (beleids-, markt-, gedrags-, en fysieke) structuren en het formuleren van strategische agenda’s of transitiepaden waarin de noodzakelijke systeemveranderingen benoemd zijn. De tactische sturingsdimensie speelt in op processen van structuurverandering. Vanuit het gezamenlijke begrip van de veranderopgave en gewenste richting kan inzicht ontstaan in kansrijke paden om het doel te bereiken en belemmerende structuren en regels (regime/meso) die het bereiken van het doel in de weg staan.  Operationeel: het inrichten van experimenten gericht op het verkennen van de transitiepaden, het vergroten van ruimte voor niches, het leren over de haalbaarheid van de gewenste transitie en geformuleerde randvoorwaarden en het oprekken van bestaande kaders. De operationele sturingsdimensie richt zich voornamelijk op microniveau (experimenten kunnen worden gezien als niches) en verandering in werkwijzen.  Reflectief: De reflectieve sturingsdimensie gaat over de samenhang tussen de transitieniveaus en sturingsdimensies en omvat activiteiten gerelateerd aan evaluatie van de bestaande situatie op verschillende niveaus en de onderlinge relatie of mismatch ertussen. Top-down, bottom-up en transitierol van Communities of Practice Het onderliggende idee van transitiemanagement is het creëren van een sociale beweging door nieuwe coalities en netwerken van koplopers die ontstaan rond arena’s, transitiepaden en transitieexperimenten. Zo vertaalde de Taskforce Biodiversiteit (2009 tot 2011) de trends op het gebied van biodiversiteitsverlies (landschap-niveau) naar aanbevelingen voor de dominante cultuur, structuur en werkwijze van betrokken stakeholders in Nederland (regime-niveau). De CoP B&B opereert meer vanuit de praktijk van koplopende bedrijven (niche-niveau) richting kantelpunten binnen de bestaande cultuur, structuur en werkwijze (regime-niveau). Deze koplopers zetten continu politiekeen marktpartijen onder druk om de lange termijn oriëntatie en de doelen van het transitieproces te bewaken. Tegelijk gaat het om het met de koplopers ontwikkelen van een gezamenlijk perspectief op de gewenste verandering en een ‘taal’ om hier over te praten. In de praktijk zijn allerlei partijen al bezig met duurzame initiatieven, maar onvoldoende in staat de dominante structuren en manieren van denken daadwerkelijk te beïnvloeden. Dit leidt tot projecten waarin steeds het wiel opnieuw wordt uitgevonden, een weinig strategische samenwerking tussen initiatieven en een vaak onuitgesproken noodzaak om systematisch naar verandering van structuren (bijvoorbeeld beleidsregels, instituties, bestaande economische condities) te kijken. De Community of Practice biedt mogelijkheden om dit patroon te doorbreken, doordat het vanuit een gedeelde praktijk en perspectief met de verschillende geledingen een gericht gesprek aangaat over de kansen en belemmeringen in het systeem. 12

Transitiemanagement helpt bij het vinden van een slimme combinatie van top‐down nieuwe stijl en bottom‐up sturing. Het uitnodigen van koplopers, het faciliteren van discussie en het op basis van de inhoudelijke agendavorming aanpassen van beleid zijn typische top‐down elementen. Deze worden ingezet om ruimte te creëren waarbinnen een nieuwe manier van denken en werken in dialoog met meerdere spelers ontwikkeld kan worden die vervolgens leidt tot nieuwe ideeën en activiteiten. Het begint dus niet zozeer met één specifieke activiteit maar met een waaier aan koplopers en activiteiten waarbij transitiemanagement tot doel heeft deze op systematische wijze te versterken, verbreden, verspreiden en verbinden om tot massa en opschaling te komen. Bij transities gaat het dus om een fundamentele verandering van het regime, de dominante cultuur, structuur en werkwijze (regime) van een systeem. Een Community of Practice helpt om kantelpunten binnen het regime te signaleren en te agenderen, doordat het niche-spelers verbindt en inzichten deelt over de dominante cultuur, structuur en werkwijze. Hiermee ontstaat een meer gedeeld en gezamenlijk verhaal dat de basis biedt voor zowel lobby richting het regime als voor het eigen handelen. De transitiekunde biedt een aantal generieke handvatten om (met een CoP) bij te dragen aan een succesvolle omslag:       

Lange termijn denken als basis voor korte termijn beleid Denken in termen van verschillende domeinen (bijvoorbeeld cross-sectoraal), actoren en schaalniveaus Leren als belangrijk (beleids)doel (‘learning‐by‐doing’ en ‘doing‐by‐learning’) inclusief sociaal leren over verschillende perspectieven binnen een systeem Richten van sturingsactiviteiten op systeeminnovatie naast systeemverbetering Opties open houden, verschillende paden verkennen en gebruik maken van momentum Selectieve participatie met focus op koplopers Top‐down én bottom‐up slim combineren

13

3. Transitiemanagement bedrijven en biodiversiteit Bij het toepassen van transitiemanagement is het van belang om aan te sluiten bij dynamiek die al gaande is in een maatschappelijk systeem. Wat betreft de strategische sturingsdimensie lijkt er al langer een bewustwordingsproces gaande wat betreft de menselijke impact op de omgeving. ‘Aan de basis van de benodigde omslag staat de erkenning dat het natuurlijk kapitaal de basis vormt van onze economie en er ook de grenzen van bepaalt. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is het niet. Het vergt een herwaardering van de grondslagen van onze economie, ‘juist in een tijd dat die op haar grondvesten schudt’, aldus de Taskforce Biodiversiteit en Natuurlijke Hulpbronnen (TBNH, 2011). Voortschrijdende wetenschappelijke inzichten dragen bij aan het vaststellen van grenzen aan milieugebruiksruimte en het zichtbaar maken van de ecologische voetafdruk. Tot voor kort werden deze initiatieven vaak getrokken door overheid (milieugebruiksruimte) of NGO’s (ecologische voetafdruk). Sinds een aantal jaren pakt het bedrijfsleven deze initiatieven op groeit het besef dat de bedrijfsvoering direct of indirect afhankelijk is van biodiversiteit en de daaruit volgende ecosysteemdiensten. Ook ontstaat er steeds meer vraag naar duurzame producten en diensten en lopen bedrijven die niet over hun impact op ecosystemen en biodiversiteit nadenken risico op imagoschade. Zo stellen Overbeek et al. (2012) ‘directies onderkennen langzamerhand het duurzaam benutten van natuur en biodiversiteit vanwege kostenbesparing, waarborgen van grondstoffen, versterken van de concurrentiepositie, en risico- en reputatiemanagement.’ De World Business Council on Sustainable Development hamert op de verantwoordelijkheid van bedrijven, maar ziet nog wel een rol voor de overheid om bedrijven in staat te stellen die verantwoordelijkheid te nemen: ‘idealiter zorgen beleidsmakers ervoor dat het bedrijfsleven een zo groot mogelijke rol kan spelen in het conserveren en duurzaam beheren van ecosystemen.’ Het in kaart brengen van de waarde van ecosysteemservices is daarvoor een belangrijke voorwaarde (TEEB, 2010). Vaak worden voor de waardebepaling vier categorieën onderscheiden (MA, 2005; TEEB, 2010, van Egmond, 2012, zie figuur 3): 1. 2. 3. 4.

Productiewaarden (“provisioning”, bijv. voedsel, hout, zoet water) Regulerende diensten (“regulating”, bijv. bestuiving, waterregulatie) Culturele diensten (“cultural”, bijv. recreatie, gezondheid) Ondersteunende diensten (“supporting”, bijv. nutriëntenkringloop, bodemvorming)

Figuur 3 Vier soorten ecosysteemdiensten (Bron: MA, 2005)

14

In de literatuur wordt de interesse van het bedrijfsleven in biodiversiteit benaderd vanuit twee invalshoeken. Enerzijds worden de risico’s geschetst van de directe en indirecte afhankelijkheid van veel bedrijven van (kwetsbare) ecosystemen. Anderzijds worden de kansen benadrukt voor bedrijven in biodiversiteit (vgl. Copernicus Institute, 2012; TEEB, 2010). Nu het bedrijfsleven zich voor biodiversiteit interesseert kan het thema een grote vlucht nemen, met name doordat bedrijven op grote schaal investeringen aan kunnen trekken en markten grote veranderkracht hebben. Transitiemanagement biedt inzichten om systematisch gebruik te maken van de dynamiek die reeds gaande is, waarbij voorlopig de centrale vraag lijkt te zijn hoe de ‘biodiversiteitstransitie’ af te bakenen om vervolgens de kansen, belemmeringen en mogelijke handelingsperspectieven te kunnen identificeren aan de hand van de discussie binnen en rol van de CoP Bedrijven en Biodiversiteit hierin. Systeemafbakening: relatie tussen Nederlandse bedrijven en biodiversiteit Door met een transitiebril naar de relatie tussen bedrijven en biodiversiteit te kijken, komt DRIFT tot de volgende afbakening. De centrale focus is het dominante regime van cultuur, structuren en werkwijzen binnen het Nederlandse bedrijfsleven in relatie tot biodiversiteit. Door de lage grondstoffenprijzen van de afgelopen decennia, de invloed van mondialisering en het niet belasten van de milieudruk die producten en diensten met zich meebrengen is in het huidige regime de impact die bedrijven hebben op biodiversiteit nauwelijks in kaart gebracht, laat staan een prominent onderwerp op de maatschappelijke agenda. Zowel lokaal als mondiaal kenmerkt het huidige regime zich door een beperkt bewustzijn ten aanzien van de impact op en afhankelijkheid van biodiversiteit. Er is vooral een structuur ontstaan van mondiale grondstof-, handels- en productieketens die gebaseerd zijn op productievormen die mede kunnen bestaan doordat de externe (milieu)kosten van de producten niet doorberekend worden in de uiteindelijke prijs. Die externe kosten dragen we als samenleving in de vorm van milieuvervuiling en degradatie van ecosystemen, wat vervolgens leidt tot afname van ecosysteemdiensten en biodiversiteit. Het regime kenmerkt zich door allerlei vormen van regulering en beleid van overheden die wel gericht zijn op het minimaliseren van de directe milieueffecten, maar verder vooral internationale handel bevorderen en de markt de ruimte geven. De focus op groei en verhoging van efficiency is de afgelopen decennia een belangrijke drijfveer geweest binnen het regime waarin naast bedrijven uiteraard ook overheden, kennisinstellingen, consumenten en maatschappelijke organisaties hun aandeel hebben. Tegelijk is de afgelopen decennia de druk vanuit het landschap (de externe context van bedrijven en hun relatie tot biodiversiteit) geleidelijk opgelopen. Deze druk heeft tot nu toe nog niet geleid tot passend beleid om gezonde ecosystemen afdoende te beschermen. Vanaf de jaren ’70 is via milieubeleid van de overheid getracht de negatieve effecten op milieu en biodiversiteit te verminderen. Vanaf die tijd lijkt er een duidelijke ontwikkeling op te treden in grofweg drie fases: •

•

•

1ste fase, grofweg jaren ’70-‘80: milieurapportages (regulering). Vanuit het eerste milieubeleid van de overheid werden bedrijven verplicht negatieve impact (vaak lokaal en end-of-pipe) te verminderen; 2e fase, grofweg jaren ’90-‘10: eco-efficiency en corporate social responsibility (no-net loss) (markt). Vanuit de gedachte van liberalisering werd het bedrijfsleven en de industrie gestimuleerd om zuiniger en efficiënter te produceren. Vaak met direct economisch voordeel; 3e fase, vanaf 2010: bedrijven en ecosystemen versterken elkaar (transitie). In toenemende mate ontwikkelen bedrijven - van klein tot groot - business modellen waarin externe (milieu)kosten geïnternaliseerd zijn en meerwaarde voor mens en milieu wordt gecreëerd. 15

Transitieontwikkeling Nederlandse bedrijven en biodiversiteit Momenteel zijn bij bijna alle betrokken spelers in het systeem de opgebouwde cultuur en structuren in de eerste twee fases nog dominant. Vanuit transitieperspectief ziet DRIFT wel dat echte niches lijken te ontstaan waarin deels andere concepten, structuren (business modellen), andere manieren van denken en andere praktijken ontstaan, die aansluiten bij de derde generatie. Onder de derde generatie vallen vooral bedrijven die winst genereren met activiteiten die biodiversiteit conserveren en toevoegen, natuurlijke hulpbronnen duurzaam gebruiken en de voordelen eerlijk delen (Bishop et al, 2008). Dit doen ze enerzijds door verantwoordelijkheid te nemen voor de impact die hun productie heeft en deze te beperken, compenseren of geheel te voorkomen (mitigatie-hiërarchie; CoP B&B, 2012d). Anderzijds door ervoor te zorgen dat in de consumptie en afvalfase maximale terugwinning van materialen of meerwaarde voor ecosystemen wordt gerealiseerd. Het verschil met de voorgaande fases is fundamenteel: waar aanvankelijk vooral onder dwang of vanwege directe winst het bestaande bedrijfsproces werd geoptimaliseerd, zien we dat in de derde generatie bedrijven een compleet nieuwe missie, maatschappelijke profilering, business model, interne organisatie en partnerschappen organiseren, op bedrijfs- en soms ketenniveau (Loorbach en Wijsman 2012). Het beeld is dus dat de dominante (en vaak onduurzame) wijze waarop het Nederlandse bedrijfsleven zich tot biodiversiteit verhoudt toenemend onder druk staat. Het regime van ondernemerschap gericht op groei, mede mogelijk gemaakt door externalisatie van effecten op milieu en biodiversiteit, loopt geleidelijk tegen grenzen aan. Schadelijke effecten worden zichtbaarder, negatieve effecten op ecosystemen beginnen door te werken in grondstofprijzen en strengere beleidseisen laten kosten oplopen. Tegelijkertijd ontstaan er tal van niches die gebaseerd zijn op een compleet andere logica en manier van werken, die in toenemende mate concurrerend worden. Er zijn kleine en middelgrote bedrijven die de duurzaamheidsopgave – waaronder biodiversiteit – tot hun core business maken en grote partijen die ecosysteembehoud niet enkel zien als het voldoen aan juridische en maatschappelijke randvoorwaarden, maar als kernwaarde verinnerlijken en juist de marktkansen zien in producten met een positieve footprint. Bedrijven vullen met het nemen van hun verantwoordelijkheid, overheid en maatschappelijk middenveld aan in de biodiversiteitstransitie. Toch is deze rol nog niet vanzelfsprekend. Kleine, radicaal innovatieve bedrijven hebben nog moeite zichzelf en hun ideeën groot te maken, en (duurzaamheidsgroepen binnen) grote bedrijven worstelen vaak om biodiversiteit van flankerend MVO-beleid tot hun core business te maken. De gezamenlijke opgave is dus de initiatieven die er al zijn te laten doorbreken en te komen tot een versnelling in het tempo waarmee ecosystemen en productiesystemen weer met elkaar in evenwicht worden gebracht. De transitie die hier zichtbaar wordt is die van een regime waarin getracht wordt de negatieve effecten van het Nederlandse bedrijfsleven op biodiversiteit vooral door externe prikkels (overheidsbeleid) te beperken, naar een bedrijfsleven dat toegevoegde waarde creëert voor biodiversiteit en ecosystemen vanuit interne prikkels en drijfveren. Het transitieperspectief biedt een manier van kijken (een ‘bril’) naar de dynamiek van maatschappelijke veranderprocessen en biedt aanknopingspunten om de ontwikkeling in de biodiversiteitstransitie te doorgronden. DRIFT constateert naar aanleiding van de geschetste transitieopgave dat het deel van het bedrijfsleven dat toegevoegde waarde creëert voor biodiversiteit en ecosystemen vanuit interne prikkels nog lang niet dominant is. Daarnaast is het de vraag of de druk om te komen tot een echt fundamentele verandering nu al groot genoeg is. Om de biodiversiteitstransitie te realiseren is alleen inzicht in de transitie-opgave en de reeds aanwezige dynamiek daarom niet genoeg. Wat ontbreekt, is een sturingsfilosofie voor de 16

biodiversiteitstransitie, die handig gebruik maakt van deze inzichten om de transitie te versnellen. In het volgende hoofdstuk verkennen we de contouren van een dergelijke nieuwe sturingsfilosofie, gebaseerd op het door DRIFT ontwikkelde transitiemanagement voor fundamentele maatschappelijke veranderingsprocessen. Inzichten uit transitiemanagement bieden aanknopingspunten om de transitie voor bedrijven en biodiversiteit op gang te brengen en te versnellen.

17

4. Praktijk en perspectief CoP Bedrijven en Biodiversiteit Naast een analyse van de eerste vijf vertrouwelijke verslagen van de CoP B&B, en de gezamenlijke bijeenkomst met Kennisinstellingen, natuurorganisaties en overheden, is er in het kader van deze transitie-analyse een participatieve sessie georganiseerd. Dit hoofdstuk vormt een synthese van de discussies die in de CoP bijeenkomsten en de participatieve sessie zijn gevoerd. Eerst gaan we in op de CoP B&B en de drie verschillende clusters die zich binnen de CoP B&B aftekenen. Vervolgens zetten we experimenteerrichtingen uiteen zoals die in de participatieve sessie zijn verkend om gericht te leren over de uitdagingen in de transitie voor bedrijven en biodiversiteit. Op basis van de clustering in de CoP B&B en een aantal toekomstbeelden en experimenten die door deelnemers zijn verkend in de participatieve sessie, Deze experimenten dragen bij aan verschillende transitiepaden waarlangs de transitie bedrijven en biodiversiteit zich zou kunnen voltrekken. De contouren van deze paden kunnen in een vervolgsessie met de CoP B&B worden verkend. Figuur 3 geeft het verloop van een succesvolle transitie en de rol van experimenten en paden daarin weer.

Figuur 4 Verloop van een transitie

Organisatie van de CoP Bedrijven & Biodiversiteit Vanuit transitieperspectief beschouwen we de CoP B&B als een netwerk van innovatieve partijen die opereren op nicheniveau. Innovatieve ideeën en praktijken worden ontwikkeld en uitgewisseld om de biodiversiteitsproblematiek aan te pakken en oplossingen te versterken. De CoP B&B herbergt een grote diversiteit aan bedrijven die de transitie vanuit hun eigen praktijk benaderen. Na een aantal bijeenkomsten waarin de gezamenlijke taal, en het begrip van de waarde 18

van ecosystemen centraal stonden, heeft ieder deelnemende bedrijf in de vijfde bijeenkomst zijn eigen relatie met ecosystemen inzichtelijk proberen te maken. Dit leidde tot het inzicht dat er drie typen relaties zijn tussen bedrijven en ecosystemen. Deze drie verschillende clusters hebben ieder hun eigen rol en uitdagingen in de transitie bedrijven en biodiversiteit blijkt uit de verslagen van de CoP B&B. Cluster A: biodiversiteit toevoegen Dit cluster bestaat uit bedrijven wiens core-business bijdraagt aan het leveren van ecosysteemdiensten. Denk aan het versterken van ecosystemen in de oceaan door zeewierteelt, of het vergroten van biodiversiteit in stedelijk gebied met groene daken. Deze daken zorgen ook voor een regulerend ecosysteem doordat het waterpieken in het riool vermindert bij hevige regenval. Ook landgoederen en havens passen in dit cluster. Uitdaging: Wie investeert en wie plukt de vruchten? Waterschappen hebben bijvoorbeeld baat bij meer groene daken in stedelijk gebied, maar investeren hier niet in. Ook bestaat een substantieel deel van Nederland uit natuur en ecosystemen in de vorm van landbouwgebieden, landgoederen en tuinen. Op dit moment worden deze gebieden vooral gewaardeerd om hun verschillende functies, waaronder agrarische productie en recreatie en is biodiversiteit meer een bijproduct. De focus van het beheer van deze gebieden is nu vooral gericht op het behoud van deze gebieden en haar functionaliteit. Door het accent te verleggen van de primaire functie (siertuin, recreatie, oogst, waterweg, etc.) naar inrichten van deze gebieden met het oog op biodiversiteit valt nog veel winst te halen. Cluster B: afhankelijk van en impact op ecosystemen via de (biotische) keten Bedrijven in dit cluster zijn voor hun waardencreatie afhankelijk van gezonde ecosystemen en hebben er via hun keten impact op. Deze bedrijven hebben een directe band met natuurlijke ecosystemen, omdat zij uit deze systemen haar grondstoffen en natuurlijke producten onttrekken. Denk hierbij bedrijven uit de food & beverage, maar ook de papierindustrie en drinkwaterproductie. Uitdaging: Balans vinden tussen de productie van het bedrijf en de natuurlijke productie en regeneratie van de ecosystemen waaruit zij (een deel van) de productie onttrekken. Bij de landbouw wordt een directe link gelegd tussen bedrijfsprocessen die biodiversiteit onder druk zetten en haar rol als bron van biodiversiteit. Het doel is een supply chain, of supply circle zoals een van de deelnemers het noemde, waarbij de extractie uit het leverende ecosysteem dat ecosysteem niet overbelast. Om tot een duurzame productie te komen is het in sommige gevallen nodig om over te stappen op andere grondstoffen, of de grondstoffen uit andere, minder belaste gebieden, te betrekken. Cluster C: impact via de locatie Het laatste cluster bestaat uit bedrijven die niet direct afhankelijk zijn van gezonde ecosystemen maar er wel impact op hebben, zowel ruimtelijk als met hun productieprocessen. Deze bedrijven hebben - in tegenstelling tot de bedrijven in cluster B - geen directe, zichtbare relatie met ecosystemen. Zij verwerken vooral a-biotische grondstoffen en halffabricaten tot producten of leveren (niet-fysieke) diensten. Hierbij kan gedacht worden aan de chemie, basismetaal, maakindustrie, bouw en energieproductie. Ontwikkeling: Op dit moment wordt door bedrijven in dit cluster vooral gezocht naar wegen om ‘less bad’ te zijn: het voorkomen van schade aan ecosystemen (No Net Loss) en het bereiken van een reductie van de eigen footprint en CO2-uitstoot. Daarbij helpt de realisatie dat veel bedrijven 19

uiteindelijk wel degelijk een directe band met grond en natuurlijke bronnen hebben, al is het maar de grond waarop haar gebouwen staan. Deze bedrijven raken er in toenemende mate van doordrongen dat de extractie van grondstoffen, het ruimtegebruik van hun faciliteiten, de doorsnijding van ecosystemen met transportcorridors en emissies naar natuurlijke systemen, consequenties hebben voor de gezondheid van ecosystemen waar zij uiteindelijk ook van afhankelijk van zijn. Binnen de CoP is een aantal bedrijven uit deze categorie al eerste stappen aan het zetten richting het produceren van pro-biodiversity producten. Bijvoorbeeld door over te schakelen op biobased producten, of door plastic-afval uit zee toe te passen in hun product. Hierdoor wordt het ecosysteem op zee minder bedreigd. Cluster C: impact via de locatie Het laatste cluster bestaat uit bedrijven die niet direct afhankelijk zijn van gezonde ecosystemen maar er wel impact op hebben, zowel ruimtelijk als met hun productieprocessen. Deze bedrijven hebben - in tegenstelling tot de bedrijven in cluster B - geen directe, zichtbare relatie met ecosystemen. Zij verwerken vooral a-biotische grondstoffen en halffabricaten tot producten of leveren (niet-fysieke) diensten. Hierbij kan gedacht worden aan de chemie, basismetaal, maakindustrie, bouw en energieproductie. Deelnemers leren van elkaars perspectief door kennis en ervaring te delen binnen en tussen de clusters. Hiermee is een basis gelegd voor het formuleren van gezamenlijke toekomstbeelden. Versnellen met toekomstbeelden De CoP B&B kan vanuit transitieperspectief de transitie bedrijven en biodiversiteit versnellen door gezamenlijk een aantal toekomstbeelden te formuleren en exploreren. DRIFT heeft op basis van de informatie over de CoP en de participatieve sessie een viertal kansrijke toekomstbeelden beschreven waarin verschillende bedrijven uit de CoP zich zullen herkennen. Beeld 1: landbouw, landgoederen en tuinen als bron van biodiversiteit (“ongebouwde” omgeving) Een substantieel deel van Nederland bestaat uit natuur en ecosystemen in de vorm van landbouwgebieden, landgoederen en tuinen. Op dit moment worden deze gebieden vooral gewaardeerd om hun verschillende functies, waaronder agrarische productie en recreatie en is biodiversiteit meer een toevallig bijproduct. In toekomstbeeld 1 hebben deze gebieden een vanzelfsprekende en gewaardeerde rol als bron van biodiversiteit. De focus van het beheer van deze gebieden is nu vooral gericht op het behoud van deze gebieden en haar functionaliteit. Door het accent te verleggen van de primaire functie (siertuin, recreatie, oogst, waterweg, etc.) naar inrichten van deze gebieden met het oog op biodiversiteit valt nog veel winst te halen. Bij de landbouw wordt een directe link gelegd tussen bedrijfsprocessen die biodiversiteit onder druk zetten en haar rol als bron van biodiversiteit. Hiermee wordt biodiversiteit een integraal onderdeel van de agro-business. Een dergelijk toekomstbeeld vraagt om het verinnerlijken van deze waarden bij de betrokken bedrijven (en consumenten), maar ook om externe waardering. Beeld 2: ecosystemen en afhankelijke productiesystemen in evenwicht (food, biobased producten, drinkwater, etc) Een aantal bedrijven heeft een directe band met natuurlijke ecosystemen, omdat zij uit deze systemen haar grondstoffen en natuurlijke producten onttrekken. Hierbij valt te denken aan 20

bedrijven als Heineken en Kruidenier maar ook de papierindustrie. Voor deze bedrijven is het toekomstbeeld een balans te vinden tussen de productie van het bedrijf en de natuurlijke productie en regeneratie van de ecosystemen waaruit zij (een deel van) de productie onttrekken. Het doel is een supply chain, of supply circle zoals een van de deelnemers het noemde, waarbij de extractie uit het leverende ecosysteem dat ecosysteem niet overbelast. Om dit toekomstbeeld te bereiken is het nodig dat producenten beter grip krijgen op verschillende schakels in de productieketen. Om tot een evenwichtige productie te komen zal het in sommige gevallen nodig zijn over te stappen op andere grondstoffen, of de grondstoffen uit andere, minder belaste gebieden, te betrekken. Daarnaast kunnen door een andere inrichting natuurlijke productiesystemen op termijn ook fungeren als bron van biodiversiteit (zie beeld 1). Beeld 3: de gebouwde omgeving en infrastructuur als biodiversiteithub (gebouwde omgeving, inclusief productielocaties) Toekomstbeeld 3 schetst een toekomst waarin bebouwing en infrastructuur een natuurlijk onderdeel vormen van de Ecologische Hoofdstructuur (EHS). In een dergelijke toekomst vormt het groene dak van een flatgebouw, kantoorpand of een fabriekshal een aangename rust en foerageerplek voor naar het Zuiden trekkende ganzen. Op dit moment zijn we nog ver verwijderd van een dergelijk toekomstbeeld en staan bouw en biodiversiteit vaak nog recht tegen over elkaar. Vanuit ontwikkelaars gezien blokkeren zorgen om biodiversiteit de bouw van bedrijfsterreinen en woonwijken. Met een biodiversiteitsbril op vernietigen wegen en nieuwbouw ecosystemen. Toekomstbeeld 3 doorbreekt deze patstelling door de gebouwde omgeving te benaderen als ‘ecowoestijnen’ met enorm biodiversiteitspotentieel. Beeld 4: positieve footprint van producten (maakindustrie, chemie, a-biotische grondstoffen en producten) In tegenstelling tot de bedrijven die zich identificeren met beeld 2, hebben veel bedrijven die in Nederland opereren - waaronder een aantal CoP deelnemers - geen directe, zichtbare relatie met ecosystemen. Zij verwerken vooral abiotische grondstoffen en halffabricaten tot producten of leveren (niet-fysieke) diensten. Hierbij kan gedacht worden aan bedrijven als AkzoNobel en Interface. Het toekomstbeeld voor deze bedrijven is aansluiten bij radicale initiatieven van veelal kleine en middelgrote bedrijven om te komen tot een ‘no-net loss’, of zelfs positieve footprint. Op dit moment wordt vooral gezocht naar wegen om ‘less bad’ te zijn: het voorkomen van schade aan ecosystemen en het bereiken van een reductie van de eigen footprint en CO2-uitstoot. Om te komen tot een positieve footprint kunnen veel meer bedrijven – beginnend met enkele productiefaciliteiten of productketens – een veel grotere bijdrage aan biodiversiteit gaan leveren. Daarbij helpt het bewustzijn dat veel bedrijven uiteindelijk wel degelijk een directe band met grond en natuurlijke bronnen hebben, al is het maar de grond waarop haar gebouwen staan, of de natuurlijke omgevingen van de schakels van hun productketen. Het feit dat er reeds een aantal bedrijven in de CoP zich identificeert met toekomstbeeld 4 laat zien dat ook deze bedrijven er in toenemende mate van doordrongen raken dat de extractie van a-biotische grondstoffen, het ruimtegebruik van hun faciliteiten en die van ketenpartners, de doorsnijding van ecosystemen met transportcorridors en emissies naar natuurlijke systemen, consequenties hebben voor de gezondheid van ecosystemen waar zij uiteindelijk ook van afhankelijk van zijn. Interface is voor haar tapijt bijvoorbeeld een nieuwe grondstof aan het toepassen, die gemaakt wordt van in zee gedumpte visnetten. Door deze netten economische waarde te geven via hun productketen, ontstaat er een zuigende werking, en worden de netten economisch rendabel opgeruimd en verwerkt. Dit komt de biodiversiteit in zeeën zeer ten 21

goede. Daarnaast is de omslag naar biobased voor dit toekomstbeeld relevant. Als dit in lijn met beeld 1 gedaan wordt, ontstaat er een positieve footprint. Het bereiken van deze toekomstbeelden is niet eenvoudig en vergt grote stappen van bedrijven zelf en aanpassingen in het systeem waarin bedrijven functioneren. Transitie-experimenten Op weg naar deze gezamenlijke toekomstbeelden, kunnen de bedrijven uit de CoP hun praktijk versterken en de transitie bedrijven en biodiversiteit versnellen door aan gerichte transitie experimenten te werken. Tijdens de participatieve sessie is in vier groepen verder nagedacht over de vraag in welke richting experimenteren nodig is om de biodiversiteitstransitie richting te geven en te versnellen. Het doel was gezamenlijk grip te krijgen op een toekomstrichting en concrete eerste stappen te verkennen. Experimenteren met verschillende innovatieve ideeën en praktijken verschaft inzicht in de veranderingen die de transitie vergt en zo worden mogelijke oplossingsrichtingen verkend. In de sessie participeerden een aantal CoP-bedrijven en overheden, kennisinstellingen en andere stakeholders actief rond bedrijven en biodiversiteit. Tijdens de sessie verkenden de deelnemers gezamenlijk mogelijke experimenteerrichtingen op basis van de vier toekomstbeelden. De CoP-deelnemers plaatsten hun eigen praktijk in de context van het toekomstbeeld dat het beste aansloot bij hun praktijk. Samen met de andere stakeholders, kwamen deelnemers uit op vier experimenten. Namelijk 100% duurzaam inkopen, holistisch ontwikkelen, duurzaam landschap en pro-biodiversiteit business. De experimenteerrichtingen bieden inzichten voor meerdere clusters, en sluiten daarom niet één op één aan op de clusters van de CoP B&B. Deze experimenten overlappen elkaar deels en vullen elkaar deels aan. Ook zijn ze in deze fase nog onvolledig en niet uitgewerkt, maar geven al wel een basis om al zoekend en verkennend verder te komen in de transitie. Door concrete projecten te identificeren en daarbinnen gericht te experimenteren en doelen te formuleren, komt het einddoel steeds duidelijker in zicht. Duurzaam landschap Experimenteren met duurzaam landschap zorgt ervoor dat de capaciteit en diversiteit van het landschap door de tijd heen in stand blijven. Het gebruik van kunstmest en pesticiden wordt uitgefaseerd en er komt meer focus op en waardering voor ecosysteemdiensten, zoals natuurlijke regeneratie van bodem, (grond)water, en bestuiving. Biodiversiteit speelt een belangrijke rol in het gezond houden van landschappen. Ook in stedelijke gebieden kunnen meer natuurlijke landschappen ontstaan door het aanleggen van stadslandbouw en dak-moestuinen, wat tevens een positief effect heeft op het welzijn in de stad. Deze experimenten zijn gebaat bij aanpassing van wet- en regelgeving, maar het zwaartepunt ligt op bewustwording, waar experimenteren met duurzaam landschap zowel gevolg als oorzaak van is. (Voedsel)productie dichterbij organiseren draagt bij aan meer zichtbaarheid van ecosysteemdiensten en bevordert gedragsverandering. Als concreet voorbeeld van dergelijke experimenten wordt Frankrijk aangehaald. Daar is het echt een pré als supermarkten streekproducten verkopen en er kan ook een hogere prijs voor worden gevraagd. Door experimenten rond duurzaam landschap komt er meer maatschappelijke waardering voor bedrijven die biodiversiteit toevoegen (cluster A). Maar duurzaam landschap biedt ook goede mogelijkheden voor bedrijven met impact op locatie om een positieve impact te genereren op hun locaties (cluster B). En bedrijven die afhankelijk zijn van ecosysteemdiensten (cluster B), kunnen baat hebben bij nieuwe vormen van productie zoals een zeeboerderij of een dakmoestuin (cluster A).

22

Duurzaam landschap draagt bij aan toekomstbeeld 1 “landbouw, landgoederen en tuinen als bron van biodiversiteit” en beeld 3 “gebouwde omgeving en infrastructuur als biodiversiteithub”. Pro-bio business Experimenten in deze categorie leiden ertoe dat de BV Nederland uiteindelijk geld verdient met producten en processen die een positief effect hebben op de biodiversiteit. Het probleem is dat er (nog) een mismatch bestaat tussen wie de kosten draagt en wie profiteert van de baten. Daarbij zijn de kosten van het stimuleren van biodiversiteit vaak concreet, terwijl de baten diffuus zijn. Overheidsbeleid zal specifiek moeten sturen op het concreter maken van de maatschappelijke kosten en baten (zie H6 voor verdere uitwerken van dit dilemma). Daarnaast is het van wezenlijk belang voor genoeg ‘geduldig geld’ te zorgen ter bevordering van pro-biodiversiteit bedrijfsleven. Daarmee wordt geen subsidie bedoeld, maar investeringen met een langere terugverdienhorizon en meer ruimte voor mislukkingen, bijvoorbeeld een ‘revolving fund’ of een ontwikkelingskrediet. Om daar te komen is het nodig focus aan te brengen en te kijken welke sectoren kansen bieden en waar al geëxperimenteerd kan gaan worden. De financiële sector, (eco)toerisme en infrastructuur worden genoemd als interessante sectoren om mee te beginnen. Voor de omslag naar de biobased economy liggen hier grote kansen door in de ontwikkeling en teelt van biobased grondstoffen ook te zorgen voor een stevige biodiversiteitsbasis. Op basis van experimenten, bijvoorbeeld ondersteund met Green Deals, kan kennis ontwikkeld worden en kunnen barrières in wet- en regelgeving worden geïdentificeerd. Bedrijven die biodiversiteit toevoegen zoals zeewierteelt, en teelt van nieuwe gewassen op landgoederen (cluster A) leveren van nature een belangrijke bijdrage aan pro-bio business experimenten. We zien dat (cluster B) bedrijven die nu afhankelijk zijn van (eindige) a-biotische grondstoffen zoals olie via pro-bio business experimenten op zoek gaan naar alternatieve grondstoffen die biobased zijn of als afval bestaande ecosystemen verstoren (zoals gedumpte visnetten). Pro-bio business experimenten dragen vooral bij aan toekomstbeeld 4 “positieve footprint van producten”. Ketengerichte impact en 100% duurzaam inkopen Experimenten in deze categorie richten zich op inkopers. Het doel is dat zij in 2025 100% duurzaam inkopen en dat biodiversiteit daarin een centrale rol speelt. De overheid heeft een eerste stap in deze richting gezet door de ambitie uit te spreken ‘in 2010 bij 100 procent van haar inkopen duurzaamheid mee te nemen: voor provincies en waterschappen is dit 50 procent, voor gemeenten 75 procent. Alle partijen streven naar 100 procent in 2015’ (Agentschap NL, 2011). Daarmee treedt de overheid op als launching customer voor bedrijven die duurzaam produceren. Wat 100% duurzaam inkopen precies inhoudt en in hoeverre biodiversiteit daar een rol inspeelt is echter nog onduidelijk. Om biodiversiteit een integraal onderdeel te laten worden van duurzaam inkoopbeleid is daarom een concretiseringsslag nodig. Met die insteek is een project gestart met het oudNederlandse Blaarkop koeienras (Ferwerda). In 2013 wordt het biodiversiteit+ keurmerk verwacht, waarmee bijdragen aan biodiversiteit inzichtelijk(er) wordt gemaakt voor afnemers (Platform Verduurzaming Voedsel, 2012). Vervolgens moeten agrariërs beloond worden voor de duurzame criteria waar zij mee werken. Daarvoor is het ook nodig wet- en regelgeving aan te passen, zoals het Gemeenschappelijk Landbouwbeleid (GLB). Duurzaam inkopen en certificering helpen als instrumenten om het onderscheid van een bedrijf rond biodiversiteit zichtbaar te maken in hun markt. Daarnaast zijn deze instrumenten bij uitstek van 23

belang voor bedrijven die afhankelijk zijn van biodiversiteit (cluster B), omdat zij hiermee via hun keten de mate van impact kunnen bewaken en sturen. Op deze wijze draagt het experiment bij aan toekomstbeeld 1 “ecosystemen en afhankelijke productiesystemen in evenwicht”. Holistisch ontwikkelen Experimenten rond “holistisch ontwikkelen” richten zich op coalities van bedrijven die lange termijn denken, circulair produceren met oog voor biodiversiteit en zo in de breedste zin positieve waarde creëren. Regelgeving is nu vaak gericht op het indammen van risico’s, maar wordt door koplopers ervaren als een belemmerend keurslijf. De crisis- en herstelwet wordt door sommigen zelfs ervaren als een stap terug in de tijd. Voor achterblijvers lijkt het voldoen aan de gangbare regels vaak het hoogst haalbare. Door verschillende stakeholders in een vroeg stadium te betrekken en naar (bouw)projecten te kijken als integrale ontwikkelprocessen, wordt het mogelijk om win-win-winsituaties te creëren. Daarvoor is bewustwording nodig van de bredere impact van projecten. Dit kan door te experimenteren met open ontwikkelprocessen en daaromheen clusters te vormen. Een concreet voorbeeld dat genoemd werd in de CoP B&B is dat een CoP deelnemer een aantal andere deelnemers gevraagd heeft om te onderzoeken of het mogelijk is om in 2050 een chemische fabriek te bouwen die een positieve impact heeft op de biodiversiteit. Vervolgens moet het aanpassen van regelgeving ertoe leiden dat holistisch ontwikkelen de meest logische manier wordt om projecten aan te pakken. Regelgeving ondersteunt dan bedrijven die een brede verantwoordelijkheid nemen en ontmoedigt achterblijvers. In experimenten rond holistisch ontwikkelen liggen coalities tussen bedrijven die biodiversiteit toevoegen (cluster A) en bedrijven die impact hebben op locatie (cluster C) voor de hand. Groendaken versterken ecosystemen op productielocaties, en zeewier zorgt voor nieuwe grondstoffen in de chemie. Met nieuwe coalities dragen de experimenten “holistisch ontwikkelen” bij aan de toekomstbeelden 3 “gebouwde omgeving als biodiversiteithub” en 4 “landbouw, landgoederen en tuinen als bron van biodiversiteit”.

24

5. Transitiesturing voor CoP Bedrijven en Biodiversiteit In dit hoofdstuk vertalen we de discussies uit de transitiesessie naar het transitiemanagement perspectief. In de participatieve sessie verkenden CoP-deelnemers samen met overheden en kennisinstellingen(zie bijlage voor de deelnemerslijst) een aantal kansen en belemmeringen voor de transitie bedrijven en biodiversiteit. Deze zijn in vijf clusters gecategoriseerd: bewustwording, transparantie en meetbaarheid, waardering, markt en beleid. De eerste drie zijn zaken waar individuele bedrijven en CoP-leden direct aan kunnen werken, de laatste twee gaat over veranderingen die nodig zijn op systeemniveau. 1)

Bewustwording:

‘Biodiversiteit moet gaan leven’ betekent dat we er van doordrongen raken dat al het leven op aarde gebaseerd is op de uitgekiende mix van biodiversiteit, en dat wij als mens van gezonde ecosystemen basaal afhankelijk zijn. Zowel bij bedrijven als consumenten ontbreekt vaak nog kennis over biodiversiteit en het bewustzijn dat hun (economische) activiteiten impact hebben op de biodiversiteit en daarmee de gezondheid van ecosystemen. 2)

Transparantie en meetbaarheid:

Voorwaarde voor adequate actie is het transparant en meetbaar maken van de impact die bedrijven hebben op biodiversiteit. Het gaat dan om de vragen: wat hebben we voor biodiversiteit in onze omgeving en in de omgeving van onze productketen? Wat is de kwaliteit daarvan? En wat betekent ons handelen voor die biodiversiteit en ecosystemen? En hoe zijn wij afhankelijk van deze biodiversiteit en ecosystemen? Om te beginnen kan er gefocust worden op concrete projecten en activiteiten. Eén van de deelnemers stelt dat het erom gaat ‘duidelijk te maken dat je jezelf in de voet aan het schieten bent.’ Naar de consument toe kunnen keurmerken een belangrijke rol spelen om de impact van bepaalde producten transparant en meetbaar te maken. 3)

Waardering:

Idealiter leiden de voorgaande punten ertoe dat bedrijven (en consumenten) biodiversiteit anders en meer gaan waarderen. Nu kijken bedrijven vooral naar financieel kapitaal en ontbreken sociaal en natuurlijk kapitaal op de balans. Biodiversiteit is een onderdeel van het natuurlijk kapitaal, die met name in ontwikkelingslanden ook een sterke sociale component heeft. Eén van deelnemers benadrukte dat biodiversiteit en ecosysteem services op dit moment ook een economische waarde krijgen, maar dat die eenvoudigweg veel te laag is. 4)

Markt:

Om biodiversiteit effectief onderdeel te maken van bedrijfsstrategieën zijn veranderingen nodig in de markt. In de sessie is het monetariseren van de waarde van biodiversiteit als oplossingsrichting bediscussieerd. In het algemeen wordt het gezien als een belangrijke stap in de goede richting, maar er zijn ook een aantal kanttekeningen te plaatsen. ‘Kinderarbeid drukken we ook niet in geld uit, dat verbieden we gewoon.’ Naast deze morele discussie, speelt dat we biodiversiteit nu ook in geld uitdrukken: natuurgebieden zijn bijvoorbeeld goedkoper dan agrarische gebieden. De vraag is niet zozeer willen we het in geld uitdrukken, maar willen we het een reële prijs geven? Het feit dat biodiversiteitsverlies op dit moment geen reële prijs heeft wordt door deelnemers gezien als een marktimperfectie. Internaliseren van externe kosten is daarbij het leidende principe. Daarmee 25

worden bedrijven expliciet eigenaar van biodiversiteitsproblematiek en aangesproken op hun verantwoordelijkheden. Ook kunnen compensatiemechanismen zoals biodiversiteitscredits hierin een rol spelen. 5)

Beleid:

Tot slot is beleid een belangrijk thema. Over dit thema was uitgebreide discussie in de transitiesessie over wat effectiever is, reguleren of zachtere vormen van sturing. Eén van de deelnemers geeft aan dat Nederland nu effectief een Valley of Death is voor bussiness cases met een positief effect op de biodiversiteit. Het invoeren van een milieuheffing of grondstoffentaks kan hier verandering in brengen. Een andere deelnemer haalt groene daken aan als voorbeeld. In Basel zijn er tien keer meer groene daken dan in Amsterdam. ‘Het gaat erom oplossingsrichtingen eerst zichtbaar te maken. Daarna kun je naar regulering toe, bijvoorbeeld voorschrijven dat nieuwe gebouwen altijd groen daken krijgen.’ Een volgende deelnemer geeft aan: ‘de overheid is ook voortdurend aan het worstelen met haar rol. Met reguleren maak je vaak meer kapot dan je lief is, het brengt veel ellende met zich mee. Een overzicht van waar regulering bedrijven in de weg zit wordt genoemd als uitdaging voor de toekomst. Een deelnemer met overheidsachtergrond geeft aan dat een dergelijk overzicht het liefst opgesteld moet worden door coalities van bedrijven. Een andere deelnemer antwoord dat daar juist het probleem zit: ‘binnen sectoren zitten belangentegenstellingen, dus je kunt je afvragen in hoeverre of coalities mogelijk zijn.’ Een volgende deelnemer geeft aan dat de overheid belemmeringen weg zou moeten nemen voor koplopers en een zetje geven aan het peloton. Zoals ook in hoofdstuk 2 beschreven, biedt transitiemanagement aanknopingspunten voor sturing op drie dimensies: de strategische dimensie, tactische dimensie en operationele dimensie. De beschreven kansen en belemmeringen zijn hieronder in de context van de sturingsdimensies geplaatst. In lijn met de CoP B&B werken we bottom-up vanuit de operationele en tactische dimensie toe naar de strategische. Operationeel De operationele dimensie richt zich op de dagelijkse praktijk en werkwijze van actoren. Ondanks het verschil in operationele dynamiek en uitdagingen binnen de drie verschillende clusters , lopen ze in de operationele dimensie ook tegen dezelfde uitdagingen aan. Bijvoorbeeld:    

Hoe ruimte te creëren voor experimenteren en leren in een context van afrekenbaarheid, economische krapte en scepsis? Hoe concrete verbindingen te leggen met nieuwe partners buiten de eigen netwerken en keten? Hoe systematisch barrières en kansen op systeemniveau onderdeel te maken van het experiment? Hoe de eigen interne veranderopgaven goed te verbinden met de externe innovaties en transitie-experimenten?

Transities die individuele bedrijven doormaken, spelen zich voornamelijk af in deze dimensie. Hierbij is het van belang dat individuele bedrijven zicht krijgen op hun relatie tot - of afhankelijkheid van – ecosystemen (bewustwording en transparantie). Eén van de CoP-deelnemers geeft aan: ‘In mijn bedrijf is er nog te weinig besef is over wat biodiversiteit en ecosysteemdiensten voor ons inhoudt. Als je het nog niet helemaal snapt, is het nog moeilijk om daar een strategie op te maken. Daarnaar zijn we op zoek, wat betekent het nou voor jouw business?’ 26

Een volgende deelnemer stelt: ‘Bedrijven hebben een andere strategie dan de overheid. De overheid probeert alles te bevatten vanwege het overkoepelende maatschappelijk belang, maar vervolgens gebeurt er niets. Bedrijven zeggen “wij hebben iets met duurzaamheid” en zien kansen, maar het is een complex thema dus ze pakken één of twee dingen en gaan daar mee aan de slag.’ Transparantie en meetbaarheid zijn een voorwaarde voor adequate actie. Eén van de CoP deelnemers onderstreept dat: ‘Biodiversiteit is heel abstract. Kijken naar ecosysteemdiensten maakt het iets concreter. Voordat bedrijven het oppakken heb je eerst inzicht nodig in wat die zaken betekenen voor je bedrijf.’ Eén van de problemen is dat niemand ‘eigenaar’ is van lucht, water of ecosystemen. Meer bewustzijn kan ertoe leiden dat bedrijven en de andere betrokken stakeholders meer probleemeigenaar worden en zich meer verantwoordelijk voelen. De mitigatie-hiërarchie ‘voorkomen, beperken, compenseren’ komt hier van pas. Verder biedt de TEEB methode aanknopingspunten om impact in kaart te brengen en biodiversiteitsbewustzijn te integreren in de bedrijfsvoering (CoP B&B, 2013). De in hoofdstuk 4 beschreven transitie-experimenten werken binnen deze operationele dimensie, doordat aan concrete projecten wordt gewerkt. Door te experimenteren kunnen nieuwe business modellen worden uitgeprobeerd en leren betrokkenen omgaan met vernieuwende werkwijzen. Transparantie en bewustwording leiden er idealiter toe dat bedrijven (en consumenten) biodiversiteit anders en meer gaan waarderen. Nu kijken bedrijven vooral naar financieel kapitaal en ontbreken sociaal en natuurlijk kapitaal op de balans. Biodiversiteit als onderdeel van natuurlijk kapitaal, kan dan een volwaardige plaats krijgen op de balans, naast financieel en sociaal kapitaal. Een dergelijke bedrijfstransitie is voor de meeste bedrijven geen eenvoudig proces en zal een aantal jaren in beslag nemen, maar kan versnellen door een bredere maatschappelijke transitie. In de operationele dimensie gaat het dus om een fundamentele verandering van de cultuur, structuur en werkwijze van individuele bedrijven. Tactisch Om positieve waardencreatie met betrekking tot biodiversiteit effectief onderdeel te maken van de structuur van het maatschappelijke systeem waar je als bedrijf onderdeel van bent, zijn veranderingen nodig op tactisch niveau. Ook hier geldt vanuit het transitieperspectief dat er voor de verschillende clusters en transitiepaden uiteenlopende belemmeringen en barrières ervaren worden, maar dat er tegelijk gezamenlijke uitdagingen zijn, bijvoorbeeld:    

Hoe nieuwe levensvatbare coalities en netwerken te sluiten met veranderkracht? Hoe systematisch regels en barrières die de transitie tegenhouden te herkennen, benoemen en agenderen? Hoe effectief lobby te organiseren om systeemregels te veranderen? Hoe de eigen innovaties en strategie te verbinden tot een collectieve veranderagenda?

Om de transitie bedrijven en biodiversiteit te verwezenlijken moeten nieuwe condities, prikkels, beleidsinstrumenten en business-modellen worden ontwikkeld die het mogelijk maken de waarde van biodiversiteit te incorporeren. Eén van de meest gehoorde oplossingen voor het creëren van de 27

juiste marktcondities is een prijskaartje te hangen aan biodiversiteit. Hier zitten echter wel een aantal haken en ogen aan, omdat het kan leiden tot perverse prikkels. Zo zegt een deelnemer aan de sessie: ‘Ik zou willen voorkomen dat we de allerlaatste tonijn voor 3 miljoen verkopen aan een Japanner’. Voor transparantie in de operationele dimensie kan zaken uitdrukken in geld een middel zijn (markt), maar het is geen doel op zich. Uiteindelijk gaat het om het handelingsperspectief. Een prijskaartje hangen aan biodiversiteit ook impact heeft op de P van people, omdat met name de armste mensen deze kosten zullen moeten dragen. Het feit dat biodiversiteitsverlies op dit moment geen reële prijs heeft is een vorm van marktfalen. Internaliseren van externe kosten is daarbij het leidende principe. Als goed voorbeeld van het internaliseren van externe kosten, wordt PUMA aangehaald. Sinds 2010 houdt PUMA naast haar normale boekhouding een ‘Environmental profit and loss account’ bij, waarin de externaliteiten in de hele supply chain worden bijgehouden. Het blijkt dat de milieukosten ongeveer 7% van de totale kosten van een schoen bedragen. Dit bedrag wordt apart gehouden van de winst en ook via een label aan de schoen gecommuniceerd naar klanten. De vraag is nog wel hoe dat geld in ecosystemen geherinvesteerd zou kunnen worden. De deelnemers concluderen dat voor ecosysteemservices makkelijker een business-case te maken is dan voor biodiversiteit. Eén van hen geeft aan dat er geen geld kan worden verdiend met biodiversiteit, maar dat het meer een maatstaf is voor de gezondheid van een ecosysteem: ‘Als het gaat om ecosysteemdiensten, dat is een vrij technisch iets. Het feit dat akkerland voedsel kan produceren is een ecosysteemdienst. En dat is hetzelfde als een groen dak dat koelte produceert en een prettige omgeving. Het gaat niet zozeer over de vraag of op dat groene dak nog het azuurblauwe juffertje voorkomt, dat zal mensen een zorg zijn, toch?’ Biodiversiteit wordt dan meer als maatstaf voor de gezondheid van een ecosysteem gezien. Een andere manier om in de markt de waarde van biodiversiteit inzichtelijk en transparant te maken is in de vorm van keurmerken. Bij consumenten ontbreekt vaak nog kennis over biodiversiteit en het bewustzijn dat hun (economische) activiteiten impact hebben op de biodiversiteit en daarmee de gezondheid van ecosystemen. Keurmerken spelen een belangrijke rol spelen om de impact van bepaalde producten transparant en meetbaar te maken. De vraag is of de consument bereid is extra te betalen voor een product met het keurmerk ‘positieve biodiversiteitsfootprint’. Veranderingen in beleid lijken nodig om de bovenstaande veranderingen te realiseren. De CoP B&B zou gezien vanuit de tactische sturingsdimensie een belangrijke rol kunnen spelen door een systematisch overzicht te maken van waar regulering bedrijven en biodiversiteit in de weg zit. Door belemmeringen weg te nemen voor koplopers, geeft de overheid meteen een zetje aan het peloton. Strategisch Op macroniveau beïnvloeden algemene trends zoals globalisering, zorgen om klimaatverandering en biodiversiteitsverlies de transitie bedrijven en biodiversiteit. Ook internationale initiatieven voor het in kaart brengen van de impact van bedrijven op biodiversiteit, zoals TEEB en de WBCSD, dragen bij aan een versnelling van de transitie. Van deze ontwikkelingen op macroniveau kan strategisch gebruik worden gemaakt om veranderingen op meso- en microniveau te bewerkstellingen. Na 28

beëindiging van de Taskforce Biodiversiteit & Natuurlijke Hulpbronnen is het de vraag wie op macro niveau de urgentie van de biodiversiteitsproblematiek uitdraagt. Het Platform Biodiversiteit, Ecosystemen en Economie, een samenwerkingsverband tussen VNO-NCW, IUCN en het Ministerie van Economische Zalen lijkt daar nu het aangewezen gremium voor, en is ook vertegenwoordigd in de klankbordgroep van de CoP B&B. Door belemmeringen en kansen richting beleid te bespreken, kan de CoP B&B kan hier een agenderende rol in spelen. De deelnemers worden daarbij gevoed door de ervaringen uit de operationele en tactische dimensie binnen de eigen praktijk en beschreven experimenten. Om op macro-niveau impact te hebben is de samenstelling van een transitiearena van cruciaal belang: zitten er voldoende friskijkers en dwarsdenkers, ook van buiten, of is het vooral een groep belangenbehartigers en experts? Ook is de inhoudelijke aanpak bepalend: richt men zich op het oplossen van concrete geformuleerde problemen, of probeert men met elkaar tot een nieuw en groter ‘verhaal’ te komen? Het vereist een ander soort analyse en discussie om tot visie te komen. Tenslotte is de procesvoering van belang: is deze gericht op een sociaal-leerproces waarin betrokkenen die bepalend zijn voor de politieke, bedrijfsmatige en maatschappelijke discussie rond dit onderwerp echt gezamenlijk tot nieuwe inzichten komen die ze ook in hun eigen kring zullen uitdragen (werkelijke verandering), of is deze vooral gericht op het efficiënt bereiken van een bepaalde uitkomst (bijvoorbeeld een rapportage of aanbevelingen, extrinsieke motivatie)? Waar het vanuit transitieperspectief aan schort op de strategische dimensie is een duidelijke visie op wanneer de biodiversiteitstransitie eigenlijk geslaagd is. Zowel in de politiek-maatschappelijke discussie als in de literatuur lijkt er nog geen eenduidig beeld te bestaan over hoe die gewenste toekomst er uit zou zien. Alleen met een heldere toekomstvisie kan een alternatief worden geboden voor de gangbare cultuur van economische groei en efficiency verbetering. Ontbreken van een dergelijke visie wijst erop dat de biodiversiteitstransitie zich nog in de voorontwikkelingsfase bevindt. Door constante uitwisseling tussen de verschillende clusters bedrijven binnen, samen met betrokkenen buiten de CoP B&B, kan stapsgewijs gewerkt worden aan een gedeelde en coherente visie op de biodiversiteitstransitie. Het formuleren van een gezamenlijke toekomstvisie voor de markt, waar verschillende deelnemers van de CoP B&B in acteren, helpt om de juiste randvoorwaarden voor de transitie te scheppen. Ook voor andere partijen die mede het speelveld bepalen, zoals overheid en NGOs, werkt een dergelijke visie vanuit het bedrijfsleven richtinggevend. Tabel 2 Verschillende niveaus in de biodiversiteitstransitie en dimensies voor transitiesturing

Macro

Meso

Micro

Transitie bedrijven en biodiversiteit Mondiale trends Internationaal beleid Nederlandse bedrijfsleven in relatie tot biodiversiteit Biodiversiteitsbewust ondernemende niches

Transitiesturing Lange-termijnvisie, transitiebeelden leidende principes Transitiepaden strategische agenda

Strategisch en en

Transitie-experimenten

Tactisch

Operationeel

Tabel 2 biedt de CoP B&B een samenvattend kader om de transitie bedrijven en biodiversiteit te doorgronden (linker kolom) en de transitie te sturen en versnellen (rechter kolom). Het volgende hoofdstuk biedt aanknopingspunten voor een strategische agenda om gezamenlijk te werken aan een gedeeld eindbeeld. 29

6. Naar een strategische transitie-agenda bedrijven en biodiversiteit In dit laatste hoofdstuk reflecteren we vanuit de ervaring en kennis van transitieprocessen op het overkoepelende beeld van de transitie bedrijven en biodiversiteit en de mogelijke rol van de CoP B&B daarin. Vervolgens doen we op basis van de discussies binnen en met de CoP B&B en de beschikbare literatuur een aantal aanbevelingen voor een strategische agenda voor de brede transitie voor bedrijven en biodiversiteit. Uit literatuur en de dialoog in de CoP B&B ontstaat een gemengd beeld van de slaagkansen van de transitie bedrijven en biodiversiteit. Een Community of Practice zoals de CoP B&B is een goed instrument om vanuit het niche niveau meer massa en strategie te ontwikkelen, alsmede om inzicht te geven in de barrières van het huidige regime en de gewenste condities om de transitie te versnellen. De innovatieve praktijken binnen de CoP B&B wijken af van de mainstream en lopen daarom vaak tegen allerlei barrières aan wanneer getracht wordt de innovatieve praktijk op te schalen. De grotere transitie zal uiteindelijk plaats moeten vinden op het nationale niveau waarop zowel de beleidscontext wordt bepaald, als waarop bedrijfsleven in algemene zin vertegenwoordigd is. Waar nog slagen gemaakt kunnen worden, is het scherp identificeren van de huidige persistente lock-in, alsmede het gewenste toekomstperspectief. Een dergelijke visie kan verschillende transitiepaden bevatten waaraan oplossingen en innovaties gelinkt kunnen worden. Ook kunnen er rond deze paden verassende coalities, nieuwe netwerken en structuren ontstaan. In transitieexperimenten worden nieuwe business modellen uitgeprobeerd. Een goed voorbeeld daarvan is een waterschap dat groene daken (mee) financiert omdat deze helpen om de afvoer van hemelwater te reguleren. Op niche-niveau is zicht gekomen op een aantal mogelijke transitie-experimenten die op de korte termijn geagendeerd kunnen worden en die helpen bij het versnellen van de transitie. Ze kunnen de aanwezige niches meer ruimte, richting en kracht geven. De urgentie om tot een transitie te komen is groot - al wordt die nog niet door alle betrokken gelederen in de samenleving zo gevoeld. De CoP B&B laat zien dat zowel grote gevestigde bedrijven als innovatieve, kleine nieuwkomers zich inzetten voor biodiversiteit. De eerste stappen op de geschetste paden zijn reeds gezet en concrete experimenten zijn gestart. De potentie voor bedrijven in duurzaamheidstransities, begint voor biodiversiteit te worden ingevuld, in ieder geval door een aantal leden van de CoP Bedrijven en Biodiversiteit. De echte uitdaging voor deze transitie zit niet zozeer in het ontwikkelen van meer experimenten of het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen innovatieve bedrijven, maar in het ontwikkelen van een gedeelde strategie om de gewenste regime-verandering in goede banen te leiden. De ratio hierachter is tweeledig: aan de ene kant zal de druk op het huidige regime oplopen en de urgentie om meer fundamentele oplossingen te vinden voor negatieve impact op biodiversiteit te minimaliseren. Aan de andere kant zit er een enorme maatschappelijke en economische potentie in nieuwe business-modellen en vormen van ondernemen die nieuwe verbindingen weten te leggen en toegevoegde waarde leveren voor mens en milieu. Door een dubbelstrategie waarin tegelijk de druk wordt opgevoerd op ongewenste effecten en positieve effecten worden beloond, wordt de kans op een echte kanteling vergoot.

30

Een ‘cliff of death’? Toch lijkt er nog een fundamenteel probleem te zijn voor bedrijven om een dragende rol te kunnen spelen in de transitie bedrijven en biodiversiteit. Om bedrijven te laten ondernemen op biodiversiteit, zal er business moeten zitten in het toevoegen van waarde aan ecosystemen en biodiversiteit. Op één of andere manier zal de duidelijke maatschappelijk-economische waarde van biodiversiteit (en ecosysteemdiensten) zich moeten vertalen naar omzet voor ondernemingen. Er zal dus een markt moeten ontstaan voor het ‘produceren’ van biodiversiteit, of dit nu een kunstmatige financiële markt is voor bijvoorbeeld biodiversiteitscredits, een premium op producten met een keurmerk, of een door de overheid afgedwongen kwaliteitseis voor producten in de ‘normale’ markt. In andere verder gevorderde transities zoals duurzame energie, voeding en transport zien we een dergelijke markt al wel ontstaan of zijn er op zijn minst verwachtingen dat er in de nabije toekomst een markt zal komen. Voor biodiversiteit blijkt dit echter een moeizame worsteling. Er zijn wel ideeën zoals ‘bio-compensatie’, maar een echt krachtig, overtuigend beeld hoe collectieve baten zich in individuele beloning laten vertalen is er nog niet. In principe is dit een fenomeen dat in vrijwel elke transitie en in elk transitiemanagementproces te herkennen is: pas in de loop van de transitie kristalliseert het eindbeeld van de transitie zich uit. Sterker nog: pogingen tot transitiemanagement willen nog wel eens mislukken omdat men te vroeg definitieve keuzes probeert te maken. Concrete stappen zetten binnen experimenten en het verder ontwikkelen van de toekomstbeelden en bijbehorende paden zal daarom langzaam het gevoel van richting versterken en het einddoel verduidelijken. DRIFT schat in dat het gebrek aan een helder eindbeeld op de middellange termijn wel de potentie heeft om de transitie te frustreren. Zonder mainstream business mogelijkheden voor biodiversiteit zal het moeilijk zijn om de doorbraak te realiseren naar een symbiotische relatie tussen bedrijven en biodiversiteit. Zonder de verwachting dat een dergelijke markt gaat ontstaan, zullen bedrijven maar beperkt vanzelfsprekend gaan bijdragen aan de ontwikkeling van die markt. Business innovaties hebben altijd moeite voldoende kritische massa te bereiken en zo een volwassen markt te vormen. Dit is het probleem van de ‘valley of death’ zoals deze fase in de innovatiewetenschappen wordt genoemd. Bij een valley of death is echter wel sprake van een overkant, een situatie waarin de innovatie gaat floreren en inkomsten genereert voor de innovator. Het ‘enige’ wat nog moet gebeuren is het oversteken van de valley. In de transitie bedrijven en biodiversiteit ontbreekt een overtuigend zicht op de overkant. Door het ontbreken van een gedeelde visie op een succesvolle transitie kunnen we dan ook beter spreken van een ‘cliff of death’. Een situatie waarbij voor de beschreven innovaties nog te weinig zicht is op de overkant: een nieuwe toekomst waarin de huidige belemmeringen hebben plaatsgemaakt voor stimulerende Figuur 4 Cliff of death voor de biodiversiteitstransitie randvoorwaarden. De nieuwe vorm van ondernemen die de bedrijven van de CoP B&B voorstaat gaat immers verder dan slechts het ‘opschalen’ van innovaties (waarop het begrip ‘valley of death’ van toepassing is), het vereist een meer fundamentele verandering van cultuur, structuur en werkwijzen in de regimes van alle betrokken stakeholders. Mogelijk dat het incorporeren van natuurlijk kapitaal in investeringsbeslissingen in de 31

financiële sector een belangrijke bijdrage kan leveren aan het versnellen van de transitie bedrijven en biodiversiteit. Daarnaast is het van belang om vanuit de CoP B&B de kansen en belemmeringen rond wet- en regelgeving en marktimperfectie aan te kaarten bij de betrokken overheden. Evenals zoals het uitzetten van relevante kennisvragen bij de wereld van kennisinstellingen. De experimenten op niche-niveau bieden de juiste aanknopingspunten om dit zo concreet mogelijk concreet te maken. Een scherpere visie Tot nu toe is, ondanks alle studies en pogingen van de afgelopen jaren, nog te weinig zicht op ‘de overkant’: wat is het wenkend perspectief voor welke transitie? Het mooie aan de discussie in en rond de CoP B&B is dat het abstracte begrip ‘biodiversiteit’ gekoppeld aan ‘transitie’ meer concreet wordt gemaakt door de vraag te stellen op welke wijze ondernemerschap en ecosystemen meer in symbiose met elkaar kunnen komen. Op dit gebied bieden goede voorbeelden en nieuwe concepten zoals industriële ecologie, the natural step, biomimicry, cradle to cradle, bedrijfstransities en circulaire economie een concrete visie op verschillende vormen van ondernemerschap en de fundamentele veranderingen die hiervoor nodig zijn. Een aantal bedrijven uit de CoP B&B werkt succesvol met deze concepten. Uit de transitiesessie komen aangrijpingspunten rond vier experimenten en transitiepaden naar voren. Een volgende stap is om ze meer uit te werken en systematisch met elkaar te verbinden, zodat ze bijdragen aan een aansprekende, richtinggevende visie. Aanbevelingen voor de CoP Bedrijven en Biodiversiteit De hierboven geschetste situatie vraagt om een strategie die gericht is op het blootleggen van de wortels van het transitieprobleem in ondernemen gericht op biodiversiteit. Door diepgaande analyse en het opzoeken van een confronterende dialoog komen deze achterliggende drijfveren boven tafel. De CoP B&B heeft baat bij fundamentele discussies over bedrijfsmodellen die niet verenigbaar zijn met een succesvolle transitie bedrijven en biodiversiteit. Ook kan de CoP B&B concrete belemmeringen in wet- en regelgeving formuleren die de overheid weg zou moeten nemen. Rond transitiepaden kunnen nieuwe coalities handelingsperspectieven en leerdoelen ontwikkelen. De CoP B&B kent bedrijven die in alle hierboven geschetste experimenten actief zijn; met verschillende ambitieniveaus en verschillend in ondernemingsvorm: van multinational tot MKB en van beursgenoteerd tot publiek bedrijf. Kruisbestuivingen tussen deze bedrijven - die elk hun eigen kijk en expertise meebrengen - kunnen rondom gerichte initiatieven versterkt worden. Tegelijk zijn er voor transitie-initiatieven meestal ook maatschappelijke partijen nodig (waaronder overheid, burger(organisaties), kennisinstellingen en NGO’s). De CoP B&B – en bedrijven in het algemeen – hebben in de transitieopgave baat bij meer verbindingen met andere partijen. Een goed voorbeeld daarvan in de CoP B&B is het kennisplatform Leven op Daken waar dakdekkers en hoveniers samenwerken om groene daken te realiseren. Ook kan gedacht worden aan het betrekken van, milieuorganisaties, woningbouwcorporaties, architecten, gemeenten en waterschappen. Dergelijke samenwerkingen kunnen uitgewerkt worden in concrete projecten of nieuwe Green Deals Tot slot Deze transitieschets heeft de belangrijke rol van bedrijven en eerste goede stappen bevestigd. De opgave voor de betrokkenen zal de komende jaren zijn om tot een opschaling te komen in samenwerking met andere partijen. Dat vraagt een combinatie van enerzijds werken aan een gezamenlijk wenkend perspectief voor ondernemen in biodiversiteit en anderzijds het vormen van specifieke coalities rondom concrete initiatieven en transitiepaden. 32

Bronnen Agentschap NL (d.u.) Community of Practice ‘Bedrijven en Biodiversiteit’. Bishop, J., Kapila, S., Hicks, F., Mitchell, P., and Vorhies, F. (2008) Building biodiversity business. IUCN. Online: http://data.iucn.org/dbtw-wpd/edocs/2008-002.pdf Copernicus Institute (2012) Business Meets Biodiversity Conference 2012. Online: http://www.uu.nl/SiteCollectionImages/Fac_GEO/Business%20Meets%20Biodiversity%20Conference %20Report.pdf Van Egmond, P. (2012) Waarde van biodiversiteit en ecosysteemdiensten. In: Samenvatting 2e bijeenkomst CoP BB Geels, F. & J. Schot (2007) Typology of sociotechnical transition pathways. Research Policy, Volume 36, Issue 3, pp. 399-417 Ferwerda, W. (d.u.) Kansen voor www.iucn.nl/sbeos/doc/file.php?nid=13024

biodiversiteit

en

bedrijfsleven.

Online:

Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012a) Programmaplan 2012 – 2013. Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012b) Summary First Meeting, 21 March 2012. Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012c) Waarde van biodiversiteit en ecosysteemdiensten. Samenvatting Tweede bijeenkomst 25 april 2012 Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012d) Meten en indicatoren. Samenvatting derde bijeenkomst 6 juni 2012. Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012e) Het ecosysteem centraal. Samenvatting vierde bijeenkomst 12 september 2012. Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2012f) Relatie ecosysteem transparant. Verslag vijfde bijeenkomst 28 november 2012. Leenders, van C. / CoP Bedrijven & Biodiversiteit (2013) Eigen praktijk in 2013. Verslag zesde bijeenkomst 23 januari 2013. Loorbach, D. (2010) Transition Management for Sustainable Development: A Prescriptive, ComplexityBased Governance Framework. Governance, Vol. 23 Issue 1: 161-183 Loorbach, D. A. (2007) Transition management: New mode of governance for sustainable development. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam. Loorbach, D. & K. Wijsman (2012) Business transition management: exploring a new role for business in sustainability transitions. Conference paper presented at 3rd International Conference of Sustainability Transitions, Copenhagen, 26-28 August 2012 Millennium Ecosystem Assessment (MA) (2005) Synthesis http://www.millenniumassessment.org/documents/document.356.aspx.pdf

Report.

Online:

33

Overbeek, Harms, van den Burg (2012) Internationale bedrijven duurzaam aan de slag met natuur en biodiversiteit: Voorstudie bij de Balans van de Leefomgeving 2012. Wageningen: WUR Platform Verduurzaming Voedsel (2012) Verdienmodellen voor biodiversiteit. Online: http://www.verduurzamingvoedsel.nl/page/innovatiepilots/verdienmodellen-voor-biodiversiteit/ Rotmans, J. and Loorbach, D. (2010) Towards a Better Understanding of Transitions and Governance: A Systemic and Reflexive Approach. In: Grin, J., Rotmans, J., & Schot, J. (2010). Transitions to sustainable development: New directions in the study of long term structural change. New York: Routledge. Taskforce Biodiversiteit & Natuurlijke Hulpbronnen (TBNH) (2011) Groene groei: Investeren in Biodiversiteit en natuurlijke hulpbronnen. Online: http://platformbee.nl.ondernemendgroen.nl/page/downloads/eindrapport_taskforce_biodiversiteit _spread.pdf The Economics of Ecosystems & Biodiversity (TEEB) (2010) Mainstreaming the Economics of Nature: Synthesis report of The Economics of Ecosystems & Biodiversity. Online: http://www.teebweb.org/wpcontent/uploads/Study%20and%20Reports/Reports/Synthesis%20report/TEEB%20Synthesis%20Rep ort%202010.pdf World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) (2009) Corporate Ecosystem Valuation: Building the business case. Online: http://platformbee.nl.ondernemendgroen.nl/page/downloads/WBCSD_CorporateEcosytemsValuatio n-BuildingTheBizCase_2009.pdf World Wildlife Fund (WFF) (2012) The Living Planet. Online: http://awsassets.panda.org/downloads/1_lpr_2012_online_full_size_single_pages_final_120516.pdf

34

Deelnemerslijst transitiesessie 17 december 2012 Deelnemers CoP Bedrijven en Biodiversiteit ASN Bank Irene de Jong Eneco Silvan de Boer Interface Geanne van Arkel Kruidenier Christy Kool Leven op Daken Erik Steegman Klankbordgroep CoP Bedrijven en Biodiversiteit Ministerie EZ Martin Lok Kennisinstellingen PBL LEI, Wageningen UR Alterra UvA / Polre Nyenrode WUR / Nyenrode

Marcel Kok Greet Overbeek Robbert Snep Bertus Tulleners Michiel Brandt Frederiek van Lienen

Consultancy KPMG / TEEB CREM

Sander Jansen Victor de Lange

Rijksoverheid Ministerie EZ Minsterie IenM Agentschap NL

Nico Visser Martijn Thijssen Maaike Snel

Lokale overheden Gemeente Amsterdam

Johan van Zoest

Bedrijfsleven overig VBDO

Jeroom Remmers

Begeleiding / organisatie Agentschap NL AMBOR creatie Drift Drift Drift

Caroline van Leenders Anne-Marie Bor Derk Loorbach Katinka Wijsman Rick Bosman

35

DRIFT Erasmus Universiteit Rotterdam Postbus 1738 3000 DR Rotterdam

010-4088775 [email protected] www.drift.eur.nl

36