Bedrijfsplan Vervoercentrale versie 1.0, 14 juli Inhoudsopgave

Bedrijfsplan Vervoercentrale versie 1.0, 14 juli 2015

Inhoudsopgave Samenvatting ....................................................................................................... 4 00| 02| Missie, visie, doelstellingen en strategie ................................................................... 7 2.1 Missie en visie................................................................................................. 7 2.2 Doelstellingen.................................................................................................. 7 2.3 Strategie ........................................................................................................ 8 03| Producten en diensten ........................................................................................... 9 3.1 Product- en dienstencatalogus ........................................................................... 9 3.2 Inbreng vervoersstromen................................................................................. 11 3.3 Levering van gemeenten aan de vervoercentrale ................................................. 12 3.4 Harmonisatie van beleid en producten ............................................................... 13 3.5 Dienstverleningsconcept ................................................................................. 13 3.5.1 Klantcontacten vervoercentrale .................................................................... 13 3.5.2 Kanaal telefoon .......................................................................................... 13 3.5.3 Kanaal digitaal ........................................................................................... 14 3.5.4 Kanaal post ............................................................................................... 14 3.5.5 Kanaal fysiek ............................................................................................. 14 04| Processen en ICT ................................................................................................... 15 4.1 Processen ..................................................................................................... 15 4.1.1 De processen in kaart gebracht .................................................................... 15 4.1.2 Uitgangspunten bij de procesuitvoering ......................................................... 16 4.2 ICT .............................................................................................................. 16 4.2.1 Visie......................................................................................................... 16 4.2.2 Betrouwbaarheid ICT .................................................................................. 16 4.2.3 Implementatie en inrichting .......................................................................... 17 4.2.4 Inkoop en eisen.......................................................................................... 17 4.2.5 Kosten...................................................................................................... 19 4.2.6 ICT als onderdeel van PIOFACH dienstverlening .............................................. 19 05| Communicatie..................................................................................................... 20 5.1 Drie sporen ................................................................................................... 20 5.2 Communicatiedoelgroepen en -doelen ............................................................... 20 5.3 Communicatiestrategie ................................................................................... 21 5.4 Communicatiemiddelen ................................................................................... 21 06| Organisatie......................................................................................................... 22 6.1 Uitgangspunten organisatie-inrichting................................................................ 22 6.2 Functies, werkzaamheden, formatie en flexibele schil.......................................... 23 6.2.1 Functies en werkzaamheden ........................................................................ 23 6.2.2 Voorlopige formatie .................................................................................... 26 6.2.3 Flexibele schil ............................................................................................ 26 6.3 Ontwikkeling en opleiding ............................................................................... 26 6.4 Arbeidsvoorwaarden ...................................................................................... 27 6.5 Besturingsconcept ......................................................................................... 27 6.6 Bedrijfsvoering .............................................................................................. 28 6.6.1 Planning en control ..................................................................................... 28 6.6.2 Kwaliteit ................................................................................................... 29 6.7 Huisvesting ................................................................................................... 31 6.8 Naam vervoerregio ......................................................................................... 31 07| Implementatieplan op hoofdlijnen........................................................................... 32 7.1 Fasen en activiteiten ...................................................................................... 32 7.2 Organisatie van de implementatie ..................................................................... 34 7.3 Monitoring implementatie................................................................................ 35 7.4 Planning op hoofdlijnen ................................................................................... 35 08| Risico’s en maatregelen........................................................................................ 37

2


09| Financiën ........................................................................................................... 42 9.1 Bussinesscase ............................................................................................... 42 9.2 Begroting structurele kosten vervoercentrale 2017 en 2018................................. 44 9.3 Verevening structurele kosten vervoercentrale ................................................... 47 9.4 Verevening structurele exploitatiekosten (vervoer) .............................................. 48 9.5 Denkrichting: voorschotbedrag en afrekening vervoercentrale en vervoer ............... 49 9.6 Begroting implementatieen opstartkosten ........................................................ 49 9.7 Verevening implementatieen opstartkosten ...................................................... 51 9.8 Instrumenten voor kostenbeheersing................................................................. 51 9.9 Achterblijvende kosten en aandachtspunten voor de latende gemeenten ................ 51 Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3

Organogram Programma Basismobiliteit Regionale organisatiestructuur Basismobiliteit en hoofdtaken Begrotingscijfers Wmo Regiotaxi en Leerlingenvervoer 2015- 2018

3


00|

Samenvatting

De gemeenten Apeldoorn, Brummen, Deventer, Epe, Hattem, Heerde Lochem, Voorst en Zutphen willen samen een vervoercentrale realiseren. De basis voor dit plan is de in juli 2015 door de gemeenteraden vastgestelde kadernota ‘Op weg’. Voor u liggen de eerste contouren voor een Vervoercentrale: Bedrijfsplan 1.0. Dit plan vraagt om een verdere uitwerking en verfijning. Het streven is eind 2015 een bedrijfsplan versie 2.0 op te leveren. De gemeenten hebben gekozen voor een publieke vervoercentrale die zowel beheer- als regietaken zal verzorgen. Denk bij regietaken aan: reisinformatie & ritadvies, ritaanname, ritplannen en de rit toewijzen aan een voertuig. De vervoercentrale is dagelijks voor reizigers te bereiken met uitzondering van de nachtelijke uren. Dit zijn onderdelen van het primaire proces. De vervoercentrale is een uitvoeringsorganisatie. Gemeenten bepalen het beleid. Zij werken daarbij samen en delen kennis. Missie Mensen prettig, betaalbaar en efficiënt vervoeren wanneer er geen vervoersalternatief is. Visie Meer spreiding van reizigers over de dag en een betere benutting van voertuigen. De vervoercentrale realiseert een goede prijs-kwaliteitverhouding binnen een compacte organisatie en werkt continu aan verbetering en ontwikkeling van haar medewerkers, producten en diensten, werkprocessen en ICT. De vervoercentrale is in gesprek met de deelnemende gemeenten en speelt in op hun behoeften. Instroom vervoerstromen De inrichting van de vervoercentrale is gebaseerd op de volgende planning voor het onderbrengen van de verschillende vervoerstromen per gemeente in de vervoercentrale: - Per augustus 2016 Leerlingenvervoer Apeldoorn. Per 1 januari 2017 Regiotaxi van alle deelnemende negen gemeenten (inclusief Felua en afspraken enkele instellingen). Provincie Gelderland stopt per deze datum met de uitvoering van regiotaxivervoer. - Per augustus 2017 Leerlingenvervoer overige acht gemeenten. - In het jaar 2017 Wmo-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015) - In het jaar 2017 Jeugdwet-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015) Nader onderzoek moet uitwijzen wat een geschikt moment is voor de instroom van de laatste twee genoemde vervoerstromen. Deze instroom van vervoerstromen betekent dat de vervoercentrale in de loop van de tijd groeit en pas naar verwachting in 2018 zijn optimum bereikt. ICT De communicatie en gegevensoverdracht tussen de vervoercentrale en de gecontracteerde chauffeurs is cruciaal. Direct na de zomer gaan we aan de slag met het verder beschrijven van de functionaliteiten en met de inkoop. De betrouwbaarheid van de ICT is een belangrijk punt van aandacht. Communicatie algemeen In de uitwerking maken we een onderscheid tussen de communicatie tijdens de projectfase en de communicatie tijdens de implementatiefase. We onderscheiden de volgende doelgroepen. • Gemeenten; • Bestaande reizigers; • Nieuwe (potentiële) reizigers; • Vervoerders; • WLZ gefinancierde organisaties; • Provincies. We werken de benodigde communicatie de tweede helft van 2015 verder uit in een activiteitenplan.

4


Communicatie reizigers De vervoercentrale kent voor de reiziger één ingang. Ook via internet kunnen reizigers een rit boeken en om informatie vragen. De centrale stimuleert reizigers om gebruik te maken van het internet, terugkerende ritten vooruit te plannen en om op rustige momenten te bellen. Vanzelfsprekend blijft telefonisch contact altijd mogelijk, vooral voor wie niet over internet beschikt. Personeel Het hart van de centrale zijn de telefonistes en de planners. De vervoercentrale is een organisatie die nog niet bestaat en die van de grond af opgebouwd moeten worden. Dit betekent dat de tijd moet uitwijzen welke formatie bij een bepaald vervoervolume nodig is. Bij de invulling van formatie wordt hiermee rekening gehouden. 1. Directeur: 1 fte 2. Contractbeheerder: 1 fte 3. Stafmedewerker: 0.8 fte 4. Data-analyst: 0,5 fte 5. Planner: 6 fte 6. Telefonist: 6 fte Voorlopige formatie van 15-20 fte. De functies moeten nog definitief worden bepaald en gewaardeerd. Planning en controlcyclus De planning en controlcyclus van de vervoercentrale loopt vooruit op de cyclus van de deelnemende gemeenten. Die gemeenten moeten immers via hun reguliere begrotingscyclus tijdig de financiële en beleidsmatige informatie vanuit de vervoercentrale kunnen verwerken. Daarnaast beschrijft het meerjarenplan de doelstellingen en uitvoeringsstrategie van de vervoercentrale. Strategisch niveau Op het niveau van de vervoercentrale als geheel bepaalt het bestuur welke prestatie-indicatoren zij kritiek vinden bij het functioneren van de vervoercentrale. Monitoring kwaliteit Monitoring van de geleverde kwaliteit vindt continu plaats. De resultaten worden door middel van periodieke rapportages gemeld. Organisatie van de implementatie In de voorbereiding en implementatiefase zijn verschillende werkgroepen binnen het Programma Basismobiliteit actief. Deze stellen dienstverleningsovereenkomsten op, brengen de benodigde voertuigen in beeld, kopen vervoer en ICT in, bereiden communicatie voor en stellen een vervoerreglement op. Maar zij zijn ook bezig met de organisatie en bemensing van de vervoercentrale inclusief de financiën. Financiën De implementatieen opstartkosten die gemeenten onderling verevenen op basis van inwoneraantal, zijn in de periode 2013-2016 voor de deelnemende gemeenten geschat op bijna 1 miljoen. Gaan we uit van 5% efficiency op het totale vervoervolume van 10 miljoen, dan betekent dit dat we vanaf 2018 een structureel voordeel van 5 ton per jaar realiseren en dat de investeringskosten (implementatieen opstartkosten) in 2 jaar zijn terugverdiend. Bij deze berekening gaan we er wel van uit dat gemeenten zoveel mogelijk vervoerstromen in 2017 onder de vervoercentrale brengen en dat het totale regionale vervoersvolume in 2018 circa €10 miljoen bedraagt. Nader onderzoek naar de vervoervolumes moet uitwijzen of deze aannames correct zijn. Door de Kanteling, het vergroten van de zelfredzaamheid van reizigers, is de verwachting dat de vervoersvolumes zullen afnemen. In Bijlage 3 vindt u een overzicht van de begrotingscijfers 2015-2018 van de onderdelen Leerlingenvervoer en Regiotaxi. De vervoerkosten en kosten van de vervoercentrale verevenen de deelnemers op basis van gebruik (realisatie). De colleges werken dit verder uit.

5


01|

Inleiding

Met veel genoegen bieden wij u het Bedrijfsplan Vervoercentrale versie 1.0 aan u aan. De vervoercentrale is een samenwerkingsverband tussen de gemeenten: Apeldoorn, Brummen, Deventer, Epe, Hattem, Heerde Lochem, Voorst en Zutphen. Dit bedrijfsplan is een vervolg op de Kadernota ‘Op Weg’ dat halverwege 2015 is vastgesteld in alle deelnemende gemeenteraden. Het voorliggende bedrijfsplan zal zich verder ontwikkelen. Eind 2015 zal Bedrijfsplan versie 2.0 worden opgeleverd. Met de vaststelling van de Kadernota ‘Op Weg’ is regionaal de keuze gemaakt voor een publieke vervoercentrale die zowel beheertaken als regietaken zal verzorgen. Denk bij regietaken aan: reisinformatie & ritadvies, de rit aannemen, de rit plannen en de rit toewijzen aan een voertuig. De vervoercentrale richt zich uitsluitend op uitvoeringstaken en zal het Wmo-vervoer, het vervoer op basis van de Jeugdwet, Leerlingenvervoer en delen van het aanvullende openbaar vervoer gaan uitvoeren. De autonomie op beleid en het bepalen of een individuele reiziger toegang krijgt tot het systeem bepaalt iedere afzonderlijke gemeenten zelf. Wel werken gemeenten samen, delen kennis en stemmen af. We richten hiervoor een BedrijfsVoeringsOrganisatie (BVO) in die juridisch is verankerd in de Gemeenschappelijke Regeling Basismobiliteit. De vervoercentrale heeft een enkelvoudig bestuur. Het bedrijfsplan is geschreven in opdracht van het regionaal portefeuillehoudersoverleg, bestaande uit een bestuurlijke vertegenwoordiging van alle aangesloten gemeenten, verdeeld over alle betrokken domeinen. In dit bedrijfsplan (in ontwikkeling) geven we aan hoe de vervoercentrale er in de toekomst uit zal zien en welke stappen we moeten zetten om per 2017 volledig operationeel te zijn. Het creëren van een publieke vervoercentrale is pionieren. De vervoercentrale zal van de grond af opgebouwd moeten worden. Dit plan geeft een duidelijke richting die we de komende jaren zeker verdere zullen moeten uitwerken, vormgeven en fijn slijpen. Dit bedrijfsplan (in ontwikkeling) is tot stand gekomen met medewerking van vele betrokkenen. Aan het Programma Basismobilliteit namen en nemen medewerkers deel van alle aangesloten gemeenten onder leiding van een regionale programmaleider. Daarnaast is een kerngroep geformeerd die wekelijks bij elkaar komt en zijn werkgroepen aan de slag gegaan op deelonderwerpen. Het Programma Basismobiliteit heeft inhoudelijke voorstellen voorbereid voor het regionaal portefeuillehouders-overleg Basismobiliteit. Zie bijlage 1 Organogram Programma Basismobiliteit. Dit bedrijfsplan zal (mits de gemeentesecretarissen hiermee instemmen) ter informatie worden gezonden aan de ondernemingsraden. De regionale vervoercentrale gaat met name taken vervullen die tot nu toe door private partijen, namelijk vervoerders, werden vervuld. Daarnaast neemt de vervoercentrale taken over van de provinciale beheerorganisatie Regiotaxi. Het gaat dus slechts zeer beperkt over taken die tot nu toe door gemeenten zelf werden ingevuld. Hierdoor is er geen sprake van mens volgt taken. Leeswijzer Het plan is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 2 vindt u een uitwerking van de missie en visie, doelstellingen en strategie van de vervoercentrale. In hoofdstuk 3 treft u een overzicht aan van producten en diensten die de vervoercentrale levert. In hoofdstuk 4 zijn de belangrijkste primaire processen en de harmonisatie ervan kort toegelicht en is uitgewerkt wat de samenwerking betekent voor de ICT. Hoofdstuk 5 gaat over communicatie. Dit onderwerp is er uit gelicht omdat de komst van de vervoercentrale ook een gezamenlijke communicatieopgave betekent. In hoofdstuk 6 is de organisatie uitgewerkt. Dit betreft zowel de organisatorische inrichting, functies, formatie en managementstructuur en andere voorwaarden die nodig zijn voor de vervoercentrale om de producten en diensten te kunnen leveren. Hoofdstuk 7 beschrijft het implementatieplan: de activiteiten en de organisatie daarvan. En in hoofdstuk 8 geeft een overzicht van de risico’s en bijbehorende beheersmaatregelen. In hoofdstuk 9 zijn de financiën opgenomen: de verwachte structurele begroting, de geraamde incidentele kosten en terugverdientijd.

6


02|

Missie, visie, doelstellingen en strategie

Dit hoofdstuk beschrijft de missie, visie, doelstellingen en strategie van de regionale vervoercentrale.

2.1

Missie en visie

Missie Mensen prettig, betaalbaar en efficiënt vervoeren wanneer er geen vervoersalternatief is.

Visie Meer spreiding van reizigers over de dag en een betere benutting van voertuigen.

2.2

Doelstellingen

Hieronder volgt de beschrijving van de doelstellingen: Kwaliteit - We gaan voor behoud van klanttevredenheid: Dit betekent een klanttevredenheidscijfer van tenminste een 7,6. - Herkenbare voertuigen en chauffeurs: eveneens een klanttevredenheidscijfer van tenminste een 7,6. Financieel - Structurele besparing van tenminste 5% op het vervoer, als gevolg van het regionaal plannen. Efficiency - Streven naar meer vooraf te plannen vervoer. - Streven naar een afvlakking van piekmomenten in het vervoer. - Verhogen van de bezettingsgraad van de voertuigen. Duurzaamheid - We stimuleren de toepassing van duurzame energie in het vervoer. Vergroten zelfredzaamheid - De reiziger weet welke particuliere en vrijwillige vervoerinitiatieven er zijn en maakt hier vaker gebruik van. - Beperken van het gebruik van het maatwerkvervoer wanneer er een passend OValternatief is. HRM -

Medewerkertevredenheid van minimaal een 7,5. Ziekteverzuim: maximaal 5%.

Een aantal van de bovenstaande doelstellingen moeten nog SMART1-er geformuleerd worden.

1

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden

7


2.3

Strategie

De vervoercentrale realiseert een goede prijs-kwaliteitverhouding binnen een compacte organisatie en werkt continu aan verbetering en ontwikkeling van haar medewerkers, producten en diensten, werkprocessen en ICT. Bovendien is de vervoercentrale in gesprek met deelnemende gemeenten zodat de organisatie goed in kan spelen op hun behoeften. Het personeelsbeleid is gericht op structurele ontwikkeling van medewerkers. Het is van belang dat de vervoercentrale innoveert in ICT. De ingroei van vervoersstromen verloopt beheerst. Over de jaarschijven staan de volgende activiteiten gepland om de strategische doelstellingen te realiseren: 2015• • • • • • • •

tot juni 2016: Implementatie- en opstartfase Vaststellen bedrijfsplan; Organisatie ontwerpen; Juiste mensen op de juiste plek, werven en aannemen, opleidingstraject; Efficiënt inrichten werkprocessen en opschonen van bestanden; In kaart brengen vervoerstromen en volumes; Inkoop en implementatie ICT; Inkoop Vervoer; Dienstverleningsovereenkomsten per deelnemer (gemeente) getekend.

Juni 2016: Start vervoercentrale • Start nieuwe organisatie; • Informeren reizigers; • Doorontwikkeling organisatie en medewerkers; 2017: Doorgroeien • Toevoegen andere gemeentelijke vervoerstromen en wellicht vervoerstromen van instellingen (intramuraal Wlz-vervoer). • Sturen op het boeken van ritten via internet. 2018: Doorontwikkelen en stabiliseren Door de directeur van de vervoercentrale zal een strategisch meerjarenplan opgesteld worden. Dit meerjarenplan beschrijft hoe in de visie gestelde inzichten, en doelstellingen bereikt gaan worden in een samenhangende reeks stappen.

8


03|

Producten en diensten

Dit hoofdstuk beschrijft het overzicht van producten en diensten die de vervoercentrale levert en het dienstverleningsconcept zoals dit zal worden ingericht. Een van de onderdelen van het bedrijfsplan is het opstellen van een overzicht van producten en diensten. Het belang ervan is meervoudig. Het bakent af welke producten de regionale vervoercentrale wel en niet levert. In combinatie met het gekozen dienstverleningsconcept is dit de basis waarop de organisatie van de regionale vervoercentrale wordt ingericht. De afspraken tussen de regionale vervoercentrale en de afzonderlijke gemeentes over de te leveren producten en diensten, het gewenste dienstverleningsniveau en eventuele maatwerkafspraken worden vervolgens vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst. In deze diensverleningsovereenkomst wordt ook vastgelegd welke vervoersstromen vanaf welk moment zullen overgaan naar de vervoercentrale.

3.1

Product- en dienstencatalogus

De vervoercentrale kent drie soorten klanten. 1. De reiziger, die vervoer nodig heeft, 2. de gemeentes die ook deelnemer zijn en 3. derden zoals de Provincie en instellingen die (onderdelen van) hun vervoersstromen onderbrengen bij de vervoercentrale. Voor de uitvoering en beheersing van deze taken, levert de vervoercentrale de volgende producten en diensten:

Producten / diensten REGIE Individuele informatie en advies Verstrekken individuele reisinformatie en reisadvies

Wijzigen gevraagde rittijd

Omschrijving

Voorafgaand aan een rit verstrekt de vervoercentrale informatie aan reizigers en kan zij reizigers een OVadvies geven die reizigers stimuleert gebruik te maken van het reguliere openbaar vervoer of andere vervoersalternatieven zoals vrijwilligersinitiatieven. Tevens verstrekt de vervoercentrale informatie over gereserveerde of gereisde ritten en het saldo van het reisbudget (indien van toepassing). In overleg met de reiziger en na toestemming van de reiziger kan eventueel de rittijd aangepast worden. Mogelijk moet de reiziger hiervoor nog een keer gebeld worden.

ritaanname, ritplanning en rittoewijzing Ritaanname de vervoercentrale neemt de ritaanvraag van de reiziger aan en zet deze in het plansysteem; Ritplanning de vervoercentrale plant de ritten en maakt combinaties, daarbij rekening houdend met de geldende spelregels en de mogelijkheden van de individuele reiziger. Rittoewijzing De vervoercentrale selecteert voertuigen voor de uitvoering van de geplande ritten en stuurt de ritten rechtstreeks naar de voertuigen;

9


Producten / diensten BEHEER Algemene Informatievoorziening Verstrekken algemene informatie over het vervoersysteem

Vervoersreglement

Klanttevredenheid Klanttevredenheid metingen

Aanname klachten

Afhandeling klachten

Contract & relatiebeheer Relatiebeheer

Monitoring

Rapportage

Omschrijving

Via verschillende communicatiekanalen (website, e-mail, telefonisch) algemene informatie geven over het vervoerssysteem (typen vervoer, regelgeving afzonderlijke gemeentes, tariefstelling, etc). Hierin staan de spelregels over het gebruik en achterliggende informatie over de vervoercentrale voor iedereen die bij de vervoercentrale betrokken is. Het wordt primair opgesteld voor de reiziger, maar ook de chauffeurs, de vervoerders, de callcentermedewerkers, en de deelnemende gemeenten vinden er alle informatie. De vervoercentrale meet periodiek de klanttevredenheid over de uitvoering van het vervoer Zij verzamelt actief informatie over de kwaliteitsbeleving van de reiziger Reizigers kunnen hun klachten telefonisch, schriftelijk of digitaal (via email of website) doorgeven. Iedere klacht over de uitvoering wordt door de vervoercentrale geregistreerd en in behandeling genomen. De vervoercentrale bewaakt de klachtenafhandeling en zorgt voor een goede klachtenprocedure waarin de volgende elementen in ieder geval terugkomen: • De vervoercentrale stuurt klachten over het gemeentelijk beleid (indicatiestelling) ter afhandeling door naar de betreffende gemeente. Klachten over de rituitvoering worden doorgezonden naar de vervoerder. • De vervoercentrale zorgt zelf voor afhandeling van klachten die betrekking hebben op de kwaliteit van de regietaken (ritaanname, ritplanning en rit toewijzing). • De procedure is laagdrempelig en duidelijk; • Er is een beroepsmogelijkheid bij een onafhankelijke klachtencommissie.. De vervoercentrale onderhoudt actief de relatie met reiziger, vervoerders, instellingen, scholen, provincie en gemeenten. De vervoercentrale monitort op basis van gedetailleerde data analyses zowel de planning van de ritten als de daadwerkelijke uitvoering van de geplande ritten op de afgesproken criteria en kwaliteitseisen. Hiervoor wordt onder meer gebruik gemaakt van een reizigerspanel. De vervoercentrale stelt periodiek management rapportages op waar de realisatie en ontwikkeling in de prestaties binnen het systeem zijn weergegeven. Onderdeel hiervan zijn nader te bepalen kritieke prestatie indicatoren die van belang zijn voor de uitvoering van de vervoercontracten.

10


Producten / diensten

Omschrijving

Administratieve en financiële afhandeling Reizigersbijdrage De vervoercentrale zorgt voor de inning van de (nietcontante) reizigersbijdragen en registreert en beheert dit. Gemeentekosten Op basis van de afgesproken verdeelsleutel worden periodiek de gemeentelijke bijdragen vastgesteld en geïnd. Vervoerskosten De vervoercentrale berekent de hoogte van de vergoeding die de vervoerders ontvangen. Daarbij wordt de door de vervoerders geïnde contante reizigersbijdrage verrekend. Inkoop Vervoerscontracten De vervoercentrale is verantwoordelijk voor het aangaan, verlengen en ontbinden van de benodigde vervoerscontracten PIOFACH2 De vervoercentrale zorgt voor het inkopen van de benodigde PIOFACH-taken bij de huisvestende gemeente, zodat de bedrijfsvoering gegarandeerd is en op de voorgestane prijs/ kwaliteit verhouding kan worden uitgevoerd. Voor de inkoop ondersteuning maakt de vervoercentrale gebruik van het regionale inkoopteam. Ten behoeve van samenwerking gemeente en vervoercentrale Producten en dienstencatalogus De vervoercentrale doet jaarlijks voorstellen voor het up (PDC) te date houden van de producten en diensten catalogus. Dienstverleningsovereenkomst De vervoercentrale doet jaarlijks voorstellen voor het up (DVO) te date houden van de dienstverleningsovereenkomst. Planning & control producten. De vervoercentrale stelt jaarlijks een begroting en jaarrekening op.

3.2

Inbreng vervoersstromen

Zodra een gemeente een vervoersstroom onderbrengt bij de vervoercentrale, wordt daarmee ook het totale pakket aan producten en diensten afgenomen. Op verzoek van gemeentes kan maatwerk geleverd worden over aanvullende producten/diensten. Deze worden rechtstreeks doorbelast aan de betreffende gemeente. Afspraken hierover leggen we in de dienstverleningsovereenkomst vast. De inrichting van de vervoercentrale is gebaseerd op de volgende planning voor het onderbrengen van de verschillende vervoerstomen per gemeente in de vervoercentrale: - Per augustus 2016 Leerlingenvervoer Apeldoorn. - Per 1 januari 2017 Regiotaxi van alle deelnemende 9 gemeenten (inclusief Felua en afspraken enkele instellingen). Provincie Gelderland stopt per deze datum. - Per augustus 2017 Leerlingenvervoer overige 8 gemeenten. - In het jaar 2017 Wmo-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015) 2

PIOFACH staat voor: • Personeel • Inkoop • Organisatie • Financiën • Automatisering • Communicatie • Huisvesting

11


-

In het jaar 2017 Jeugdwet-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015)

Nader onderzoek naar de vervoersstromen moet uitwijzen wat voor de laatste twee vervoersstromen, Jeugdwet en nieuw Wmo-vervoer, een goed moment is voor instroom. Daarbij wordt onderzocht of het contractueel mogelijk is (huidige raamovereenkomsten) om flexibele instroom mogelijk te maken. Nadat de vervoercentrale daadwerkelijk operationeel is, kunnen gemeenten en derden (bv. Instellingen) een verzoek indienen om extra vervoerstromen onder de vervoercentrale te brengen. Op hoofdlijnen worden onderstaande stappen gevolgd bij de instroom van een nieuwe vervoerstroom: 1. Een partij meldt zich bij de gemeente met de vraag of zij het vervoer wil gaan verzorgen; 2. De gemeente treedt in overleg met de vervoercentrale 3. de vervoercentrale brengt in kaart: a. hoe dit vervoer het meest efficiënt kan instromen; b. wat de kosten zijn om het vervoer binnen de vervoercentrale te gaan organiseren ; c. Indicatie effecten op efficiency en kosten totale vervoerssysteem en de formatie van de vervoercentrale; 4. Het bestuur besluit of een vervoerstroom wordt opgenomen in het werkpakket van de vervoercentrale; 5. Overeenkomst sluiten en implementatiedatum bepalen; 6. Implementatie vervoer in planning.

3.3

Levering van gemeenten aan de vervoercentrale

Om de taken van de vervoercentrale goed te kunnen uitvoeren, moeten gemeenten een aantal taken uitvoeren en zorgen dat de vervoercentrale hierover geïnformeerd wordt. Deze taken & verantwoordelijkheden van de gemeente worden opgenomen in de dienstverleningsovereenkomsten zoals deze tussen de vervoercentrale en de gemeenten worden afgesloten. Het gaat om de volgende onderwerpen:

Onderwerp

Taken gemeente

Beleid en regelgeving

• • •

Vervoer ICT

• • •

Individuele voorzieningen

•

Prognoses vervoerstromen

•

•

• Vervoersinitiatieven

•

Instelling

•

Stelt het beleid vast, waaronder het indicatiebeleid (toegang, gebruik en bekostiging); Streeft naar uniforme spelregels en reizigersbijdragen; Bepaalt van het vervoergebied voor het maatwerkvervoer van haar geïndiceerde inwoners; Stelt het vervoerreglement vast. Stelt de uitgangspunten voor de inkoop van vervoer vast Stelt de uitgangspunten voor de inkoop en onderhoud van ICT vast. Levert actuele informatie over het toegekende maatwerkvervoer (individuele voorzieningen). Levert ten behoeve van de aanbesteding van het vervoer de te verwachten vervoervolumes aan. Inclusief een beschrijving van de te verwachten ontwikkeling hiervan gedurende de contractperiode. Informeert de vervoercentrale uiterlijk 3 maanden van te voren over de invoering van maatregelen die van invloed zijn op het vervoervolume. Bij maatregelen die naar verwachting een volume-effect hebben van meer dan 10% geldt een termijn van 6 maanden; Informeert de vervoercentrale over wijziging (incl. nieuw en stoppen) van vervoersinitiatieven (zoals vervoer door vrijwilligers) binnen de gemeentegrenzen. Gaat samen met de vervoercentrale in gesprek met een instelling over het eventueel verschuiven van reistijden

12


3.4

Harmonisatie van beleid en producten

De deelnemende gemeenten blijven hun eigen beleid over de toegang en de hoogte van de ritbijdrage van het vervoerssysteem bepalen. Uitgangspunt uit de kadernota is: de ritbijdrage is regionaal afgestemd en betaalbaar. Harmonisatie van beleid helpt bij optimaliseren van de uitvoering van het vervoer. Denk dan aan eenduidige regels over maximale omrijtijden en wachttijden. Bovendien straalt een geharmoniseerd beleid eenduidigheid naar de reizigers uit. De vervoercentrale zal op basis van haar ervaring op het gebied van bedrijfsvoering en klanttevredenheid, signaleren waar volgens haar winst te behalen is. En eventuele harmonisatie mogelijkheden en mogelijkheden voor doorontwikkeling in beeld brengen en dit inbrengen in het ambtelijk overleg Basismobiliteit en/of een ontwikkelteam. Het ambtelijk overleg Basismobiliteit zal op zijn beurt voorstellen voor colleges en eventueel raden voorbereiden. Besluitvorming over beleid blijft bij colleges en raden.

3.5

Dienstverleningsconcept

3.5.1 Klantcontacten vervoercentrale Uitgangspunt is dat de vervoercentrale het gezicht is voor reizigers als het gaat om de uitvoering van het vervoersysteem. Daarnaast heeft de vervoercentrale zakelijke contacten namelijk met partijen zoals gemeenten, provincies en instellingen. Indien mensen zich fysiek bij de gemeente melden, worden zij door het gemeenteloket gewezen op de beschikbare kanalen om de vervoercentrale te bereiken. Uitgangspunt is dat de vervoercentrale één ingang kent voor haar reizigers. De ingang is gelijk, ongeacht het product/ de dienst waar de reiziger contact voor opneemt. Wel heeft de reiziger verschillende kanalen die zij kan gebruiken. Reizigers worden door de vervoercentrale gestimuleerd gebruik te maken van internet, terugkerende ritten vooruit te plannen, op rustige tijden te bellen. De precieze strategie wordt in 2016 verder uitgewerkt. Uitgangspunt van het dienstverleningsconcept is dat de klantcontacten tussen reizigers en vervoercentrale gescheiden is van het contact met de niet-reizigers zoals de deelnemende gemeenten. In de uitwerking van de kanalen van het dienstverleningsconcept is het klantcontact met reizigers verder uitgewerkt.

3.5.2 Kanaal telefoon Reizigers bellen rechtstreeks naar de vervoercentrale. Als de reiziger toch de eigen gemeente belt, dan wordt hij door de gemeente doorverwezen naar de vervoercentrale. Voor de telefonische bereikbaarheid geldt: • De vervoercentrale is te bereiken via één telefoonnummer • De gesprekskosten voor de reiziger mogen niet meer bedragen dan het werkelijke telefoontarief dat bij het begin van het gesprek aan de reiziger wordt medegedeeld. • De reiziger krijgt een telefoniste aan de lijn, die de ritaanvraag of de informatieaanvraag kan verwerken. Een eventuele informatieboodschap aan de reizigers kan in overleg met de opdrachtgever worden gegeven. • Alle inkomende gesprekken moeten door de vervoercentrale worden opgenomen en beheerd. De vervoercentrale stelt hiertoe een protocol op en houdt voldoende privacy in acht. • De vervoercentrale is telefonisch bereikbaar op alle dagen met uitzondering van de nachtelijke uren.

13


•

•

De gemiddelde wachttijd per maand per reiziger per aanvraag bedraagt niet meer dan 25 seconden. Met wachttijd wordt verstaan de tijd die verstrijkt tussen de eerste beltoon en het feitelijke telefonische contact met een medewerker van de vervoercentrale. Indien de opdrachtgever een pre-bericht toestaat, treden opdrachtgever en opdrachtnemer in overleg over het vaststellen van de wachttijd. Reizigers kunnen terugkerende ritten voor een langere periode (vast) vooruit reserveren.

3.5.3 Kanaal digitaal Website De vervoercentrale dient via internet bereikbaar te zijn voor ritaanvragen en informatieaanvragen en ontwikkelt hiertoe een beveiligde website geschikt voor gebruik op desktops, laptops, tablets en smartphones die voldoet aan de richtlijnen ‘Drempels weg’. Voor de website gelden verder de volgende eisen: • De website is gekoppeld aan de bestaande website van de gemeenten. • Via deze website moet iedere reiziger één of meerdere ritten kunnen reserveren en/of annuleren. Reizigers kunnen terugkerende ritten voor een langere periode (vast) vooruit reserveren. • Bij de reservering via internet ontvangt de reiziger per omgaande een bevestiging van de reservering(en) per e-mail. • Bij het boeken van de ritaanvraag dient de reiziger stapsgewijs door de reserveringsopties geloodst te worden, waarbij voor reizigers met een reizigersprofiel na inloggen direct een koppeling wordt gemaakt met het dit profiel. • Via deze website kunnen alle reizigers via een persoonlijke login informatie inzien. • De vervoercentrale communiceert op gezette tijden via nieuwsberichten over bepaalde aangelegenheden. E-mail De vervoercentrale is bereikbaar via een eigen-mailadres. E-mails bestemd voor de vervoercentrale die bij de gemeente binnenkomen, worden op werkdagen direct doorgestuurd naar de vervoercentrale met een cc naar de afzender.

3.5.4 Kanaal post Op alle uitgaande post en informatiemateriaal van de vervoercentrale staan postbusadres, emailadres, website en telefoonnummer van de vervoercentrale. Indien er post binnen komt bij een gemeente stuurt zij deze door naar de vervoercentrale

3.5.5 Kanaal fysiek Uitgangspunt is dat de vervoercentrale geen fysiek loket inricht.

14


04|

Processen en ICT

Dit hoofdstuk beschrijft de uitgangspunten bij de procesuitvoering, de primaire processen en harmonisatie van deze processen. Daarnaast wordt de visie op ICT beschreven.

4.1

Processen

Het benoemen van processen heeft een aantal redenen: • er ontstaat een gezamenlijk beeld van de primaire processen; • het wordt duidelijk op welke wijze de ICT ondersteuning moet bieden aan deze processen; • uitwerking van het takenpakket maakt duidelijk welke medewerkers (en fte) in de processen worden ingezet; • de (sub)processen zijn relevant bij de vormgeving van de organisatiestructuur. • In dit onderdeel wordt een beschrijving gegeven van de processen op hoofdlijnen en van de sub processen

4.1.1 De processen in kaart gebracht De vervoercentrale biedt een vrij eenduidig product. In de kern draait het om het aannemen van de rit, de planning van de rit en de uitvoering ervan. De processen zijn hierdoor bruikbaar en overzichtelijk in kaart te brengen. Het gaat ondermeer om de volgende processen: • De aard, frequentie en wijze van communicatie naar alle (potentiële) reizigers • De aard, frequentie en wijze van communicatie naar alle (actieve) individuele reizigers • De ontvangst van reizigersvragen • De verwerking van reizigersvragen • De planning, verfijning en wijziging van reizigersvragen • De klachtontvangst, klachtverwerking, klachtafhandeling en controle • De monitoring van de wijze waarop reizigersvragen worden ontvangen en afgehandeld • De monitoring van de wijze waarop reizigersvragen worden ingepland • De monitoring van de wijze waarop de reizen worden uitgevoerd • Facturatie naar vervoerders, gemeenten en reizigers. • Verantwoording naar het bestuur van de vervoercentrale, gemeenten en Provincie • Ondersteuning van de regionaal ambtelijke overleg Basismobilteit en de ontwikkelteams • De wijze waarop de vervoercentrale voorbereid is op calamiteiten en daar gevolg aan geeft • Het bewerken en bewaren van gegevens van ritten, planningen, reizigers, klachten en andere problemen, en samenhangende gegevens In het primaire proces zijn de volgende functionarissen direct betrokken, namelijk: de telefonistes en de planners van de vervoercentrale en de chauffeurs van de door de vervoercentrale gecontracteerde vervoerder. Zij vormen het hart van de uitvoering. De communicatie en gegevens overdracht tussen vervoercentrale en chauffeurs/vervoerder is daarbij cruciaal. Er worden regels opgesteld waarin de verwachtingen ten aanzien van deze medewerkers verwoord zijn. In de schil daarom heen worden voorwaarden gerealiseerd waardoor de hiervoor genoemde functionarissen hun werk kunnen uitvoeren. Vanwege het grote aantal uitvoerend medewerkers, zijn procesbeschrijvingen van belang om tot een eenduidige, efficiënte en juiste uitvoering te komen. Bovendien vormt de beschrijving van de processen een effectief controlemiddel om te bepalen of alle aspecten van de uitvoering betrokken zijn.

15


4.1.2 Uitgangspunten bij de procesuitvoering Voor een efficiënte uitvoering van de werkprocessen worden de volgende uitgangspunten aangehouden: • een betrouwbare en toekomstbestendige ICT infrastructuur, ICT- middelen en applicaties zijn een primair vereiste. Hierbij gaat vooral om vier zaken: o Continue beschikbaarheid van applicaties en ICT, ook in geval van veel voorkomende problemen als stroomuitval of storingen bij de internet en telefonie provider o Realtime backup van gegevens zodat bij calamiteiten de beschikbaarheid van gegevens gegarandeerd blijft. o Realtime data-uitwisseling tussen voertuigen en vervoercentrale. o Functionaliteit van de applicaties gericht op integrale planning, facturatie, klantbeheer, monitoring en verantwoording. • de ICT omgeving is volledig ingericht voordat op het moment dat de vervoercentrale start. • De gegevensuitwisseling tussen individuele gemeenten en de vervoercentrale worden in de loop van de tijd geautomatiseerd en gestroomlijnd. • Bij de start van de vervoercentrale zijn de regels die worden uitgevoerd, geharmoniseerd;

4.2

ICT

4.2.1 Visie Gewenste positie • Het dienstverleningsconcept wordt efficiënt en effectief ondersteund door ICT hulpmiddelen. • De ICT infrastructuur ondersteunt tijden plaatsonafhankelijk werken. Dit is van belang om: o op tijdstippen waarop een geringe bezetting nodig is of juist wanneer (tijdelijk) extra bezetting nodig is, medewerkers vanuit hun thuissituatie te kunnen laten werken; o In geval van een calamiteit vanuit een andere plaats de werkzaamheden voor te kunnen zetten; o Inzet van derden mogelijk te maken, bijvoorbeeld in geval van ondersteuning bij vakanties en ziekte.

4.2.2 Betrouwbaarheid ICT De betrouwbaarheid van de ICT is een belangrijk punt van aandacht. De processen die samenhangen met het vervoer zijn continue in werking. De chauffeur heeft wel een korte planning in zijn voertuig, waardoor hij niet per reiziger afhankelijk is van instructie vanuit de vervoercentrale, maar dat is slechts van korte duur. Zonder adequaat werkende ICT kunnen vragen om ritten van reizigers niet beantwoord worden, kunnen geen ritten gepland of gewijzigd worden, vindt er geen of onvoldoende monitioring van het vervoer en de planning plaats. De vraag is in welke mate zekerheid op dit punt gewenst is? Aan welke calamiteit moet weerstand geboden worden en welke kosten mogen daar mee samenhangen? Gewone maatregelen zoals beveiliging tegen (langdurige) stroomuitval, storing van de internet- en telefonie provider kunnen eenvoudig genomen worden. Omdat plaatsonafhankelijk gewerkt moet worden, is het realiseren van een nood werkplek relatief eenvoudig realiseerbaar. Tijdens de implementatie worden de beveiligingsniveaus en bijbehorende kosten in kaart gebracht. De betrouwbaarheid en veiligheid van de softwaresystemen moet geborgd zijn, zodat de kans op uitval tot een minimum is beperkt. Bepaald moet nog worden tot welk niveau. Borging datacommunicatie vervoercentrale: • Bereikbaarheid via meerdere kanalen: telefonisch, via internet. • Datacommunicatie dient bij uitval van stroom of een datanetwerk te blijven functioneren • Bij een stroomstoring dient de voorziening via een tijdelijke voorziening gegarandeerd te zijn.

16


• De vervoercentrale heeft de mogelijkheid de werkzaamheden op een andere locatie voort te zetten. Borging datacommunicatie met voertuigen: • De vervoerders dienen te zorgen voor een koppeling met de vervoercentrale zodat datacommunicatie en uitwisseling van statusmeldingen voortdurend kan plaats vinden. • Datacommunicatie met de voertuigen moet mogelijk zijn met dubbele simkaarten. • Indien uitval toch plaatsvindt moet telefonisch contact mogelijk zijn met de chauffeurs

4.2.3 Implementatie en inrichting Tijdens de implementatie zijn de inrichting van de ICT en software voor de vervoercentrale en de datacommunicatie met vervoerders twee zeer belangrijke elementen. In het op te stellen implementatieplan dient hiervoor ruimschoots aandacht te zijn, waarbij concrete ijkmomenten zijn opgenomen. De ICT-infrastructuur in de centrale dient twee maanden voor de start gereed te zijn, zodat een praktijktest kan plaatsvinden. De datacommunicatie met de vervoerders dient één maand voor de start van het vervoersysteem gereed te zijn.

4.2.4 Inkoop en eisen De vervoercentrale dient te beschikken over software. Deze sofware moet over de hieronder genoemden functionaliteiten beschikken. Na de zomer zullen de eisen aan software verder worden uitgewerkt: Eisen aan planningssoftware: • Zorgt voor een efficiënte planning voor zowel vraagafhankelijk vervoer als voor routegebonden vervoer. • Zorgt voor validatie, autorisatie, identificatie en administratieve afhandeling van financiële en reizigers gegevens. • Is in staat om de door de opdrachtgever en/of door de accountant van de opdrachtgever geëiste data te kunnen registreren, loggen, borgen en produceren. • Is gekoppeld aan dataterminals in de voertuigen en vervoerders en is in staat statusmeldingen te verwerken, te produceren en door te geven aan vervoerders of opdrachtgever. • Is zo ingericht dat data-uitwisseling tussen vervoercentrale en vervoerders foutloos functioneert. De vervoercentrale dient te beschikken over software ten behoeve van het primaire vervoerproces en onderliggende processen namelijk: • Ritaanname, inclusief het kunnen geven van een OV-advies • Ritplanning: het combineren van afzonderlijke ritten tot een efficiënte combinatie • Dispatch: het zoeken naar en toekennen aan een voertuig voor de uitvoering van de gecombineerde ritten zo kosteneffectief mogelijk, maar wel binnen de kaders van de gedefinieerde vervoerkwaliteit • Klantgegevens: gemeenten en vervoercentrale beschikken altijd over de meest actuele gegevens van cliënten. Gemeenten kunnen deze gegevens van cliënten invoeren en wijzigen in een online beschikbare software. De vervoercentrale importeert deze gegevens voor de ritplanning en biedt de reiziger een vervoeroplossing passend bij deze gegevens. Dit kan bijvoorbeeld via een livekoppeling met Multicard. • Administratieve en financiële afhandeling: dit betreft de afrekening van de financiële stromen in het proces. • Reizigersbijdrage: de vervoercentrale int de niet-contante reizigersbijdragen en registreert en beheert dit. Deze ontvangen bedragen crediteert de vervoercentrale aan de betreffende gemeente • Vervoerkosten: de vervoercentrale bepaalt de hoogte van de vergoeding die de vervoerders ontvangen. Daarbij wordt de door de vervoerders geïnde niet-contante reizigersbijdrage verrekend.

17


•

•

•

•

• • • • •

Kosten gemeente: de vervoercentrale bepaalt de gemeentelijke bijdrage aan het systeem. Dit is:(de som van de vervoerkosten / aandeel in het totale gebruik ) – door vervoercentrale geïnde reizigersbijdrage. Managementinformatie: de vervoercentrale stelt maandelijks managementrapportages op waar de ontwikkeling in de prestaties binnen het systeem zijn weergegeven. Onderdeel hiervan zijn nader te bepalen kritieke prestatie indicatoren die van belang zijn voor de vervoercontracten. Klantportaal: de vervoercentrale ontwikkelt en beheert een online klantportaal, toegankelijk via internet en mobiele telefoon waar cliënten nader te bepalen persoonlijke informatie kunnen inzien, beheren en wijzigen. Via dit portaal hebben cliënten ten minste de volgende mogelijkheden: Het reserveren van één of meerdere ritten. Bij een reservering via internet ontvangt de reiziger per ommegaande een bevestiging van de reservering(en) per e-mail of SMS. Het formulier en de lay-out dienen te voldoen aan de richtlijnen ‘Drempelvrij’3 en zijn voorzien van een voorleesfunctie. Het inzien van de status van aangevraagde ritten, inclusief de verwachte aankomsttijd  (ETA). Het kunnen inzien van de einddatum voor gereserveerde vaste ritten. Het kunnen annuleren van gereserveerde ritten. Het kunnen inzien van de historie van de ritgegevens per startdatum van de overeenkomst. Het kunnen inzien van het saldo van het reisbudget (indien van toepassing).

Agendasoftware Specifiek worden de volgende eisen gesteld aan de agendasoftware: • Dient geschikt te zijn om tariefdifferentiatie te kunnen verwerken. • Dient alle indicatoren uit het persoonlijke mobiliteitsprofiel te kunnen verwerken, zoals begeleiding, maximale loopafstand, type hulpmiddel etc. • Binnen de planningsmodules zijn verschillende mogelijkheden voor planningsoptimalisaties, afhankelijk van waar de opdrachtgever het meeste gewicht aan toekent. Bijvoorbeeld kosten, omrijdtijd, kilometers (en dus uitstoot) etc. • In de software dient een mogelijkheid aanwezig te zijn om snel adresgegevens te kunnen vinden van bijvoorbeeld kerken, winkels, ziekenhuizen, stations en openbare gebouwen. • De geografische kaartgegevens die zijn opgenomen in de software dienen minimaal éénmaal per jaar geüpdate te worden, zoals het toevoegen van nieuwe straten en adressen aan de bestaande kaartgegevens. • Heeft de mogelijkheid om bij de ritboeking direct de beschikbaarheid van voertuigen te zien. • Houdt in de planning rekening met de actuele verkeerssituatie, zodat met de actuele reistijden rekening kan worden gehouden. • Dient bepaalde adressen te kunnen uitsluiten. • Moet om kunnen gaan met facturatie achteraf aan de reiziger of het reizen op rekening. Zendprotocol De vervoercentrale dient een zendprotocol op te stellen dat voorziet in het uitwisselen van ritgegevens tussen vervoercentrale en vervoerder(s). De vervoercentrale stelt een data-protocol op dat de wijze regelt waarop alle gegevens die te maken hebben met de rituitvoering worden uitgewisseld en aangeleverd. De vervoerders leveren middels zogenaamde statusmeldingen, realtime, de uitvoeringsgegevens aan de centrale. De vervoercentrale moet deze gegevens in haar geautomatiseerde systeem kunnen verwerken en relevante gegevens beschikbaar stellen voor callcentermedewerkers. De te gebruiken statusmeldingen worden na gunning vastgesteld. De kosten voor koppelingen tussen de vervoercentrale en vervoerder zijn voor rekening van de vervoerder. 3

www.drempelvrij.nl

18


4.2.5 Kosten Softwareleveranciers bieden systemen op verschillende manieren aan. Steeds vaker wordt dit aangeboden als een SAAS-oplossing, ofwel zonder investeringskosten. De kosten zijn te onderscheiden naar: gebruik van de planningssoftware en de kosten voor een automatische planner. Er geldt dan een minimum aantal ritten per maand. De kosten worden vervolgens per rit in rekening gebracht, Daarnaast kan een automatische planner optioneel worden toegepast. De daadwerkelijke kosten zijn afhankelijk van het vervoervolume en de gemaakte afspraken met de leverancier.

4.2.6 ICT als onderdeel van PIOFACH dienstverlening De huisvestende gemeente organiseert de infrastructurele ICT-voorzieningen als onderdeel van de PIOFACH ondersteuning. Dit bestaat uit hardware, besturingssoftware, telefonie en beveiligde verbindingen. Het is waarschijnlijk dat planningssoftware en de database voor reizigerbeheer, extern betrokken worden en via een internetverbinding beschikbaar zijn. De snelheid van de verbindingen speelt daarbij een rol. Daarnaast zijn kantoorsoftware4 en datauitwisseling met de gemeenten van belang.

4

Kantoorsoftware is o.a.: Officesuite, routeplanner, financieel pakket voor facturatie

19


05| 5.1

Communicatie

Drie sporen

Negen gemeenten voeren een gezamenlijk vervoersysteem in voor al het gemeentelijke doelgroepenvervoer (Wmo, leerlingen, jeugd) uit. Dat combineren zij met het aanvullende openbaar vervoer. De gemeenten realiseren dit via drie sporen 1. Vergroten zelfredzaamheid van de reizigers (De Kanteling); 2. Efficiënter organiseren van regionale vervoersstromen; 3. Ontwikkelen van maatwerkvervoer in samenhang met het Openbaar Vervoer. Gemeenten willen de kwaliteit van dienstverlening behouden. Dat doen zij door vervoer efficiënter uit te voeren en de kosten te beheersen. Op 1 juni 2016 moet er daarom een publiekrechtelijke organisatie zijn, die sturing en uitvoering geeft aan een regionaal vervoerssysteem Basismobiliteit. Dit noemen we de vervoercentrale. Bij de totstandkoming van de vervoercentrale zijn tot vele partijen en organisaties betrokken. Om tot een goed werkend vervoersysteem te komen, is een heldere en stevige aanpak van de communicatie met deze partijen noodzakelijk. Hieronder geven we op hoofdlijnen aan hoe we dat willen doen. Naast communicatie over de implementatie zijn daarna structurele communicatieactiviteiten nodig. We werken dit in een plan verder uit in het najaar van 2015.

5.2

Communicatiedoelgroepen en -doelen

Voor wat betreft de communicatie zijn er minimaal vier hoofddoelgroepen. Deze worden hieronder kort beschreven. Per doelgroep wordt aangegeven wat de gewenste situatie is aan het einde van de implementatiefase (doelen). a. Gemeenten: in eerste instantie vooral de colleges en de gemeenteraden. Het is denkbaar dat er, naast colleges en gemeenteraden, meer doelgroepen binnen de gemeenten zijn. Doelen: gemeenten weten van de voortgang m.b.t. de ontwikkeling van de vervoercentrale. Zij kunnen volgen of de kwaliteit van het vervoer gewaarborgd is. Ook denken zij mee en beslissen zij mee over de manier waarop de vervoercentrale het vervoerssysteem organiseert. Er is ruim draagvlak bij colleges en gemeenteraden voor de plannen. In ieder geval zijn de negen gemeenteraden overtuigd van de meerwaarde van het vervoerssysteem. b. Bestaande reizigers: mensen die al regelmatig gebruik maken van Wmo- en leerlingenvervoer. Bestaande reizigers zijn bekend bij de gemeenten. Het gaat om een diverse groep voor wat betreft opleiding, zelfredzaamheid, gezinssituatie, beperkingen, etc. Een goed beeld van deze groep is nodig om communicatiemiddelen er op af te stemmen. Doelen: bestaande reizigers weten wat er voor hen verandert vanaf. Maar ook worden zij ondersteund om meer zelfstandig, dus met het reguliere openbaar vervoer, te reizen. c. Nieuwe (potentiële) reizigers: mensen die in aanmerking komen om gebruik te maken van het vervoerssysteem. Potentiële reizigers zijn deels bekend bij de gemeenten. Doelen: Potentiële reizigers weten welke vervoersmogelijkheden er zijn in hun regio. Zij zijn bekend met de vervoercentrale. Maar ook worden zij ondersteund om zoveel mogelijk zelfstandig te reizen. d. Vervoerders geven uitvoering aan de ritten. Doelen: vervoerders werken nauw samen met de vervoercentrale, maar ook met andere vervoerders. Ook zij hebben een rol in het informeren van reizigers.

20


e. WLZ5 gefinancierde organisaties met een vervoersbehoefte en belangstelling voor de mogelijkheden van de vervoerscentrale voor dit vervoer. Doel: informeren over de vervoercentrale. f. De Provincie, als mede financier van het regiotaxivervoer en verantwoordelijke voor het openbaar vervoer. Doel: verantwoording afleggen en de vervoercentrale in afstemming met het OV ontwikkelen

5.3

Communicatiestrategie

De doelstellingen vragen om een communicatiestrategie waarbij vooral informeren centraal staat. Verschillende doelgroepen moeten worden geïnformeerd over de werking van het nieuwe vervoerssysteem. Daarnaast is het nodig om bestaande en potentiële reizigers te stimuleren om zoveel mogelijk zelfstandig te reizen. Voor het verkrijgen van draagvlak bij gemeenten is informeren belangrijk, maar niet voldoende. Zij moeten worden overtuigd van de meerwaarde van het nieuwe vervoerssysteem.

5.4

Communicatiemiddelen

Op dit moment is nog niet voldoende helder hoe met de doelgroepen het beste gecommuniceerd kan worden. De kernboodschappen zijn nog niet voldoende uitgewerkt. Dit wordt in de tweede helft van 2015 verder uitgewerkt en vertaald naar een activiteitenplan. Daardoor kunnen we op dit moment nog niet alle communicatiemiddelen exact bepalen. Toch is er al een aantal voorbeelden van middelen te noemen die bruikbaar zijn voor de communicatie met de verschillende doelgroepen. In de uitwerking maken we een onderscheid tussen de communicatie tijdens de projectfase en de communicatie tijdens de implementatiefase. a. Gemeenten: factsheets, artikelen op intranet, mails, raadsbrieven, testimonials van reizigers, informatiebijeenkomsten, presentaties, filmpjes; b. Bestaande reizigers: huisstijl en logo vervoercentrale, direct mailing (brieven), website, folders, individuele gesprekken (toegang), informatie over alternatief vervoer (vrijwilligers, burgerinitiatieven, etc.), filmpjes, etc.; c. Potentiële reizigers: huisstijl en logo vervoercentrale, website, posters in de openbare ruimte, busreclame, testimonials, filmpjes, etc.; d. Vervoerders: contracten, gesprekken, bijeenkomsten, etc. e. WLZ gefinancierde organisaties: direct mailing, informatie via bestaande bijeenkomsten, contractbesprekingen f. De Provincie: gesprekken, deelname bestuurlijke overleggen, ambtelijke overleggen, contractoverleg, e-mail, brieven, informatie aan Provinciale Staten.

5

Wel Langdurige Zorg, deze wet vervangt de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten)

21


06|

Organisatie

Dit hoofdstuk beschrijft een eerste aanzet voor de organisatie. Dit betreft zowel de organisatorische inrichting en functies en formatie en managementstructuur die benodigd zijn om de producten en diensten te leveren, als een doorkijk naar de P&O-opgaven. Dit is een hoofdstuk dat sterk in ontwikkeling is. Onderwerp van gesprek zijn nog de omvang van taken, inschaling en functiebenamingen. In het bedrijfsplan 2.0 zal dit verder ontwikkeld zijn. Ook geeft dit hoofdstuk uitwerking aan het besturingsconcept, de samenwerking met de gemeenten, de bedrijfsvoering, kwaliteitsmanagement, de huisvesting en de naamgeving.

6.1

Uitgangspunten organisatie-inrichting

De vervoerscentrale voert een aantal processen die we als volgt onderscheiden: • Het primaire proces; alle activiteiten waarvan de output direct bijdraagt aan het resultaat voor de reiziger. • Het sturende proces; Alle activiteiten die nodig zijn om de vervoercentrale en de processen te kunnen besturen: plannen, controleren, evalueren en bijsturen. • Het ondersteunende proces; Alle activiteiten die nodig zijn om het primaire proces te faciliteren. Bijvoorbeeld ICT en personeel. Primaire proces Onder het primaire proces van de vervoercentrale verstaan we regietaken, namelijk: informatie en advies, ritaanname, ritplanning en rittoewijzing. Uitgangspunt is dat de vervoercentrale zo licht en efficiënt mogelijk wordt ingericht waarbij de primaire taken leidend zijn bij de formatieve en kwalitatieve invulling. Omdat de bereikbaarheidsperiode groot is (alle dagen van de week met uitzondering van de nachtelijke uren) wordt in ploegen gewerkt. Hierbij is dus aandacht nodig voor de overdracht van taken bij wisseling. Sturende processen Naast regietaken verzorgt de centrale beheertaken, die gericht zijn op het controleren evalueren en bijsturen van de uitvoering van contracten door vervoerders en het verbeteren van de diensverlening van de regiecentrale. Deze managementinformatie is van belang voor het Bestuur van de vervoercentrale. Daarnaast genereert de vervoercentrale al dan niet op verzoek informatie ten behoeve van de verdere beleidsontwikkeling op basismobiliteit. Het regionaal ambtelijke overleg houdt zich ambtelijk bezig met de controle op de vervoercentrale en bereidt beleidsadviezen voor ten behoeve van het regionaal portefeuillehoudersoverleg Basismobiliteit. Zie bijlage 2 Regionale organisatiestructuur. De evaluatie van de uitvoering is een verantwoordelijkheid van het Bestuur van de vervoercentrale En de beleidsevaluatie is een verantwoordelijkheid van het portefeuillehoudersoverleg Basismobiliteit. Ondersteunende proces De PIOFACH (Personeel, Inkoop6, Financiën, Administratie /automatisering, Communicatie en Huisvesting/facilitaire zaken), worden zo veel als mogelijk ondergebracht bij de huisvestende gemeente. Aandachtspunt is de juridische ondersteuning bij geschillen met bijvoorbeeld vervoerders, mogelijk kan (wanneer dit zich voordoet) deze kennis worden ingekocht bij de provincie(s). Indien mogelijk wordt tijd en locatieonafhankelijk gewerkt vooral in de stille uren.

6

De organisatie koopt zelf vervoer in maar maakt gebruik van het regionale inkoopbureau voor de begeleiding en advisering.

22


Dit betekent bijvoorbeeld dat de planner thuis ook de aanvragen registreert. Dit is echter een uitwerkingsvraag die afhankelijk van de ICT mogelijkheden wel of niet uitvoerbaar blijkt. De organisatie kent een drietal klantensoorten. Ten eerste de reizigers die vervoerd moeten worden, ten tweede de vervoerbedrijven en eventueel burgerinitiatieven waarmee contracten worden afgesloten en ten derde gemeenten en instellingen die vervoer namens hun reizigers inbrengen en waarmee een Dienstverleningsovereenkomst wordt afgesloten.

6.2

Functies, werkzaamheden, formatie en flexibele schil

6.2.1 Functies en werkzaamheden Er worden 5-tal functies onderscheiden. In een kleine organisatie, zoals de vervoercentrale, is het van belang om verschillende soorten taken in 1 functie onder te brengen, zodat een kleine slagvaardige organisatie ontstaat. De hieronder staande beschrijvingen per functie zijn een eerste aanzet. De functies moeten nog definitief beschreven en ingeschaald worden. Ook de omvang is nog zeker niet definitief. De praktijk moet uitwijzen welke omvang daadwerkelijk nodig is. 1. Directeur (1fte) De directeur geeft leiding aan de medewerkers. Is secretaris van het bestuur en heeft daar een adviserende stem. Ook is hij/zij lid van zowel het ambtelijk overleg Basismobiliteit als een door dit overleg ingestelde werkgroep, ook wel een ontwikkelteam genoemd. Hij/zij is verantwoordelijk voor de financiële cyclus inclusief meerjarenplan. De directeur is het gezicht van de vervoercentrale en uit dien hoofde eerste aanspreekpunt van de organisatie naar (vervoer)bedrijven, instellingen, provincie en gemeenten. Hoofdtaken: • Eind verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, het dagelijkse vervoer en de effectiviteit van de vervoercentrale inclusief de gestelde bestuurlijke en ambtelijke doelen; • Dagelijks en integrale leiding over de organisatie; • Door ontwikkelen van de missie, visie en strategie van de organisatie; • Eerste adviseur van het dagelijksbestuur; • Verantwoordelijk voor de inkoop van het vervoer; • Verantwoordelijk voor de inrichting en het operationeel krijgen van de organisatie. 2. Contractbeheerder (1fte) De vervoercentrale richt zich op het door private partijen laten leveren van kwalitatief hoogwaardig vervoer voor de reiziger en draagt zorg voor de afrekening met gemeenten, de provincie en derden van de feitelijk geproduceerde vervoersvolumes. De vervoercentrale voert daartoe controle uit op de door vervoerders en de regiecentrale gerealiseerde kwaliteit en volumes. De vervoercentrale verzamelt actief informatie over de kwaliteitsbeleving van de reiziger ten behoeve van het contractbeheer en rapportage aan ambtelijk en bestuurlijk betrokkenen. De kerntaak van het contractbeheer is te bewaken dat de nieuwe contractpartijen de afspraken naar zowel de letter als de geest van het contract uitvoeren. De contractbeheerder is de contactpersoon voor de vervoerders en de de leverancier van (plannings)software. Hierbij ligt de nadruk op het monitoren, beheren en het maken van afspraken met de contractpartijen zodat de kwaliteitseisen zoals deze in het bestek zijn opgenomen in de praktijk optimaal tot uitvoering worden gebracht. Hoofdtaken: • Het operationele beheer van de overeenkomsten met de verschillende vervoerders, de ICT-leverancier, de PIOFACH overeenkomst; • Het monitoren en beheren van de kwaliteit van de uitvoering van de contractpartijen. Het uitvoeren van analyses en onderzoeken, het opstellen van rapportages en adviezen en verbetervoorstellen;

23


• • • • •

Het signaleren en pro-actief meedenken bij het oplossen van knelpunten die tot problemen kunnen leiden in de uitvoering; Het financieel beheer richting vervoerders; Het voorbereiden en uitvoeren van toekomstige aanbestedingen in samenwerking met de deelnemende gemeenten; Inhoudelijke bijdrage leveren aan het (voorbereiden van) bestuurlijke en ambtelijke overleg van de deelnemende gemeenten. Geeft opdracht aan een bureau om klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren;

3. Stafmedewerker (0,8fte) De stafmedewerker ondersteunt de directeur en de contractbeheerder in met name de administratieve processen. Hoofdtaken: • Voorbereiden en notuleren van overleggen met gemeenten, vervoerders, callcenter en reizigerpanels; • Bijhouden van planningen, het ondersteunen van projecten en het vormen van specifieke projectdossiers; • Organiseren van bijeenkomsten; • Signaleren van afwijkingen en het doen van voorstellen tot verbetering van administratieve procedures • Het actueel houden van het adressenbestand met externe relaties en het bijhouden van gegevensbestanden; • Het uitvoeren van algemene facilitaire zaken binnen de vervoercentrale. 4. Data-analyst (0,5 fte) De vervoercentrale richt zich op het door private partijen laten leveren van kwalitatief hoogwaardig vervoer voor de reiziger en draagt zorg voor de afrekening met gemeenten en derden (provincie en instellingen) van de feitelijk geproduceerde vervoersvolumes. De vervoercentrale voert daartoe een stringente controle uit op door vervoerders en de regiecentrale gerealiseerde kwaliteit en volumes. De vervoercentrale verzamelt actief informatie over de kwaliteitsbeleving van de reiziger ten behoeve van het contractbeheer en rapportage aan ambtelijk en bestuurlijk betrokkenen. De kerntaak van de data analist is het maken en analyseren van maandelijkse rapportages van volumes en kwaliteit van de uitgevoerde ritten, welke de basis zijn voor de afrekening met gemeenten en Provincie en de uitbetaling aan de vervoerders en het callcenter. Gemeenten ontvangen maandelijks een overzicht van de afgenomen ritten, hoeveelheid zones, opties, aantallen klachten (gegrond en ongegrond) en de gerealiseerde kwaliteit per gemeente. Verder voert de data-analyst specifieke analyses uit ten behoeve van het contractbeheer en is deze verantwoordelijk voor de technische uitwisseling van data tussen vervoercentrale en vervoerders teneinde voldoende adequate stuurimpulsen te geven op de terreinen controle, beleidsontwikkeling en financiën. Daarnaast ligt er een ontwikkelopgave om het vervoer meer volgtijdelijk te organiseren en om het maatwerkvervoer meer af te stemmen op het OV. Ook aan deze beleidsontwikkeling zal de data-analyst een bijdrage leveren. Hoofdtaken: • Analyseren/onderzoeken van aangeleverde data op juistheid en volledigheid (conform bestekseisen); • Signaleren van bijzondere trends, afwijkingen en mogelijke onregelmatigheden; • Analyseren en onderhouden van (geautomatiseerde) rapportages (managementrapportage); • Ontwikkelen (aangeven van functionele specificaties) van nieuwe rapportages op basis van gewenste stuurinformatie; • Functioneel beheerder van het klachtenregistratiesysteem; • Aanspreekpunt voor vervoerders, callcenter en deelnemende gemeenten;

24


• • •

Uitvoeren van controles op de weg; Monitoren en analyseren van klachten en ondersteunen bij voorbereidingen van de Klachtencommissie; Ondersteunen ambtelijke overleg Basismobiliteit en ontwikkelteam.

5. Planner (6 fte) De planner is het hart van het systeem en verwerkt reizigeraanvragen, plant ritten en wijst reizigers toe aan voertuigen van verschillende gecontracteerde vervoerders. Hoofdtaken: • Plant vraagafhankelijke en routegebonden ritten in met daarvoor beschikbaar planningssoftware; • Houdt daarbij rekening met de individuele mogelijkheden en de afgesproken spelregels; • Wijst reizigers toe aan voertuigen; • Stelt zo nodig de planning bij. • Onderhoudt contacten met vervoerders en de telefonisten. • Stelt van te voren een planning op, op basis waarvan de contractbeheerder de levering van voertuigen door de verschillende vervoerders regelt. • Verzorgt de ritaanname op momenten dat het erg rustig is. • Maakt een rooster voor het aantal benodigde voertuigen per dag van de week. 6. Telefonist (6fte) De telefonist is het aanspreekpunt voor de reiziger. Ritaanvragen, informatievoorziening aan de reiziger over ritmogelijkheden worden hier aangenomen waarna de ritopdracht doorgezet wordt naar de planner. Klachten over het vervoer en andere klachten komen binnen bij een telefonist. De klachten worden vervolgens doorgezet naar de veroorzaker. Hoofdtaken: • De ritaannemen; • In overleg met de reiziger voorstellen om de rittijd aan te passen; • Informatie verstrekken aan reizigers over de werking en spelregels van het regionale vervoerssysteem; • Informatie vertrekken aan reizigers over vervoersalternatieven: (aanvullend) OV, vrijwilligersinitiatieven etc.; • Het registreren van klachten van reizigers betreffende de regiecentrale en/of een van de vervoerders uit de aangesloten vervoergebieden; • Uitvoeren van telefonische enquêtes voor het meten van kwalitatieve vervoersprestaties (bijv. gedrag chauffeurs) en de waardering daarvan door de reiziger (dagelijks rapportcijfer); • Het pro-actief benaderen van reizigers van wie de rit in de voorgaande dagen te laat is uitgevoerd; • Signaleren van door reizigers gemelde onvolkomenheden ten behoeve van het contractbeheer. De planners en telefonistes verzorgen het primaire proces binnen de vervoercentrale. Qua formatie vormen deze twee functies het grootste deel van de vervoercentrale. Afhankelijk van de noodzakelijke bereikbaarheid van de vervoercentrale zullen meer of minder planners en telefonistes nodig zijn. Deze functies zullen worden gewaardeerd in het functieboek van de huisvestende gemeente. Mocht er geen passende functieomschrijving zijn, dan zal deze worden toegevoegd aan het functieboek.

25


6.2.2 Voorlopige formatie Afhankelijk van de verdere invulling van de functies en de daadwerkelijke inschaling in het functieboek wordt uitgegaan van de voorlopige formatie van 15,3 fte 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Directeur: 1 fte Contractbeheerder: 1 fte Stafmedewerker: 0.8 fte Data-analyst: 0,5 fte Planner: 6 fte Telefonist: 6 fte

Op basis van verdere invulling van de functies en de waardering van de functies in het functieboek wordt een meer gedetailleerde invulling van de loonkosten gemaakt. In hoofdstuk 9 financiën zijn hiervoor aannames gedaan.

6.2.3 Flexibele schil De vervoercentrale is een organisatie die nog niet bestaat en die van de grond af opgebouwd zal moeten worden, dit betekent dat de tijd zal moeten uitwijzen welke formatie in de toekomst echt nodig zal zijn. Bij de invulling van formatie zal hiermee rekening gehouden moeten worden. Het is zeker bij de start van de vervoercentrale belangrijk dat het primaire proces voldoende bemensd is. Het kan voorkomen dat het op bepaalde tijden, momenten in het jaar het drukker is dan de basisbezetting van de vervoercentrale aan kan. Dit zal met een flexibele schil aan personeel opgevangen moeten worden, maar de eerste insteek zal zijn dat personeel tijdens vakanties en vrije dagen elkaar vervangt en op drukke tijden extra werkt.

6.3

Ontwikkeling en opleiding

Vanuit de visie en ambities die in hoofdstuk 2 zijn beschreven, zijn de volgende kerncompetenties voor de medewerkers van belang: • klantgerichtheid; • goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden; • kostenbewust; • resultaatgericht; • samenwerken; • stressbestendig en empatisch vermogen • innovatief. De ontwikkeling van deze competenties vraagt om training en opleiding voor iedereen. Het management zal in de begeleiding en coaching van medewerkers nadrukkelijk aandacht vragen voor deze competenties. Dit vraagt van het management het vervullen een voorbeeldfunctie hierin. Vakinhoudelijke ontwikkeling Het betreft nieuwe functies waarvoor geen personeel uit de gemeenten haar taak volgt. De taken die moeten worden gedaan, worden nu door de provinciale beheercentrale, het callcenter, of de vervoerders gedaan. Dit betekent dat bij de sollicatieprocedure gezocht wordt naar personeel dat geschikt is voor de uitvoering van de taak. Indien medewerkers uit de deelnemende gemeenten solliciteren op één van de functies en in basis geschikt worden geacht wordt met de latende gemeente overlegd in hoeverre scholing nodig is. In de implementatiefase wordt verder invulling gegeven aan een opleidingsplan.

26


Voor de structurele situatie is een opleidingsbudget van 1,5% van de loonsom gereserveerd om de ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkerscontinu vorm te kunnen geven (zie ook hoofdstuk 10 financiën).

6.4

Arbeidsvoorwaarden

Het betreft een kleine organisatie met relatief weinig personeel in dienst. Bij in dienst nemen van het personeel moet de organisatie in basis zelf alle personele aspecten regelen (salaris administratie, pensioenopbouw, arbeidsvoorwaarden, frictiebudget e.d.) Delen hiervan kunnen worden ingekocht bij de huisvestende gemeente. Bij inhuur bij de huisvestende gemeente worden al deze zaken door de huisvestende gemeente gedaan .Bij eventueel beëindiging van de vervoercentrale is de positie van het personeel in dienst van een gemeente beter geborgd omdat zij terug kunnen vallen op een grotere organisatie waar meer herplaatsingsmogelijkheden zijn. De arbeidsvoorwaarden van deze huisvestende gemeente zullen gelden voor de personeelsleden in dienst van de vervoercentrale. Indien sprake is van inhuur van tijdelijke krachten of deskundigheid is dit niet van toepassing en gelden de arbeidsvoorwaarden van de organisatie waarvan personeel wordt ingehuurd.

6.5

Besturingsconcept

Het besturingsconcept van de vervoercentrale wordt gekenmerkt door gedeeld eigenaarschap, goed opdrachtgeverschap, dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen en goed werkgeverschap. Concreet betekent dit het volgende: Gedeeld eigenaarschap De deelnemers hebben samen zeggenschap over de vervoercentrale en dragen, door zitting te nemen in het bestuur ook voluit gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de instandhouding van de vervoercentrale. Zij stellen de kaders en creëren de noodzakelijke functioneringscondities, waaronder voldoende middelen en duurzame afspraken over bekostiging en deelname, en leggen deze vast in bijvoorbeeld de begroting. De kosten van de vervoercentrale worden verdeeld op basis van de afgesproken verdeelsleutel (zie hoofdstuk 9, financiën). Als er problemen ontstaan met de vervoercentrale, hebben de deelnemers (in hun rol als eigenaar) de gezamenlijke verantwoordelijkheid om dit op te lossen. Goed opdrachtgeverschap De aard en omvang van de standaard dienstverlening en de prijs-kwaliteitverhouding wordt door de deelnemers gezamenlijk bepaald en is voor ieder van hen dus beïnvloedbaar (binnen wettelijke grenzen). De vervoercentrale toetst de uitvoerbaarheid van nieuwe wensen van de opdrachtgevers. De afspraken over dienstverlening en prestaties worden vastgelegd in een meerjarige dienstverleningsovereenkomst die past binnen de begroting en het financieel meerjarenperspectief dat door de deelnemende gemeenten is vastgesteld. De dienstverleningsovereenkomst wordt door de opdrachtgevers en de vervoercentrale als opdrachtnemer ondertekend. Gemeenten kunnen er voor kiezen om naast de standaard inkoop taken onder te brengen bij de vervoercentrale. Dit heet maatwerk. Iedere deelnemer is individueel opdrachtgever waar het gaat om maatwerk. In de begroting en het jaarverslag is dit maatwerk herkenbaar opgenomen. De deelnemers, in hun rol als opdrachtgever individueel en/of collectief, en de vervoercentrale hebben periodiek overleg in het ontwikkelteam en het ambtelijkoverleg Basismobiliteit over de omvang en kwaliteit van producten en diensten, de daarin toegestane afwijkingsruimte en de daaraan verbonden kosten. In dat overleg worden daarover voorstellen geformuleerd voor de deelnemende gemeenten en of provincie Gelderland.

27


De volume-prestaties worden door de afzonderlijke gemeenten geprognotiseerd en afgesproken in het reguliere begrotingsproces (zie ook hoofdstuk 9 financiën), maar hebben tevens hun doorwerking in de dienstverleningsovereenkomst. Bij scherpe afwijking van de opgegeven volumeprestaties of het terugnemen van grote delen van de volumes kunnen financiële effecten optreden bij de andere gemeenten (uittreding is geregeld in de GR). In dat geval zal een afspraak gemaakt gaan worden over de wegvallende gelden en de tegemoetkoming voor de andere gemeenten. Goed werkgeverschap De medewerkers zijn het kapitaal van de vervoercentrale, ook al zijn zij in dienst van de huisvestende gemeente. Hun motivatie en dienstverlenende instelling zijn belangrijke succesfactoren. Het werkgeverschap moet daartoe uitnodigen en stimuleren, door ruimte te bieden voor leren en ontwikkelen om medewerkers te binden en te boeien, en, als dat nodig blijkt, sturend en corrigerend zijn.

6.6

Bedrijfsvoering

De term bedrijfsvoering doelt op de sturing en beheersing van alle primaire en ondersteunende processen in een organisatie. De kern ervan is dat het de aansturing en ondersteuning van de organisatie betreft, zoals die onderscheiden kan worden van de feitelijk uitvoering: de primaire taken (het daadwerkelijk maken van producten en het verlenen van diensten) en van het bepalen van organisatiebeleid (keuzes maken over wat wel en wat niet te doen). Bedrijfsvoeringstaken zijn te onderscheiden in: • Ondersteunende taken Ondersteunende taken hebben betrekking op personeel en organisatie, juridische zaken, informatie en automatisering, communicatie, facilitaire zaken, financiële zaken, dossiervorming en archivering en huisvesting. Deze zal de vervoercentrale deels zelf verzorgen en zo veel als mogelijk onderbrengen bij de huisvestende gemeente. • Besturende taken Deze taken hebben betrekking op management, ondersteuning zoals secretariaat, contractbeheer, bedrijfsvoeringsadvies, planning en control en kwaliteitsmanagement. De besturende bedrijfsvoeringstaken verricht de vervoercentrale zo veel als mogelijk zelf. De huisvestende gemeente faciliteert de ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. De huisvestende gemeente verzorgt zelf de huisvesting en de direct daaraan gerelateerde facilitaire ondersteuning. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de huisvestende gemeente het enige aanspreekpunt is voor de vervoercentrale voor wat betreft de ondersteunende bedrijfsvoeringstaken. Hoe die gemeente de ondersteuning organiseert is voor de vervoercentrale niet relevant en de vervoercentrale mag daar geen hinder van ondervinden.

6.6.1 Planning en control Onder verantwoordelijkheid van het bestuur stelt de vervoercentrale jaarlijks een meerjarenplan inclusief begroting en een jaarverslag/jaarrekening op. Dit zijn de P&Cinstrumenten waarmee wordt gestuurd, respectievelijk verantwoording wordt afgelegd over onder meer het weerstandsvermogen, de financiële risico’s, de rechtmatigheid, getrouwheid, doelmatigheid en doeltreffendheid van processen en beleid. Deze documenten gaan via het bestuur naar de deelnemers aan de gemeenschappelijke regeling. De beleidsmatige sturing blijft bij de deelnemers. Planning en control cyclus De planning en control cyclus van de vervoercentrale loopt, conform de Wgr, vooruit op de

28


cyclus van de deelnemende gemeenten. Die gemeenten moeten immers via hun reguliere begrotingscyclus tijdig de financiële en beleidsmatige informatie vanuit de vervoercentrale kunnen verwerken. De onderdelen van de begrotings-/jaarplancyclus worden voorbereid door de directeur in nauwe samenspraak met het bestuur. Het bestuur houdt toezicht op de uitvoering van de jaarplancyclus. De jaarplancyclus kent de volgende onderdelen: Meerjarenplan Het meerjarenplan beschrijft de doelstellingen en uitvoeringsstrategie van de vervoercentrale. De doelstellingen zijn mede gedefinieerd in streefwaarden op de kritieke prestatie indicatoren (kpi’s) zoals die zijn benoemd voor de verschillende processen. Op die manier worden efficiency en kwaliteit geoperationaliseerd en in de organisatie geborgd. Dit plan heeft een perspectief van 3 à 5 jaar en beschrijft de wijze waarop de organisatie op de middellange termijn invulling geeft aan haar activiteiten. Het plan wordt jaarlijks geactualiseerd op basis van de dan bestaande situatie. Zij bevat dan ook jaarlijks de begroting van het komende jaar. Het meerjarenplan is kaderstellend en wordt door het bestuur geaccordeerd na consultatie van het bestuur van de deelnemende gemeenten. Jaarrekening In het jaarverslag/ jaarrekening wordt onder meer opgenomen: • de gerealiseerde werklast, zowel totaal als per deelnemer • de gerealiseerde opbrengsten, zowel totaal als per deelnemer • de gemeentelijke bijdrage begroot en gerealiseerd (input), zowel totaal als per deelnemer • de score en voortgang ten aanzien van de kpi’s Financiële controle De controller heeft een onafhankelijke rol en toetst de bedrijfsvoering aan vigerende wetgeving en reglementen. Hij rapporteert aan de directie, maar kan in voorkomende gevallen rechtstreeks aan het bestuur van de vervoercentrale rapporteren. Daarmee toont de vervoercentrale aan dat alle uitbestede processen beheerst zijn. Dit moet voorkomen dat de gemeenten zelf op de uitbestede processen (verbijzonderde) interne controles moeten verrichten.

6.6.2 Kwaliteit Met kwaliteit wordt in dit bedrijfsplan gedoeld op de positieve eigenschap of hoedanigheid van een proces, dienst, product of organisatie en de mate waarin voldaan wordt aan de – al dan niet uitgesproken – verwachting van de reiziger, de gemeente/ instelling. Uitgangspunt voor de bedrijfsvoering is ‘operational excellence’7. Hierbij gaat het om het bieden van: • betrouwbare producten; • tegen minimale kosten; • zo efficiënt mogelijk uitgevoerd. Kwaliteitszorg-basis Ten aanzien van de kwaliteit zijn de volgende algemene uitgangspunten geformuleerd • De vervoercentrale voldoet aan wettelijke voorschriften • De vervoersorganistie is actief zoekend naar innovatiemogelijkheden voor het systeem • De vervoercentrale neemt deel aan benchlearning / benchmarks, zodra die worden geïntroduceerd (momenteel nog niet) • De vervoercentrale voldoet aan het dienstverleningsconcept • De vervoercentrale voldoet aan de vastgelegde afspraken in de diensverleningsovereenkomsten. 7

Operational excellence heeft als doel het maximaliseren van de operationele winst; dit betekent enerzijds de kosten zo laag mogelijk krijgen, maar anderzijds ook zo veel mogelijk waarde toevoegen en meerwaarde bieden voor de klant, zodat de opbrengsten worden verhoogd.

29


• •

De vervoercentrale voldoet aan de vastgestelde afspraken met de provincie Gelderland. De vervoercentrale voldoet aan de PIOFACH-overeenkomst met de huisvestende gemeente.

Opgemerkt wordt dat de gemeenten alleen contact hebben met de vervoercentrale. De vervoercentrale waarborgt de afgesproken kwaliteit, ook als ze voor de uitvoering gebruik maakt van derden. Door samen te werken met het regionale inkoopteam kan zij sturing geven aan de kwaliteit door derden. Kwaliteitszorg - uitvoering Strategisch niveau Op het niveau van de vervoercentrale als geheel bepaalt het bestuur welke prestatie-indicatoren zij kritiek vinden bij het functioneren van de vervoercentrale. Verder bepaalt het collectief in overleg met de directeur van de vervoercentrale de normen van de kritieke prestatie indicator (kpi’s) waarop de vervoercentrale wordt gestuurd. Bij het opstellen van de kpi’s op strategisch niveau wordt gestreefd naar maximaal 10 kpi’s. Dit houdt het overzichtelijk en dan is sturing goed mogelijk. De volgende kpi’s en normen op strategisch niveau worden gehanteerd, te bereiken uiterlijk in 2018: KPI accountsverklaring Klanttevredenheid reizigers ziekteverzuim8 medewerkerstevredenheid

Norm Goedkeuring 7,6 (kadernota hoofstuk 3 3. Kwaliteit) 5% 7,5

Operationeel niveau Op het niveau van de producten en diensten staan de kpi’s en normen in de producten dienstencatalogus vermeld. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om: • klantcontacten; • gegevensleveringen; • versturen van facturen; • kwaliteit en snelheid klachtenafhandeling De invulling van de operationele kpi’s vindt plaats tijdens de implementatiefase. Hetzelfde geldt voor de concretisering van de strategische kpi’s (hoe te meten, hoe vaak, etc.) Monitoring Monitoring van de geleverde kwaliteit vindt in eerste instantie plaats via de periodieke rapportages. Deze worden twee maal per jaar opgesteld en daarin legt de vervoercentrale verantwoording af over de afgesproken kwaliteit in relatie tot de normering. Dat betekent overigens niet dat elk kwaliteitscriterium ook twee keer per jaar gemeten moet worden. Uitgangspunt is dat alleen afwijkingen van de norm verder worden uitgewerkt. De rapportage bevat daarvan een beschrijving waarin zaken in perspectief worden geplaatst: waarom zijn bepaalde afspraken niet gehaald, welke maatregelen zijn daarvoor getroffen en op welke termijn wordt dit ingehaald of opgelost. Vanwege de (vele) onderlinge informatiestromen tussen gemeenten/instellingen, de vervoercentrale, de vervoerders en de reizigers ontstaat van daaruit een beeld hoe het staat met de kwaliteit. Het gaat daarbij vooral om nakoming van de wederzijds gemaakte proces/werkafspraken. De vervoercentrale moet gemeenten proactief en vroegtijdig informeren indien de kwaliteit op enig terrein in belangrijke mate verslechtert of dreigt te verslechteren. Zij kan daarmee niet wachten tot de periodieke rapportage.

8

Bij een kleinere organisatie is relatief snel een hoog percentage ziekteverzuim als één van de medewerkers voor langere tijd uitvalt

30


Kwaliteit is vast onderwerp van gesprek in de overleggen tussen gemeente en vervoercentrale. Daarin komen alle kwaliteitsaspecten ter sprake en worden zo nodig afspraken gemaakt over verbetering.

6.7

Huisvesting

Locatiekeuze is aan de gemeentesecretarissen.

6.8

Naam vervoerregio

Opties: Rondom de IJssel Veluwe IJssel Mogelijke website: www.vervoerinderegio.nl

31


07| 7.1

Implementatieplan op hoofdlijnen

Fasen en activiteiten

De vervoercentrale krijgt gefaseerd vorm. De besluitvorming van de colleges en gemeenteraden om deel te nemen aan de vervoercentrale is de start van de implementatie. In een dienstverleningsovereenkomst per gemeente wordt vastgelegd welke vervoerstromen op welk moment onder de vervoercentrale worden gebracht. De vervoercentrale is vanaf 1 december 2015 een juridische entiteit die tekenbevoegd is namens de deelnemers. De programmaorganisatie blijft, om de overgang van programma-organisatie naar staande organisatie soepel te laten verlopen, tot 1 juni 2016 operationeel. Ondertussen moeten tal van voorwaarden gerealiseerd worden. Het vervolgproces van de oprichting van de gezamenlijke vervoercentrale bestaat uit een tal van fasen, te weten: 1. Besluitvorming en voorbereiding. In deze fase worden besluiten genomen over het bedrijfsplan en de toetreding tot de gemeenschappelijke regeling. Ook zal in deze fase de aanbesteding van het vervoer en de inkoop van ICT voorbereid worden. Zullen vervoervolumes in kaart worden gebracht en dienstverleningsovereenkomsten worden voorbereid. Het bedrijfsplan is een document dat in ontwikkeling is. Dit zal in de loop van de implementatie worden aangevuld en verbeterd (voortschrijdend inzicht) 2. Implementatie. In deze fase worden alle activiteiten uitgevoerd om te komen tot de start van de gezamenlijke vervoercentrale: Bestuur, kwartiermaker/directie, implementatiebudget, huisvesting, personeel, bedrijfsondersteunende taken, inkoop van noodzakelijk onderdelen, inrichting processen en financiële administratie. 3. Start vervoercentrale. De vervoercentrale start op of omstreeks 1 juni 2016. Voorbereiding organisatie vervoercentrale en vervoercentrale De vervoercentrale voert slechts beperkt taken uit die voorheen door de gemeenten werden uitgevoerd. Er is met name sprake van verplaatsing van taken van de provincie en private vervoerders naar de vervoercentrale, echter zonder personeel. Met de regionalisering naar de zes regio’s zijn geen afspraken gemaakt met de provincie over het huidige personeel van de beheerorganisatie Regiotaxi. De vervoercentrale is een uiterst compacte organisatie en bestaat uit ongeveer 15-20 fte, afhankelijk van de omvang en kwaliteit van taken die door het bestuur gevraagd worden. Omdat met dit personeel dagelijks in ploegen gewerkt wordt (met uitzondering van de nachtelijke uren), zijn ook de huisvestingseisen bescheiden. De ICT opdracht kent wel een aanzienlijke omvang. De PIOFACH taken worden zoveel mogelijk betrokken bij de huisvestende gemeente. Dat draagt bij aan het uitgangspunt van een minimale organisatie. Bovendien draagt het bij aan het verminderen van de kwetsbaarheid (bijvoorbeeld continuïteit bij vakantie en ziekte) waar een dergelijk kleine organisatie mee te maken heeft. De vervoercentrale sluit voor deze te betrekken PIOFACH-taken een dienstverleningscontract af met de huisvestende gemeente. Start vervoercentrale De vervoercentrale start zodra de gemeenteraden hiertoe besloten hebben. De colleges van de deelnemers stellen een bestuur samen, het bestuur kiest een voorzitter en stelt een kwartiermaker/ directeur aan die tijdelijk de bevoegdheden van de directeur uitoefent. De kwartiermaker/ directeur is verantwoordelijk voor de juridische borging van processen en besluiten en het beheer van de implementatiegelden. Vanaf 1 december 2015 kan de besluitvorming over de uitvoering via de structuur van de vervoercentrale verlopen.

32


Besluitvorming over beleid loopt via portefeuillehoudersoverleg Basismobiliteit. Zie bijlage 2 Regionale organisatiestructuur Basismobiliteit. Met de start van de vervoercentrale start ook de werving voor de directeur. Wanneer interne werving succesvol is, kan de directeur zijn functie per 1 januari beginnen. Wanneer interne werving niet succesvol is, is een reëel scenario dat de functie per 1 mei 2016 vervuld kan worden. Om te voorkomen dat de vervoercentrale direct al verantwoordelijk is voor alle taken die in de GR verwoord staan, is in de GR tekst bepaald dat het moment van overdracht van vervoersstromen worden bepaald in de dienstverleningsovereenkomsten. De kwartiermaker/ directeur treedt op als bevoegd gezag. Communicatie Voor communicatie tijdens de implementatiefase wordt een plan gemaakt dat tijdens de implementatie wordt uitgevoerd. Zie hoofdstuk communicatie. Plansoftware De plansoftware is het hart van de regievoering. De software draagt zorg voor samenhang in het vervoer. Hierdoor kunnen combinaties van verschillende soorten ritten gemaakt worden, waardoor de bezettingsgraad van voertuigen toeneemt. De software moet niet alleen kunnen plannen, maar ook kunnen uitrekenen wat de kosten zijn. Het gaat om geavanceerde software die zowel het routegebonden vervoer (zoals leerlingenvervoer of vervoer voor dagopvang) en vraagafhankelijk vervoer (zoals Regiotaxi) kan combineren. Voor deze software wordt een apart programma van eisen gemaakt. Tijdens de implementatie vindt een brede en diepgaande oriëntatie op de software plaats. Eind 2015 is de inkoop van de software gepland. Voor een goede beoordeling van de verschillende pakketten wordt gebruik gemaakt van externe deskundigheid. Gefaseerde ingroei van het vervoer De vervoercentrale gaat gefaseerd al het gemeentelijk vervoer en aanvullende openbaar vervoer regelen. Deze aanpak heeft de beste garantie dat de uitvoering van het vervoer ook goed verloopt. Bovendien kunnen kinderziektes bij een minder complexe opgave makkelijker en sneller worden opgelost. Overzicht instroom vervoersstromen in de vervoerscentrale: - Per augustus 2016 Leerlingenvervoer Apeldoorn. - Per 1 januari 2017 Regiotaxi van alle deelnemende negen gemeenten (inclusief Felua en afspraken enkele instellingen). Provincie Gelderland stopt per deze datum met de aansturing van Regiotaxi. - Per augustus 2017 Leerlingenvervoer overige acht gemeenten. - In het jaar 2017 Wmo-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015) - In het jaar 2017 Jeugdwet-vervoer (nieuwe vervoerstaken per 2015) Wat betreft de start met het Leerlingenvervoer van de gemeente Apeldoorn, creëren we mogelijkheden (een plan B), zodat er alternatieven zijn wanneer de inrichting van de vervoercentrale vertraging oploopt. Nader onderzoek naar de vervoersstromen moet uitwijzen wat voor de laatste twee vervoersstromen, Jeugdwet en nieuw Wmo-vervoer, een goed moment is voor instroom. Daarbij wordt onderzocht of het contractueel mogelijk is binnen de huidige raamovereenkomsten om flexibele instroom mogelijk te maken. Kwaliteit en regelgeving Kwaliteit van de vervoercentrale en de uitvoering van het vervoer zijn belangrijke element om te bepalen of het vervoersysteem naar behoren functioneert. De onderwerpen en criteria worden in de implementatiefase vastgelegd en vormen mede de grondslag bij de inkoop van de

33


plansoftware en het vervoer, en het aan te stellen personeel. Omdat zoveel mogelijk aangesloten wordt bij de huidige regelgeving en criteria, komt dit de herkenbaarheid van het systeem ten goede. Het onderwerp kwaliteit komt in vrijwel alle aspecten van de vervoercentrale terug, dit onderwerp wordt daarom gefaseerd uitgewerkt. Voor de zomer van 2015 is een advies gevraagd van de regionale adviesraden Wmo op de kwalitatieve aspecten van het vervoer. Na de zomer zullen deze adviezen worden verwerkt in onder andere de aanbesteding van het vervoer, de aanbesteding van de ICT en het vervoerreglement. Eerste helft van 2016 is besluitvorming in de colleges over een vervoersreglement voorzien. Met de komst van een vervoercentrale is het mogelijk om bepaalde systeemkenmerken, zoals omrijtijd of vooraanmeldtijd, ook later nog aan te passen.

7.2

Organisatie van de implementatie

De huidige programma-organisatie blijft tot of omstreeks 1 juni 2016 in stand. Dat is het moment waarop de vervoercentrale in praktische zin start. Het personeel is dan nog niet op volledige sterkte, maar is toegesneden op de eerste uitvoerende taken; het leerlingenvervoer van Apeldoorn. De deelnemers van het portefeuillehoudersoverleg Basismobiliteit vormen ook het bestuur van de vervoercentrale, hoewel er sprake is van gescheiden vergaderingen. De programma-organisatie wordt omgebouwd tot een ambtelijk overleg Basismobiliteit en ontwikkelteams. De ontwikkelteams zijn werkgroepen die door de het ambtelijk overleg kunnen worden ingesteld. Het ontwikkelteam/ de ontwikkelteams start (en) samen met de vervoercentrale op of omstreeks 1 juni 2016. In de voorbereidingen implementatiefase zijn de volgende werkgroepen binnen het programma Basismobiliteit actief: 1. Werkgroep Vervoervolumes Aanpak: Opdracht aan externe partij aangestuurd door een lid van de kerngroep Producten: • Algemene informatie ter ondersteuning van de keuze van het van moment van instroom onder de vervoercentrale • Specifieke informatie voor de aanbesteding van het vervoer • Individuele informatie voor de start van de vervoercentrale (implementatie) • Informatie op basis waarvan workload en dus benodigde formatie kan worden bijgesteld. 2. Werkgroep Dienstverleningsovereenkomsten Aanpak: Trekker (interne) jurist. Een afvaardiging van de deelnemers nemen deel aan deze werkgroep. Producten: • Iedere gemeente heeft voor 1 januari 2016 een dienstverleningsovereenkomsten gesloten met de vervoercentrale 3. Werkgroep Inkoop vervoer Aanpak: Trekker: Programmamanager . Inkoopdeskundige van de samenwerkende gemeenten. Inhuur van een externe deskundige. Een afvaardiging van de deelnemers nemen deel aan deze werkgroep. Producten: • Uitgangspuntennotitie t.b.v. besluitvorming bestuur en colleges • Bestek • Gunning vervoerders

34


4. Werkgroep Inkoop ICT Aanpak: Trekker: lid kerngroep van de kerngroep in samenwerking met een externe deskundige. Een afvaardiging van de deelnemers nemen deel aan deze werkgroep. Producten: • Uitgangspuntennotitie t.b.v. besluitvorming colleges • Bestek • Gunning • Inrichting ICT (onderhoud en implementatie en afstemming met hostende gemeente 5. Werkgroep Communicatie Aanpak: Trekker: inhoudelijk (interne) deskundige in samenwerking met een lid van de kerngroep. Schrijver: communicatiedeskundige. Afvaardiging deelnemende gemeenten. Producten: • Plan ten behoeve van de implementatie en de structurele communicatie daarna • Concreet materiaal ontwikkelen: website, folder, brieven 6. Werkgroep Organisatie en bemensing vervoercentrale Aanpak: Trekker P&O van de huisvestende gemeente in samenwerking met een lid van de kerngroep. Een afvaardiging van de deelnemers nemen deel aan deze werkgroep. Producten: • Functies • Inschaling • Contracten • Vacatures • PIOFACH-overeenkomst 7. Werkgroep Bedrijfsplan/ Financiën Aanpak: Trekker lid van de kerngroep. Aanpak: financiën van de huisvestende gemeente. Producten: • Bedrijfsplan Vervoercentrale versie 2.0 8. Werkgroep Vervoersreglement Aanpak: Trekker: lid kerngroep. Een afvaardiging van de deelnemers nemen deel aan deze werkgroep. Product: •

Een door colleges vastgesteld vervoerreglement

De inkoop van vervoerspassen volgt eerste helft van 2016.

7.3

Monitoring implementatie

Het bestuur van de vervoercentrale zal regelmatig worden geïnformeerd over de voortgang Afwijkingen ten opzichte van de implementatiebegroting zullen tijdig worden gemeld. Gemeenteraden zullen eind 2015 en halverwege 2016 per brief over de voortgang worden geïnformeerd.

7.4

Planning op hoofdlijnen

In de onderstaande tabel is zijn de activiteiten die de komende periode ondernomen moeten worden weergegeven.

35


Tabel 1 Planning op hoofdlijnen

Activiteit Voorbereiding en besluitvorming vervoercentrale Voorbereiding aanbesteding Vervoer Vaststelling bestuur Vaststelling voorzitter bestuur Vaststelling reglementen bestuur en directie Aanstelling kwartiermaker / directeur Dienstverleningsovereenkomst PIOFACH-taken Formuleren uitgangspunten plansoftware Inkoop Plansoftware Bepaling volume vervoer Dienstverleningsovereenkomsten over o.a. instroom vervoerstromen Vaststelling uitgangspunten en programma van eisen voor inkoop van vervoer Start zoektocht huisvesting Start aanbesteding vervoer Vaststelling onderwerpen en criteria Kwaliteit (vervoer vanuit reizigersperspectief)

Wie9 Colleges en raden stellen kadernotitie en GR vervoercentrale vast. Kerngroep Programmateam Colleges deelnemers Bestuur vervoercentrale Bestuur vervoercentrale

September – november 2015 Oktober – November 2015 Oktober – November 2015 Oktober – November 2015

Bestuur vervoercentrale

Oktober – November 2015

Kwartiermaker/directeur

November 2015

Bestuur

Oktober 2015

Kwartiermaker/directeur Kerngroep Programmateam Colleges deelnemers

November 2015 November 2015 November 2015

Bestuur vervoercentrale + colleges

November 2015

Kerngroep Programmateam Kwartiermaker/directeur Bestuur vervoercentrale

November 2015 December 2015 December 2015 Vervoersreglement vaststellen, colleges eerste helft 2016 1 januari 2016

Start vacaturemelding Planners, telefonisten en andere personeelsleden vervoercentrale

Kwartiermaker/directeur

Start vacaturemelding directeur Ict gunning en implementatie Gunning Vervoer Implementatie vervoerscontracten Inrichting vervoercentrale Aanstelling directeur Aanstelling ontwikkelteam Start vervoercentrale Ontwikkeling processen Proefdraaien Implementatie leerlingenvervoer Apeldoorn Implementatie Regiotaxi Start Regiotaxi Klachtenregeling/ nationale ombudsman

Bestuur vervoercentrale Kwartiermaker/directeur Kwartiermaker/directeur Kwartiermaker/directeur

9

gereed Juni – oktober 2015

Gefaseerde ingroei van personeel in 2016 1 november 2015 Maart 2016 Maart – december 2016

Kwartiermaker/directeur Bestuur vervoercentrale Colleges deelnemers Directeur Directeur Directeur Directeur

Mei 2016 1 jan 2016 / 1 Juni 2016 1 juni 2016 1 juni 2016 Mei-december 2016 Mei-december 2016 Juni-Augustus 2016

Directeur Directeur Bestuur vervoercentrale

Juni-Augustus 2016 1 januari 2017 Mei 2016

De kwartiermaker/directeur voert uit op grond van het besluiten van het bestuur van de vervoercentrale.

36


08|

Risico’s en maatregelen

De mogelijke risico’s en beheersmaatregelen zijn in beeld gebracht (zie tabel 2). Tabel 2 Een overzicht van risico’s en beheersmaatregelen Definiëren risico’s RisicoGevolgen risico (waar Beheersmaatregelen gebeurtenis leidt het risico toe?)

1. De intergemeentelijke samenwerking krijgt niet op tijd vorm

2. Gemeenten stappen (voortijdig) uit.

Wanneer de intergemeentelijke samenwerking niet tijdig juridisch is verankerd, kan de regio/ de vervoercentrale geen contracten sluiten met marktpartijen.

De voorbereiding van de besluitvorming is er op gericht besluiten over de juridische verankering van de samenwerking uiterlijk in oktober 2015 te hebben. Colleges en gemeenteraden zijn te voren betrokken bij de ontwikkeling van de plannen.

De gezamenlijke vervoercentrale (beheerorganisatie en regiecentrale) heeft opstart- en implementatietijd nodig. Onvoldoende voorbereidingstijd leidt tot uitvoeringsproblemen die de reiziger direct zal raken.

Als het proces vertraagt, kunnen we ‘tijdkopen’ door het leerlingenvervoer niet per augustus 2016 onder de vervoercentrale te brengen. Probleem: huidige contracten kunnen vanuit rechtmatigheid niet verlengd worden.

Indien een gemeente besluit niet te willen deelnemen, vermindert het volume van het totale systeem. Ook zal dit consequenties hebben voor de optimalisatie van de vervoerstromen in de regio.

Het is belangrijk dat iedere gemeente bereid is financieel en met menskracht bij te dragen aan de voorbereiding van het vervoerssysteem. Goede betrokkenheid van alle gemeenten, zowel bestuurlijk als ambtelijk, draagt bij aan inzicht en begrip voor de ontwikkeling van het systeem. Oktober 2015 besluitvorming over de gemeenschappelijke regeling in de gemeenteraden. De gemeenschappelijke regeling Basismobiliteit bevat artikelen die in- en uittreden van gemeenten en vervoersstromen regelen.

37

Classificatie risico Deze kolom wordt tweede helft van 2015 gevuld. Enkele cellen zijn wel al gevuld.


Risicogebeurtenis 3. Door de beheertaak over te hevelen van provincie naar gemeente en de regietaak publiek in te richten is er sprake van schaalverkleining, zeker wanneer gemeenten niet alle gemeentelijk vervoer onder de vervoercentrale zouden brengen. 4. Overschrijding van het beschikbare implementatieen opstartbudget voor de publieke vervoercentrale

5. Gemeenten overschrijden het beschikbare vervoersbudgetten of uitgaven blijven gelijk. De beoogde efficiency door bundeling van vervoersstromen wordt niet gehaald.

Definiëren risico’s Gevolgen risico Beheersmaatregelen (waar leidt het risico toe?) Hogere regionale beheerkosten.

Om de schaalverkleining te compenseren brengen gemeenten zoveel mogelijk (gemeentelijke) vervoersstromen onder de regionale vervoercentrale. Ter informatie bij Leerlingenvervoer is dan juist sprake van schaalvergroting (van gemeente naar regio). Lean en mean. Kritisch kijken naar de mate van invulling van de beheertaken.

Een vervoercentrale is nieuw voor de samenwerkende gemeenten. Maar ook in Nederland is dit vernieuwend. Regionaal bestaat hiervoor nog geen infrastructuur. Dit moet worden gebouwd. ICT, planningspakketten moeten worden ingekocht en personeel aangenomen. Omdat kennis en ervaring ontbreken kan de implementatie meer inspanningen en geld kosten dan op voorhand ingeschat. Gemeenten gaan aan knoppen draaien: passen de spelregels aan (vervoersreglement), versmallen de toegang, zoeken naar meer samenhang met het OV en instroom in het OV. Door het veranderen van spelregels vermindert mogelijk de kwaliteit en kunnen mensen wellicht minder vaak gesubsidieerd reizen met het maatwerkvervoer dan zij nu gewend zijn.

Tijdig deskundigheid uit de markt halen. Open en transparant communiceren over de voortgang en de beren op de weg. Wij willen niet dat reizigers hinder ondervinden van de wijzigingen. De opstartkosten vormen maar een klein percentage van het totale vervoerssysteem. Realiseren dat de kosten voor de baten uitgaan.

Aanpassingen in de toegang, de reismogelijkheden met het gesubsidieerde maatwerkvervoer, en de ritbijdragen zijn instrumenten die gemeenten kunnen gebruiken om de kosten te drukken (vervoersvolume) of de inkomsten te verhogen (ritbijdragen). Nieuw is dat door de introductie van de regiecentrale we ook na de implementatie de spelregels kunnen wijzigen. Met de komst van de regiecentrale hebben we meer sturingsmogelijkheden op de kwaliteit en de kosten. Besef dat de efficiencywinst die berekend is in de 3D vervoersstromenanalyse (Forseti) een theoretische exercitie was. Het feitelijke rendement van vervoerscombinaties en volgtijdelijk vervoer moet zich nog in de praktijk bewijzen.

38

Classificatie risico


Risicogebeurtenis

6. Het gekozen aansturingsmodel blijkt niet te werken

Definiëren risico’s Gevolgen risico (waar leidt Beheersmaatregelen het risico toe?) Het introduceren van een nieuw vervoerssysteem brengt kinderziektes met zich mee. Het is mogelijk dat cliënten hier tijdens de start of na de start hinder van ondervinden.


Bij het doorvoeren van deze veranderingen moet aan een aantal basisvoorwaarden worden voldaan, zoals goede en stabiele samenwerking tussen opdrachtgevers en draagvlak. De gemeenten onderling en met de provincie moeten daarom tijdig (nieuwe) afspraken maken over opdrachtgeverschap, rolverdeling en verdeling lasten, efficiency en risico’s. Kennis over het model is in Nederland (nog) beperkt en zal deels bij voorbeeld projecten elders in Europa gehaald moeten worden (bijvoorbeeld Denemarken). In Zeeland is al langer een publieke regiecentrale operationeel. Een afvaardiging uit de regio is inmiddels op werkbezoek in Zeeland geweest. Bij de inkleuring van de intergemeentelijke samenwerking zal deze verdeling een aandachtspunt zijn. In de gemeenschappelijke regeling is opgenomen hoe om te gaan met geschillen.

Ook brengt dit financiële risico’s met zich mee. Doordat gekozen wordt voor een regiecentrale, worden wijzigingen doorgevoerd in rolverdelingen en opdrachtgeverschap.

7. Vanwege financiële belangen lukt het niet om de aanvullend OV middelen over de verschillende gemeenten te verdelen 8. Bezuinigingen in het OV leiden tot hogere uitgaven van het aanvullend OV dan het beschikbare budget

Het is mogelijk dat door de financiële belangen van individuele gemeenten, gemeenten moeilijk tot overeenstemming gekomen wordt over de inzet van de aanvullende OV middelen. De provincie verdeelt deze middelen overeenkomst het huidige gebruik.

Het is mogelijk dat door de bezuinigingen op het OV meer mensen gaan reizen met het aanvullende OV dan past binnen het beschikbare budget.

Dit risico is volledig door de provincie Gelderland afgedekt in de samenwerkingsovereenkomst10 11). Door een keer zo hoog budget beschikbaar te stellen dan in 2013 aan aanvullend Regiotaxivervoer besteed is. Met de provincie Overijssel zijn hierover geen afspraken gemaakt

9. Door meerdere vervoerders te contracteren is het vervoer duurder

Binnen het huidige systeem krijgt de vervoerder met het beste aanbod het vervoer. Prijs weegt hierin mee. In het nieuwe systeem willen we meerdere vervoerders contracteren, wat betekent dat niet alleen de goedkoopste vervoerder rijdt. Momenteel wordt nagedacht over hoe de regiecentrale ritten aan de verschillende vervoerders zou moeten toedelen.

Maximum uurtarief bepalen.

-

Het aantal vervoerders beperken, waardoor er per vervoerder een redelijk vervoersvolume is.

10

De beschikbare middelen van de provincie Gelderland bedragen voor de jaren 2016 – 2018 € 6 miljoen per jaar. De verdeling van deze middelen over de regio’s vindt plaats op basis van de huidige provinciale bijdragen aan Regiotaxi Gelderland per regio. De bijdrage zal worden opgebouwd uit een vaste, vrij besteedbare bijdrage (in het verlengde van de huidige bijdrage aan het Wmo-vervoer), een vaste provinciale bijdrage aan de regionale organisatie en het beheer, en een bijdrage voor de OV-vangnetfunctie waarvoor de provincie risicodragend is. 11 Het reguliere openbaar lijndienstvervoer en het maatwerkvervoer vormen communicerende vaten. De provincie spant zich in voor het vergroten van de integratiemogelijkheden van mensen met een beperking in het openbaar vervoer. Uiteraard wordt voldaan aan de landelijke eisen die worden gesteld ten aanzien van de toegankelijkheid van materieel, halte-infrastructuur en reisinformatie. Bij het eventueel opheffen van bestaande zwakke buslijnen gedurende de looptijd van het regiocontract, wordt budget beschikbaar gesteld voor het maatwerkvervoer dat door de mobiliteitscentrale als alternatief wordt ontwikkeld en aangeboden.

39


Risicogebeurtenis

10. De vervoerders worden niet langer per beladen zone betaald (per persoon per zone) maar waarschijnlijk per uur met een opslag voor kilometerkosten 11. Wanneer de vervoercentrale een verkeerde inschatting maakt van de benodigde voertuigen staan voertuigen stil. Ook inefficiënt plannen kost direct geld.

12. Gemeenten kopen teveel toegankelijke voertuigen in

13. De publieke regiecentrale is niet op tijd operationeel

Definiëren risico’s Gevolgen risico (waar leidt het Beheersmaatregelen risico toe?) De afrekening van vervoerders wijzigt door de nieuwe systematiek. De effecten van deze wijziging zijn vooraf moeilijk te bepalen.

De vervoercentrale zou in het bestek een minimum en een maximum uurprijs kunnen opnemen. De voorgestelde uurprijs ligt dichter bij de kostenstructuur van een vervoerder. De verwachting is dat de vervoerder daarom goed kan bepalen wat de uurprijs moet zijn om de taak te kunnen uitvoeren.

Deze voertuigen moeten betaald worden.

Ervaren personeel, goede ICT. Vooraf onderzoek naar vervoersvolumes. Reizigers sturen op het vroeger boeken van ritten, zodat het benodigde voertuigen beter ingeschat kan worden.

Het is mogelijk dat we onvoldoende scherp hebben welke vervoervolumes we moeten inkopen. Door de bezuinigingen in het reguliere OV, die nog niet zijn vormgegeven, is de omvang van het aanvullende openbaar vervoer op dit moment moeilijk in te schatten. Ook hebben we op dit moment nog geen duidelijk zicht op de omvang van de gedecentraliseerde vervoerstaken Wmo en Jeugdwet.


+

Vast en flexibel vervoer inkopen en vooraf onderzoek doen naar volumes. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor het aanleveren van vervoersvolumes en het maken van een goede inschatting voor de toekomst.

Het is ook mogelijk dat de planning van voertuigen in de beginfase nog niet optimaal verloopt of dat door toegangsbepalingen van individuele gemeenten vaker aparte voertuigen ingezet moeten worden. Door een verkeerde inschatting kan een vervoerder in de problemen komen. Op piekmomenten op een dag, zouden ook minder toegankelijke voertuigen ingezet kunnen worden voor een deel van het leerlingenvervoer of het vervoer naar dagbesteding.

Gezamenlijke afspraken maken over systeemkenmerken en maatwerkmogelijkheden per gemeenten. Doel zoveel mogelijk gecombineerd vervoer mogelijk maken. Looptijd contract bepalen. Volume bepalen van de voertuigen die volgtijdelijk ingezet moeten. Deze moeten toegankelijk zijn. Met vervoerder werken aan een goede planning van voertuigen.

Het aannemen en plannen van ritten zijn nieuwe taak die gemeenten moeten inrichten. Het is een taak die behoort tot het primaire proces. Geen ritaanname en ritplanning betekent simpelweg dat het regionale vervoerssysteem niet kan functioneren. We lopen het risico dat de publieke regiecentrale is niet op tijd operationeel is. Wij gaan er vanuit dat de vervoercentrale in juni 2016 klaar moet zijn, zodat in augustus 2016 het Apeldoornse Leerlingenvervoer aangestuurd kan worden.

Accepteren dat in de beginfase van het vervoerssysteem er nog geen optimale inzet van voertuigen is, waardoor ervaring een rol in de voertuiginzet kan spelen. Op tijd starten met het werven van deskundig personeel: directeur, telefonistes en ervaren planners. 2016 benutten voor voorbereidingen en implementatie van de vervoercentrale. Op gezette tijden zal de voortgang worden gemonitord. Op deze momenten kan worden bepaald op welke momenten nieuwe vervoersstromen onder regie van het vervoerssysteem komen. Ontwikkelen plan B (fall back)

40

++


Risicogebeurtenis 14. Innovatie komt niet op gang

15. Noodscenario: Stroomuitval, brand, telefoonstoring

Definiëren risico’s Gevolgen risico (waar Beheersmaatregelen leidt het risico toe?) Om efficiency te behalen zou soms het tijdstip van vervoer aangepast moeten worden, zodat een voertuig volgtijdelijk ingezet kan worden. Voorbeelden: 1. OV-advies. 2. Innovatie aanvullend OV (budget Provincie), 3. verschuiving van ophaal- en brengtijden. vervoercentrale onbereikbaar, geen vervoer.

16. Regionale verschillen in regels

Minder combinatiemogelijkheden

17. Duurzaamheidseisen werken toch meer kostprijs verhogend dan voorzien 18. Veranderende centrale regelgeving leidt tot hogere kosten.

Hogere kosten. Bijvoorbeeld: Investeren in voertuigen, snelladers of pompstations met duurzame brandstof.

19. Ondernemers proberen via rechtzaken wijzigingen in gunning of contracten te bewerkstellingen

Overheidsbedrijven die zich op de markt begeven, moeten voortaan net als private ondernemingen winstbelasting betalen. Op 26 mei 2015 heeft de Eerste Kamer ingestemd met dit wetsvoorstel nadat de Europese Commissie Nederland herhaaldelijk gevraagd had om winstbelasting te heffen bij een overheidsonderneming. Momenteel hebben Nederlandse overheidsbedrijven een vrijstelling van de vennootschapsbelastingplicht (vpb). De overheidsbedrijven concurreren echter direct met private bedrijven die deze belasting wel moeten betalen. De winstbelasting zal gelden wanneer decentrale overheden zich op de markt begeven waar ook private bedrijven actief zijn. In de vervoersbranche is het voeren van rechtszittingen heel gewoon. De conflicten die ten grondslag liggen aan de rechtszittingen en de rechtszittingen op zich kunnen een gevaar vormen voor de continuïteit van het vervoer. Ook kunnen er aanzienlijke kosten mee gemoeid zijn. Vanwege de belangen zijn rechtzaken soms niet te voorkomen.

41


Innovatie budget beschikbaar stellen aan de vervoercentrale. Het regionaal ambtelijk overleg Basismobiliteit en het ontwikkelteam toerusten om vernieuwing binnen het vervoerssysteem mogelijk te maken. Back-up plan waarin ook minder aannemelijke risico’s worden uitgewerkt. Afspraken maken over de minimale tijd waarin de centrale weer operationeel moet zijn. Vroegtijdig afstemming over invulling vervoersreglement. Afstemming tussen de deelnemende gemeenten over de mate van maatwerk per gemeente en het doorbelasten van kosten. De KAN-regio ontwikkelt een model, zodat inzicht ontstaat welke financiële gevolgen bepaalde duurzaamheidseisen hebben. De ontwikkeling van een handreiking door onder andere VNG en Ministerie van Financiën moet duidelijkheid geven over de vraag of de vervoercentrale vennootschapsbelasting moet afdragen. Indien dit het geval is, levert dat een financieel nadeel op, dat echter bij inkoop op de private markt ook betaald zou moeten worden.

Het vervoer zodanig inkopen dat de kans op rechtszittingen zo gering mogelijk is. Meerdere vervoerders een kans op vervoer gunnen. Een bekostigingssystematiek toepassen waarvoor de vervoerder ook in geval het wat tegenzit, het vervoer kan continueren.

+


09|

Financiën

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de financiële impact van dit bedrijfsplan voor de gemeenten. Aan de orde komen: • de businesscase; • de structurele begroting; • de gemeentelijke bijdrage in de structurele kosten; • de begroting van de incidentele implementatieen opstartkosten; • de gemeentelijke bijdrage in de opstartkosten; • totaaloverzicht gemeentelijke bijdragen; • achterblijvende kosten. De totale kosten van het maatwerkvervoer zijn te onderscheiden in de volgende structurele kosten: Uitvoering: 1. Implementatie- en opstartkosten 2. Kosten vervoercentrale (beheer en regie) 3. Exploitatiekosten (vervoer)

Ad 2) De kosten van de vervoercentrale. Zijn alle uitgaven ten behoeve van de beheerorganisatie, inclusief de aanbesteding van vervoer en PIOFACH. Inclusief de regiecentrale; dit alle uitgaven ten behoeve van het vertrekken van ritadvies en reisinformatie, ritaanname, ritplanning en rittoewijzing. Ad1) Exploitatiekosten zijn alle kosten voortvloeiend uit het uitvoeren van maatwerkvervoer door marktpartijen (vervoerders).

9.1

Bussinesscase

De businesscase van de vervoercentrale laat een structurele substantiële kostenbesparing zien. Enerzijds hebben we te maken met een kosten stijgen door het decentraliseren van de beheertaken van Regiotaxi van de provincie naar de regio. Deze kostenstijging kan waarschijnlijk opgevangen worden door meer gemeentelijke vervoerstromen onder de vervoercentrale te brengen. Bij deze berekeningen is gebruik gemaakt van het onderzoek ‘Verkenning regionale beheerorganisatie basismobiliteit’ uitgevoerd door PWC en informatie van de provinciale beheerorganisatie Regiotaxi. Door beheer regionaal te organiseren vallen bepaalde schaalvoordelen weg. Anderzijds realiseren we regionaal schaalvoordelen door: 1. Alle gemeentelijke vervoersstromen (Wmo, Jeugdwet, Participatiewet, Leerlingenvervoer) onder de regionale regiecentrale onder te brengen. Op deze wijze vergroten we het regionale vervoersvolume. 2. Beheer- en de regietaken onder te brengen in één regionale vervoercentrale; Verder hangen de kosten van de beheertaken af van: 1. Het gewenste kwaliteitsniveau van de uitvoering van de beheertaken; 2. De gewenste organisatie/ inrichting van de beheertaken; 3. De taken die gemeenten onder beheertaken wensen onder te brengen. Anderzijds hebben we te maken met een kostenbesparing doordat, wanneer alle gemeentelijke vervoerstromen in 2017 onder de vervoercentrale zijn gebracht, het vervoer efficiënter gepland kan worden in de regio. Hierdoor zullen voertuigen in onze regio minder kilometers afleggen om

42


hetzelfde aantal reizigers te vervoeren. Forseti heeft hier in 2013 onderzoek naar gedaan en komt tot de conclusie dat de bundeling van vervoer een besparing van 15-35% zou moeten kunnen opleveren. Zie tabel 4: ‘De besparingsmogelijkheden geschat’. Dit is ambitieus. In de berekeningen in dit hoofdstuk gaan we uit van een te realiseren besparing van 5% als gevolg van regionale bundeling. Tabel 3 De besparingsmogelijkheden geschat12

(3D vervoersstromenanalyse, Forseti/ Hhm, september 2013)

De implementatieen opstartkosten die gemeenten onderling verevenen zijn in de periode 20132016 voor de deelnemende gemeenten geschat op bijna 1 miljoen. Gaan we uit van 5% efficiency op het totale vervoervolume van 10 miljoen, dan betekent dit dat we vanaf 2018 een structureel voordeel van 5 ton per jaar realiseren en dat de investeringskosten (implementatieen opstartkosten) in 2 jaar zijn terugverdiend. Bij deze berekening gaan we er wel van uit dat gemeenten zoveel mogelijk vervoerstromen in 2017 onder de vervoercentrale brengen en dat het totale regionale vervoersvolume in 2018 circa €10 miljoen bedraagt. Nader onderzoek naar de vervoervolumes moet uitwijzen of deze aannames correct zijn. Door de Kanteling, het vergroten van de zelfredzaamheid van reizigers, is de verwachting dat de vervoersvolumes zullen afnemen. In Bijlage 3 vindt u een overzicht van de begrotingscijfers 2015-2018 van de onderdelen Leerlingenvervoer en Regiotaxi.

12

Opgemerkt moet worden dat tussen de typen maatregelen sprake is van communicerende vaten. De percentages geven een indicatie voor een voordeel ten opzichte van de huidige situaties als zij los van elkaar worden uitgevoerd. Indien gemeenten eerst de toegang (indicatiestelling) aanpassen leidt dat tot een daling in het vervoer. Als vervolgens vervoer wordt samengevoegd is het extra bundelingsvoordeel minder groot dan wanneer vervoer in de huidige situatie wordt samengevoegd zonder dat de instroom is aangepast.

43


Tabel 4 Kosten vervoercentrale incidenteel en structureel OVERZICHT KOSTEN INCIDENTEEL EN STRUCTUREEL Kosten Kosten vervoercentrale (implementatie, regie en beheer)

2013 2014 2015 € 30.000 € 0 € 200.000

Kosten vervoer -Vervoer volume vraagafhankelijk vervoer -Vervoer routegebonden vervoer Totaal vervoervolume Totaal vervoercentrale & vervoer

€0 €0 €0 € 30.000

Kosten vervoercentrale (beheer & regie) ten opzichte van vervoervolume

2017 € 1.500.000

2018 € 1.500.000

2019 € 1.500.000

€0 €0 € 0 € 1.000.000 € 0 € 1.000.000

€ 5.000.000 € 5.000.000 € 5.000.000 € 3.500.000 € 5.000.000 € 5.000.000 € 8.500.000 € 10.000.000 € 10.000.000

€ 0 € 200.000 € 1.700.000

€ 10.000.000 € 11.500.000 € 11.500.000

70%

Behaalde efficiency per jaar: uitgangspunt 5% van het vervoervolume

9.2

€0 €0 €0

2016 € 700.000

18% € 425.000

15% €

500.000

15% €

500.000

Begroting structurele kosten vervoercentrale 2017 en 2018

In deze paragraaf leest u een eerste aanzet voor de Begroting 2017 en 2018. De vervoercentrale is een groeimodel waaronder in 2017 meer gemeentelijke vervoersstromen worden ondergebracht. Per 1 januari 2017 is de vervoercentrale operationeel voor het vraagafhankelijke Regiotaxi vervoer. Het vraagafhankelijke vervoer vraagt veel meer van de ritplanners (regiecentrale) dan de routegebondenvervoersstromen (bijv. Leerlingenvervoer). De bemensing van de vervoercentrale zal minder sterk afhangen van het vervoersvolume dan het aantal voertuigen. De verwachting is dat andere routegebondenvervoersstromen later toegevoegd kunnen worden, zonder dat heel veel extra plancapaciteit nodig is. De jaren 2015 en 2016 zien wij als implementatieen opstartfase. De mogelijkheid tot regionaal volgtijdelijk bundelen van het vervoer start per 1 januari 2017. De extra tijdelijke kosten in de implementatieen opstartfase (investeringskosten) zijn in een aparte begroting opgenomen.

44


Tabel 5 Een eerste inschatting voor de structurele begroting 2017, 2018 Begroting 2017 en 2018 LASTEN VERVOERSCENTRALE BVO Structureel

Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom

Directeur Contractbeheerder Data-analist Stafmedewerker Ritplanners telefonistes Totaal fte

Vorming training en opleiding Overige personeelskosten

Kosten t.b.v. opleiding Reiskosten en overige kosten Totaal

Overige kosten derden Overige kosten derden

Inhuur structureel Financieel beheer Communicatie

Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden

Inhuur incidenteel HRM-advies Inkoper Financieel advies Juridisch advies Applicatiebeheer Communicatie Totaal

ICT Overig Onderzoek

Directe materiele kosten Planningspakket/management info Vervoerspassen Klanttevredenheidsonderzoek Totaal

Huurgebouw Bankkosten ICT kosten Administratieve kosten

Facilitaire diensten Huisvestingskosten Bankkosten ICT Salarisadministratie Totaal

Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten

Bestuurskosten Ondersteuning bestuur Accountantkosten verzekeringen Onvoorzien Raming structurele frictiekosten Totaal

Fte

Schaal

Begroting 2017

1 1 0,5 0,8 6 6 15,3

13 11 10 10 10 7

Werkdagen per Tarief maand

€ € € € € € €

100.000 75.000 35.000 56.000 420.000 300.000 986.000

€ € € € € € €

€ € €

14.790 19.720 34.510

€ € €

Opmerking/ toelichting De hier genoemde functies moeten nog definitief ingeschaald worden. En ook de benodigde omvang 100.000 moet de praktijk uitwijzen. 75.000 35.000 56.000 420.000 300.000 986.000 14.790 19.720 34.510

Begroting 2017 Begroting 2018 Opmerking/ toelichting € 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000


Begroting 2017

€

€ € € € eenheid

Begroting 2018

Tarief

100.000

Begroting 2018

€

50.000 € 1.000 € 5.000 € 56.000 €

Opmerking/ toelichting

100.000

50.000 Omvang kosten ICT is erg lastig in te schatten 1.000 De reiziger betaalt een groot deel van de paskosten 5.000 56.000

Begroting 2017 Begroting 2018 Opmerking/ toelichting € 75.000 € 75.000 € € €

150.000 10.000 235.000

€ € €

150.000 Hoogte is lastig in te schatten 10.000 235.000

€ € € €

5.000 6.000 10.000 50.000

€ € € €

5.000 6.000 10.000 50.000

€

71.000

€

71.000

TOTAAL VERVOERSCENTRALE

€

1.482.510

€

TOTAAL VERVOER

€

8.500.000

€

10.000.000 Inkoop per uur (voertuig plus chauffeur)

€

De totale omvang is op voorhand lastig inschatten. Opdracht lean en mean. Ervaring in Zeeland en Flevoland leert dat de omvang van een vervoerscentrale circa 15% van de totale kosten 11.482.510 betreft.

Door nieuwe taken nauwelijks aan de orde

1.482.510

VERVOER

VERVOERSCENTRALE & VERVOER

TOTAAL VERVOERSCENTRALE & VERVOER

€

45

9.982.510


BATEN VERVOERSCENTRALE

Provinciale bijdrage aan Gelderse deel

Overige inkomsten derden

Provincie Gelderland: Publiek beheer aanvullend OV

Tarief

Begroting 2017-2019 € 120.000

€ 120.000


Provincie Gelderland: Publieke regiecentrale aanvullend OV TOTAAL PROVINCIE GELDERLAND

€ 20.000 € 140.000

Wordt wellicht een vergoeding per reizigerskilometer € 20.000 aanvullend OV € 140.000


Instellingen, WSW bedrijven

PM


PM Voor de Gelderse gemeenten een percentage van de bijdrage van de Provincie van de gemeentelijke bijdrage afgetrokken. Dit percentage is afgeleid van het onwoneraantal.

Gemeentelijke bijdrage aan de Vervoerscentrale (beheer en regie)

Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten

Apeldoorn Brummen Deventer Epe Hattem Heerde Lochem Voorst Zutphen TOTAAL GEMEENTEN

% 35% 5% 22% 7% 3% 4% 7% 5% 11% 100% €

€ 536.932 € 72.174 € 335.093 € 110.256 € 39.984 € 63.016 € 113.313 € 81.001 € 160.741 1.512.510

TOTAAL VERVOERSCENTRALE PAS

Na aftrek bijdrage Na aftrek bijdrage Gelderland Gelderland € 473.089 € 473.089 € 63.592 € 63.592 € 335.093 € 335.093 € 97.146 € 97.146 € 35.230 € 35.230 € 55.523 € 55.523 € 99.840 € 99.840 € 71.369 € 71.369 € 141.628 € 141.628 € 1.372.510 € 1.372.510 € 1.512.510

€ 1.512.510

Bijdragen paskosten

VERVOER

Ritbijdragen

Overige inkomsten derden Overige inkomsten derden Overige inkomsten derden

Ritbijdrage aanvullend OV Ritbijdrage leerlingen vervoer Ritbijdrage Wmo, Jeugdwet, Participatiewet

Overige inkomsten derden Overige inkomsten derden

Provincie Gelderland: Wmo-vervoer Provincie Gelderland: Voor aanvullend OV en innovatie

Hoogte bepaalt de Provincie int gemeente zelf

int gemeente zelf

Provinciale bijdrage aan Gelderse deel € 803.719 € 435.367

€ 803.719 € 435.367 €455.367- €20.000 regiecentrale taken

Gemeentelijke bijdrage vervoer

Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten Inkomsten van gemeenten

Apeldoorn Brummen Deventer Epe Hattem Heerde Lochem Voorst Zutphen TOTAAL GEMEENTEN

Daadwerkelijk gebruik

Wordt berekend aan de hand van daadwerkelijk gebruik, afgelegde reizigerskilometers. Daarbij zal onderscheid gemaakt worden tussen route gebonden en vraagafhankelijk vervoer.

Toelichting begroting Vorming training en opleiding Voor opleiding en training is1,5% van de loonsom geraamd. Overige personeelskosten De overige personeelskosten zijn de kosten voor secundaire arbeidsvoorwaarden (reiskosten, werving en selectie, individuele beloningen etc.). Voor overige personeelskosten is 2% van de loonsom geraamd. Inhuur/ flexibele schil De vervoercentrale moet piekbelasting in bepaalde periodes op kunnen vangen en voor bepaalde taken externe deskundigen kunnen inhuren. Maar moet ook kunnen meegroeien en krimpen bij stijgende of dalende vervoervolumes. Structurele ICT- kosten De ICT-kosten betreffen de kosten van de ritplanning, de informatievoorziening en ritboekingsmogelijkheden voor de reiziger. Dit betreft ook managementinformatie en financiële afrekening tussen gemeenten, vervoercentrale, reiziger, vervoerders en provincie. Vervoerspassen Om met korting met het vervoer te kunnen reizen verstrekt de vervoercentrale na indicatie van de gemeente vervoerspassen aan individuele reizigers. Aanbesteding van het vervoer Voor het aangaan van vervoerscontracten is een Europese aanbesteding noodzakelijk. Daarbij is ondersteuning bij een inkooppproces en inkoop van externe expertise noodzakelijk.

46


Wanneer een vervoerder naar de rechter stapt is ook juridische begeleiding nodig. Deze kosten zijn deels terug te vinden in het opstart- en implementatiebudget. Er treden bij de bekostiging van het vervoer een aantal wijzigingen op. Waarschijnlijk kopen we niet langer in per zone of beladen km maar per uur. De consequenties van deze nieuwe inkoopwijze zullen wij doorberekenen. Bestuurskosten Onder bestuurskosten zijn ramingen opgenomen voor uitgaven van het bestuur, bijvoorbeeld als in incidentele gevallen externe ondersteuning noodzakelijk is, accountantskosten en kosten van verzekeringen. Onvoorzien Post onvoorzien opgenomen van 2% van de exploitatiekosten. Zeker in de eerste jaren is dit gelet op risico’s in de opstartperiode noodzakelijk. Het bestuur zal jaarlijks in de programmabegroting deze raming dienen te onderbouwen. In de gemeenschappelijke regeling is geregeld, dat de vervoercentrale reserves mag vormen tot 5% van de exploitatiekosten gelet op het risicoprofiel van de vervoercentrale. Provincie Gelderland Inkomsten voor de regiecentrale voor het realiseren van aanvullend OV. Dit zijn kosten voor beheertaken, regiecentrale taken en het daadwerkelijke vervoer. Tevens ontvangen gemeenten een ontwikkelbudget en geld voor het Wmo-Regiotaxivervoer van de provincie Gelderland. Frictiekosten Er is slechts heel beperkt sprake van overgang van taken van de gemeente naar de vervoercentrale. De vervoercentrale gaat met name taken uitvoeren die nu bij de provinciale beheerorganisatie zijn belegd en bij private partijen; vervoerders. De frictiekosten zullen daarom zeer beperkt zijn en zullen niet separaat in beeld worden gebracht door de programmaorganisatie.

9.3

Verevening structurele kosten vervoercentrale

De provincie draagt in de periode 2017-2019 structureel bij aan de vervoercentrale (beheer). In hoeverre de Provincie Gelderland bereid is een bijdrage te leveren aan de regiecentrale is een vraag die nog openstaat. De bijdrage van de Provincie Gelderland is in mindering gebracht op uitsluitend de Gelderse gemeenten. Op dit moment worden binnen Regiotaxi de beheertaken verdeeld naar verhouding van het gebruik: de afgenomen zones. In de toekomst wensen gemeenten ook op gebruik te blijven afrekenen. De colleges werken dit verder uit. Denkrichting: 1. De beheerkosten worden jaarlijks geïndexeerd met de CPI (consumentenindex, categorie 00000, totale bestedingen). Een overschrijding van maximaal 10%- ten behoeve van beheertaken noodzakelijk voor de voortgang van de uitvoering- wordt afgestemd met het Bestuur. 2. Voor en tijdens de start van instroom van nieuwe vervoerstromen worden eenmalige startkosten gemaakt, vanwege de implementatie. Deze startkosten komen bovenop de kosten genoemd bij punt 1. Deze startkosten komen voor rekening van de gemeente (of gemeenten) die dit betreft. 3. De beheerkosten worden voor de Gelderse gemeenten verdeeld tussen de Provincie Gelderland en de gemeenten. De provincie Gelderland draagt 2017-2019 €120.000,- per jaar bij. De gemeente Deventer draagt de beheerkosten volledig zelf. 4. De hoogte van de beheerkosten die voor rekening komen van de gemeente worden bepaald naar rato van het gebruik in het voorgaande jaar.

47


5. De regiekosten worden jaarlijks geïndexeerd met de CPI (consumentenindex, categorie 00000, totale bestedingen). Een overschrijding van maximaal 10%- ten behoeve van regiecentrale taken noodzakelijk voor de voortgang van de uitvoering- wordt afgestemd met het Bestuur. De verdeling van de regiecentrale kosten tussen deelnemers vindt plaats naar rato van het gebruik. 6. De regietaken worden voor de Gelderse gemeenten verdeeld tussen de Provincie Gelderland en de gemeenten. De provincie Gelderland draagt €XXX per jaar bij (Dit is nog onderwerp van overleg met de Provincie). De gemeente Deventer draagt de regiekosten volledig zelf. 7. Kostprijs verhogende regels van een specifieke gemeenten, zullen aan de betreffende gemeente worden doorbelast. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eisen van een kortere omrijtijd. Een dergelijke regel brengt extra kosten met zich mee, omdat hierdoor de bezettingsgraad van voertuigen daalt. Of denk aan een opslag voor individueel vervoer.

9.4

Verevening structurele exploitatiekosten (vervoer)

De exploitatiekosten voor het vervoer worden verdeeld tussen deelnemers naar rato van het gebruik. De colleges werken dit verder uit. Denkrichting: 1. Gemeenten verevenen met elkaar op basis van de eenheid afgelegde reizigerskilometers per gemeente. Dit moet echter nog verder worden uitgewerkt. Een voorbeeld van op welke wijze de vervoerskosten naar daadwerkelijk gebruik tussen gemeenten verevend zouden kunnen worden: 1 uur vervoer kost €30 + benzine= €34,- per uur In dit uur reizen: • 5 klanten uit Apeldoorn allen 3 km. Dit zijn 3*5=15 reizigerskilometer • 1 klant uit Zutphen 2 km. Dit zijn 1*2=2 reizigerskilometer In het totaal zijn 15+2=17 reizigerskilometers afgelegd. Wanneer we de vervoerskosten delen door het aantal afgelegde kilometers €34,- per uur/17 km= €2,- berekenen we de kosten per gereisde kilometer Kosten Apeldoorn: 15 reizigerskilometers* €2,-= €30,Kosten Zutphen: 2 reizigerskilometer*€2,-= €4,-

2. De exploitatiekosten voor aanvullend OV worden gedekt door: - een bijdrage van de provincie; - een reizigersbijdrage 3. De exploitatiekosten van het gemeentelijke maatwerkvervoer worden gedekt door: - een inkoopbijdrage van de gemeente; - een bijdrage van de provincie - een reizigersbijdrage De gemeentelijke bijdrage bestaat uit: de inkoopkosten minus reizigersbijdrage en minus de provinciale bijdrage. 4. De kosten voor vervoerspassen komen voor rekening van de gemeente

48


9.5

Denkrichting: voorschotbedrag en afrekening vervoercentrale en vervoer

Denkrichting: De verevening tussen gemeenten voor de kosten van het vervoer en de vervoercentrale vinden plaats op basis van een voorschotbedrag en een afrekening. Dit voorschotbedrag bestaat uit exploitatiekosten, beheerkosten en regiekosten. De betaling van de door de gemeenten afgenomen maatwerkvervoer wordt verminderd met de door de vervoerder contant geïnde reizigersbijdrage. Op basis van het gerealiseerde volume van het voorgaande halfjaar wordt het voorschotbedrag ieder half jaar vastgesteld. De gemeente waarschuwt de vervoercentrale bij een te verwachten af- of toename van het vervoervolume in de komende periode met 10% meer of minder, zodat het voorschotbedrag kan worden aangepast en overleg kan plaatsvinden. Uiterlijk in maart van het volgend jaar vindt de voorlopige afrekening plaats van het voorgaande jaar. Deze denkrichting moet nog worden getoetst en uitgewerkt.

9.6

Begroting implementatieen opstartkosten

In het Regionaal programmaplan Basismobiliteit 2015 is voor 20015 een werkbudget gevraagd van in het totaal € 125.000. Deze kosten zijn bedoeld om de genoemde activiteiten te verrichten tot het moment van daadwerkelijke aanbesteding. Kosten van bijvoorbeeld de begeleiding bij de aanbesteding zijn hierin nog niet opgenomen. Tabel 7 Begroting Programma Basismobiliteit 2015 Wat Inhuur zorgbelang Gelderland Planning, Secretariële ondersteuning / beleidsontwikkeling Apeldoorn Projectleider Adviesbureau Forseti; Bovenregionaal PvE en Bestekken Adviesbureau Forseti; Regionaal maatwerk PvE en Bestekken Controle bestek op formulering kwalitatieve uitvraag Controle bestek op vervoerskundige en organisatorische uitvraag Externe expertise (regiecentrale, intergemeentelijke samenwerking Omzetting zones naar kilometers Onvoorzien Totaal Met uitzondering van nummer 2 en 3 zijn de overigen stelposten. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Bedrag € € € € € € € € € € €

1.000 35.000 35.000 10.000 10.000 5.000 5.000 10.000 5.000 9.000 125.000

De programmabegroting is opgenomen in de onderstaande begroting, zodat inzichtelijk wordt wat de verwachte uitgaven zijn voor 2015 en 2016. Daarbij merken we op dat het vooraf erg lastig in te schatten is wat de implementatieen opstartkosten daadwerkelijk zullen zijn. Het is mogelijk dat bijstelling noodzakelijk is, dan zak opnieuw een verzoek hiervoor worden ingediend.

49


Tabel 8 Begroting opstart- en implementatie 2015 en 2016 Begroting 2017 en 2018 LASTEN VERVOERSCENTRALE BVO Structureel

Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom Loonsom

Directeur Contractbeheerder Data-analist Stafmedewerker Ritplanners telefonistes Totaal fte

Vorming training en opleiding Overige personeelskosten

Kosten t.b.v. opleiding Reiskosten en overige kosten Totaal

Overige kosten derden Overige kosten derden

Inhuur structureel Financieel beheer Communicatie

Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden Overige kosten derden

Inhuur incidenteel HRM-advies Inkoper Financieel advies Juridisch advies Applicatiebeheer Communicatie Totaal

ICT Overig Onderzoek

Directe materiele kosten Planningspakket/management info Vervoerspassen Klanttevredenheidsonderzoek Totaal

Huurgebouw Bankkosten ICT kosten Administratieve kosten

Facilitaire diensten Huisvestingskosten Bankkosten ICT Salarisadministratie Totaal

Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten Bestuurskosten

Bestuurskosten Ondersteuning bestuur Accountantkosten verzekeringen Onvoorzien Raming structurele frictiekosten Totaal

Fte

Schaal

Begroting 2017

1 1 0,5 0,8 6 6 15,3


€ € € € € € €

100.000 75.000 35.000 56.000 420.000 300.000 986.000

€ € € € € € €

€ € €

14.790 19.720 34.510

€ € €

Opmerking/ toelichting De hier genoemde functies moeten nog definitief ingeschaald worden. En ook de benodigde omvang 100.000 moet de praktijk uitwijzen. 75.000 35.000 56.000 420.000 300.000 986.000 14.790 19.720 34.510

Begroting 2017 Begroting 2018 Opmerking/ toelichting € 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000


Begroting 2017

€

€ € € € eenheid

Begroting 2018

Tarief

100.000

Begroting 2018

€

50.000 € 1.000 € 5.000 € 56.000 €


100.000

50.000 Omvang kosten ICT is erg lastig in te schatten 1.000 De reiziger betaalt een groot deel van de paskosten 5.000 56.000

Begroting 2017 Begroting 2018 Opmerking/ toelichting € 75.000 € 75.000 € € €

150.000 10.000 235.000

€ € €

150.000 Hoogte is lastig in te schatten 10.000 235.000

€ € € €

5.000 6.000 10.000 50.000

€ € € €

5.000 6.000 10.000 50.000

€

71.000

€

71.000

TOTAAL VERVOERSCENTRALE

€

1.482.510

€

TOTAAL VERVOER

€

8.500.000

€

10.000.000 Inkoop per uur (voertuig plus chauffeur)

€

De totale omvang is op voorhand lastig inschatten. Opdracht lean en mean. Ervaring in Zeeland en Flevoland leert dat de omvang van een vervoerscentrale circa 15% van de totale kosten 11.482.510 betreft.

Door nieuwe taken nauwelijks aan de orde

1.482.510

VERVOER

VERVOERSCENTRALE & VERVOER

TOTAAL VERVOERSCENTRALE & VERVOER

€

9.982.510

Toelichting implementatieen opstartkosten: • ICT • Ontwikkelformatie programma-organisatie: kosten inhuur en formatie in 2015 voor de implementatie, zoals de kosten van procesbegeleiding, kwartiermaker en externe deskundigen; • Werving personeel: kosten van selectie en plaatsing van personeel; • Overige aanloopkosten: - Ontwikkelformatie: in de eerste drie jaar zijn de processen nog niet optimaal ingericht. Er is extra formatie nodig om de gewenste prestaties te leveren. Daarom wordt in de opstartperiode hiervoor extra budget beschikbaar gesteld, - 0- meting: deze is noodzakelijk om naderhand te kunnen bepalen of er sprake is van behoud van kwaliteit voor de reiziger. - Omgekeerde dienstverlening 2015: In de begroting is ervan uitgegaan dat de belastingsamenwerking wordt ondersteund in de PIOFACH- taken door de huisvestende gemeente. De vervoercentrale maakt bij aanbestedingen gebruik van het regionale inkoopteam.

50


9.7

Verevening implementatieen opstartkosten

De opstart- en implementatiekosten zijn geschat op bijna 1 miljoen. De investeringskosten kunnen in ruim 2 jaar worden terugverdiend. Als maatstaf voor de verdeling van de implementatieen opstartkosten geldt het inwoneraantal. 1. Bij de start van het regionale vervoerssysteem worden eenmalige implementatieen opstartkosten gemaakt. 2. Kosten die toe te schrijven zijn aan een specifieke gemeente worden doorbelast aan deze specifieke gemeente 2. Deze overige kosten worden verdeeld naar rato van het inwoneraantal van de deelnemers. In tabel 9 staat de vereveningssystemiek naar kostensoort samengevat. Tabel 9 Vereveningssystematiek Kostensoort 1. Implementatie- en opstartkosten

2. Kosten vervoercentrale (beheer en regie) 3. Exploitatiekosten (vervoer)

9.8

Omvang kosten Ca 1 mln.

Ca 1,5 mln. Ca 10 mln.

HUIDIG Regiotaxi -

Vereveningswijze naar gebruik Vereveningswijze naar gebruik

GEWENST Vervoercentrale Vereveningswijze naar inwoneraantal Specifieke herleidbare implementatiekosten zullen worden doorbelasten aan de betreffende gemeente Vereveningswijze naar gebruik Vereveningswijze naar gebruik

Instrumenten voor kostenbeheersing

De gemeente is verantwoordelijk voor het beheersen van het volume. Voor het beheersen van de kosten kan de gemeente onder andere gebruik maken van de volgende instrumenten (“gemeenteknoppen”): o Beperken van het gebruik door het maximeren van het aantal gesubsidieerde te reizen kilometers. o Beperken van het gebruik door middel van tarievenbeleid. o Beperken van het gebruik door toegang tot het professionele maatwerkvervoer te beperken. o Gebruik van het reguliere OV te stimuleren o Vrijwilligersinitiatieven stimuleren o Volgtijdelijke routes mogelijk te maken

9.9

Achterblijvende kosten en aandachtspunten voor de latende gemeenten

De deelnemende gemeenten moeten rekening houden met bijkomende incidentele en structurele kosten of risico’s. a. Desintegratiekosten De gemeenten rekenen overheadkosten toe aan de vervoerstaken. De wijze waarop deze kosten worden toegerekend verschilt per gemeente. De toegang tot het vervoerssysteem (beleid en uitvoering) blijft iedere gemeente zelf bepalen. In die zin verandert er weinig. Desintegratie speelt mogelijk bij het contractbeheer van het leerlingenvervoer en het Jeugdwet en ‘nieuwe’ Wmo-

51


vervoer. Deze kosten zullen door gemeenten zelf in beeld moeten worden gebracht. Het zal gaan om beperkte kosten. Minder dan 1 fte. c. Regiefunctie (beleid en innovatie) De gemeenten worden opdrachtgever van de vervoercentrale en brengen hier vervoersstromen onder op basis van een dienstverleningsovereenkomst. Dit vraagt om regie en bestuursondersteuning. De gemeenten dienen deze taak zelf in te vullen en hiervoor formatie beschikbaar te stellen. De kosten voor extra ambtelijke inzet worden naar rato van het aantal inwoners onder de gemeenten verdeeld. d. Inzet uren De gemeenten dienen zelf zorg te dragen voor inzet van formatie voor het opwerken van bestanden en voor ondersteuning van de implementatie van de vervoercentrale. e. Rente- en financieringskosten Nog nader in te vullen. f. Vertraging implementatie De begroting gaat ervan uit, dat de vervoercentrale per 1 januari 2017 reizigers uit de gehele regio gaat vervoeren. Het niet rijden van vervoer zal direct leiden tot problemen, en extra kosten om het vervoer wel te laten rijden. g. Proceskostenvergoeding In de begroting is geen rekening gehouden met mogelijke rechtzaken met vervoerders. h. BTW en vennootschapsbelasting (Vpb) Met ingang van 2016 wordt de Vpb voor overheidsbedrijven ingevoerd. Onderzocht wordt of dit consequenties heeft voor de vervoercentrale.

52


Bijlage 1

Organogram Programma Basismobiliteit

De Programma-organisatie na de zomer worden aangepast i.v.m. de vele producten die de tweedehelft van 2015 moeten worden opgeleverd.

53


Bijlage 2

Regionale organisatiestructuur Basismobiliteit en hoofdtaken

54


Bijlage 3

Begrotingscijfers Wmo Regiotaxi en Leerlingenvervoer 2015- 2018

NETTO (Lasten-baten) Begroting Wmo Regiotaxi Apeldoorn Brummen Deventer Epe Hattem Heerde Lochem Voorst Zutphen

2015 2.205.883 178.845 1.507.000 568.272 111.000 116.220 253.158 345.120 450.120 5.735.618

€ € € € € € € € € €

€ € € € € € € € € €

2016 2.395.293 180.236 1.507.000 571.772 111.000 117.670 253.158 352.480 463.559 5.952.168

€ € € € € € € € € €

2017 2.443.100 181.636 1.507.000 574.971 111.000 119.140 253.158 352.480 477.267 6.019.752

€ € € € € € € € € €

2018 2.491.922 183.044 1.507.000 578.186 111.000 120.630 253.158 352.480 491.249 6.088.669

2017 2.154.428 €

2018 2.196.360

Begroting Leerlingenvervoer Apeldoorn Brummen Deventer Epe Hattem Heerde Lochem Voorst Zutphen TOTAAL

€

2015 2.297.640 €

2016 2.263.468 €

€

609.539

€

613.196

€

616.875

€

620.576

€ € € € € € € €

1.185.000 567.831 160.000 405.790 596.990 576.540 1.171.100 7.570.430

€ € € € € € € €

1.185.000 570.954 160.000 405.790 596.990 576.540 1.182.800 7.554.738

€ € € € € € € €

1.185.000 573.809 160.000 325.790 596.990 576.540 1.194.600 7.384.032

€ € € € € € € €

1.185.000 576.678 160.000 325.790 596.990 576.540 1.206.575 7.444.509

€

13.306.048

€

13.506.906

€

13.403.784

€

13.533.178

De bovenstaande cijfers geven de gemeentelijke kosten op Regiotaxi en Leerlingenvervoer weer. Dit zijn dus de kosten van beheer, regie en vervoer samen. De baten zijn van de totale kosten afgetrokken. Denk aan de ritbijdragen die reizigers zelf betalen en aan de bijdrage van de provincie Gelderland aan het Wmo-vervoer. De daadwerkelijke vervoerskosten zijn dus hoger. Van de gemeenten Apeldoorn, Deventer en Epe is bekend dat zij overhouden op het huidige Regiotaxi budget. Wat betreft het Leerlingenvervoer zijn ontwikkelingen gaande (passend onderwijs) waardoor de omvang van het vervoer in de toekomst lastig te voorspellen is. Ook het Wmo-vervoer is, door de inzet van De Kanteling, lastig te voorspellen.

55

Bedrijfsplan Vervoercentrale versie 1.0, 14 juli Inhoudsopgave

Recommend Documents