Bedrijfsmodellen en keteninnovatie

Bedrijfsmodellen en keteninnovatie 16 maart 2016 Leergang bedrijfskunde voor Agribusiness Bedrijfsmatige aspecten in de agri en food sector Emiel Wubben, Bedrijfskunde, WageningenUR [email protected]

Wat gaan we doen?

 Intro en discussie (15:30-17:00u) ● Internationalisering ● Samenwerken met keten- en netwerkpartners ● (Keten- en netwerk-)innovaties => open innovaties

 Pauze (17:00-17:30u)

Wat gaan we doen?  Intro en discussie ● Internationalisering ● Samenwerken ● innovaties => open innovaties



Pauze

 Uitleg opdracht (17.30 - 17.45u) ● Vanuit de eigen expertise: Invullen bedrijfsmodel (‘Business Model Canvas’); het competentieprofiel van het bedrijf, en dat van de èventuele partner(s); de ‘project start-up’ overeenkomst, en het besturingsmodel.

 Uitvoering opdracht in groepjes (17.45–18.30u)  Terugkoppeling en slotdiscussie (18.30–19.00u)

Dr Emiel Wubben. Mijn fascinatie met onderzoek: Bepalen we ons eigen succes? “The invisible hand of the market” Adam Smith, 1776

Or: “The visible hand of management” Alfred Chandler, 1977

=> Adapt to market forces? Or, exploit your capabilities?

Vb: een lange historie van ondernemerschap gecombineerd met groei via een buy-and-build-strategy 1930

1990

NCB

Start up Rendering plant at Son Netherlands

2002

Sobel N.V.

Best Agrifund Sovion N.V.

Acquisition Foundatio of Banner, n of Best Sidmak and Agrifund Rousselot USA, France, Spain Divestment of Sidmak

Acquisition of several rendering plants Netherlands and Belgium Foundation of Sobel N.V.

Balancing the Future

2006

VION N.V.

Foundatio n of VION Food Group USA, France, Spain

Acquisition of Moksel, Dumeco, Nordfleisch, HMG, Südfleisch Germany, The Netherlands

Joint Venture Ramfood Russia

Divestment of Acquisition Thai Chicken of Weyl Thailand, assets Tatiara Netherlands, Australia Germany Acquisition Acquisition of of Innovative Grampian Food Proteins Group United States United Kingdom, Thailand Acquisition of Oerlemans Foods, J&J Tranfield (76%), Smilde, Rebière (65%), Wuhan, CTH, Artland, Ballering, Slachthuis Groenlo, Da’an, Zhejiang Netherlands, United Kingdom, Germany, Poland, Brasil, China Introduction | Overview

VION-producten Fresh Meat

Convenience

Ingredients

Success door de zichtbare hand van management? Vion Food Group

 It indeed consolidated NW-European Meat Industry ● Turnover €760 Mln (2002) => €9 Bln sales (2009)

 Awarded: ● 2007 Gazelle price for fast growing company ● 2007 CEO Daan van Doorn WUR Entrepreneur Award ● 2009 Rabobank Trophy/Anglo-Dutch Award for Enterprise => Mngt must be doing something good! 4

Success determined by market or mngt?

2013-5 re-structuring VION Foodgroup In a decade, from a profitable rendering and ingredients company, become a leading consolidator of the meat industry, down to a struggling meat processing company. ‘Insufficiently able to achieve a competitive cost base and cash flow’ -Finance: € 1 bln debt; e.g. 2018-loss exchange rates (€80 mln neg) -Insufficient integration expertise; lack of consolidation. -Price squeeze: supply of pigs vs demand for pork

-Too slow leadership, esp in UK, and Germany

Is success and failure determined by markets or management? 9

Wat gaan we doen?

 Intro en discussie (15:30-17:00u) ● Internationalisering ● Focus op ge-integreerde voedseloplossingen in BRIC-landen?

Enkele kerncijfers

Logistiek draagt maximaal bij aan het versterken van de Nederlandse concurrentiepositie.

Agrifood 2016: Internationaal perspectief

> 84% van agri-fooduitvoer bijft in Europa.

> 50% van agri-fooduitvoer naar D, B, Fr of VK.

 In Europa: ● Ons marktaandeel 9% (1995) naar 8% (2012)

 Nabije exportmarkten, houdbare producten: ● D: ons marktaandeel 20% naar 18%. ● D + B + Lux: van 22% naar 17%

 Wederexport: + 10% p.jr. ,  Eigen export: + 3,3% p.jr.,

8% TW, werk in NL?

59% Toegevoegde Waarde!

=> kijk uit voor de lucht in de data.

(FNLI, ABN Amro & WUR, 2012)

 Matig imago: consumenten in Beieren zien het vaak als betrekkelijk industriële producten.

 Sterkten Nederlandse agri-food produkten ● Heel efficiënt ● Leveringszekerheid ● Voorspelbare kwaliteit ● Lange houdbaarheid

 Focus op de BRIC-landen?

Waarom internationaal?

 Concurrentie-/margedruk in Nederland  Groei-ambitie realiseren  Risicospreiding  Kostenbesparingen

 Matig imago: Sterkten Nederlandse agri-food produkten ● Heel efficiënt ● Leveringszekerheid ● Voorspelbare kwaliteit ● Lange houdbaarheid

 Focus op de BRIC-landen? Nee! Nederland exporteert meer naar Polen, dan naar China, India en Brazilië bij elkaar!

Wat gaan we doen?

 Intro en discussie (15:30-17:00u) ● Internationalisering

● Samenwerken met keten- en netwerkpartners ● (Keten- en netwerk-)innovaties => open innovaties

 Pauze (17:00-17:30u)

Overname of Samenwerking?

 Verhoogt efficiëntie en geeft strategische opties.  Kostenvoordelen boven marktrelaties  Uitsluiten van concurrenten

 Bron van concurrentievoordelen ● “Een voordeel samen gerealiseerd en niet in het bezit van een bedrijf zelf, maar eigenschap van een samenwerkingsrelatie of het netwerk als geheel”

Naar de bron: Meinders Catering start met eigen bakkerij. ‘Als we zelf brood bakken, kunnen we een nog verser product leveren en nog beter inspelen op de wensen van onze afnemers’, zo meldt de cateraar. Twee bakkers gaan in onze eigen professionele bakkerij speciaal voor de klanten van Meinders catering brood en koek bakken. Het werken met een eigen bakkerij leidt tot meer snelheid, een betere beheersing van de kosten en maatwerk, aldus Meinders Catering. ‘

Een speciaal broodje voor een speciale gelegenheid, bijzondere ingrediënten voor het brood dat we serveren tijdens een feest, brood dat uniek is voor één bepaalde afnemer: jouw brood.’

Integratie richting afnemers Sligo Food Group  Beursgenoteerd familiebedrijf 5,900 fte.  60,000 food & gerelateerde non-food SKUs

 Zo’n 45 cash-and-carry groothandels, 11 wholesale delivery centres (1.634 mln): 6.1% marge

 Supermarket keten (sinds 2002): 2012: 130 supermarkets (833 mln): 0,9% margin

(source: press release, 2-1-2013; Bartjens, 30-1-2012, F.D. p.9) 11/23

Horizontaal, assortimentsverbreding

Gilde Healthcare neemt fors belang in Nizo Food Research

 Hierdoor geld investeren in nieuwe producten en

diensten, mn op het snijvlak van voeding en gezondheid.

 Ook wil het onderzoeksinstituut groeien in het

buitenland, zowel autonoom als door overnames.

 Nizo verwacht dat het bedrijf door de groeiplannen extra mensen kan aannemen.

 15 mln omzet (2015).

Foodcase Wageningen – jong foodbedrijf Ontwikkeling van maaltijden, snacks en tapas Met behoud van kwaliteit en smaak, zonder koeling !

Samenwerking met WUR, eigen incubator. Vliegtuigmaaltijden worden ontwikkeld voor vliegtuigmaatschappijen die wereldwijd opereren. Oa actief in Indonesie en Canada.

Van Oers naar Nieuw Prinsenland

Grenzen aan samenwerking? Bv. Agriport A7, Middenmeer.

Page  37

Familiebedrijven Müller Fresh Food Logistics en Bieze Food Group gaan samenwerken met nieuw DC.

 Bieze: Onze logistieke activiteiten verder te optimaliseren  Müller: Multi-site strategie, ontzorgen klanten in Benelux  Groeien buiten Nederland

FV cluster: 15.000 onderzoekers, 20 onderzoeksinstituten, 1.440 agrivoedings- en 70 kennisgerelateerde Den Helder bedrijven

Food Valley

Risico’s bij samenwerking?

Extra: entry modes, building commitment

9

Extra: entry modes, building commitment

10

Uppsala model

Overname of Samenwerking?

 Verhoogt efficiëntie en geeft strategische opties.  Kostenvoordelen boven marktrelaties  Uitsluiten van concurrenten  Versnelling door samenwerking

 Bron van concurrentievoordelen ● “Een voordeel samen gerealiseerd en niet in het bezit van een bedrijf zelf, maar eigenschap van een samenwerkingsrelatie of het netwerk als geheel”

Aanbeveling: internationaliseren? Ja, samen nabij!

Wat gaan we doen?

 Intro en discussie (15:30-17:00u) ● Internationalisering

● Samenwerken ● (Keten- en netwerk-)innovaties => open innovaties

 Pauze (17:00-17:30u)

The Vegetarian butcher.

Lupine=>

'Next generation' meat substitutes is ripe for expansion  "Ferran Adrià (El Bulli, Sp) and his team of chefs were convinced they were eating chicken thigh of excellent quality and Mark Bittman, food critic of The New York Times, praised our plant-based meat."

 ‘We have been working on upscaling the production of a

whole range of products - from chicken, tuna, hamburgers and mince - for over a year.’ ‘... It drives me crazy.’

 From one concept store till 1000 PoS in 2y.  ...the current focus is to become its own brand first. (Jaap Korteweg, 01 01 2014, F.D., p.11 + Food navigator.com)

Vepakkingsnnovaties in the Agrivoedingsindustrie 

Drie winnaars van de 2-jaarlijkse verpakkingsinnovatiewedstrijd De Gouden Noot (2/3 van alle verpakkingen zijn voor agrivoedingsproducten) Culidish 2008

Hak1-2 open 2012

http://www.dutchfoodinnovations.com/

Beemagictray 2014

De Culidish Verschillende compartimenten in één maaltijd-tray ieder voorzien van een hitteverdelend label (shieltronics). Hierdoor kunnen soep, groente, vis, sauzen en zelfs salades of ijs tegelijkertijd in de magnetron, dus geschikt voor food service Gemak: verse maaltijden in één keer bereiden Kwaliteit: ideale temperatuur voor iedere maaltijdcomponent Smaak: optimaal behoud van de smaak van het verse product Flexibel: culinaire mogelijkheden in verschillende branches Langere THT: houdbaarheid van wel 10 dagen Besparing: door de langere THT minder waste

HAK 1-2-Open  

Ontwikkeld door Plato Product Consultants samen met verpakkingsproducent Crown met Hak als launching customer. De verbetering van het gebruiksgemak is groot gecombineerd met een optimale ketenintegratie en een geoptimaliseerde productie, waarbij de ring en het panel die onafhankelijk van elkaar kunnen bewegen uit één blenk gemaakt worden en verlies van materiaal minimaal is. Zelfs de bodem is aangepast om geen problemen met stapelen te krijgen… In termen van duurzame ontwikkeling: People: Easy opening en zichtbaarheid product. Planet: conservering en recyclebaarheid. Profit: economisch feasible in termen van kosten en opbrengsten voor alle actoren in de keten.

Beemagictray voor Modified Atmosphere Packaging (MAP) De BeeMagicTraywerkt met een geperforeerde film’, geplaatst boven de capillaire honingraat structuurbodem. Hierdoor ontstaat er circulatie rondom het product wat resulteert in een aanzienlijk beter kiemgetal dan de traditionele absorbers. De meest gebruikte absorbers zijn gevuld met cellulose en polyestervezels. Doordat deze absorbers versneden worden hebben ze een open structuur en blijven er vezels achterop het vlees. Doordat er geen absorptiematerialen worden gebruikt die een zuigeffect hebben, ontstaat er ook minder vochtverlies.

Aardappelveredeling: Solynta 

 



Het ontwikkelen van hybrides gebeurt door het kruisen van homozygote, diploïde ouderlijnen. Het probleem van de aardappel is nu dat de huidige cultuurrassen tetraploïd zijn. Met behulp van een gen kan nu uit wilde verwanten een diploïde aardappel worden verkregen Voordeel: Via klassieke veredeling bijvoorbeeld een resistentiegen tegen Phytophthora inkruisen kostte tientallen jaren, nu kan dat in 2 jaar. Winnaar van de Food Valley Award 2012

Keteninnovatie is een vorm van Open Innovatie Het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten. Chesbrough, Henry (2003) Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press.

Innovation dilemma Open or closed innovation? e.g.Tsibo ideas, DSM, Hightech campus Eindhoven, P&G, General Mills, MyStarbucksIdea, P&G Connect+Develop,..

 The balance between open vs. closed depends on: ● Competitive rivalry ● One-shot innovation

● Tight-linked innovation (Wintel)

6

Open Innovatie in de Agrivoedingsindustrie



Grote agrivoedingsbedrijven, zoals Nestlé (Sharing is Winning), Arla (My lab used to me my world, now the world is my lab), Unilever, Danone, P&G en FrieslandCampina, gaan steeds meer over tot open innovatie om hun R&D-pijplijn te vullen.

Open Innovatie niet alleen van belang voor de grote Agrivoedingsbedrijven 

De agrivoedingssector bestaat voor meer dan 90% uit MKBbedrijven met weinig middelen voor ‘in-house’ R&D. Dus innovatieve agrivoedingsbedrijven hebben een groot netwerk van partners nodig om optimaal gebruik te kunnen maken van de technologische ontwikkelingen op hun gebied.

Open Innovatie niet alleen van belang voor de grote Agrivoedingsbedrijven 

De agrivoedingssector bestaat voor meer dan 90% uit MKBbedrijven met weinig middelen voor ‘in-house’ R&D. Dus innovatieve agrivoedingsbedrijven hebben een groot netwerk van partners nodig om optimaal gebruik te kunnen maken van de technologische ontwikkelingen op hun gebied.

Open Innovatie werkt, ook voor MKB-bedrijven 

Uit een onderzoek onder 250 MKB-bedrijven in de agrivoedinsgindustrie in 6 EU landen kwam naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen de mate van openheid van de MKB-bedrijven en het aantal succesvolle innovaties.

Maar directeuren van MKB-bedrijven zijn bezorgd 

Zorgen over de vorming, structurering en het management van open innovatieprojecten. • ‘Onze receptuur is ons belangrijkste IP. Het probleem is dat je dat niet kan beschermen met octrooien.’ • ‘Samenwerking met klanten is ingewikkeld. Het is moeilijk om directe terugkoppeling te geven omdat je afhankelijk van ze bent.’ • ‘Sommige concurrenten lijken alleen aan open innovatieprojecten mee te doen voor strategische redenen. Ze geven niet, maar nemen alleen maar.’



Relatief weinig ervaring met open innovatie-projecten: het percentage mislukte projecten ligt duidelijk hoger dan in de high-tech industrie

Grondige Voorbereiding: Het Bedrijfsmodel



Het bedrijfsmodel moet gebaseerd zijn op een grondige analyse van de markten de technologietrends, de innovatiemogelijkheden en het strategisch belang van deze mogelijkheden voor het bedrijf.  Wat zijn de meest interessante Product/Markt combinaties voor mogelijke innovatieprojecten gezien vanuit het bedrijfsperspectief (Business Model Canvas)?  Welke competenties hebben wij nodig om het innovatietraject succesvol te laten verlopen?

Business Model Canvas Key Partners

Key Activities

Key Resources

Cost Structure

Social & Environmental Costs

Value Proposition

Customer Relationships

Channels

Revenue Streams

Social & Environmental Benefits

Customer Segments

Kritische Zelfanalyse: Competentie-Analyse 

Ebersberger e.a. (2011) vonden in een groot EU onderzoek dat indien een bedrijf zich alleen richt op externe kennis en kunde om te innoveren de resultaten duidelijk negatief zijn (Abs Cap.).

Partnerselectie en Project Start-up 



Een ‘ideale’ partner moet:  Bereid zijn tot samenwerking en open communicatie  In staat zijn om financiële risico’s te dragen  Geen opportunistisch gedrag hebben vertoond  Een vergelijkbare bedrijfscultuur bezitten De afspraken worden vastgelegd in de Project Start-up overeenkomst waarin ook de besturingsstructuur wordt vastgelegd

Projectuitvoering en -Evaluatie

 



Na al deze voorbereidende activiteiten kan eindelijk het open innovatieproject van start gaan. Succesvolle samenwerking staat of valt met intensieve communicatie. Dit kan worden bereikt door regelmatige ‘faceto-face’ contacten en werderzijdse bedrijfsbezoeken. De partners moeten een logboek bijhouden gedurende het hele innovatietraject. De ‘lessons learned’ moeten worden vastgelegd en besproken

Zijn er Vragen?

72

Rabobank Westland

Wat gaan we doen?  Intro en discussie 

Pauze (17:00-17:30u)




Key Activities

Key Resources

Cost Structure


Value Proposition

Customer Relationship

Channels

Revenue Streams


Customer Segments

• Praktische voorbereiding van een (open) innovatietraject gezien vanuit de eigen expertise Invullen van het bedrijfsmodel (‘Business Model Canvas’) Het competentieprofiel De ‘project start-up’ overeenkomst en het besturingsmodel


Key Activities

Key Resources

Cost Structure


Value Proposition

Customer Relationship

Channels

Revenue Streams


Customer Segments

77

Sleutelvragen Business Model Canvas I 

Wat betreft het ontwikkelen van de innovatie:  



Zijn er concurrerende technologieen en indien dit zo is, hoeveel beter verwachten wij dat de innovatie zal presteren op de markt? Hoe groot zullen de verwachte investeringen in tijd en geld zijn om de innovatie op de markt te brengen?

Wat betreft de innovatie: 

  

De ‘waardepropositie‘, wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel gaan we als bedrijf bieden met de innovatie, ‘Unique Selling Points’ (USPs)? Het ‘marktsegment‘, op welke doelgroep(en) gaat de innovatie zich richten, zijn er nieuwe (niche) markten te bereiken met de innovatie? Hoe zal de vaste en variabele ‘kostenstructuur’ er uit gaan zien? Hoe zal het ‘klantrelatie-management’ worden georganiseerd, bijv. via sociale media?

Sleutelvragen Business Model Canvas II 

Het ‘verdienmodel’, hoe gaan we verdienen met de innovatie op de markt (bijv. verwachte volumes en jaarlijkse verkopen)? 

  

 

Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame.

Welke ’sleutelactiviteiten’ zijn nodig om de waardepropostie te leveren aan de klant? Welke ’toeleveringskanalen’ zullen worden gebruikt? Welke ’sleutelpartners’ (toeleveranciers en afnemers, kennis-, en financiele instellingen en overheids-gerelateerde organisaties (bijv. Food Valley NL) zijn nodig om de innovatie op de markt te brengen? Which ’sleutelmiddelen’ zijn nodig. Zijn deze beschikbaar voor het bedrijf of de sleutelpartners? Zijn er (verborgen) ‘sociale en/of milieukosten’ (externaliteiten) en/of ‘-voordelen’ (bijv. reputatie) te verwachten?

Competentie-Analyse 







Basis-competenties: algemeen en gedeeld, noodzakelijk om te overleven in de industrie.  Ontwikkel in-huis, tot zover nodig voor dagelijks gebruik, of werk samen met (een) partner(s) indien dit de flexibiliteit vergoot en/of capaciteit vrijmaakt voor het ontwikkelen van de kern-competenties. Kern-competenties: essentieel, bieden een duidelijk concurrentievoordeel.  Ontwikkel in-huis op een zo hoog mogelijk niveau. Maak geen gebruik van (een) partner(s) indien deze meer kunnen leren van de samenwerking dan het eigen bedrijf. Aanvullende competenties: van groot belang voor het succes van het complete produkt of dienst in de markt, maar geen kern-competentie voor het bedrijf.  Werk samen met (een) partner(s), maar behoud een minimaal niveau van inhuis competentie. Snelgroeiende (pacing) competenties: Kunnen de basis van de concurrentie in de industrie verschuiven indien deze succesvol ontwikkeld kunnen worden.  Werk samen met (een) partner(s).

Project Start-up Overeenkomst en Besturingsstructuur 

De Project Start-up overeenkomst omvat:    





De doelstelingen en de omvang van de samenwerking. Het projectbudget en de verdeling van taken en de benodigde investeringen. Verdeling van IP (bijv. octrooien, licenties and kwekeresrechten) en de potentiele and potential opbrengsten. Sancties ingeval van het niet naleven van de overeengekomen afspraken (bijv. aangaande geheimhouding) en arbitratieprocedures voor het oplossen van mogelijke conflicten. Criteria voor toelating van nieuwe deelnemers en voor het beeindigen van de samenwerking.

De besturingsstructuur omvat:  De tijdlijn en de fasering van de ‘go-no go’ beslissingen.  De ‘deliverables’ voor iedere fase van de samenwerking.  Het monitoringsysteem en de verantwoordelijkheden en de mate van verantwoording van het project team.

Veel succes!

Wat gaan we doen?  Intro en discussie 

Pauze (17:00-17:30u)



Bedrijfsmodellen en keteninnovatie 16 maart 2016 Emiel Wubben, Bedrijfskunde, WageningenUR [email protected]

Bedrijfsmodellen en keteninnovatie

Recommend Documents