Bedrijfsjuristen Monitor 2010

Bedrijfsjuristen Monitor 2010

Een initiatief van

Cover

(niet afdrukken)

inhoud

Voorwoord

4 6 Management summary

Suzanne Drion & Martijn Haks, interview

8 12 Belang van opleiding & ontwikkeling algemeen erkend, onderzoek

Loek Penders, interview 22 26 Aniek Hos & Jean Schreurs, interview Verinnerlijking compliance in bedrijfscultuur 30 is de uitdaging, onderzoek 42 Jaap van Niekerk, interview Fred van der drift, interview 46 50 Gera van Duijvenvoorde & Eric Dorrestijn, interview Efficiency: meer intern uitbesteden en kritisch 54 op externe kosten, onderzoek 64 Roland Notermans, interview Jan Schuchard, interview 68 72 Waardering en verantwoording good practices 73 87 colofon

3

SIMPELE DINGEN Voorwoord

Voor bedrijfsjuristen is het belangrijk kennis en ervaringen met elkaar uit te wisselen. Dat geldt voor collega’s binnen een onderneming, maar ook tussen bedrijfsjuristen die bij verschillende ondernemingen werkzaam zijn. De Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor 2010 bundelt ervaringen van bijna 400 bedrijfsjuristen. Ruim 70 good practices zijn het resultaat!

Voor u ligt de derde Bedrijfsjuristen Monitor. Verondersteld kan

leveren aan de ‘business’. De Bedrijfsjuristen Monitor helpt daarbij,

worden dat het samenstellen van zo’n rapport eenvoudiger wordt

evenals het lidmaatschap van het NGB. Dit jaar is de Bedrijfsjuristen

naarmate de makers meer ervaring krijgen. In werkelijkheid is eerder

Monitor anders van insteek en opzet. Het accent ligt op het delen

het tegendeel het geval. In 2008 bracht Houthoff Buruma de eerste

van good practices. Op basis van de uitkomsten van de Bedrijfs

Bedrijfsjuristen Monitor uit. Op dat moment bestond er geen vergelijk-

juristen Monitor 2008 en 2009 hebben we in overleg met het NGB drie

baar onderzoek. We konden als het ware met een blanco vel beginnen.

thema’s vastgesteld die we verder hebben uitgediept. Het gaat om kennisontwikkeling, compliance en efficiencyverbetering. Binnen

De rest is geschiedenis. De eerste editie van de Bedrijfsjuristen

die thema’s zijn we op zoek gegaan naar good practices (niet best

Monitor was meteen een doorslaand succes. Ruim 7000 exemplaren

practices, want daarmee ligt de lat wel heel erg hoog). Om die prac-

werden verspreid. Een nieuwe standaard was gezet. Direct na het

tices te vinden is diepgaand met 21 general counsel gesproken. De

verschijnen van deze eerste editie, in het najaar van 2008, hebben

reden daarvoor is dat deze mensen leiding geven aan goed geor-

we ons in de evaluatie met het NGB-bestuur afgevraagd wat er na

ganiseerde bedrijfsjuridische afdelingen van grote ondernemingen.

deze eerste Bedrijfsjuristen Monitor nog te onderzoeken zou zijn. Toch

Die gesprekken leverden tientallen leerzame en interessante good

slaagden we daar in 2009 in: we maakten een verdiepingsslag die de

practices op. Maar ook in het schriftelijk onderzoek, waaraan ruim 300

tweede Bedrijfsjuristen Monitor een net zo warm onthaal bezorgde.

bedrijfsjuristen deelnamen, is naar voorbeelden van good practices

Ook van dit rapport vonden vele duizenden exemplaren hun weg in

gevraagd. Lang niet alle bedrijfsjuristen werken bij een groot bedrijf

de markt.

op een grote afdeling met veel collega’s. Heel veel bedrijfsjuristen

En nu is het 2010 en hebben we voor een heel andere aanpak ge-

werken alleen. Dat zijn overigens niet alleen bedrijfsjuristen bij kleine

kozen. Voordat we daar dieper op ingaan, eerst even terug naar de

en middelgrote bedrijven; vaak betreft het de bedrijfsjurist bij de

kern. Waarom zou de Bedrijfsjuristen Monitor in twee jaar tijd zijn uit-

Nederlandse vestiging van een grote buitenlandse onderneming.

gegroeid tot een instituut? Ik denk dat het komt omdat bedrijfsjuristen

Jaap van Niekerk van Mercedes-Benz is hiervan een voorbeeld. De

enorm serieus met hun vak bezig zijn. Sprekend met bedrijfsjuristen

alleen werkende bedrijfsjurist loopt tegen andere problemen aan dan

word ik steeds getroffen door hun professionaliteit en de gedreven-

zijn vakgenoten die met anderen op een afdeling zitten. Daarom is in

heid waarmee wordt gezocht naar verbetermogelijkheden. Er is een

deze Bedrijfsjuristen Monitor ook specifiek onderzoek gedaan onder

zekere honger naar informatie en kennis over ‘het vak’. Voortdurend

deze groep. In totaal bevat deze Bedrijfsjuristen Monitor ruim 70 Good

zoekt de bedrijfsjurist naar mogelijkheden om met de – vaak beperkte

Practices. Daarnaast komen in acht interviews elf bedrijfsjuristen

- beschikbare tijd en middelen een zo optimaal mogelijke bijdrage te

aan het woord. Zij delen met u als lezer een deel van hun kennis en

4 Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor 2010

ervaring. Dit alles gecombineerd levert een schat aan unieke, inspire-

die de deur uitgaan. Ook het verbeteren van de efficiency door het

rende en leerzame informatie op. Informatie waarmee iedere bedrijfs-

plaatsen van FAQ’s op het intranet is een eenvoudig over te nemen

jurist direct voordeel kan doen, maar die het zeker ook waard is om

idee Het zit hem niet in de complexiteit van de oplossing of van de

samen verder over te spreken. Voortbouwend op het rapport zal door

vraag, maar in de dialoog en de uitwisseling van ervaring en kennis.

Houthoff Buruma en het NGB een aantal round tables en workshops

Ik vind het een bemoedigende gedachte dat we al kunnen leren van

worden georganiseerd waaraan u als bedrijfsjurist kunt deelnemen.

simpele dingen.

Het is overigens allerminst zo dat de good practices die we hebben gevonden overwegend sophisticated, ingewikkeld of kostbaar zijn. Er zitten vaak verrassend eenvoudige en snel te realiseren oplossingen tussen, zoals een ‘leesmap’ ter inspiratie met adviezen van collega’s

SIMPLE THINGS FOREWORD

Jaap Bosman, hoofd Marketing Houthoff Buruma

some interesting areas, with the result that

can put to immediate use, but that is also

the second In-house Counsel Monitor was

worth discussing with others. Building on the

equally warmly received.

findings in the report, Houthoff Buruma and the NGB will run a number of ‘roundtables’

In 2010 we have gone for a very different

and workshops in which you, as an in-house

the first In-house Counsel Monitor. At the time

approach. Three themes are explored:

counsel, can participate.

there was no such research conducted in the

knowledge development, compliance and

market. We could begin with a blank sheet

efficiency improvement. Within these themes

There are many surprisingly simple and

and together with the Nederlands Genoot-

we looked for examples of good practice

easy-to-implement solutions amongst the

schap van Bedrijfsjuristen (Dutch Association

(not ‘best practice’, as that sets the bar very

good practice examples. The secret appa-

for In-house Counsel: NGB) decide which

high). This report contains over 70 examples

rently lies not in the complexity of a problem

areas we wanted to investigate.

of good practice. In addition, there are eight

or its solution, but in the discussion and

In 2008, Houthoff Buruma published

interviews with eleven in-house counsel who

exchange of experience and knowledge.

The rest is history. The first edition of the

share with you some of their knowledge and

I find it a comforting thought that we can all

In-house Counsel Monitor was an immediate

experience.

learn from simple things.

success. Over 7000 copies were distributed

Taken as a whole, it amounts to a wealth

and a new standard was set for the sector.

of unique, inspiring and instructive informa-

JAAP BOSMAN,

In 2009, we delved significantly deeper into

tion. Information that any in-house counsel

HEAD OF MARKETING HOUTHOFF BURUMA

5

Leren van elkaar Management Summary

Het onderzoek voor de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 is geen herhaling van 2009 en 2008. De opzet is anders en concentreert zich op drie thema’s waarbij de dagelijkse praktijk en de per bedrijf verschillende werkwijzen centraal staan. De doelstelling is te kunnen leren van elkaar.

Zoals in het voorwoord valt te lezen is dit jaar gekozen voor

tiemiddelen in te zetten om de compliance awareness te verhogen

een uitgebreide inventarisatie van bestaande good practices op drie

en op welke manier adequaat toezicht te organiseren. Compliance

terreinen die van essentieel belang voor bedrijfsjuristen zijn: compli-

vraagt erom moeilijke afwegingen te maken waarbij kritisch naar de

ance, efficiency en ten slotte onderzoek en opleiding. De Bedrijfs-

eigen organisatie zal moeten worden gekeken. De good practices

juristen Monitor 2010 laat zien hoe bedrijfsjuristen omgaan met deze

van bedrijven die deze stappen al hebben doorlopen, helpen om

thema’s, welke afwegingen worden gemaakt en wat uiteindelijk goed

deze afwegingen beter te maken.

lijkt te werken in de praktijk. Efficiency Compliance

Bij het hoofdstuk efficiency komt de relatie met de interne klant en de

Compliance is een thema dat in grote bedrijven zeer nadrukkelijk

externe adviseur aan de orde. Intern wordt vooral in grotere bedrijven

aanwezig is. De meerderheid van de bedrijfsjuristen kiest ervoor om

steeds meer gewerkt met interne doorberekening van kosten. Be-

compliance zowel centraal als decentraal in te richten. Dit hybride or-

drijfsjuristen zijn zich steeds meer gaan concentreren op de gebieden

ganisatiemodel beoogt een optimale ondersteuning van de business

waar zij de meeste waarde kunnen toevoegen. Dat gebeurt door

(dicht bij de business zitten) en een centrale (onafhankelijke) coördi-

meer te mikken op hoogwaardiger werk, onder meer middels stan-

natie van het beleid, het toezicht en de rapportage over compliance.

daardisatie. Steeds vaker wordt gewerkt met lijsten met FAQ’s en het

Uit de gesprekken met de general counsel blijkt dat compliance pas

beschikbaar stellen van standaard modellen. Meer dan voorheen

echt toegevoegde waarde kan bieden wanneer zij integraal onder-

wordt onderhandeld over tarifering met externe juridische adviseurs,

deel wordt van de bedrijfsvoering. Dit vergt een cultuurverandering.

in de meeste gevallen advocatenkantoren. De fixed fee wordt door

Een heldere communicatiestrategie is een noodzakelijke voorwaarde

bedrijfsjuristen steeds meer als wenselijk ervaren. Ook lijkt one-stop-

voor een op compliance gerichte cultuur.

shopping steeds meer een verschijnsel uit het verleden te worden.

De belangrijkste resultaten van het kwantitatieve onderzoek over het

Uit het kwantitatief onderzoek blijkt dat een kleine meerderheid van

thema compliance zijn: in bijna 80% van de gevallen blijkt compliance

de bedrijfsjuristen de afgelopen drie jaar meer zelf is gaan doen. 80%

centraal georganiseerd te zijn. Een derde van de juristen die com-

van de ondervraagden is niet gestopt met werkzaamheden die voor-

pliance decentraal heeft georganiseerd is daar niet tevreden over.

heen wel werden verricht. Een minderheid (45%) geeft aan eenvou-

De helft van de bedrijfsjuristen is al geruime tijd (twee tot zeven jaar)

dige werkzaamheden uit te besteden aan supporting professionals.

met compliance bezig. Bijna driekwart van de bedrijven die meer dan

In het overzicht van good practices dat is gegenereerd over de relatie

zeven jaar met compliance bezig is, heeft daar een aparte afdeling

tussen bedrijfsjurist en externe advocaat staan goede voorbeelden

voor. 87% van de ondervraagden zegt ‘ja’ op de vraag of het belang

van hoe meer grip kan worden behouden op advocatenkantoren, op

van compliance de laatste drie jaar belangrijker is geworden.

welke manier een beter inzicht in advieskosten kan worden verkregen

Good practices binnen het thema compliance laten onder meer zien

en hoe de bedrijfsjurist zelf aan goed verwachtingsmanagement kan

hoe compliance in te richten in de organisatie, welke communica-

doen.


Opleiding en ontwikkeling Het belang van goede opleiding en ontwikkeling wordt algemeen

dingsbudget. Als er sprake is van een budget dan bedraagt dit in

erkend. Uit gesprekken met general counsel blijkt dat bedrijven veelal

30% van de gevallen meer dan 5.000 euro per jaar. Externe opleidin-

een duidelijke visie hebben op dit onderwerp. Enerzijds is er nood-

gen worden door bedrijfsjuristen het hoogst gewaardeerd. De helft

zaak om bij te blijven, bijvoorbeeld door periodiek op de hoogte te

van de bedrijfsjuristen maakt gebruik van digitale media en databan-

worden gesteld van gewijzigde weten regelgeving. En anderzijds

ken. Vooral de jongere bedrijfsjurist raadpleegt in geringe mate de

wordt een goed opleidingsplan als een belangrijk argument gezien

traditionele vakliteratuur. Dezelfde groep besteedt ook de minste tijd

om mensen aan de eigen organisatie te binden door ze ontwikkel-

aan het bijhouden van kennis: minder dan tweeënhalf uur per week.

en doorgroeiperspectieven te geven. Bedrijfsjuristen geven aan het

Bedrijfsjuristen noemen een groot aantal knelpunten met betrekking

lastig te vinden een weg te vinden in het woud van opleidingen en

tot de opleidingssituatie. Het gaat dan met name over het ontbre-

trainingen. Het blijkt in de praktijk ingewikkeld vooraf te bepalen of de

ken van respectievelijk een duidelijke focus en een formulering van

opleiding wel goed aansluit bij het dagelijkse werk.

prioriteiten. Het good practices overzicht geeft antwoorden op hoe

Uit het onderzoek komen de volgende gegevens naar voren: onge-

hiermee om te gaan, hoe te komen tot opleidingsprogramma’s voor

veer tweederde van de bedrijfsjuristen kent geen specifiek oplei-

Legal en op welke manier kennisdeling te stimuleren.

LEARNING FROM ONE ANOTHER MANAGEMENT SUMMARY This report contains a comprehensive inventory of existing good practices in three

Good practice examples show, amongst

of advice costs, and how in-house counsel

other things, how to set up compliance within

can themselves better manage expectations.

an organization, how to organize adequate supervision, and which communication media

TRAINING AND PROFESSIONAL DEVELOPMENT

to adopt in order to raise awareness of

There is a recognised need to keep up-to-

compliance.

date on amendments to legislation and

areas critical to in-house counsel: compli-

regulations. A good training plan is seen as

ance, efficiency, and training and develop-

EFFICIENCY

an important way to retain people within the

ment. The In-House Monitor 2010 shows how

The chapter Efficiency looks at the relation-

organization by offering them good profes-

in-house counsel deal with these issues, the

ship between internal customers and exter-

sional development and personal growth

judgments made and what ultimately seems

nal advisors. Internally, especially in larger

prospects.

to work in practice.

companies, increasing attention is paid to internal cost allocation: in-house counsel

However, the research revealed that some

COMPLIANCE

increasingly concentrate on areas where

two thirds of in-house counsel have no

Most in-house counsel organise compliance

they can add most value, by focusing on

specific training budget. Where there is a

both centrally and decentrally. This hybrid

higher quality work, made possible by, among

budget, in only 30% of cases does it exceed

model aims for optimal support of the busi-

other things, the use of standardization.

5,000 euros a year. In-house counsel value external training highest.

ness, together with centralized policy coordination, monitoring and reporting

More than half of in-house counsel have over

on compliance.

the past three years increased the amount of

The good practice overview provides ans-

work they do in-house. 80% of respondents

wers on to how to deal with the key problems

Half the in-house counsel have been ad-

still do the same work they were carrying out

about training, how to develop training

dressing compliance for some time (two to

previously.

programs for Legal, and how to encourage knowledge sharing.

seven years). Nearly three quarters of those businesses that have been addressing com-

The overview of good practice has good

pliance for more than seven years have a

examples of how to achieve better control

separate compliance department.

over law firms, how to get a better overview

7

Het NGB: hét platform voor netwerken en kennisdelen voor de bedrijfsjurist interview met Suzanne Drion en Martijn Haks

Opleidingen organiseren, kennis delen, een uitgebreid netwerk bieden en ervaringen uitwisselen met andere bedrijfsjuristen. Dat is waar het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen (NGB) voor staat. Meer dan 1200 bedrijfsjuristen, waarvan meer dan 250 advocaten in dienstbetrekking, weten de weg naar het NGB te vinden.

De bedrijfsjurist van tegenwoordig ziet zich geconfronteerd

technisch, farmaceutisch, et cetera. “Met andere woorden”, zegt

met een aantal ontwikkelingen in de markt en in de maatschappij.

algemeen NGB-bestuurslid Martijn Haks, “het NGB heeft een enorm

Denk aan de kredietcrisis, meer (Europese) en complexere weten

potentieel aan ervaring en denkkracht. Dat potentieel wordt goed

regelgeving, digitalisering, toename van vraag naar en aanbod van

benut. Maar dat kan beter.”

relevante en (soms moeilijk) toegankelijke informatie en daarmee meer aandacht voor kennismanagement en knowhow, specialisering

Naar schatting de helft van het aantal bedrijfsjuristen is in Nederland

van juridische vakgebieden en groeiende focus op compliance en

lid van het NGB. Een flink aantal bedrijfsjuristen is dus nog geen lid.

control. Maar wat betekenen deze ontwikkelingen nu concreet voor

Doodzonde, meent Suzanne Drion, secretaris van het NGB en werk-

mijn werk? Hoe blijf ik goed op de hoogte van relevante juridische

zaam bij VNO-NCW als secretaris Ondernemingsrecht en Corporate

ontwikkelingen? Hoe organiseer ik mijn juridische afdeling en mijn

Governance. En zij kan het weten. In 1987 werd ze het 500e lid van

werk op een professionele en efficiënte manier? Hoe blijf ik mijzelf

het NGB; elf jaar later trad ze toe tot het bestuur. Eerst als algemeen

ontwikkelen en hoe benut ik mijn beperkte tijd zo optimaal mogelijk

lid, later als vicevoorzitter en tegenwoordig is Drion actief als secre-

(ook vanuit kostenperspectief)? Hoe anticipeer of reageer ik op ont-

taris. Als geen ander weet zij wat het NGB te bieden heeft. “Het NGB

wikkelingen in markt en bedrijf? Allemaal vragen die de bedrijfsjurist

is de enige beroepsorganisatie voor bedrijfsjuristen in Nederland. We

zichzelf met enige regelmaat stelt.

bieden onze leden vakinhoudelijke updates door kwalitatief hoogwaardige bijeenkomsten over actuele onderwerpen te organiseren.

Opleiding en uitwisseling van actuele kennis, ervaringen en good

Voor meer specialistische onderwerpen gebeurt dat in secties die zich

practices met andere bedrijfsjuristen leveren een waardevolle con-

richten op specifieke vakgebieden. Daarnaast kunnen bedrijfsjuris-

crete bijdrage aan de beantwoording van voorgaande vragen. Het

ten die advocaat in dienstbetrekking zijn, door deelname aan onze

Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen (NGB) biedt zijn leden

bijeenkomsten opleidingspunten halen.”

hiervoor een uniek kennisplatform en uitgebreid netwerk. OPLEIDING EN KENNISDELING DIVERS PROFIEL

Voor de individuele ontplooiing van een bedrijfsjurist én om het werk

Het NGB telt ruim 1200 bedrijfsjuristen van circa 450 verschillende

goed te kunnen blijven uitvoeren in een veranderende omgeving, zijn

ondernemingen. Het profiel van de bedrijfsjurist is divers. Het kunnen

opleiding en kennisdeling van essentieel belang. Tegelijkertijd is er in

generalisten, maar ook specialisten zijn, eenpitters of juristen op een

veel bedrijven een toenemende druk op beschikbare tijd en het op-

grote juridische afdeling. Daarnaast kunnen de bedrijven verschil-

leidingsbudget. Het NGB heeft daarop voor veel bedrijfsjuristen een

len – beursgenoteerd of niet, nationaal of internationaal actief – net

passend antwoord: een goedkoop, praktisch, actueel en kwalitatief

als de sectoren, bijvoorbeeld logistiek, transport, handel, financieel,

hoogwaardig aanbod van bijeenkomsten en workshops.


9

De bijeenkomsten van het NGB kennen een praktische insteek. “De

resources, zodat de prestaties van het bedrijf en, niet te vergeten, de

leden moeten bij voorkeur na een bijeenkomst naar huis gaan met

werkvreugde toenemen. Maar wat houdt efficiency nou precies in? En

het gevoel dat ze het gehoorde direct in hun praktijk kunnen toepas-

concreter: welke acties kun je nemen? Hoe realiseer en meet je een

sen”, vertelt Drion. “Daarop kiezen we ook onze sprekers uit. Zo sprak

betere efficiency? Haks licht toe: “Er is niets op tegen natuurlijk om

professor Hartlief over actualiteiten in het aansprakelijkheids- en

daarbij gebruik te maken van de inzichten en successen van andere

schadevergoedingsrecht en juridische experts zoals Hendrik Jan

bedrijfsjuristen. Waarom het wiel twee keer uitvinden? Het NGB biedt

Biemond over onaangekondigde bezoeken van toezichthouders of

een prachtig platform waar bedrijfsjuristen hierover met elkaar in con-

opsporingsdiensten en Rieme-Jan Tjittes over uitleg van commerciële

tact kunnen komen.”

contracten. Een verslag van de bijeenkomsten verschijnt in het ledenbulletin, als geheugensteuntje en voor degenen die niet aan-

COMPLIANCE

wezig waren.”

Compliance heeft een zwaardere rol binnen bedrijven gekregen. Dit is een trend die al eerder is ingezet en die ook werd bevestigd in eerder

ONTWIKKELING

onderzoek. “Compliance is van iedereen. Het gaat om een bepaalde

Opleiding over en kennisdeling van juridisch vakinhoudelijke on-

normconforme mindset en het gedrag van ieder individu dat binnen

derwerpen voorzien in een behoefte. Maar volgens Haks is het net

een bedrijf werkt”, zegt Haks.

zo belangrijk voor leden om zich te blijven ontwikkelen op andere

Bedrijfsjuristen kunnen een belangrijke rol spelen in het tot stand

gebieden die ook nodig zijn voor de uitoefening van het beroep. De

brengen van die juiste mindset door met kennis van het bedrijf te be-

bedrijfsjurist wordt immers steeds meer bij het hele bedrijfsproces be-

grijpen welke weten regelgeving relevant is voor de bedrijfsvoering.

trokken. (Pro)actief en klantgericht meedenken wordt als vanzelfspre-

En door een bewustzijn te creëren wat normconform is – en wat niet

kend verwacht. Tegelijkertijd moet de bedrijfsjurist er ook voor zorgen

– en zelf het goede voorbeeld te geven. Dit brengt een verbreding

voldoende draagvlak te verkrijgen voor de juridische dienstverlening

en verzwaring van de verantwoordelijkheid van de bedrijfsjurist mee.

binnen de eigen organisatie. Haks geeft aan: “Deze verandering in

Haks en Drion verwachten dat de resultaten van de Bedrijfsjuristen

denken en doen is uitdagend, maar vraagt vooral ook om het verster-

Monitor 2010 het NGB een goede basis geven om hierin een functie

ken van andere dan strikt juridische vaardigheden.”

te gaan vervullen. Dat kan bijvoorbeeld door te faciliteren dat tussen

Uit enquêtes onder de NGB-leden blijkt dat er veel behoefte is om

bedrijfsjuristen concrete ervaringen op het gebied van compliance worden uitgewisseld.

“Compliance is van iedereen.

MET ELKAAR IN CONTACT

Het gaat om een bepaalde norm

Zoals gezegd, de markt en de maatschappij blijven zich ontwikkelen.

conforme mindset en het gedrag

divers. Het NGB vindt het daarom van belang dat het onderzoek doet

van ieder individu dat binnen

hun specifieke vraag ligt. Zoals nu met de Bedrijfsjuristen Monitor 2010,

een bedrijf werkt”

levert waardevolle informatie op. Het stelt het NGB in staat om goed

En de prioriteiten en aandachtsgebieden van bedrijfsjuristen zijn én blijft doen naar wat er concreet speelt bij bedrijfsjuristen en waar die in samenwerking met Houthoff Buruma tot stand is gekomen. Dat in te spelen op wat er bij de bedrijfsjurist leeft en zijn aanbod aan de

deze vaardigheden te trainen. “Op hun verzoek organiseren we sinds

leden daarop aan te passen. Hoe beter het aanbod aansluit bij de

dit jaar workshops over niet-juridische onderwerpen die uitsluitend

behoeften van de leden, hoe beter de netwerkfunctie van het NGB

voor leden toegankelijk zijn. De onderwerpen zijn divers, maar altijd

kan worden benut. Er is altijd wel iemand binnen het NGB die zijn

praktisch van aard”, legt Drion uit. “Zo gaat een van deze workshops

kennis of ervaring kan delen of de bedrijfsjurist op weg kan helpen.

bijvoorbeeld over de positionering van de bedrijfsjurist in de orga-

Voor een individuele bedrijfsjurist is het soms niet eenvoudig om de

nisatie en hoe dat op een impactvolle manier kan worden gedaan.

juiste persoon met de relevante ervaringen te vinden. Het NGB biedt

In andere workshops staan bijvoorbeeld het managen van outside

het platform om dat nu juist te vergemakkelijken; het NGB brengt de

counsel, timemanagement, persoonlijke effectiviteit en management

bedrijfsjuristen met elkaar in contact.

en leiderschap voor bedrijfsjuristen centraal.” EFFICIENCY In toenemende mate wordt gefocust op een efficiëntere organisatie van de juridische functie in het bedrijf. Doel is een betere, meer gerichte en goedkopere benutting van de beschikbare (human)


Meer weten over het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen? Kijk op www.ngb.nl

NAAM

NAAM

Martijn Haks

Suzanne Drion

FUNCTIE

FUNCTIE

Directeur NS Legal Nederlandse Spoorwegen

Secretaris Ondernemingsrecht en Corporate

Algemeen bestuurslid NGB

Governance bij VNO-NCW en MKB-Nederland

WERKZAAMHEDEN

Secretaris NGB

Leiding geven aan tien juristen bij de Neder-

WERKZAAMHEDEN

landse Spoorwegen en advisering van de

Behartigen van de gemeenschappelijke

directie en bedrijfsonderdelen van NS Groep

belangen van de leden van genoemde orga-

EERDERE LOOPBAAN

nisaties op juridisch gebied bij de politiek

Advocaat (Stibbe), senior bedrijfsjurist Juridi-

EERDERE LOOPBAAN

sche Zaken (Corporate Finance) Rabobank,

Bedrijfsjurist bij Shell, Borsumij Wehry/Hage-

hoofd Juridische zaken en directiesecretaris

meyer en KBB/Vendex KBB

bij Rabo Vastgoed

THE NGB:

members a unique knowledge platform and

that basis that we select our speakers.”

extensive network with which to do it.

Training and knowledge sharing on topics

THE PLATFORM FOR NETWORKING

of professional interest meet a need. But it is VARIED PROFILE

equally important that members continue to

The NGB’s 1,200-odd in-house counsel come

develop in other areas that are also neces-

from around 450 different companies, and

sary for their work. After all, today’s in-house

the profile of the in-house counsel varies

counsel are increasingly involved with all

sharing, offering an extensive network and

considerably. “In other words,” explains NGB

aspects of the business, which requires other

the opportunity to exchange experiences

Board Member, Martin Haks, “the NGB has

skills. “That’s why,” explains Drion, “since this

with other in-house counsel. That’s what the

huge potential in terms of experience and

year we’ve been organizing exclusive

Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen

brainpower. A potential that is exploited well,

members workshops on non-legal subjects.”

(Dutch Association for In-house Counsel:

but it could be even better.”

AND KNOWLEDGE SHARING. Organizing training courses, knowledge

IN CONTACT WITH ONE ANOTHER

NGB) stands for. More than 1,200 in-house counsel, including over 250 practising lawy-

Roughly half the in-house counsel in The

Market and society continue to evolve. And

ers, have become members of the NGB.

Netherlands are NGB members. But that

the priorities and concerns of the in-house

means a significant number are not yet

counsel remain diverse. The NGB therefore

Today’s in-house counsel is faced by a

members. A pity, thinks Suzanne Drion

considers it important to continue to research

number of developments in both the market

(NGB’s secretary. “The NGB is the only profes-

what the key topics are for in-house counsel

and society. These include: the credit crisis;

sional organization for in-house counsel in

and what specifically they are looking for.

more and increasingly complex, (European)

The Netherlands. We offer our members

This In-house counsel Monitor 2010 is a prime

legislation and regulations; greater digitali-

professionally-relevant updates by organi-

example. It provides invaluable information

zation; the specialization of legal fields; and

zing meetings on the current hot topics. For

that gives the NGB a useful insight into what

a growing focus on compliance and control.

more specialized areas, there are subdi-

the live issues are for the in-house counsel

But what do these developments mean in

visions that focus on specific disciplines.

and how to adapt what it offers members.

practical terms for your work? How do you

Additionally, in-house counsel who are also

The more closely the NGB’s offerings meet

stay up-to-speed on relevant legal develop-

practicing lawyers can acquire Continuing

its member’s requirements, the more effec-

ments? How do you organize your legal de-

Professional Training points by attending our

tively the networking aspects of the NGB will

partment and work in a way that’s professio-

meetings.”

be, because there is always someone within

nal and efficient? These are all questions that

the NGB with the knowledge or experience TRAINING AND KNOWLEDGE SHARING

to share that is being sought. Initially it isn’t

NGB meetings are very pragmatic in their

easy for an individual in-house counsel to

Training, along with the exchange of know-

approach. “Members should preferably go

find the right person with the relevant experi-

ledge, experience and good practice with

home after a meeting with the feeling that

ence. The NGB offers a platform that facilitates

other in-house counsel, greatly helps to pro-

they can apply what they have just heard

just that, by bringing in-house counsel into

vide some of the answers. And the NGB offers

directly in their practice,” Drion feels. “It’s on

contact with one another.

in-house counsel regularly ask themselves.

11

Belang van opleiding en ontwikkeling algemeen erkend HOOFDSTUK OPLEIDING, ONTWIKKELING EN KENNISSYSTEMEN

Net als andere kenniswerkers zijn bedrijfsjuristen in hoge mate geïnteresseerd in hun eigen ontwikkeling en opleiding. Kennis bijhouden en verwerven binnen het bedrijf als geheel en/of binnen de juridische afdeling zelf blijkt in de praktijk lastig. Uit de Bedrijfsjuristen Monitor 2009 bleek al dat de aandacht voor opleiding en ontwikkeling van bedrijfsjuristen niet altijd even hoog op de agenda staat bij bedrijven. De helft van de bedrijfsjuristen gaf toen aan dat de organisatie nauwelijks oog heeft voor hun loopbaanplanning en begeleiding.

Uit de gesprekken met general counsel komt het beeld naar

advocatuur komen meer opleiding gewend zijn en ook meer opleiding

voren dat zij de opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers als

wensen dan juristen uit het bedrijfsleven. Het ligt dus voor de hand

een belangrijk aspect van de interne bedrijfsvoering zien. Een ken-

dat als een bedrijf dergelijke medewerkers wil aantrekken een goed

merkend citaat: “Juristen zijn kenniswerkers. Je moet dus willen inves-

opleidingsplan een vanzelfsprekendheid moet zijn.

teren in opleiding.” Ook vanuit de bedrijfsjuristen zelf komt de vraag:

Toch is het zeker niet dat zo bij bedrijven alles tot in de puntjes is

“Wat we merken is dat er veel behoefte is aan groeimogelijkheden

geregeld, zo blijkt uit de gesprekken met de general counsel. Over het

op de juridische afdeling. Velen denken: ik ga dit niet tien jaar doen.”

algemeen wordt juristen opvallend veel ruimte geboden om zich te

Een aantal general counsel geeft aan opleiding ook in te zetten als

ontwikkelen. “Onderling overleggen we waar het accent moet liggen,

middel om mensen zich te laten ontwikkelen binnen het bedrijf en aan

de ene keer inhoudelijke kennis, de andere keer skills/competen-

de afdeling te binden. Er moeten doorgroeimogelijkheden zijn: “Hoe

ties om zo verder te kunnen groeien en meer senior te worden.” Een

houd je de mensen in hun functie?”

ander: “Ik ga er vanuit dat mensen die zijn aangesteld zelf zorgen dat

Uit deze citaten komt direct de dubbele motivatie naar voren die de

ze up-to-date blijven en dat ze het gewoon ook lokaal regelen.” En

basis vormt voor een degelijk opleidingsplan: enerzijds is er noodzaak

ook: “Ik ben blij als mensen op eigen initiatief opleidingen doen. En

om bij te blijven, bijvoorbeeld door periodiek op de hoogte te worden

vooral zelfstudie, hier blijkt motivatie uit.” Kennisverwerving stuit soms

gesteld van gewijzigde weten regelgeving. En anderzijds wordt een

op praktische problemen. Een general counsel zegt hierover: “Soms

goed opleidingsplan als een belangrijk argument gezien om mensen

komt het gewoon niet uit. Ze moeten niet net een cursus gaan doen

aan de eigen organisatie te binden door ze ontwikkelen doorgroei-

tijdens een belangrijke overname of zo.”

perspectieven te geven. Via opleiding en ontwikkeling kunnen juristen

Het volgen van opleiding en bijscholing is vaak een zaak die afhangt

verder in het bedrijf, dus ook naar de business. “Het is voor mij ook

van het initiatief van de jurist zelf. Als bedrijfsjuristen behoefte heb-

interessant om een aantal voormalig bedrijfsjuristen elders in de

ben aan cursussen en verdieping, bespreken ze dit met de directie

business te hebben zitten. Dat is ook goed voor Legal.” De resultaten

en vervolgens wordt er veelal op ad hoc basis ruimte en budget voor

van een goed opleidingsprogramma zijn volgens de general counsel

vrijgemaakt.

zeker ook terug te zien op het gebied van medewerkertevredenheid.

Ook bij de bedrijfsjuristen die alleen werken wordt het meestal aan

Een degelijk opleidingsplan kan ook als wervingsinstrument worden

hen zelf overgelaten of en hoe zij invulling geven aan hun oplei-

ingezet. Zo merkt een general counsel op dat medewerkers die uit de

dingsbehoefte. Uit de online discussie blijkt dat eenpitters veelal zijn


Good Practices opleiding & ontwikkeling

Key insight O.1: Puntensysteem stimuleert ontwikkeling

Een puntensysteem stimuleert de voortdurende ontwikkeling

Organisatie: Transportsector

van juristen.

Deze onderneming neemt alleen ervaren juristen aan met een behoorlijke juridische basiskennis. Desalniettemin moeten zij zich continu blijven ontwikkelen. Ieder jaar moet een aantal punten behaald worden, enigszins vergelijkbaar met wat de Orde oplegt. Dat is maatwerk per jurist. De ene keer wordt inhoudelijke kennis vergaard, de andere keer skills of competenties zoals onderhandelen of legal

English. Key insight A points system encourages continued professional development by lawyers.

Key insight O.2: Trainingen naar behoefte en als beloning

Doordat het hoofd Juridische zaken een globaal

Organisatie: Logistieke Dienstverlener

opleidingsbudget voor de afdeling hanteert, blijft er ruimte om in te springen op specifieke persoonlijke behoeften en

Het opleidingsbudget van deze logistieke dienstverlener is ad hoc te

kan het opleidingsbudget deels als beloningsinstrument

noemen. Iedere bedrijfsjurist mag tussen de 3.000 en 5.000 euro per

worden ingezet.

jaar uitgeven aan de eigen ontwikkeling. Er worden ook eenmalige collectieve cursussen aangeboden. Eens in de twee à drie jaar krijgt de jurist de kans iets meer doen, als een soort beloning voor goed gedrag. Dan ligt het te besteden bedrag aan opleidingen hoger, rond de 10.000 tot 12.000 euro.

Key insight If the general counsel has a global training budget for their department, there is still space to meet specific personal needs and the training budget can be partly used as a rewards tool.

Key insight O.3: Assessment brede vaardigheden loont

Een intensieve en kostbare brede vaardighedentraining,

Organisatie: Productiebedrijf Durables

draagt bij aan de ontwikkeling van de persoon en een verbeterde relatie met de business.

Bij dit bedrijf wordt van de bedrijfsjuristen verwacht dat zij zelf hun opleidingsbehoefte aangeven. Naast vakinhoudelijke ontwikkeling trekt het bedrijf geld uit voor algemene ontwikkeling. Doel is een verbeterde samenwerking met de business en persoonlijke ontwikkeling. In een driedaags programma met op maat gemaakte opdrachten per functiegebied worden specifieke vaardigheden getest, resulterend in een uitgebreid persoonlijk competentierapport.

Key insight An intensive and costly comprehensive skills training programme contributes to that person’s development and to their enhanced relationship with the business.

13

aangewezen op bijeenkomsten van het NGB, het curriculum van ex-

Academie, de NGB-opleiding voor bedrijfsjuristen in de beginfase en

terne opleidingsinstituten en het aanbod van seminar- en opleidings-

de beroepsopleiding advocatuur van de NOvA.

programma’s van advocatenkantoren. Die laatste variant wordt hoger

Anders dan bijvoorbeeld bij advocaten geldt voor bedrijfsjuristen

gewaardeerd door eenpitters dan door bedrijfsjuristen die met meer

geen reglementaire verplichting om elk jaar een minimum aantal

collega’s werken. Ook general counsel zijn positief over trainingen die

uren te besteden aan kennisontwikkeling. Uit de gesprekken met

advocatenkantoren bieden en nodigen kantoren zelf ook uit om hun

de general counsel blijkt dat er steeds meer stemmen opgaan voor

bedrijfsjuristen over specifieke onderwerpen te informeren. “Het zijn

een vergelijkbaar systeem voor de eigen bedrijfsgroep. In het good

hele krachtige cursussen.” Zeker in tijden van crisis zijn general coun-

practices overzicht staat een voorbeeld van een dergelijk systeem.

sel ook enthousiast over dit soort trainingen omdat ze vaak gratis zijn.

De general counsel die het heeft opgezet heeft standaarden vast-

Ook over nieuwsbrieven van advocatenkantoren zijn zowel general

gesteld vergelijkbaar met de advocatuur en aan de hand daarvan

counsel als eenpitters te spreken: “Daar zie je toch de hoofdlijnen van

voor bedrijfsjuristen targets geformuleerd. Elke bedrijfsjurist moet een

de ontwikkelingen en op het moment dat je denkt dat je daar meer

bepaald aantal punten behalen. Teamleiders en een interne oplei-

van moet weten, dan kun je daar natuurlijk zelf nog achteraan gaan.”

dingscoördinator sturen daarop aan.

Organisatie van Opleiding & Ontwikkeling

In een meerderheid van de gevallen (67%) blijken bedrijfsjuristen ook

In het kwantitatieve onderzoek is door bedrijfsjuristen een groot aan-

geen eigen opleidingsbudget te hebben. De manier waarop oplei-

tal knelpunten genoemd met betrekking tot de opleidingssituatie in

dingsbudgetten tot stand komen verschilt. Soms is sprake van een

hun organisatie. De meeste kritiek richt zich op een gebrekkige orga-

persoonsgebonden budget. Ook komt het voor dat het budget een

nisatie. Een duidelijke focus, formulering van prioriteiten en structurele

percentage is van de loonsom van de afdeling. Uit het kwantitatieve

voorzieningen ontbreken. Opleidingsprogramma’s die zijn toegespitst

onderzoek blijkt dat bij 33% van de bedrijfsjuristen die een eigen

op de juridische afdeling zijn er niet. Er is vaak slechts een algemeen

opleidingsbudget heeft dit gemiddeld 3.659 euro per jaar bedraagt.

programma. Ook voelt menig bedrijfsjurist zich een beetje een onder-

Ruim de helft van de bedrijfsjuristen met een eigen budget moet het

schoven kind: “Legal is voor het management geen onderdeel van

doen met minder dan 3.000 euro per jaar. Bijna een derde van de

de core business, het begrip en het commitment om mogelijkheden te

bedrijfsjuristen met budget mag meer dan 5.000 euro per jaar

bieden voor kennisontwikkeling ontbreekt bij het topmanagement, de

uitgeven. Maar ook de opleidingen ontkomen niet aan de bezuinigin-

prioriteitsstelling door het bestuur ligt elders; er is geen bereidheid om

gen. Zo is er de afgelopen tijd kritischer naar cursussen gekeken.

budget beschikbaar te stellen; het belang van Juridische Zaken wordt

In een aantal gevallen vragen general counsel zich af: “Is die cursus

erkend maar het mag niet te veel geld kosten.”

echt wel nodig?”

Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat in de meeste organisaties

Opmerkelijk is dat uit de gesprekken met general counsel blijkt dat

(91%) geen opleidingsmanagers of coördinatoren aanwezig zijn. Een

juridische afdelingen er vrijwel geen administratie op nahouden

enkele general counsel spreekt over coördinatoren die bij Legal zijn

waarin wordt bijgehouden wie welke opleiding volgt. Hierdoor hebben

aangesteld om de opleidingen binnen de afdeling te organiseren:

de general counsel weinig inzicht of de medewerkers wel voldoende

“Dat zijn juristen die gewoon professioneel werk doen en zich daar-

opleidingen op een bepaald gebied volgen. De meesten zien hiervan

naast richten op de opleidingswerkzaamheden.” Opleiding en ontwik-

ook niet direct de toegevoegde waarde in. Een aantal general coun-

keling is in bedrijven in de meeste gevallen de verantwoordelijkheid

sel verlangt, vergelijkbaar met de advocatuur, van iedere jurist dat hij

van de afdeling HRM. Eén general counsel zegt dit bewust buiten ‘het

elk jaar een bepaald aantal opleidingspunten behaalt. Deze oplei-

juridische’ te houden: “Ze moeten juist bredere skills opdoen.”

dingsvereisten zijn ook onderdeel van de individuele doelstellingen

Kennisontwikkeling wordt in organisaties vooral gerealiseerd door

van de jurist en dus is de jaarlijkse beoordelingsronde deels geba-

externe cursussen/trainingen/workshops (24%), seminar- en oplei-

seerd op de prestaties op dit gebied.

dingsaanbod van advocatenkantoren (22%) en interne cursussen/ trainingen/workshops (20%).

Bijhouden van kennis

Een verplichting tot het volgen van (beroeps)opleidingsprogramma

Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat de bedrijfsjurist gemiddeld

heeft de bedrijfsjurist veelal niet. Bij 22% van de bedrijfsjuristen is

2,4 uur per week besteedt aan het bijhouden en uitbreiden van zijn

er hier wel sprake van. Hier gaat het om het verplicht volgen van

kennis van jurisprudentie en wetgeving en daarnaast gemiddeld

opleidingen als: de beroepsopleiding bedrijfsjuristen van de Grotius

1,2 uur per week besteedt aan het bijhouden en uitbreiden van niet


MEERDERHEID BEDRIJFSJURISTEN HEEFT GEEN SPECIFIEK OPLEIDINGSBUDGET

BIJ BIJNA 1/3 VAN DE BEDRIJFSJURISTEN DIE EEN SPECIFIEK OPLEIDINGSBUDGET HEBBEN, BEDRAAGT DIT BUDGET GEMIDDELD MEER DAN 5.000 EURO PER JAAR 35% 30%

33%

25% 20% 31%

15%

Ja 67%

Nee

10% 5% 0% minder dan 1.000-2.000 2.000-3.000 3.000-4.000 1.000

4.000-5.000

meer dan 5.000

* Totaal gemiddeld opleidingsbudget bedraagt €3.659,-

KENNISONTWIKKELING BINNEN ORGANISATIES VOORAL GEREALISEERD DOOR EXTERNE CURSUSSEN/TRAININGEN/WORKSHOPS 20%

22%

Interne cursussen/trainingen/ workshops Externe cursussen/trainingen/ workshops Externe opleidingen

16%

Bijeenkomsten/vergaderingen van vakgroepen/beroepsorganisaties

24%

Seminar- en opleidingsaanbod van advocatenkantoren

18%

vormen van kennisontwikkeling

BEDRIJFSJURIST VINDT EXTERNE OPLEIDINGEN HET BELANGRIJKST Seminar- en opleidingsaanbod van advocatenkantoren

Gemiddelde score van alle respondenten op de verschillende vormen van kennisontwikkeling

3,1

Bijeenkomsten/vergaderingen van vakgroepen/beroepsorganisaties

2,6

3,8

Externe opleidingen Externe cursussen/ trainingen/workshops

3,6

Interne cursussen/ trainingen/workshops

2,7

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

gemiddelde schaal 1-5 (onbelangrijk-meest belangrijk)

15

juridische kennis. Bedrijfsjuristen ouder dan 45 jaar besteden hier – in

van soft skills is voor eenpitters een illusie, zo blijkt uit de online dis-

vergelijking met jongere bedrijfsjuristen (< 35 jaar) – zichtbaar meer

cussie. De meeste eenpitters zeggen dit soort vaardigheden on the

tijd aan. Opvallend is dat jongere generatie minder vaak vaklitera-

job te leren. Indien mogelijk wordt gebruik gemaakt van bedrijfsbrede

tuur (25%) raadpleegt en sterk digitaal (64%) is georiënteerd. In het

trainingen.

algemeen blijkt de bedrijfsjurist voor het bijhouden van vakkennis

Good practices op dit gebied staan in het overzicht weergegeven.

vooral een voorkeur te hebben en gebruik te maken van digitale

Een van de general counsel organiseert één keer in de zes weken

media (51%). Zo bleek uit de online discussie met eenpitters: “Tijd-

een ‘legal café’, waar in een ongedwongen sessie praktijksituaties

schriften lees ik in verband met de actualiteit. Van digitale bronnen

besproken kunnen worden, zoals omgaan met lastige cliënten, erva-

maak ik gebruik omdat de kennis rond een onderwerp praktisch is

ringen met advocatenkantoren et cetera. Een andere general counsel

gegroepeerd met doorklikmogelijkheden naar andere bronnen.” Een

laat bedrijfsjuristen een driedaags programma met op maat gemaakte

ander voegt hieraan toe: “Wachten tot in de vakliteratuur een selectie

opdrachten volgen, waarbij specifieke vaardigheden worden getest.

is gemaakt is veel comfortabeler, maar het kan een maand duren

Dit resulteert in een uitgebreid persoonlijk competentierapport.

voor de jurisprudentie op de deurmat valt.” Ook vorig jaar bleek uit de Bedrijfsjuristen Monitor dat bedrijfsjuristen gemiddeld twee uur per

Opleidingen

week afdoende vinden om bij te blijven. Met name eenpitters geven

Bedrijfsjuristen vinden het lastig om een weg te vinden in het woud

aan te worstelen met het bijblijven en actueel houden van hun ken-

van opleidingen en trainingen. Het blijkt in de praktijk ingewikkeld

nis. In hoofdlijnen blijven ze wel bij, maar ze hebben veelal het gevoel

vooraf te bepalen of de opleiding wel goed aansluit bij het dagelijkse

dat dit te weinig is. Uit de online discussies blijkt dat veel eenpitters

werk. Centrale vraag die daarbij steeds weer wordt gesteld is of het

zoeken naar een antwoord op de vraag hoe actueel je moet zijn om

geleerde wel effectief omgezet kan worden in de praktijk. Relatief

je vak goed te kunnen uitoefenen. Een van hen: “Er zijn altijd vakge-

dure opleidingen zoals de Grotius Academie worden wel gevolgd,

bieden die raken aan het mijne, dat is inderdaad niet bij te houden.

maar niet heel vaak. De beslissing om die te volgen hangt veelal af

Daarnaast: wat is bijblijven? Het verschilt per onderwerp hoe actueel

van de groeipotentie van de betrokken jurist. Wel moet er dan vooraf

mijn kennis moet zijn.“

iets worden getekend: “Niet dat ze dan morgen vertrekken.” Een andere opleiding die door bedrijfsjuristen wordt genoemd is

Soft skills

de opleiding van het Nederlands Genootschap voor Bedrijfsjuristen

Bedrijfsjuristen volgen vrijwel allemaal ook niet-juridische cursus-

voor bedrijfsjuristen in de beginfase. Een eenpitter meldt over deze

sen. 95% geeft aan gemiddeld zes dagen per jaar te besteden aan

opleiding: “De NGB-opleiding bevalt goed. Omdat ik heel breed werk

het volgen van interne en externe trainingen ter ontwikkeling van

(in alle disciplines) heb ik aan de meeste onderdelen zeker iets. De

competenties. Als voorbeelden worden genoemd: time management,

meeste casus zouden wel iets praktischer kunnen.”

onderhandelen, leiderschapsprogramma’s, algemene management-

Bedrijfsjuristen blijken een voorkeur te hebben voor externe opleidin-

trainingen, legal English en coachingstrainingen.

gen. Deze kregen in het kwantitatieve onderzoek een score van 3,8

Vorig jaar bleek uit de gesprekken met general counsel dat men zich

op een schaal van één tot vijf. Bijeenkomsten en vergaderingen van

met name focust op ontwikkeling van competenties en niet zozeer op

vakgroepen en beroepsorganisatie scoren veel lager (2,6) evenals

de juridische kant. Het gaat erom hoe een bedrijfsjurist zich ontwik-

interne opleidingen (2,7). Opvallend is dat het aanbod van advoca-

kelt als persoon en als adviseur richting de business. Dit jaar zien we

tenkantoren er gunstig uitspringt met een gemiddelde waardering

dat de relatie met de business aanleiding geeft tot meer aandacht

van 3,1.

voor vaardigheidstrainingen om deze samenwerking te verbeteren. Zo zegt een general counsel: “Ik geloof niet dat wij behoefte heb-

KENNISSYSTEMEN

ben aan wetboekenkauwers; die huur ik wel van buiten in. Ik heb

Uit de gesprekken met general counsel bleek vorig jaar al dat een

gewoon veel liever iemand die een goed Fingerspitzengefühl heeft.”

goed systeem voor kennismanagement vaak ontbreekt. Ook dit jaar

Een aantal general counsel gaat hierin nog verder en laat juristen

blijkt wederom uit de gesprekken dat een duidelijke strategie met

een assessment doen om de sterke en minder sterke punten van hun

betrekking tot het ontsluiten en vastleggen van kennis in centrale

succesvol functioneren onder de loep te nemen. Op basis hiervan

knowhow-systemen nog zeker niet in alle gevallen aanwezig is. Uit

wordt voor de betreffende juristen een individueel ontwikkelingsplan

het kwalitatieve onderzoek blijkt dat ruim een derde van de bedrijfs-

geschreven. Een dergelijke systematische aanpak van het aanleren

juristen niet beschikt over een elektronisch knowhow-systeem. Deze


MEERDERHEID EENPITTERS BESCHIKT NIET OVER EEN ELEKTRONISCH KNOWHOW-SYSTEEM Overige bedrijfsjuristen

65%

Eenpitters

62%

0%

20%

40%

60%

Er is een elektronisch knowhow-systeem 80%

100%

Er is geen elektronisch knowhow-systeem

VOOR HET BIJHOUDEN VAN VAKKENNIS MAAKT DE BEDRIJFSJURIST MET NAME GEBRUIK VAN DIGITALE MEDIA EN DATABANKEN 13% 36%

Vakliteratuur (boeken en tijdschriften) Digitale media en databanken Mondelinge informatie (bijvoorbeeld jurisprudentiebijeenkomsten)

51%

JONGERE BEDRIJFSJURIST MAAKT MINDER GEBRUIK VAN VAKLITERATUUR ouder dan 45 jaar

40%

35-44 jaar Vakliteratuur (boeken en tijdschriften) jonger dan 34 jaar

64%

0%

20%

40%

Digitale media en databanken

60%

80%

100%

Mondelinge informatie (bijvoorbeeld jurisprudentiebijeenkomsten)

TIJDSBESTEDING AAN JURIDISCHE EN NIET-JURIDISCHE KENNIS 3

aantal uren

2,5 2 Gemiddeld aantal uren per week aan juridische kennis

1,5 1

Gemiddeld aantal uren per week niet-juridische kennis

0,5

Gemiddeld aantal uren per week alle respondenten

ch t:

Vr

ou w

an M la

G es

la ch t:

G

ja 5

ef ti

jd

:4

es

n ar e

35 d: tij

ou de r

ar -4 4

ja

ar ja 34

an Le ef

Le

ef tij

d:

jo

ng er d

NG

B

le de n

rs tte

Ee np i

Le

Ei

nd v

er an

tw

oo rd e

lij

ke n

0

17

bedrijfsjuristen (89%) zijn hier duidelijk ontevreden over. Van de be-

Kennisdeling

drijfsjuristen die wel beschikken over een knowhow-systeem (65%), is

General counsel geven aan dat met enige regelmaat jurisprudentie-

ruim 41% niet tevreden over dit systeem.

besprekingen plaatsvinden waarin de laatste ontwikkelingen in de

Vrijwel alle general counsel geven aan in de gesprekken op een

verschillende vakgebieden en van de verschillende teams worden

of andere manier bezig te zijn met het opzetten en uitbreiden van

besproken. Voor het uitwisselen van kennis over teams, praktijkge-

kennissystemen. De bedrijfsjuristen bevestigen dit in het kwantita-

bieden en regio’s heen is de laatste tijd meer aandacht: “Tot voor

tieve onderzoek. Zij geven aan dat het inrichten en uitbreiden van

kort werd er bij ons, en dat geldt voor meer organisaties, toch redelijk

knowhow-systemen voor het ontsluiten van kennis, het vastleggen

verkokerd gedacht. Dat is gewoon jammer. Dit begint onder druk van

daarvan en het toegankelijk maken van deze kennis in de organisatie

de buitenwereld toch wel te veranderen.” Al dan niet informele over-

prioriteit heeft. Als voordelen voor een centraal systeem worden ge-

legstructuren en informatie-uitwisseling moet uiteraard wel relevant

noemd: door kennis te centraliseren en toegankelijk te maken voor de

zijn, zo vinden de general counsel. Om kosten te besparen, wordt

betrokken bedrijfsjuristen kan efficiënter worden gewerkt, goedkoper

kritisch gekeken naar de frequentie van (internationaal) overleg.

informatie worden ingekocht en kunnen bijvoorbeeld ook best practi-

Waar mogelijk is dit verminderd. Ook wordt vaker gebruik gemaakt

ces simpeler worden gedeeld. Een ander vaak genoemd argument is

van videoconferencing

het ‘borgen’ van kennis in het geval er mensen wegvallen.

Uit de online discussie blijkt dat eenpitters graag deelnemen aan

Voor het ontwikkelen van een kennissysteem zijn in veel gevallen

bijeenkomsten van specialisatieverenigingen of brancheorganisaties.

werkgroepen binnen de afdeling opgezet. Deze groepen worden

Eenpitters hechten grote waarde aan het met anderen kunnen spar-

verantwoordelijk gemaakt voor het bijhouden van de eigen informatie

ren, en kennis en formats delen. Netwerken zijn zeker voor eenpit-

(content). Deze content bestaat onder meer uit belangrijke regelge-

ters daarom van groot belang. Een belangrijke vraag voor eenpitters

ving, beleidsregels, jurisprudentie en clausules. Een general counsel

is “hoe weet je of je alles onder controle hebt?” Logisch gezien de

spreekt over ‘global sharing’: “Een intranet voor alleen juristen waar

breedte van het speelveld waarop zij als generalist actief zijn. “Ik mis

alle practice groups hun eigen site hebben waar ze relevante infor-

een sparring partner, een jurist op de gang bij wie je kunt aankloppen

matie op zetten en delen met elkaar.” Als kritische succesfactoren

voor advies en overleg.” Dit resulteert soms in een gevoel van onze-

voor een kennissysteem worden genoemd de gebruikersvriendelijk-

kerheid: “Er zijn veel verschillende aspecten waar je als bedrijfsjurist

heid, acceptatie door de organisatie, het up-to-date houden van

van op de hoogte moet zijn. Er is altijd te weinig tijd om alles goed op

de informatie en duidelijkheid over de vraag wie verantwoordelijk is.

orde te krijgen en te houden.”

Een general counsel merkt hierover op: “Je moet wel zorgen dat het

actueel is. Daar heb je dan wel mensen voor nodig.” Ook is een vraag waar men mee worstelt of het systeem alleen toegankelijk moet zijn voor juristen, of voor het hele bedrijf. Eén general counsel geeft aan een groot probleem te hebben met de overkill aan informatie: “Het

moet dus wel selectief zijn, het moet nut hebben. Ik zit niet te wachten op allerlei alerts.” Hoewel ook eenpitters het belang van kennismanagement onderstrepen, beschikken zij niet over een geautomatiseerd kennisysteem. Bij de meerderheid (62%) van de bedrijfsjuristen die alleen werken ontbreekt een elektronisch knowhow-systeem. Het gestructureerd en systematisch verzamelen van modellen is ook nauwelijks aan de orde bij de solo jurist. Databanken zijn voor eenpitters te duur, dit gaat veelal van “houtje touwtje.” Dat betekent in de praktijk dat de bedrijfsjuristen zelf informatie uit diverse bronnen verzamelen en deze opslaan in memo’s, zowel digitaal als geprint.



Key insight O.4: Leesmap en lunch ter inspiratie

Een ‘leesmap’ met adviezen ter inspiratie maakt dat kennis

Organisatie: Financiële Dienstverlener

delen niet op houdt bij een wekelijkse lunchmeeting, maar dagelijks plaatsvindt.

Op de juridische afdeling van deze financiële dienstverlener gaat dagelijks een soort leesmap rond met adviezen die op die dag de deur uitgingen. Daarnaast is er elke twee weken een jurisprudentielunch. Beide hebben tot doel elkaar op de hoogte te houden en te inspireren.

Key insight A ‘further-reading folder’ with inspirational advice means knowledge sharing is not confined to weekly lunch meetings, but is something that continues on a daily basis.

Key insight O.5: Matrix biedt inzicht in aanwezige en ontbrekende kennis

Het invullen van een matrix geeft deze organisatie inzicht in

Organisatie: Financiële Instelling

de aanwezige en ontbrekende kennis.

Bij deze financiële instelling is 3% van de loonsom gereserveerd voor opleidingen. Na een beoordelingsgesprek volgt een planningsgesprek voor onder meer het inplannen van opleidingen. Om goed te kunnen bepalen welke kennis in huis is, heeft de organisatie onlangs een matrix gemaakt met opleiding x individuen. Deze biedt het juiste overzicht en inzicht in eventuele lacunes bij sollicitatieprocedures.

Key insight Completing a matrix gives the organisation insight into the knowledge available, and what is missing.

Key insight O.6: Opleiding als doorgroei-instrument

Dit IT bedrijf investeert bewust in brede management skills

Organisatie: IT Dienstverlener

en niet alleen in het bijhouden van vakkennis. Zo blijven bepaalde juristen met een veranderende belangstelling

Op de juridische afdeling van dit IT bedrijf is afgesproken dat elke

behouden voor een carrière binnen de organisatie.

bedrijfsjurist dertig of veertig uur per jaar externe opleidingen mag volgen, op het eigen vakgebied. Dat gebeurt naast seminars die kantoren op uitnodiging in huis komen geven. Daarnaast mag een aantal ‘high potentials’ een bredere, meerwekelijkse ‘leadership

Key insight

development’ training volgen, die hen doorgroeimogelijkheden biedt

This IT company consciously invests in broader management skills,

binnen de organisatie. Een aparte opleidingsmanager houdt wereld-

and not just the upkeep of professional expertise. In this way, lawyers

wijd in de gaten wie welke opleidingen volgt.

whose interests evolve can still progress their career within the organisation.

19


Key insight O.7: Kennisupdate en naleving compliance regels

Een online e-learning tool is geschikt om zowel kennis over

via e-learning

te brengen als kennis te testen.

Organisatie: Detailhandel concern Dit bedrijf zet e-learning in om bijvoorbeeld nieuwe compliance thema’s onder de aandacht te brengen. Via intranet wordt een verplichte cursus aangeboden en het systeem houdt bij of medewerkers, tot aan de leden van de raad van bestuur, dit op tijd doen. Zo niet, dan volgt een brief van de CFO. Verder zijn medewerkers bij indiensttreding verplicht om bepaalde e-learning modules te volgen en te behalen in het eerste half jaar.

Key insight An online e-learning tool works for both knowledge transfer and knowledge testing.

Key insight O.8: Betere afstemming door opleidingsplan

Door de benoeming van twee legal coördinatoren, is een

en coÖrdinatoren

betere en meer structurele wijze van afstemmen van vraag


en aanbod van opleiding en ontwikkeling ontstaan en stijgt de medewerkertevredenheid.

De juridische afdeling van deze organisatie kent een vast budget voor opleiding, een zeker percentage van de loonsom, zonder dat dit een individueel budget is. Onlangs benoemden zij binnen de afdeling twee coördinatoren en stelden een opleidingsplan op. De coördinatoren bezoeken advocatenkantoren, universiteiten en instituten,

Key insight

bekijken de inhoud van cursussen en bespreken specifieke behoef-

The appointment of two legal coordinators is a better and more

ten die niet in het standaardprogramma zitten en onderhandelen

structured way of matching the existing Education and Professional

over de prijs.

Development supply and demand. It also increases employee satisfaction.

Key insight O.9: Online tool voor delen van regelgeving

Deze organisatie deelt kennis door een publiek toegankelijke

met branchegenoten

tool, voorzien van een goed werkende zoekmachine.

Organisatie: FinanciËle instelling Deze financiële instelling heeft op haar website een publieke ‘Open Boek’ tool met een zoeksysteem, waarin onder meer belangrijke regelgeving en beleidsregels staan. Het betreft archiefstukken, waarvan het beheer bij een ieder binnen de organisatie ligt. Verder wordt kennis gedeeld tijdens een één- of tweewekelijks jurisprudentieoverleg met de kennisgroepen. Key insight This organisation shares knowledge through an open access tool with a good search engine.


IMPORTANCE OF TRAINING AND

and how much training they actually do.

sions suggest that many one person legal

By contrast, in-house counsel who work for

departments want to know how current their

larger organisations often also link up with

knowledge needs to be for them to perform

company-wide training and development

their job effectively. As one put it, “There are

programmes.

always those areas that touch on my own,

The qualitative survey among general coun-

and it is hard to keep up on them. And any-

sel shows they consider training and deve-

way, what is ‘keeping up’? It varies per topic

sionals, in-house lawyers are extremely inte-

lopment of colleagues to be an important

how current my knowledge needs to be.”

rested in their own training and development.

aspect of their management role. There is a

But making this happen across the whole

double motivation to train employees pro-

KNOWLEDGE SYSTEMS

company, or within the legal department, ap-

perly. Firstly, the need to keep up-to-date,

From the qualitative survey conducted

pears to be difficult in practice. It was already

for example by being regular informed on

through interviews with general counsel, it

apparent from last year’s In-House Counsel

amendments to legislation and regulations.

is clear that most have a culture within their

Monitor that training and development of

Secondly, a good professional development

companies in which knowledge is valued,

corporate lawyers is not always very high on

plan is seen as an important means to retain

and the development, sharing and use of

the agenda of companies: half the in-house

people in the organization by offering them

knowledge is encouraged. But it is also true

counsel indicated that the organization

good career and developmental prospects.

that a clear strategy for knowledge manage-

largely ignored their career planning and

A decent training plan can also be a good

ment around legal affairs is often lacking. A

professional guidance.

recruitment tool, particularly for practising

lot is going on, though. Almost every general

lawyers, who are generally accustomed to

counsel reports being busy setting up know-

good training.

ledge systems of one sort or another. They

PROFESSIONAL DEVELOPMENT UNIVERSALLY RECOGNIZED Like other knowledge-based profes-

INTERNAL VS EXTERNAL TRAINING

have found that by centralizing knowledge

Unlike, for example, practicing lawyers at law firms, in-house counsel have no legal obli-

DIFFICULT TO CHOOSE

and making it accessible to the relevant

gation to spend a minimum number of hours

In-house counsel say it is tough to choose

in-house counsel, counsel can work more

per year on professional development. Wil-

from the wide range of training courses and

efficiently. Also information is acquired more

lingness to invest time and money on training

programmes. In practice, it seems to be dif-

cheaply and can, for example, make sharing

therefore lies primarily with the employer.

ficult to determine in advance how relevant a

best practices simpler. Another benefit is

(This doesn’t apply to in-house counsel who

course will be to one’s day-to-day work. The

that you do away with people ‘hiding away’

are also members of the bar. They have

key question people consistently ask them-

knowledge.

to meet the same continuing professional

selves is: can their learning be effectively

In small companies and one person legal

development points requirements as other

translated to their work.

departments, the extent to which knowledge is systematically stored and made available

practicing lawyers.) Among in-house counsel there is an increasingly vociferous call for a

The in-house counsel continues to spend an

to others largely depends on the personality

similar system for their own profession.

average of two hours a week on keeping up-

of the in-house counsel. The good practices

Those working as one person legal depart-

to-date professionally. People operating al-

drawn from different surveys and quantita-

ments are, just like other in-house counsel,

one, such as one person legal departments,

tive studies confirm that the most successful

often left to determine for themselves the

say they struggle when it comes to updating

examples of professional development and

shape their professional development will

their knowledge. Broadly speaking, they do

knowledge sharing come mostly from larger

take. Not surprisingly, workload and finan-

manage to keep up-to-date, but often feel

companies.

cial arguments can put pressure on what

that they don’t do enough. Online discus-

21


“JURISTEN VERGETEN DAT VORM ER WEL DEGELIJK TOE DOET” Interview met Loek Penders

Als juridisch professionals hebben we de neiging om op eilandjes te werken en het wiel opnieuw uit te vinden. Daarom staat of valt kennismanagement volgens Loek Penders van AkzoNobel met de opbouw van een ‘community’.

De community die Loek Penders, director Intellectual Property,

“Het werk is enerzijds heel commercieel en internationaal. Je hebt te

voor ogen heeft, is namelijk niet ‘2.0’. Hij is niet van de online fora

maken met de nieuwste technische innovatie en marketingtechnie-

en practice groups waarin medewerkers vragen stellen en kennis

ken, met verschillende landen en culturen. Anderzijds is het werk zeer

beschikbaar stellen. Werkt niet, weet hij uit ervaring. “Een jaar of vijf

inhoudelijk, met beschermingsstrategieën, complexe technologiecon-

geleden werd er nog veel over gesproken. Het leek dé manier te zijn

tracten en inbreukconflicten waar je je tanden in kunt zetten.”

om kennis door je organisatie te laten stromen. De praktijk wees echter uit dat het zo niet werkt. Je kunt niet verwachten dat mensen met

VERSNELDE GROEI

een drukke agenda dit er vrijwillig op een zondagmiddag bij doen.

Bij AkzoNobel kan een director Intellectual Property zijn hart ophalen.

Om dat vrijblijvende eraf te halen moet je een eenvoudige structuur

Het concern bezit ongeveer 10.000 octrooien, 25.000 merkregistraties

bieden, persoonlijk contact bevorderen en zorgen dat de inhoud als

en 5000 domeinnamen, ook in opkomende economieën, die op zijn

waardevol wordt ervaren.”

zachtst gezegd uitdagend zijn voor een intellectuele eigendomsprofessional. Op de afdeling werken 60 medewerkers, waarvan de

COMMERCIEEL EN INHOUDELIJK

helft adviseur is en de andere helft ondersteunend personeel. “We

Na zijn studie rechten begon Penders als advocaat bij een kantoor in

beheren het hele scala van octrooien, merken, auteursrechten,

Venezuela, waar hij eerder zijn huidige vrouw had leren kennen. Toen

bedrijfsgeheimen en domeinen en zijn actief op het gebied van

AkzoNobel lonkte, keerde hij terug naar de polder, waar hij in zijn be-

training, bescherming, contracteren, conflictmanagement en M&A.

gintijd functies als merkenjurist en ICT-jurist vervulde. Kort erna ging

Die rol wordt belangrijker nu de raad van bestuur de ambitie heeft

hij wederom aan het werk aan de andere kant van de Atlantische

uitgesproken om de omzet versneld met vijf miljard te laten groeien

Oceaan, nu bij de Noord-Amerikaanse tak van AkzoNobel. “Dat was

naar 20 miljard euro door onder meer innovatie en groei in opko-

enorm leerzaam met betrekking tot de inhoud van het recht, cultuur-

mende economieën. Er komt meer focus op ‘breakthrough’ R&D te

verschillen en stijlen van communicatie. Mijn Amerikaanse collega’s

liggen en het vergroten van marktaandelen in landen als China, India

zijn meesters in het kort, krachtig en positief verwoorden van informa-

en Brazilië. De afdeling moet meer strategisch meedenken over de

tie en adviezen. Erg klantgericht en gebruiksvriendelijk.” Van 2004 tot

richting van innovatie en wereldwijde standaarden stellen voor de

2008 was Penders business manager van de Legal & IP-afdeling van

bescherming van intellectuele eigendom. Zo is vorig jaar een we-

AkzoNobel, met wereldwijde verantwoordelijkheid voor onder meer

reldwijd programma geïmplementeerd om bedrijfsgeheimen in met

financieel management, processen, kennismanagement en integra-

name de opkomende economieën beter te beschermen. Een groot

tie. Nu is hij director Intellectual Property. Wat trok hem in die richting?

deel van de verfformules en productieprocessen is bedrijfsgeheim.

23

Het beschermen daarvan is wezenlijk voor onze voorsprong.” Het

zes kantoren. Om een global afdeling kennisefficiënt te laten functio-

effectief managen van kennis in de organisatie is van groot belang

neren, moet volgens Penders een community worden gecreëerd. Het

voor het behalen van innovatiedoelstellingen en doelstellingen van

bezorgt menig organisatie hoofdbrekens en Penders ontkent niet dat

de intellectuele eigendomsafdeling. “We zullen een grotere groep van

er ook bij AkzoNobel is geworsteld met het thema. Maar hij weet zeker

mensen moeten gaan bereiken, sneller moeten inspelen op verande-

dat voor AkzoNobel de oplossing niet ligt in ingewikkelde processen,

ringen en proactief mede richting moeten geven aan investeringen

standaarden en doelstellingen. “De sleutel tot succes ligt in het per-

in innovatie en brand identity. Een van de bepalende factoren is de

soonlijk contact, een paar goede gemeenschappelijke tools en pe-

eenvoudige ontsluiting van belangrijke informatie voor de professio-

riodieke communicatie. Telkens staan eenvoud, nut en duidelijkheid

nals en hun businesscontacten.”

voorop. Het klinkt allemaal heel banaal, maar ik denk dat regelmatig overleg waarbij iedereen zich betrokken voelt, het beste werkt. Wij

BEREIKEN VAN BUSINESSCONTACTEN

hebben nu geruime tijd periodieke telefonische bijeenkomsten voor

De wijze waarop businesscontacten het beste worden bereikt, krijgt

de afdeling en afzonderlijke groepen die strak georganiseerd zijn en

bij AkzoNobel Legal & IP vorm. Penders: “Niet dat je op een zeker

waarin voor iedereen duidelijkheid is over het doel. We delen kennis

moment zegt: dit is de manier, zo blijven we het doen, maar een-

die iedereen aangaat in WebEx-presentaties die zijn voorbereid door

voud en selectiviteit dragen wel sterk bij aan acceptatie. Zo zijn in de

aangewezen managers en specialisten. Dit wordt aangevuld door

afgelopen jaren sterke complianceprogramma’s geïmplementeerd op

een paar gemeenschappelijke tools, zoals een documentmanage-

gebieden als mededingingsrecht, anti-bribery en bescherming van

mentsysteem en een goede website, en door gerichte communicatie

bedrijfsgeheimen. De business krijgt eenvoudige policy’s en bro-

via zinvolle aankondigingen en een meer persoonlijke nieuwsbrief.

chures aangereikt. Implementatie wordt ondersteund door websites,

Als het ons lukt om daadwerkelijk een wereldwijde community te

e-learningmodules, toolkits en persoonlijke begeleiding. Zo hebben in

creëren die mensen inspireert, komt de kennisdeling vanzelf.”

“EENVOUD EN SELECTIVITEIT DRAGEN STERK BIJ AAN ACCEPTATIE” een half jaar tijd 6000 geselecteerde mensen een training doorlopen op het gebied van bescherming van bedrijfsgeheimen. Ik denk niet dat dit beleid veel verschilt van dat bij andere bedrijven, maar dat de crux hem zit in de eenvoud, herkenbaarheid en gebruiksvriendelijkheid. En wat bij juristen nog weleens wordt onderschat: dat vorm er wel degelijk toe doet. Lappen tekst in een Word-bestand zullen niet aanslaan. Je moet de taal van de business spreken en ze weten te binden met visuele en interactieve middelen.” Vandaar dat de e-learningprogramma’s volgens Penders heel visueel en stapsgewijs zijn opgebouwd. Kort en kernachtig, Amerikaanse stijl. “De nieuwe generatie juristen denkt al heel anders over vorm. Die is opgegroeid in het internettijdperk. We proberen die generatie mee te laten denken en hun denkwijze te leveragen.” COMMUNITY De uitdaging ligt de komende jaren wellicht nog meer op het vlak van kennismanagement binnen de afdeling. De 60 mensen van de intellectuele eigendomsafdeling zijn namelijk internationaal verspreid over


NAAM Loek Penders FUNCTIE Director Intellectual Property AkzoNobel N.V. WERKZAAMHEDEN Verantwoordelijk voor wereldwijde intellectuele eigendomsafdeling, actief op het gebied van IP-strategiebepaling, training, bescherming, conflictmanagement, contracteren en M&A. EERDERE LOOPBAAN Diverse functies bij AkzoNobel, waaronder merkenjurist, ICT-jurist en Business Manager van Legal & IP

“LAWYERS FORGET THAT FORM DOES MATTER”

of Intellectual Property. What attracted him

and this is how we’re going to do it’, but kee-

to that field? “The work is both highly com-

ping things simple and making choices does

mercial and international. You’re dealing with

help acceptance enormously. So in recent

the latest technical innovations and marke-

years we’ve implemented strong compliance

ting techniques, with different countries and

programs in areas such as competition,

in isolation and reinvent the wheel. According

cultures. On the other hand, it’s very detailed

anti-bribery and protection of trade secrets.

to AkzoNobel’s Loek Penders, knowledge

work, with protection strategies, complex

The business gets simple policies and hand-

management therefore depends entirely on

technology contracts and infringement dis-

outs. I don’t think our policy varies much from

building a ‘community’.

putes that you can get your teeth into.”

other companies. But the crux lies in things

As legal professionals we tend to work

being simple, recognizable and usable. And The community Penders has in mind is not

ACCELERATED GROWTH

in something that is often underestimated

2.0. He knows from experience that online fo-

And there’s plenty for a Director of Intellectual

by lawyers: that form does matter. Short and

rums and practice groups, where people ask

Property to get his teeth into at AkzoNobel.

crisp, American style. Something the new

questions and make their knowledge availa-

The group owns some 10,000 patents, 25,000

generation of lawyers sees very differently.

ble, don’t work. “About five years ago it was

registered trademark names and 5,000

hot. It seemed the best way to let knowledge

domain names. Penders’ department has

COMMUNITY

flow through your organisation. Experience

some 60 employees; half of whom are

The challenge over the coming years lies

proved rather different: you can’t expect

advisers, the other half support staff. “We

more with knowledge management within the

people with a busy schedule to take time out

manage the whole range of patents, trade-

department. The 60 people within Intellectual

for such things. Instead you have to provide

marks, copyrights, trade secrets and do-

Property are spread over six international

a simple structure, promote personal contact

mains, and are active in training, protection,

offices. “The key to success lies in perso-

and ensure your content is valued.”

contracting, conflict management and M&A.

nal contact, a few good common tools and

The role is more important now the Board has

regular communication. It sounds very trite,

COMMERCIAL AND SUBSTANTIVE

expressed its ambition to accelerate turnover

but I think regular meetings, where everyone

After graduating in law, Penders worked for

growth through, amongst other things, in-

feels involved, works best. If we manage

a law firm in South America where he had

novation and growth in emerging economies.

to actually create a global community that

previously met his wife. When AkzoNobel

One of the crucial factors will be the efficient

inspires people, the knowledge-sharing will

beckoned, he returned to Holland. He then

sharing of key information with professionals

look after itself.”

promptly went to work on the other side of

and their contacts.”

the Atlantic, for the North American arm of AkzoNobel. “My American colleagues are

REACHING BUSINESS CONTACTS

masters of short, pithy and positive informa-

The best way to achieve business contacts is

tion and advice,” he says. “Very customer-fo-

determined at AkzoNobel by Legal & IP. “Not

cused and user-friendly.” Now he is Director

that you suddenly declare ‘this is the way

25

INVESTEREN IN PROFESSIONALITEIT EN ONTWIKKELING Interview met Aniek Hos en Jean Schreurs

Al ruim twaalfhonderd bedrijfsjuristen in Nederland volgden de Beroepsopleiding Bedrijfsjuristen van het NGB. Een van hen is Aniek Hos. Samen met Jean Schreurs, voorzitter van de Stichting Beroepsopleiding Bedrijfsjuristen, vertelt ze over de toegevoegde waarde die de opleiding voor jonge bedrijfsjuristen heeft. “Je leert versneld over de praktische kanten van je vakgebied.”

Er zijn – ondanks het leeftijdsverschil – wel meer overeenkom-

niet zelden als een spelbreker. Heeft die salesmanager gisteren de

sten te vinden tussen Aniek Hos en Jean Schreurs. Philips bijvoor-

deal van zijn leven gesloten, kom jij hem de volgende dag vertellen

beeld, waar Hos legal counsel is en Schreurs jarenlang als bedrijfs-

dat er wel heel veel risico aan de samenwerking kleeft. Grote uitda-

jurist werkte. Of ‘het lijntje’ met de Beroepsopleiding Bedrijfsjuristen

ging: hoe laat je zien dat je een schakel bent die een bijdrage levert

van het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen. Maar de meest

in het behalen van de ambities van het bedrijf? Dat betekent dat je

opvallende is de bewuste keuze die ze beiden al vroeg maakten

om te beginnen veel inzicht zult moeten hebben in hoe het er in een

voor het vak van bedrijfsjurist. Schreurs wilde “bij een bedrijf horen”.

bedrijf aan toegaat. Zodat je daadwerkelijk op de juiste plekken de

Hos constateerde al vroeg dat in de vergelijking met de advocatuur,

juiste ondersteuning kunt geven en draagvlak creëert voor je rol. Dáár

het bedrijfsleven “veel meer aspecten van het leven raakt”. En dat

gaat de beroepsopleiding in feite over.”

dat voor haar belangrijk is, blijkt alleen al uit een korte blik op haar lange lijst activiteiten. Zo spant ze ze zich intensief in voor Amnesty

KEUZES MAKEN

International, maakte ze een lange reis en mag ze zich Nederlands

“Wat ik heel interessant vond”, vertelt Hos, “is om te zien hoe je eigen

kampioene noemen in de verdedigingsport Nunchaku. Een veelheid

blikveld bepalend is voor hoe je een probleem aanpakt. Zo hadden

aan belangstellingsgebieden. En die vindt ze ook terug in haar rol als

we een casus waarbij onze fictieve klant, een Nederlands bedrijf, een

bedrijfsjurist. Begin dit jaar rondde zij de beroepsopleiding af. “Daar

contract afsluit met een buitenlands bedrijf. De vraag is: voor welk

heb ik veel aan gehad. Om heel veel verschillende redenen. De uit-

recht kies je, het Nederlandse of het buitenlandse? Voor studenten

wisseling van ervaringen bijvoorbeeld met de andere studenten. De

die net als ik bij een multinational werkzaam zijn, is dit bij wijze van

verhalen van docenten die uit eigen praktijk kunnen putten. Maar ook

spreken een kop-of-muntkwestie: het maakt niet zo heel veel uit. An-

de hoeveelheid kennis die je meekrijgt. Over je eigen vak natuurlijk,

dere studenten vonden het echter belangrijk om in het belang van de

maar vooral ook over hoe een bedrijf is georganiseerd en hoe de

klant voor het Nederlandse recht te gaan. En er werd ook geopteerd

bedrijfsjurist daarin past.”

voor een eerlijk-delen-variant: we kiezen het recht van een derde

BIJDRAGE LEVEREN

verklappen voor de meelezende bedrijfsjuristen die de beroepsop-

Schreurs, die namens het NGB medeverantwoordelijk is voor de opzet

leiding nog gaan volgen. De moraal van het verhaal is dat je als jurist

van de beroepsopleiding: “Ik denk dat vooral dat laatste heel relevant

geneigd bent minder relevante argumenten bepalend te laten zijn

is voor bedrijfsjuristen. Je werkt als bedrijfsjurist nu eenmaal in een

voor je keuzes, terwijl je als bedrijfsjurist vooral pragmatisch moet zijn.

organisatie waar juridische dienstverlening niet de kernactiviteit is.

En dat binnen de mogelijkheden en grenzen van de wet, het recht.”

Onlangs zei ik dat je gerust mag stellen dat een onderneming door-

Hos: “Wat ik vooral leerzaam vond, was de spiegel die ik nu en dan

gaans niet als eerste aan de juridische afdeling denkt als je vraagt:

kreeg voorgeschoteld. Als je beginnend bedrijfsjurist bent – en dat

wat is het paradepaardje van uw bedrijf? Veel managers – niet het

ben je langer dan je denkt – heb je de neiging om bij het opstellen

bestuur! – zien de bedrijfsjurist vaak als een vertragende factor. En

van een contract veel juridische argumenten mee te nemen en steeds

land.” Schreurs vult aan: “We zullen de essentie van deze casus niet


zo compleet mogelijk te zijn. Je houdt je als het ware vast aan dat-

Schreurs: “De manier van examineren past daarbij. Pas twee uur voor

gene waar je goed in bent: de theorie. Terwijl dat voor het bedrijf mis-

het mondelinge examen weet de student wat het onderwerp van het

schien helemaal niets toevoegt. Soms zijn juridische argumenten die

examen zal zijn. En ongeveer een half uur voor aanvang krijgt hij

je meeneemt in een contract volstrekt niet relevant voor de dagelijkse

of zij inzage in de casus. Een pittige manier van examineren, maar

praktijk van het bedrijf. Als je die dan toch meeneemt, kan het ook weleens onnodig vertragend uitpakken voor het bedrijf. Uiteindelijk gaat het erom wát er in het contract staat en hoe je daar als bedrijf mee omgaat, niet om de juridische vorm ervan. Dit is nou typisch iets wat je moet ervaren. De beroepsopleiding helpt daar enorm bij.”

“WAT IK VOORAL LEERZAAM VOND, WAS DE SPIEGEL DIE IK NU EN DAN KREEG VOORGESCHOTELD”

SCHRIJF EEN MEMO Al meer dan twintig jaar lang is die praktische vertaling van de theorie

wel een die goed aansluit bij de praktijk in veel ondernemingen. Niet

de rode draad in de opleiding. Schreurs: “Elk dagdeel in de opleiding

zelden zal het bestuur binnen enkele uren een goed en gefundeerd

bestaat ook standaard uit een theoretisch deel en een praktijkdeel.

advies verlangen. Wel zo prettig dat je dat al minimaal één keer hebt

Docenten komen van de universiteit, uit de advocatuur én uit het

geoefend.”

bedrijfsleven. We evalueren elk studiejaar grondig en steeds opnieuw blijkt dat studenten juist de mix bijzonder waarderen en zinvol vinden.

OPLEIDING IS EEN KEURMERK

Het is echter ook mijn persoonlijke waarneming dat jonge bedrijfs-

Gevraagd naar de belangrijkste redenen waarom bedrijfsjuristen aan

juristen heel veel kennis en ervaring meekrijgen. En met veel plezier

het begin van hun loopbaan de beroepsopleiding moeten volgen,

een netwerk van ‘soortgenoten’ opbouwen.”

noemt Hos zonder er lang over te hoeven nadenken drie argumen-

Theorie en praktijk dus. Hos illustreert het met een voorbeeld uit de

ten. “Het netwerk dat je opdoet. Toevallig heb ik onlangs gebeld met

opleiding. “Een van de onderdelen die aan bod komen, is het schrij-

iemand die de opleiding tegelijk met mij volgde. Ik wist dat hij gespe-

ven van een memo. Of het opstellen van een contract. Dat leer je

cialiseerd was in een bepaald thema waarover ik wat vragen had. Zo

niet in je rechtenstudie. Daar leer je: je koopt een televisie, die gaat

help je elkaar. Een tweede argument is het keurmerk dat de opleiding

stuk, welke rechtsmiddelen heb je tot je beschikking? In de opleiding

is. De beroepsopleiding van het NGB is dé opleiding voor bedrijfsju-

krijg je de opdracht: schrijf een brief aan de winkel met als doel een

risten. Dat je die gevolgd hebt, geeft meerwaarde. Het laat zien dat je

nieuwe tv te krijgen. Of: bereid een gesprek voor met de directeur van

investeert in je professionaliteit en ontwikkeling. Het derde argument

de winkel. Welke drie punten breng je in en hoe bereid je die voor?

tot slot hebben we al uitvoerig besproken: de praktische insteek. Hoe

Behalve dat het natuurlijk erg leuk is om zoiets te doen, is het ook

schrijf je bijvoorbeeld een memo aan het bestuur waarin je het advi-

bijzonder nuttig. Want jouw directeur gelooft heus wel dat jij als jurist

seert iets wel of niet te doen? Wie de opleiding heeft gevolgd, heeft

over allerlei juridische kennis beschikt. Maar hij wil van jou weten hoe

op dit soort terreinen een flinke voorsprong op bedrijfsjuristen die

het bedrijf zo succesvol mogelijk een claim kan indienen. Dat is een

dit nog niet gedaan hebben. Daar profiteert je onderneming van.

wezenlijk andere manier om met de materie om te gaan.”

En, niet te vergeten, je carrière. Ook niet geheel onbelangrijk.”

Naam

Naam

Jean Schreurs

Aniek Hos

Functie

Functie

Senior vice president en senior corporate

Legal counsel bij Philips Lighting B.V.

counsel bij NXP Semiconductors N.V.

Werkzaamheden

Werkzaamheden

Juridische ondersteuning verlenen aan de

Adviserend op het terrein van ondernemings-

wereldwijde organisatie van Philips Lighting,

en effectenrecht, mergers & acquisitions en

bij opstellen overeenkomsten, overnames,

de beursgang op 6 augustus 2010

conflicten, nieuwe wetgeving et cetera.

(Nasdaq, New York).

Eerdere loopbaan

Eerdere loopbaan

Legal counsel bij Philips Nederland B.V.,

Bedrijfsjurist bij het Corporate Legal Depart-

assistent-onderzoeker Business Law bij

ment van Philips, universitair docent bij de

Universiteit van Tilburg

rechtenfaculteit van de Radboud Universiteit Nijmegen

27

INVESTING IN PROFESSIONALISM AND DEVELOPMENT

core activity, creating a major challenge: how

A typical example of something you learn

do you ensure that you contribute to achie-

through experience. Vocational training helps

ving the ambitions of the company? How do

tremendously here.”

you actually ensure you get the right support from the right people within the company for

TOUGH

Netherlands have followed the NGB’s Profes-

your role? That’s what the course is actually

“In law school,” explains Hos, “you learn the

sional Training for In-House Counsel. One

all about.”

options available to you if you buy a TV that

Some 1200 in-house counsel in the

of them is Aniek Hos. Together with Jean

breaks down. In training you get the following

Schreurs, chair of the Professional Training for

LEGAL ARGUMENTS

assignment: ‘Write a letter to the store to get

In-House Counsel Foundation, she explains

“What I found really interesting,” says Hos,

a new TV’. Or, ‘Prepare a meeting with the

the added value of such business training for

“was seeing how your perspective affects

store manager. What three points will you

young in-house counsel.

how you address an issue.” Schreurs con-

raise and how will you prepare?’ It’s a funda-

curs, “As a lawyer, you have a tendency to

mentally different approach.”

Earlier this year Hos completed the training.

let less relevant arguments determine your

“The exams reflect this,” confirms Schreurs.

“I’ve gained a lot from it. By exchanging

choices, while as in-house counsel you must

“Only two hours before the oral exam, the

experience with other students, for example.

primarily remain pragmatic. Within the limits of

student learns what the topic will be. About

But especially because you learn about how

the law.”

half hour before, they get access to the case.

a company is organized and how the in-

Hos takes over, “As an in-house counsel

It’s a tough form of assessment, but one that

house counsel fits into it.”

starting out, you stick to what you know: the

reflects reality within many companies. Not

“I think especially that last point is highly

theory. But sometimes legal arguments you

infrequently, the board will demand well-

relevant,” argues Schreurs, who is jointly

bring to a contract are wholly irrelevant to

grounded legal advice in just a few hours.

responsible with the NGB for the design of the

the company’s daily practice. Ultimately it’s

So it’s good to know you’ve already practiced

course. “You work as in-house counsel in an

about what’s in the contract and how you

that at least once before.”

organization where legal services is not the

deal with it as a company, not its legal form.


29

VERINNERLIJKING COMPLIANCE IN BEDRIJFSCULTUUR IS DE UITDAGING HOOFDSTUK compliance

Het thema compliance is een hot topic voor bedrijfsjuristen, zo bleek vorig jaar al uit het onderzoek dat ten grondslag lag aan de Bedrijfsjuristen Monitor 2009. Dat beeld wordt dit jaar niet alleen bevestigd, maar verder geïllustreerd en onderbouwd.

Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat meer dan 80% van

van compliance, die ook is verwoord in een van de good practices,

de bedrijfsjuristen het belang van compliance de afgelopen drie

en die neerkomt op een optimale afweging tussen (directe) kosten en

jaar heeft zien toenemen. Ruim driekwart van de respondenten is

baten, staat in contrast met de benadering waarbij compliance wordt

daarnaast al meerdere jaren op een gestructureerde wijze bezig

‘geladen’ met begrippen als ethiek en integriteit.

met compliance. Ook uit de online discussie met eenpitters blijkt het toenemende belang van compliance. Wanneer wordt gekeken naar

PRINCIPLE BASED EN RULE BASED

de uitgebreide lijst good practices die is samengesteld op grond van

Bij meer dan 80% van de bedrijven waaraan de ondervraagde

de gesprekken met de general counsel zien we ook dat compliance

juristen zijn verbonden, wordt de zogenoemde ‘comply or explain’-

wederom een hot topic is.

gedachte gehanteerd (principle based). Dit ‘pas toe of leg uit’ is de Nederlandse benadering als het gaat om compliance, ontleend aan

Al blijkt uit het onderzoek dat er binnen de meeste bedrijven al ge-

de code-Tabaksblat (2004). Middels deze benadering worden orga-

ruime tijd gestructureerd aandacht wordt besteed aan compliance,

nisaties geprikkeld na te denken over corporate governance binnen

het blijft nog een lange zoektocht. Het is een permanent proces in de

hun onderneming. Daartegenover staat de ‘comply or die’-benade-

onderneming. Zoals een van de general counsel aangeeft: “Het voelt

ring (rule based), die veelal wordt gehanteerd door ondernemingen

nog steeds alsof we in de kinderschoenen staan.” De dynamiek van

die zijn onderworpen aan de Amerikaanse beursregels.

weten regelgeving vraagt organisaties om mee te gaan in ontwikke-

General counsel die voorstander zijn van een rule based benade-

lingen. Nieuwe weten regelgeving volgen elkaar in hoog tempo op.

ring leggen de nadruk op de behoefte aan rechtszekerheid en een

Een general counsel hierover: “Je moet als organisatie continu blijven

eenduidige interpretatie van de regels. Daartegenover staat echter

veranderen, nieuwe ontwikkelingen bijhouden en zorgen dat opge-

het bezwaar dat te veel regelgeving en te veel focus op formele as-

stelde beheermaatregelen die ten grondslag liggen aan de veran-

pecten niet productief is en kan leiden tot hoge implementatiekosten.

derde weten regelgeving passen binnen de organisatie.”

En rule based kan ook ongewenste effecten hebben, want zoals een general counsel zegt: “Bij alles wat niet is geregeld, denken mensen

Uit het onderzoek blijkt dat compliance een zeer breed begrip is,

dat het mag.”

waar elk bedrijf zijn eigen invulling aan geeft. Compliance is een ‘on-

Afhankelijk van het onderwerp wordt door de general counsel veelal

gelooflijk containerbegrip’ merkt een general counsel op. Het begint

gekozen tussen een rule based aanpak, die voldoende rechtszeker-

met het juist afbakenen; waar hebben we het nou eigenlijk over?

heid geeft, of een principle based aanpak, die voldoende ruimte

Een general counsel zegt hierover: “Beschrijf je definities goed en

geeft voor common sense als uitgangspunt. Ook wordt uit de ge-

zorg dat iedereen zich aan zijn opdracht houdt en niet het fantoom

sprekken met de general counsel duidelijk dat dit gezonde verstand

van het algemene begrip compliance najaagt.” Een andere general

van de lokale compliance officer een belangrijke rol speelt. General

counsel formuleert het als volgt: “Wij bekijken het heel simpel: wat is

counsel zien principle based en rule based als verschillende oplos-

de keiharde wet en regelgeving waar wij aan moeten voldoen? Vol-

singen voor verschillende problemen. Per onderwerp moet worden

doen we daaraan, dan zijn we klaar.” Deze common sense invulling

nagedacht over de beste benadering. Eén general counsel gaf


HOE IS COMPLIANCE BINNEN UW ORGANISATIE GEORGANISEERD? 23%

Centraal Decentraal

77%

1/3 VAN DE ORGANISATIES DIE DECENTRAAL GEORGANISEERD ZIJN IS HIER NIET TEVREDEN OVER Decentraal

34%

Centraal

85%

Ja, deze aanpak werkt naar tevredenheid 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nee, deze aanpak werkt niet naar tevredenheid

COMPLIANCEGEBIEDEN: REGULATORY, MEDEDINGING EN BUSINESS ETHICS HOOGSTE PRIORITEIT Mededinging/kartel 9% 3%

Bribery 19%

5%

Regulatory Business Ethics Privacy

6% 7%

Export Control Productrichtlijnen Anders

17%

34%

31

als voorbeeld dat binnen de internationale organisatie waarvan hij

Uitgangspunt voor het centraal geformuleerde beleid is dat het uitein-

deel uitmaakt per continent verschillen worden gemaakt in de wijze

delijk op lokaal niveau gaat functioneren. Een general counsel: “Leg

waarop met e-mail wordt omgegaan. Er is sprake een overkoepelen-

het daar neer waar het thuishoort.” Daarbij moet rekening worden

de policy die als richtlijn fungeert. In Europa is deze principle based

gehouden met de tradities en gewoontes van lokale bedrijfsonderde-

uitgewerkt door het doel duidelijk te omschrijven, zonder in detail de

len. Beleid, procedures en richtlijnen op het gebied van compliance

handelingen aan te geven die leiden tot dat doel. In de Verenigde

moeten zijn toegesneden op de business en uitvoerbaar zijn. Gevaar

Staten is meer behoefte aan de exacte omschrijving van de hande-

daarbij is wel dat het geheel aan decentrale uitvoering niet versnip-

ling, zodat een vinkje kan worden gezet als daaraan is voldaan.

perd raakt, dat het juist te lokaal wordt opgezet en er geen of te weinig cohesie in zit. Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat bijna de

CENTRAAL OF DECENTRAAL

helft van de bedrijven, die recentelijk bezig zijn met compliance niet

Meer dan driekwart van de bedrijven kiest voor een centrale aanpak

tevreden is over de gekozen/gehanteerde aanpak. In de gesprekken

van compliance. Dit levert als belangrijk voordeel op dat er allerwe-

met de general counsel blijkt dat het de eerste jaren zoeken is naar

gen duidelijkheid bestaat wat van iedereen kan worden verwacht.

het ideale organisatiemodel. Dat speelde bijvoorbeeld bij een bedrijf

Er is een duidelijk en uniform beleid en één aanspreekpunt in de or-

dat in eerste instantie alles had gedecentraliseerd. De general coun-

ganisatie. Ook kunnen dochterondernemingen beter worden aange-

sel: “Iedereen had zijn eigen focus, zijn eigen agenda en zijn eigen

stuurd. Daarnaast is sprake van bundeling van kennis en ervaring op

prioriteiten en evangelie. Dat werkte dus niet.” Heldere en duidelijke

één centrale plaats. Ten slotte wordt als voordeel genoemd het feit

normen, weten regelgeving vanuit centraal niveau vergemakkelijken

dat contacten tussen toezichthouder en management over compli-

juist de naleving voor de business en voorkomen dat richtlijnen onjuist

ance beter lopen. Over het algemeen (85%) zijn de respondenten die

of op andere wijze worden toegepast. Cruciaal bij het opstellen daar-

voor deze centrale aanpak hebben gekozen daarover tevreden.

van is het samenwerken met de business om draagvlak te creëren bij

Er bestaan echter ook voldoende redenen om te kiezen voor een

de uiteindelijke implementatie in de business.

decentrale benadering. De betrokkenheid is groter, compliance zit dichter op de business, waardoor aanpassing van beleid simpeler

Uit het kwantitatief onderzoek blijkt dat met name organisaties die al

is, er meer gebruik kan worden gemaakt van lokale expertise en het

langere tijd gestructureerd aandacht besteden aan compliance een

beleid sneller en doelmatiger kan worden aangepast aan lokaal

aparte afdeling compliance kennen, een zelfstandige afdeling met

geldende omstandigheden. Een van de bedrijfsjuristen: “Compliance

een eigen budget en eigen rapportagelijnen. Bij organisaties waar de

is een onderwerp dat allen aangaat en dat laat zich niet ‘centraal

aandacht voor compliance vrij recent is wordt de compliancefunctie

opbergen.” Opvallend is dat ruim een derde van de bedrijfsjuristen

vaak gecombineerd met Juridische Zaken of internal audit.

die een decentrale compliance organisatie hebben, daarover niet tevreden is.

In het good practices overzicht geven diverse bedrijven aan hoe ze tot een centraal of decentraal organisatiemodel zijn gekomen en wat

Toch is er geen harde tegenstelling tussen centraal en decentraal. Uit

de motivatie is geweest voor de gekozen aanpak. Een van de good

de open vragen in het kwantitatieve onderzoek blijkt dat ook ‘centra-

practices laat zien hoe men een lokaal complianceteam opzet, hoe

listen’ ernaar streven zo veel mogelijk betrokkenheid te creëren door

de lokale compliancefunctie wordt geïntegreerd in de organisatie en

centraal beleid te formuleren dat lokaal wordt uitgevoerd.

uiteindelijk onderdeel wordt van het ‘meubilair’. De good practices

Dit wordt tevens bevestigd in de gesprekken met de general counsel.

in het overzicht zijn zonder uitzondering gericht op het in harmonie

Zij geven aan dat in de praktijk over het algemeen sprake is van een

brengen van de wens van helderheid middels centralisatie en tegelij-

mix. Of zoals een van hen zegt: “Het moet embedded zijn, centraal

kertijd het verlangen op decentraal niveau de lokale manager vrijheid

aangestuurd, maar decentraal uitgevoerd en dus onderdeel van

geven het centrale beleid naar eigen inzicht uit te voeren.

de reguliere bedrijfsprocessen.” Een overgrote meerderheid van de general counsel met wie werd gesproken heeft de keuze gemaakt om

AANDACHTSGEBIEDEN BINNEN COMPLIANCE

compliance zowel centraal als decentraal in te richten. Dit hybride or-

Uit het kwantitatieve onderzoek, de gesprekken met de general coun-

ganisatiemodel beoogt een optimale ondersteuning van de business

sel en de online discussie met de eenpitters blijkt dat de compliance-

(dicht bij de business zitten) en een centrale (onafhankelijke) coördi-

gebieden regulatory (34%), mededinging (19%), business ethics (17%)

natie van het beleid, het toezicht en de rapportage over compliance.

en privacy (7%) de hoogste prioriteit hebben binnen de organisatie.

Een general counsel verwoordt het als volgt: “Je kunt onderscheid

maken tussen het feit dat je centraal georganiseerd bent (in de zin

General counsel concentreren zich op de beheersing van de belang-

dat je niet lid bent van de business unit) en tegelijkertijd toch de-

rijkste compliancethema’s binnen de organisatie. Een van hen zegt:

centraal gericht zijn. Wij streven ernaar zo dicht mogelijk tegen de

“De belangrijkste thema’s komen voort uit het beleid. De boodschap-

business units aan te zitten.”

pen, die uit de boodschappenlijst van mijn bestuurders komen. Die


moet ik vertalen. (…) De thema’s komen dus voort uit het beleid en wat

wordt wel verwacht dat ze signaleren en ingrijpen als zich iets voor-

we aan ontwikkelingen zien bij de toezichthouders.”

doet. In de praktijk blijkt dit zeker niet altijd te werken, zo geeft een eenpitter aan: “Je kunt op papier heel goed scoren, maar het moet in

Om te komen tot deze eerder genoemde focusgebieden worden

de hele organisatie zijn doorgedrongen.” Eenpitters vinden het lastig

veelal risicoanalyses uitgevoerd, waarmee de grootste compliance-

om compliance onder de aandacht te brengen van de organisatie:

risico’s binnen de organisatie in kaart worden gebracht. Belangrijk

”In de hogere lagen in de organisatie wordt het opgepikt, lager wordt

is dat deze onderwerpen voor zover mogelijk direct aansluiten bij

dat minder.”

wat er in het bedrijf gebeurt zodat werknemers ze herkennen. Een general counsel hierover: “Dus niet vanuit het hoofdkantoor een lijst

Bedrijfsjuristen van bedrijven met een aparte afdeling compliance

opstellen vanuit het perspectief ‘zoals wij het zien…’, maar compliance

geven uiteenlopende antwoorden op de vraag hoe toezicht is gere-

‘efforts’ juist richten op de top tien risico’s die kennelijk iedereen bin-

geld. Dit komt overeen met wat de general counsel aangeven in de

nen de organisatie belangrijk vindt. Laat werknemers zelf aangeven

inventariserende gesprekken. Om op effectieve en efficiënte wijze de

wat goede praktijken zijn en wat ongewenst is.” Een andere general

gang van zaken in de organisatie te monitoren wordt in veel gevallen

counsel pleit voor beperking: “Het moet niet te ingewikkeld zijn. Liever

een mix aan middelen van toezicht ingezet.

een paar onderwerpen per jaar en daar dan heel diep op ingaan, dan tien onderwerpen en dan maar hopen dat bij iedereen een bel

Een voorbeeld daarvan is de zogenoemde self risk assessments.

gaat rinkelen.”

Hierbij worden de business units tegen het licht gehouden. Business managers moeten hierbij zelf een cyclus doorlopen (vaak online vra-

Het beeld bij de good practices op het vlak van aandachtsgebie-

genlijsten) om aan te tonen en af te tekenen dat hun afdeling (nog

den van compliance is bijzonder divers. Een van de good practices

steeds) compliant is. Uit de gesprekken met de general counsel blijkt

laat zien hoe het koppelen van compliancethema’s aan risicoma-

dat self assessments een inmiddels redelijk ingeburgerd instrument

nagement een succesvol instrument blijkt te zijn om de gewenste

vormen binnen de grotere bedrijven. Incidenteel vinden tussentijdse

betrokkenheid van de eigen medewerkers bij het vaststellen van de

self assessments plaats op afdelingen en/of bedrijfsonderdelen die

aandachtsgebieden te bevorderen. In het genoemde bedrijf worden

te maken hebben met implementatie van nieuwe wetgeving. Deze

twee keer per jaar executive teams geïnterviewd over de – in hun

self assessments dienen met name om de (nieuwe) compliancerisico’s

ogen – grootste bedrijfsrisico’s. Van die risico’s moeten zij vervolgens

vast te stellen, en – daaraan verbonden – de hoogte en de mogelijke

de inschatting, het gevolg en de kans dat deze optreden aange-

impact daarvan. Tevens vormen deze het uitgangspunt om wanneer

ven. Uit die lijsten volgt dan een overkoepelende lijst met de top tien

bepaalde compliancerisiso’s bij alle bedrijfsonderdelen blijken te spe-

grootste risico’s voor het bedrijf. En op basis van die lijst worden dat

len aanvullende beleidsuitgangspunten te formuleren, beheermaat-

jaar bepaalde compliance-activiteiten ondernomen.

regelen vast te stellen om deze risico’s te reduceren en trainingen te organiseren om hiermee om te gaan.

MONITOREN, TOEZIEN EN RAPPORTEREN Toezicht houden binnen het bedrijf op de naleving van de complian-

Een ander voorbeeld van een methode om te zien wat er op de werk-

ceregels blijkt beter geregeld te zijn bij organisaties met een aparte

vloer gebeurt, is het opstellen van een jaarlijkse verklaring waarin de

compliance-afdeling dan bij bedrijven die zo’n afdeling niet hebben.

managers verklaren dat ze zich aan de (compliance) regels hebben

Bedrijfsjuristen zijn in het kwantitatieve onderzoek gevraagd aan te

gehouden en dat er geen overtredingen zijn voorgekomen binnen

geven hoe men binnen de organisatie toezicht houdt op de naleving

hun business unit. Een enkele general counsel plaats hierbij een kri-

van de complianceregels. Opvallend is dat het merendeel van de

tische noot: “Internal control krijgt dan een lijst dat bepaalde mensen

bedrijfsjuristen die geen aparte compliance-afdeling hebben binnen

die verklaring niet hebben kunnen ondertekenen. Maar dat zijn juist

hun organisatie deze vraag beantwoorden met: “ad hoc en reactie”,

de goede mensen. Ik ben veel bezorgder over de mensen die er wel

“middels audit afdeling”, “dit gebeurt nog niet voldoende”, “wordt

aan voldoen. Die blijken alle vragen wel erg snel met ‘ja’ te hebben

aan gewerkt”, “geen actief toezicht”, “geen duidelijke richtlijnen voor

beantwoord.”

opgesteld”, “er is geen toezichtorgaan”, “niet”, “nauwelijks”, “niet

Een andere general counsel benadrukt dat het een ‘kijkproces’ is. “Je

structureel”, “er is een gedragscode, maar op naleving ervan wordt

moet naar de business toegaan en zelf zien wat daar gebeurt. Als het

niet actief toegezien”, “ogen openhouden.”

management je vertelt dat dingen goed gaan, dan ben je een apekop eerste klas als je dat direct voor waar aanneemt. (…) Het is juist de

Eenpitters geven aan moeite te hebben met het uitoefenen van ade-

compliancefunctie die jou een ingebouwd wantrouwen geeft. Daarom:

quaat toezicht op compliance. De wens is er echter wel. Een citaat:

als het management zegt dat het goed is, laat dan maar zien.”

“Ik zou wel eens willen toetsen of we het zo goed doen als we denken, maar als eenpitter heb ik geen tijd over hiervoor.” Van de eenpitters

33

Uit gesprekken met de general counsel blijkt dat het ‘monitoren’ vaak

is het creëren en (waar)borgen van een cultuur waarin compliance

is ondergebracht bij afdelingen als Internal control, Audit en Risk

awareness bestaat. Een op compliancy gerichte cultuur wordt ge-

management. Veelal omdat deze afdelingen zelf periodiek uitge-

kenmerkt door de bereidheid om risico georiënteerd zijn, door een

breide monitorprogramma’s uitrollen om bijvoorbeeld bij de business

houding gericht op het voorkomen van non compliant gedrag, door

units tijdig financiële en/of operationele risico’s te identificeren en te

de nadruk die ligt op individuele verantwoordelijkheid, door ‘het

beheersen. Maar ook omdat er duidelijke raakvlakken zijn met com-

waarom’ uit te leggen van gedragscodes en weten regelgeving en

pliance.

door het leren van incidenten. Het gaat volgens een general coun-

De compliance-afdeling is vaak wel verantwoordelijk voor het opstel-

sel om een cultuur waarin je integriteit omarmt: “Je wilt een bepaalde

len en implementeren van een goed monitorings- en toezichtpro-

sfeer creëren binnen je organisatie waarin het oké is dat je vertelt

gramma. Dit is een complex proces, omdat compliancenormen en

waar het allemaal mis is. Zoveel mogelijk common sense en zo min

-regels vervolgens moeten worden vertaald naar relevante contro-

mogelijk richtlijnen.”

levragen en relevante output die een indicatie geeft in hoeverre een

Compliance is daarmee meer dan een houding. Medewerkers moeten

afdeling zich compliant gedraagt. Daarbij overlappen de functies in-

de zin van compliance zien en integriteit deel uit laten maken van hun

terne audit, risk management en compliance elkaar dermate dat men

eigen gedrag. Wenselijk is dus dat zij ook anderen aanspreken op

de vraag kan stellen of het opzetten van een integraal risk framework

hun gedrag in dit opzicht. Dit betekent dat compliance ook bottom-up

niet efficiënter is. En of er niet gezamenlijk moet worden bepaald hoe

zal moeten worden gedragen in de organisatie. Een general counsel

risico’s worden geëvalueerd en vastgelegd. De voordelen van een in-

hierover: “Compliance is niet primair van de compliance-afdeling of

tegrale aanpak liggen vooral op het vlak van efficiencyverbeteringen,

van Legal, maar van elke medewerker. Dus iedereen heeft zijn eigen

het voorkomen van dubbel werk en het niet vanuit meerdere afdelin-

verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de organisatie compli-

gen en projecten ‘lastigvallen’ van de business.

ant is.” Duidelijk is dat een dergelijke cultuur veel voordelen heeft: “Je kunt niet iedereen controleren. Een cultuur creëren waarin het niet

In het overzicht van good practices op het gebied van monitoring,

geaccepteerd wordt dat bepaalde dingen gebeuren is veel sterker

toezicht en rapportage worden voorbeelden hiervan genoemd, zoals

qua effectiviteit.”

een systeem voor aangifte van non-compliant gedrag en het starten van incidentenonderzoek met daarbij bijbehorende rapportage.

COMMUNICATIE Het creëren van een op compliance gerichte cultuur is niet iets dat

CULTUUR

alleen kan zijn gebaseerd op het voorbeeldgedrag van leidingge-

De wijze waarop de compliance binnen een bedrijf vorm krijgt, is de

venden. De organisatie moet ook kunnen en willen uitleggen waarom

directe verantwoordelijkheid van de top van het bedrijf. Zowel in de

bepaald gedrag wenselijk is. Een heldere communicatiestrategie is

gesprekken met de general counsel als in de online discussie met

nodig om de gedragscodes en relevante weten regelgeving bij de

eenpitters en het kwantitatieve onderzoek, wordt de nadruk gelegd

medewerkers effectief onder de aandacht te brengen. Kennis is een

op herkenbaar voorbeeldgedrag in de top. Dit is een randvoor-

randvoorwaarde voor een op compliancy gerichte cultuur. Onwe-

waarde voor het succesvol implementeren van het compliancebeleid.

tendheid kan resulteren in verschil van inzichten, bijvoorbeeld over

De leiding van een bedrijf moet de kernwaarden met betrekking tot

de risico’s die gepaard gaan met bepaald gedrag. Doelstelling is niet

compliant gedrag, waaronder openheid en doorzichtigheid, uit-

primair het (aan)leren van complianceregels, maar juist het stimuleren

dragen. Als het management die voorbeeldrol niet vervult, dan zal

en prikkelen van werknemers om bij bepaalde situaties stil te staan

het streven naar compliancy blijven steken in vrome woorden, zo

en na te gaan hoe daarin op juiste wijze kan worden opgetreden.

meldt een aantal general counsel in de gesprekken. Het gedrag van

Zoals een general counsel zegt: “Goede communicatie resulteert in

het management wordt immers met een vergrootglas bekeken en

het op gang brengen van een bewustwordingsproces en dient om te

nauwlettend gevolgd, of, zoals een general counsel het verwoordt:

laten zien dat compliance geen ‘ver van mijn bed show’ is, maar juist

“Iedereen kijkt naar boven. Boven moet uitstralen dat het van belang

dicht bij je staat omdat iedereen ermee te maken heeft. Het moet een

is. Het gaat echt van boven naar onder.” Een andere general counsel

gedragsverandering inzetten.”

zegt hierover: “We moeten met zijn allen één ‘tone of voice’ hebben.

In de gesprekken met de general counsel komt herhaaldelijk het

We moeten zorgen dat je dit verankert, dat we met zijn allen hetzelfde

belang naar voren dat een zwaar beladen onderwerp als compliance

vinden over hetzelfde onderwerp, anders wordt het spaghetti.”

vooral op een aansprekende manier moet worden gepresenteerd. Of,

Uit de gesprekken met de general counsel blijkt dat voorbeeldgedrag

je moet het ook weer niet heel zwaar en technisch inkleden.”

van leidinggevenden alleen niet voldoende is om binnen een orga-

General counsel vinden dat compliance en de communicatie daar-

nisatie gewenst gedrag te bevorderen. Compliancy moet integraal

over voortdurend een impuls moeten krijgen om compliance ‘nog

onderdeel worden van de bedrijfsvoering. Noodzakelijke voorwaarde

beter tussen de oren’ te krijgen. Hiermee wordt vermeden dat werk-

zoals een general counsel zegt: “Het is een zwaar onderwerp, maar


HOE LANG WORDT ER AL GESTRUCTUREERD AANDACHT BESTEED AAN COMPLIANCE? 5% 27%

Wij besteden niet of nauwelijks aandacht aan compliance binnen onze organistatie

18%

De aandacht voor compliance binnen onze organistatie is vrij recent (minder dan 2 jaar) Wij zijn al geruime tijd (2-7 jaar) bezig met de implementatie van compliance binnen onze organisatie Compliance is al jaren ingebed in de bedrijfsprocessen van onze organisatie (langer dan 7 jaar)

50%

BELANG VAN COMPLIANCE IS GROTER GEWORDEN DE AFGELOPEN DRIE JAAR 13%

Ja 87%

Nee

73% VAN DE ORGANISATIES DIE AL LANGERE TIJD (> 7 JAAR) GESTRUCTUREERD AANDACHT BESTEDEN AAN COMPLIANCE HEEFT EEN APARTE COMPLIANCE-AFDELING Al jaren (langer dan 7 jaar)

73%

Geruime tijd (2-7 jaar) Vrij recent (minder dan 2 jaar) Niet of nauwelijks Ja, er is een aparte afdeling compliance 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nee, er is geen aparte afdeling compliance

35

nemers compliance al snel als ‘business as usual’ gaan zien. Een

kers wordt verstaan en die aansluit op de praktijk. Een heldere uitleg

general counsel hierover: “De organisatie loopt anders het risico dat

bevat aansprekende voorbeelden uit de actualiteit, bespreekt di-

werknemers na een eerste stevige implementatie van een compli-

lemma’s en legt uit hoe compliance kan leiden tot betere business met

ance framework zeggen: ‘Vorig jaar voldeden we aan de compliance

minder risico’s. Dit alles afgestemd op de omgeving van de betref-

normen, dus dit jaar zullen we ook wel voldoen’ of ‘Nee, dit hebben

fende business en werknemers. Trainingen dienen daarom niet alleen

we toch al gedaan, dus we zullen wel compliant zijn” Een ander zegt:

te zijn gericht op regelgeving, maar juist in te gaan op de verschil-

“Geen handboekje van ‘dit mag je wel’ en ‘dat mag je niet’. Het zijn

lende dilemma’s die kunnen ontstaan of al bestaan. Daardoor gaat

niet een paar ‘guidelines’. We proberen mensen echt tussen de oren

compliance leven en krijgen de deelnemers inzicht in de verschillende

te treffen, zowel hoog als laag.”

scenario’s die zich kunnen voordoen. Dit wordt door general counsel ook wel omschreven als ‘dilemmatrainingen’.“Er worden rollenspel-

E-learning speelt een belangrijke rol bij een verbetering van de ken-

len gespeeld. Er worden probleemvoorstellingen voorgedaan, heel

nis op het gebied van weten regelgeving en de verhoging van de

praktisch”

compliance awareness. Het succesvol afronden van een afsluitende toets met als doel het leereffect te meten, behoort meestal tot een

Per business unit wordt bekeken welke onderwerpen relevant zijn

verplichting voor werknemers. Een general counsel: “Via het intranet

voor dergelijke trainingen. Idealiter is het de business zelf, vanuit een

moeten alle werknemers de cursus volgen en een afsluitende test

besef dat men zelf verantwoordelijk is voor compliant gedrag van hun

doen. Bijgehouden werd of werknemers en tevens ook de leden van

medewerkers, die vraagt of een specifieke compliancetraining kan

de raad van bestuur daadwerkelijk deelnamen aan de e-learning

worden opgezet. Uit de gesprekken met general counsel blijkt dat

cursus. Na drie reminder ontving men een e-mail van de CFO.” Een

de compliance-afdelingen zelf deze trainingen geven of daarvoor

andere general counsel pakt het op een ludieke manier aan en

externe experts inzetten. Vaak wordt als inleiding een praatje met een

loofde taarten uit voor de afdeling die de meeste juiste antwoorden

positieve boodschap door het topmanagement gehouden om nadruk

kon geven.

te leggen het belang van compliance voor de organisatie. “Acties van

de juridische afdeling krijgen meer aandacht wanneer je baas het Niet in elke organisatie en op alle niveaus werkt e-learning doeltref-

komt vertellen. Dus als er trainingen worden gegeven zorg ik er altijd

fend. Niet alle werknemers beschikken tenslotte over een computer.

voor dat ik word ingeleid.”

“Het moet praktisch zijn. Bijvoorbeeld de mensen in overalls, moeten

Niet elk bedrijf is heel proactief in het geven van trainingen. Een

die ook aan de e-learning?” Een andere general counsel was hier

general counsel zegt hierover: “Face to face trainingen alleen daar

zelfs zeer uitgesproken over: “E-learning is natuurlijk hartstikke leuk.

waar het noodzakelijk is of daar waar men het heel belangrijk vindt.

Maar hoe doe je dat met een x aantal buitendienst medewerkers

Maar het is buitengewoon arbeidsintensief en kostbaar en dus

wereldwijd die geen computer hebben? Gooi e-learning maar in

gebeurt het bij uitzondering.” Een ander merkt echter op: “Met alle IT-

mijn pet.” Uiteindelijk werd het probleem toch opgelost: “We hebben

tools is het prima te doen, al heeft dat niet de voorkeur. Je wilt ze ook

besloten om de managers te trainen middels een echte e-learning.

in de ogen kunnen kijken”

Vervolgens hebben we voor de rest een lokale video gemaakt van een minuut of twintig in hun eigen taal, dus even uitleggen hoe en wat, wat het programma is en dergelijke. Tot slot hebben we een A4-tje gemaakt met een paar vragen om te checken of iedereen het gesnapt had. Met naam en handtekening. Dat vond iedereen mooi en iedereen was getraind. Zo’n briefje gaat in het dossier, iedereen is betrokken en het kost niks” Een andere general counsel: “Ik heb e-larning zo laten ontwikkelen dat het zelfs op een USB-stick zit, dus als ik mensen een USB-stick meegeef kunnen ze het elders doen, thuis of zo” E-learning voorziet vooral in het leren van kennis op een basaal niveau; verdieping van kennis van de regels en de vraag hoe ze toe te passen vraagt om andere methoden. Opleiding en voorlichting in een klassikale setting speelt hierbij een belangrijke rol. In de praktijk leidt compliance tot vragen als: wat betekent compliance voor mij en wat moet ik doen? Specifieke compliancetrainingen moeten voorzien in beantwoording van deze vragen. In een taal die door de medewer-


Good Practices compliance

Key insight C.1: Legal en Compliance afdeling bewust apart

Als een organisatie Compliance heel strikt en feitelijk wil

Organisatie: Telecombedrijf

organiseren, kan het verstandig zijn om Compliance niet onder de Legal afdeling te laten vallen. Zodoende is de kans

Met de toezichthouder is in een convenant vastgelegd dat deze

op invloed van meningen en bedrijfsbelangen zo klein

organisatie proactief de geconstateerde overtredingen meldt, om

mogelijk.

zodoende een high trust situatie te bereiken. De compliance officers hebben de taak om aan elke interne melding van non-compliant gedrag opvolging te geven. De legal counsel ziet hierin twee verschillende taken en daarom is er bewust voor gekozen om de rapportagelijnen van Legal en Compliance te scheiden. Een bedrijfsjurist

Key insight

probeert feiten en regels aan elkaar te koppelen, de gevolgen te

If a company wants to organise Compliance along very strict,

bezien en een mening te vormen. De compliance officer rapporteert

fact-based lines, it may be wise not to put compliance within the

uitsluitend de feiten en legt de meningsvorming en toetsing aan de

Legal Department. That way you reduce as much as possible the

regels neer bij de externe toezichthouder.

chance of personal opinions or corporate interests having any influence.

Key insight C.2: Naleven complianceregels onderdeel van prestatieplan

Dit bedrijf koppelt het volgen van compliancetrainingen

Organisatie: Financiële dienstverlener

direct aan het salaris.

Het naleven van de complianceregels maakt bij deze financiële dienstverlener onderdeel uit van het prestatieplan. Het weegt mee in de beoordeling die men aan het eind van het jaar krijgt. Het volgen van compliancetrainingen komt als smart in een dergelijk prestatieplan. Er zijn punten mee te verdienen en hoe meer punten men heeft, hoe hoger het salaris zal zijn.

Key insight This company links attending Compliance training directly to salaries.

Key insight C.3: Abonnement op compliancevoorbeelden uit de

Het lidmaatschap van een Amerikaanse organisatie behoedt

Amerikaanse praktijk

deze financiële instelling voor valkuilen door voorbeelden

Organisatie: Financiële instelling

van compliance uit de praktijk.

Deze financiële instelling is lid van de CELC (Compliance and Ethics Leadership Council), een beursgenoteerde Amerikaanse onderneming die allerlei diensten verleent op het gebied van compliance. Het abonnement bevat voorbeelden van hoe compliance elders werkt in de praktijk en advies hoe men zich kan hoeden voor eventuele valkuilen. Het abonnement bedraagt circa 35.000 dollar en de organisatie is overtuigd van de toegevoegde waarde die het heeft.

Key insight Membership of an American organization helped this financial institution avoid pitfalls by providing real-life compliance examples.

37

INTERNALISING COMPLIANCE WITHIN COMPANY CULTURE THE CHALLENGE The quantitative research shows that

clear to everyone in the organisation what is

widely in their responses to the question of

expected of them. An overwhelming majority

how supervision of compliance is managed.

of general counsel interviewed have chosen

This is consistent with what general counsel

to organise compliance both centrally and

indicated in their interviews. Various appro-

de-centrally. This hybrid organizational model

aches were used to monitor effectively and

aims for optimal support of the business

efficiently how things are operating within the

(sitting close to the business) and central

organization.

over 80% of in-house counsel believe that

(independent) policy coordination, monito-

compliance has become more important

ring and reporting on compliance.

over the past three years. More than three

CULTURE

In the quantitative research, as well as

quarters of respondents have also been ad-

CHALLENGING AREAS OF COMPLIANCE

interviews with general counsel, and online

dressing compliance in a structured way for

The quantitative research, the interviews

discussions with people operating as one-

several years. Online discussions with one-

with general counsel and online discussions

person legal departments, top management

person legal departments show that they,

with people operating as one-person legal

setting a good example is a precondition if

too, see compliance becoming increasingly

departments all show that the highest priority

compliance policy is to be successfully imple-

important.

compliance issues within organizations are

mented. The leadership must reflect in their

Regulatory (34%), Competition (19%), Busi-

behaviour the company’s core compliance

The research shows that compliance is a very

ness Ethics (17%) and Privacy (7%). General

values, including openness and transpa-

broad concept, for which each company has

counsel focus on managing the main compli-

rency. However, the interviews with general

its own interpretation. Quite a few general

ance issues within their organization. As one

counsel suggested that exemplary manage-

counsel have opted for a common sense in-

put it, “The most important themes emerge

rial behaviour alone is not sufficient to ensure

terpretation of compliance. This comes down

from the policy: I have to address my Board’s

that people behave as you would wish within

to optimizing the balance between (direct)

shopping list of priorities... So themes are

your organization. Compliance must be an

costs and benefits. This is in stark contrast to

derived from the policy and developments

integral part of business operations and

an approach loaded with normative concepts

coming from the regulators.”

is therefore more than simply an attitude.

such as ethics and integrity.

Employees must see the point of compliance MONITORING, SUPERVISION AND REPORTING

and ensure they, too, behave with integrity.

PRINCIPLE-BASED AND RULE-BASED

Ensuring that compliance rules are met within

In more than 80% of the companies, for which

the business seems to be better organized

COMMUNICATION

the in-house counsel respondents work, the

within companies that have a separate

Creating a compliance culture is not some-

principle-based ‘comply or explain’ concept

compliance department than those which

thing that can be based on the exemplary

is used. This is essentially a Dutch approach

don’t. In the quantitative research, in-house

behaviour of executives alone. The orga-

to compliance, based on the Tabaksblat Cor-

counsel were asked to indicate how the

nization must also be able to explain why

porate Governance Code introduced in 2004.

organization monitors compliance with the

certain behaviour is desirable. To effectively

It challenges organizations to think about

regulations. Though the commitment is there,

make employees aware of the relevant

corporate governance within their company.

people operating in one-person legal de-

codes of conduct, laws and regulations, a

The alternative is the rule-based ‘comply

partments say they find it difficult adequately

clear communications strategy is needed.

or die’ approach, often used by companies

to supervise compliance or get their company

Knowledge is a prerequisite for a culture of

subject to US stock market regulations.

to give it sufficient priority. One said they

compliance. Ignorance can result in differen-

were themselves expected to identify and

ces of opinion, for example about the risks

intervene as issues arose.

associated with certain behaviour.

CENTRALIZED OR DECENTRALIZED

More than three quarters of companies opt for a centralized approach to compliance.

In-house counsel at companies with a

This has the important advantage that it is

separate compliance department varied



Key insight C.4: Communicatiebelang compliance

Het leggen van de verantwoordelijkheid voor compliance bij

Organisatie: Bouwmaatschappij

HR-managers zorgt ervoor dat het onderwerp decentraal wordt opgepakt en dat de toegankelijkheid voor

Deze onderneming is decentraal georganiseerd en om compliance

medewerkers goed is.

goed te laten landen in de organisatie is de verantwoordelijkheid per werkmaatschappij of bedrijfsonderdeel neergelegd bij HR. Compliance wordt via het web van HR-managers aangestuurd. Een bijkomend voordeel van het leggen van deze verantwoordelijkheid bij de HR-manager, is dat deze persoon toegankelijk is voor medewerkers. Key insight Placing responsibility for compliance with HR managers ensures that the subject is acted upon locally and remains accessible for employees.

Key insight C.5: Decentrale aanpak compliance

Voorkom dat centralisatie door de verantwoordelijkheid


voor compliance bij een compliance officer te leggen anderen het gevoel geeft dat het van de agenda is

Compliance moet van boven naar beneden en door de hele orga-

verdwenen.

nisatie worden opgepakt, vindt dit bedrijf. Het is niet zinvol om het bij een compliance officer te stallen, want dan denken de andere medewerkers dat ze er zelf niet meer over na hoeven te denken. Er moet voor worden gewaakt dat de persoonlijke verantwoordelijkheid niet wordt weggenomen.

Key insight Avoid making others feel the issue does not exist any more by centralising responsibility for compliance with a Compliance Officer.

Key insight C.6: Stimuleren naleving complianceregels

Voortdurend blijven hameren op het belang van het naleven

Organisatie: Elektronicaconcern

van regels en wetgeving. Walk the talk.

Om ervoor te zorgen dat medewerkers op alle niveaus de complianceregels naleven investeert deze multinational in heel veel vorming. Zo zijn er verplichte cursussen door middel van e-learning, is er voorlichting via internetsites in ‘Jip-en-Janneke-taal’, zijn er (zeer kostbare) face-to-face trainingen, workshops en seminars en is er eindeloze aandacht in interne publicaties. Verder acht het bedrijf het van belang dat compliance top-down wordt uitgedragen. Key insight Continuously emphasise the importance of adhering to rules and legislation. Walk the talk.

39


Key insight C.7: Compliancethema’s koppelen aan risk management

Een jaarlijkse inventarisatieronde van risico’s draagt bij

Organisatie: Detailhandel concern

aan herkenning van de compliance issues op de werkvloer.

Afgelopen jaren is dit concern begonnen om de themakeuze voor compliance te relateren aan risk management, omdat dit dichtbij de business staat. Hiervoor worden twee keer per jaar executive teams geïnterviewd over de grootste bedrijfsrisico’s in hun ogen. Van die risico’s moeten zij vervolgens de inschatting, het gevolg en de kans aangeven. Uit die lijsten volgt een overkoepelende lijst met de top 10 grootste risico’s voor het concern. En vanuit deze top 10 risico’s worden dat jaar compliance-activiteiten ondernomen. Key insight Making an annual inventory of risks helps people recognize compliance issues in the workplace.

Key insight C.8: Continentale verschillen in detailniveau compliance

Universeel geldende complianceregels zijn geen voorwaarde


voor succes. Geef continentale verschillen de ruimte voor inbedding in de praktijk.

Dit concern opereert in zowel Europa als Amerika, waarbij één universeel compliancereglement niet werkte. De oplossing is gevonden in één overkoepelend beleid als richtlijn, dat mag worden uitgewerkt tot lokaal beleid. Zo is bijvoorbeeld e-mailbeleid in Europa basisprincipieel uitgewerkt door het doel duidelijk te omschrijven, zonder de handelingen die leiden tot dat doel. In Amerika is meer behoefte aan de exacte omschrijving van de handelingen, zodat een vinkje kan worden gezet als hieraan wordt voldaan. Key insight Universally applicable compliance rules are no guarantee of success. Embrace continental differences in day-to-day practices.

Key insight C.9: Rapportage van rechtszaken input voor financiële

De kwartaalrapportage van de kansen van lopende

forecast

rechtszaken levert het hoofdkantoor input voor de

Organisatie: Grondstoffenindustrie

financiële forecast, oftewel voor het al dan niet treffen van voorzieningen op de balans.

Op het gebied van fraude, rechtszaken en competition compliance dienen alle bedrijven binnen dit wereldwijde concern per kwartaal een rapportage te leveren. Omdat het een privaat concern betreft, is de inhoud van de rapportage naar eigen keuze. Het rapport geeft inzage in de kans dat een rechtszaak als gewonnen of verloren mag worden beschouwd en dus of al dan niet voorzieningen dienen te worden getroffen.

Key insight Quarterly reporting on ongoing court cases helps head office refine its financial forecasts.



Key insight C.10 Compliance Officer vooral procesmanager

Het scheiden van de taken van Compliance en de business


draagt positief bij aan het bewustzijn, het draagvlak en daarmee de implementatie van het beleid in de organisatie.

De afdeling Compliance van deze organisatie houdt zich voornamelijk bezig met processen en het uitzetten van lijnen: Welke processen zijn er en wat moet er gebeuren? De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt zoveel mogelijk bij de business. Zo ligt de verantwoordelijkheid voor het doen van een compliance check bij elke klantaanbieding bij de business. De business maakt ook jaarlijks in een ‘compliance walk through’ een evaluatie van de risico’s en er is inzichtelijk

Key insight

gemaakt bij welke jurist men voor welk werkpakket of dienst terecht

Separating the roles of compliance and the business has a positive

kan.

effect on awareness of the policy within the organization, thus encouraging support and implementation.

Key insight C.11: Compliance tussen de oren krijgen

Kleinschalige sessies voor het management van een business


unit met maatwerk rond specifieke compliance issues, geleid door een externe advocaat, zijn een zeer effectief

Dit bedrijf geeft miniworkshops over specifieke compliancethema’s

instrument om compliance tussen de oren te krijgen.

binnen een business unit. Er wordt een externe counsel uitgenodigd om dit inhoudelijk voor het voetlicht te brengen. Deze aanpak werkt heel goed omdat het in een kleine vraag-antwoordsetting gebeurt. Het bevalt zowel de business als de juridische afdeling. De investering van het inhuren van een dure advocaat voor een paar uur is het absoluut waard. De general counsel vindt het van groot belang dat

Key insight

compliance geen ‘juristenfeestje’ is. Hoe meer regels, hoe groter het

Small-scale sessions for the management of a business unit, with

risico hierop. Compliance moet nadrukkelijk samen met het manage-

tailor-made sessions on specific compliance issues, run by an

ment worden opgepakt.

external lawyer, is a very effective way to get people really thinking about compliance.

Key insight C.12: Centralisatie van compliance

Centralisatie van compliance verlaagt de kosten, verhoogt


de effectiviteit, leidt tot betere kennisdeling en verhoogt de slagkracht.

Deze multinational heeft er belang bij dat wereldwijd ontwikkelde regels op het terrein van ethiek, mededingingsrecht, exportcontrole en privacy door alle subafdelingen opgepakt worden volgens dezelfde methodiek en aanpak. Daarom is er besloten om subaf delingen op dit vlak te concentreren en samen te brengen onder één subhoofd. Dit leidt ertoe dat men beter van elkaar leert en het is bovendien efficiënter werken. Daarnaast maakt dit het ook gemak kelijker om externe vragen te beantwoorden omdat het centraal kan worden opgepakt. Sinds 1 januari is er dan ook een chief compliance officer die verantwoording aflegt aan de chief legal officer. Dit is ook mede ingegeven door de allergie van de raad van bestuur voor een

Key insight

teveel aan stafafdelingen.

Centralising compliance reduces cost, increases efficiency, leads to better knowledge sharing and empowers people.

41


GENERALIST MET PASSIE VOOR COMPLIANCE Interview met Jaap van Niekerk

Een super-A-merk-bedrijf als Mercedes-Benz heeft meer dan ooit in de geschiedenis expertise nodig om de verdere juridisering van de automotive business in goede banen te leiden. En toch doet Jaap van Niekerk, Chief Legal and Compliance Officer, het werk voornamelijk in z’n eentje.

Al 23 jaar rijdt Jaap van Niekerk ’s ochtends fluitend naar zijn

medewerkers opgetreden. Dat kan er enerzijds toe leiden dat we

werk. In een Mercedes-Benz uiteraard (voor de liefhebbers: een E-

geen zaken meer doen met zakenpartners en kan anderzijds intern

klasse Estate, “lekker makkelijk”). In het prachtige hoofdkantoor van

leiden tot arbeidsrechtelijke consequenties. Deze omslag heeft het

Mercedes-Benz Nederland, op het modernistische bedrijventerrein

vak voor mij een enorm aantrekkelijke nieuwe dimensie gegeven.”

Papendorp in Utrecht, gaat hij dagelijks aan de slag met alle dossiers die op zijn bureau liggen. Hij werkt alleen en doet dat al jaren. “Dat

INTERNATIONALE DIMENSIE

bevalt me erg goed. Ik ben een generalist en werk graag in vrijheid.”

Vóór 1987 werkte Van Niekerk jarenlang op het snijvlak van commer-

Uiteraard moet hij met grote regelmaat rapporteren aan een baas,

cie en juridische zaken. Onder meer bij Vroom & Dreesmann, waar hij

“want iedereen heeft een baas”. In Duitsland, op het hoofdkantoor

ooit begon in de hogerkaderopleiding. Daarvoor had hij al een tijdje

van moederbedrijf Daimler AG, aan de general counsel en aan de

gewerkt, in een compleet andere stiel. Als parlementair verslaggever

CEO van Mercedes-Benz Nederland.

was hij actief voor de AVRO op het Haagse Binnenhof ten tijde van

Vanaf 1987 tot nu is er veel veranderd in de automotive business; zo

de val van het kabinet-Den Uyl en de formatie-Van Agt/Wiegel. “Dat

heeft Mercedes-Benz haar contractpartners drastisch teruggebracht

was heel leuk, maar toch zag ik die fase in mijn loopbaan als een

van meer dan 100 naar 24, om vooral de dealerorganisatie efficiënter

tijdelijke situatie.” Na de Vendex-periode volgde een turbulente tijd

en competitiever te maken. Ook de wijzigingen op het gebied van

bij De Vleeschmeesters, een destijds snelgroeiende slagersketen die

Europese regelgeving voor de distributie van motorvoertuigen en de

honderden winkels omvatte. Voor Van Niekerk vooral een uitdagende

after sales vragen om de noodzakelijke juridische begeleiding.

tijd om zich te verdiepen in zaken als import en export, overnames en daarnaast ook belangenbehartiging, zoals de Vereniging van Groot-

COMPLIANCE

slagers waar hij secretaris was en het voeren van onderhandelingen

“De allergrootste verandering in mijn werkzaamheden van de afgelo-

met vakbonden. “Met die bagage heb ik na een aantal jaren de stap

pen jaren is de enorme focus van onze onderneming op compliance.

gemaakt naar de rol van bedrijfsjurist.” Het bedrijf? Mercedes-Benz

Dat onderdeel van de bedrijfsvoering zorgt voor veel extra werk.”

Nederland. “Met name vanwege de internationale dimensie. Dat sprak

Daimler heeft tegenwoordig vrijwel in alle landen naast een juridische

me vooral aan. De onderneming is aanwezig in vrijwel alle landen van

afdeling ook een compliance-afdeling. In Nederland zijn deze afde-

de wereld. Dat zorgt voor een interessante bedrijfscultuur en voor de

lingen en de verantwoordelijkheden gecentreerd bij één persoon: Van

nodige uitdagingen, ook op juridisch gebied.”

Niekerk. “Ik doe dus naast alle soorten juridische taken, uiteenlopend van vennootschappelijke taken van een achttal vennootschappen in

NIEUWE GEDRAGSCODE

Nederland tot het smeden van talrijke contracten, ook het onderhan-

Al vrij snel na zijn aantreden werd het nieuwe Burgerlijk Wetboek

delen over fusies en overnames. Tegen handelingen in strijd met de

geïntroduceerd; een cruciaal moment in de Nederlandse juridische

complianceregels wordt zowel naar onze klanten als naar onze eigen

geschiedenis. Veel oudere juristen haakten in die periode af. De

43

nieuwe lichting moest zich verdiepen in volledig nieuwe wetgeving.

stevige heroriëntatie doorgemaakt. Van 460 medewerkers in 2003 is

“Ik had toch vanwege mijn commerciële activiteiten een aantal jaren

de omvang teruggebracht naar 185 medewerkers nu. De financie-

achterstand opgelopen voor mijn gevoel. Nu kon ik ineens helemaal

rings- (leasing) en verzekeringstak bleven qua omvang min of meer

aanhaken bij mijn vakgebied. Het was alsof ik opnieuw afstudeerde.”

onveranderd met 170 personeelsleden. “Deze reorganisatie heeft

In bijna een kwart eeuw bij Mercedes-Benz zijn er in zijn werkterrein

voor het nodige juridische werk gezorgd. Van het opstellen van een

een paar belangrijke ontwikkelingen ingezet. “De business is juridisch

sociaal plan tot aan ontslagprocedures, trajecten waarbij veel onder-

gezien veel complexer geworden. En er is de laatste jaren sprake van

steuning geboden moest worden. Het is een zaak van de directie, de

een enorme omslag in ons vakgebied, maar ook daarbuiten. Daimler

ondernemingsraad en de vakbonden om daar op een goede manier

heeft de laatste jaren een compleet nieuwe compliancegedragscode

uit te komen. Dat was professioneel gezien een uitdagende tijd, maar

geïmplementeerd, waar alle medewerkers wereldwijd mee zijn gecon-

ik verwacht tegelijkertijd dat de nieuwe structuur een stevige basis

fronteerd. Onlangs is bekend geworden dat Daimler zelfs een extra

voor de toekomst heeft gelegd.”

compliancezetel heeft benoemd in de raad van bestuur om duidelijk te maken dat dit thema verankerd is in het beleid van de gehele

TAKEN

Daimler-organisatie.”

Een kalenderjaar van de bedrijfsjurist loopt in grote lijnen parallel met dat van het management. “Tot mijn standaardtaken behoren

BREDER WERKGEBIED

ook de vennootschappelijke activiteiten, zoals het organiseren van

Daimler heeft vrijwel in alle landen een eigen juridische afdeling. In

vergaderingen van aandeelhouders en de raad van commissaris-

Nederland bestaat die afdeling uit één persoon. “Ik doe dus alle soor-

sen en het aanwezig zijn bij directievergaderingen over belangrijke

ten juridische taken. Van het opstellen van allerlei contractvormen tot

besluitvorming. De functie is daarmee behoorlijk veelzijdig.” Verder is

het voeren van onderhandelingen over overnames.” Als gevolg van

Van Niekerk actief op het gebied van merkenrecht en is hij betrokken

de juridisering van de business is het werkgebied aanzienlijk breder

bij het afwikkelen van eventuele claims. Dat zijn thema’s die continu

geworden. “Met inkoopcontracten bijvoorbeeld was het twintig jaar

terugkeren. “Zeker op het gebied van merkenrecht kijken we of er op

geleden allemaal heel simpel. Reclamebureaus stuurden gewoon hun

de juiste manier wordt omgegaan met ons merk. Wanneer sprake is

facturen op basis van afspraken op één a-4tje. Nu liggen daar al-

van merkinbreuk door derden of als reputatieschade dreigt, zijn ge-

lemaal stevige contracten onder. Vroeger was er minder claimcultuur.

rechtelijke procedures steevast aan de orde als de inbreukmakende

Dat is veranderd. Dat heeft te maken met de eis die de buitenwacht

partij niet vrijwillig het gebruik van onze woorden/of beeldmerken

aan ons stelt en die wij dus ook aan onszelf en aan anderen stellen”

staakt. We moeten goed opletten wie het beeldmerk van Mercedes-

Hoe Van Niekerk het nog altijd in z’n eentje kan redden, met de groei

Benz – de ster – wel terecht voert bij zijn garage of showroom en wie

van het aantal werkzaamheden, lijkt bijzonder. “Door veel contracten

niet. Dat behoort ook tot mijn aandachtsgebied.”

te standaardiseren is het mogelijk om zaken snel te delegeren naar de betrokken divisies of afdelingen. Op die manier is de werkdruk te

COMPLIANCE

hanteren”, legt Van Niekerk uit. Hij vervolgt: “Alleen voor specifieke

Van Niekerk wil tot slot nog even terugkomen op het thema complian-

problemen haal ik gespecialiseerde kennis in huis. Door de breedte

ce. Een term die vele industrieën op hun kop heeft gezet. “Maar het is

van mijn werkzaamheden en belangstelling valt het aantal uit te

wel een thema waarbij je merkt dat je als bedrijf sterker wordt als je er

besteden zaken in de praktijk wel mee. Ook doe ik regelmatig een

serieus mee aan de slag gaat.” Van Niekerk heeft menig door Daimler

beroep op de adviesdiensten van het moederbedrijf.”

georganiseerde compliancebijeenkomst en externe seminar bijge-

Het hoofdkantoor van Mercedes-Benz heeft in Nederland een

woond over dit onderwerp, om te kunnen sparren met vakgenoten. Niet lang geleden was hij aanwezig bij het Nationale Compliance De-

“TEGEN HANDELINGEN IN STRIJD MET DE COMPLIANCEREGELS WORDT ZOWEL NAAR ONZE KLANTEN ALS NAAR ONZE EIGEN

bat. Daar werden alle facetten van dit complexe onderwerp besproken. Van Niekerk: “We hebben een heldere definitie van compliance. Compliance moet een onderneming beschermen tegen financiële en reputatieschade voor vermeend onethisch, illegaal handelen. Het komt er dus op neer dat je als bedrijf streeft naar een zo zuiver en transparant mogelijke manier van ondernemen. Dat vraagt om een andere mentaliteit. Spelregels helpen daarbij om de medewerkers te informeren, te motiveren en bij te sturen. Daar zie ik een grote taak weggelegd voor de bedrijfsjurist, tevens compliance manager,

MEDEWERKERS OPGETREDEN”


van de toekomst.”

NAAM Jaap van Niekerk FUNCTIE Chief Legal and compliance officer bij Mercedes-Benz Nederland B.V. WERKZAAMHEDEN Alle juridische zaken binnen Mercedes-Benz Nederland, vooral compliance. EERDERE LOOPBAAN Verslaggever voor AVRO’s Radiojournaal, werkzaam bij Vroom & Dreesmann, werkzaam bij De Vleeschmeesters (import/export en juridische zaken)

GENERALIST WITH

years, there has also been a huge change

plexity of his work. “20 years ago purchasing

with regards to compliance, both within and

contracts were a lot simpler. Advertising

outside our company. Within the Daimler

agencies simply sent in their bills. Now there

Group, various codes of conduct have been

are all sorts of rigorous contracts involved.

introduced. Integrity and ethical trading are

Previously the mentality was: if a problem

Mercedes-Benz, more than ever before in its

of paramount importance. Everything must be

arises we’ll just deal with it. Today it’s unfortu-

history, needs the right expertise to steer it

transparent.”

nately no longer so straightforward. This also

A PASSION FOR COMPLIANCE A premium A-brand company like

has to do with the demands the outside world

through the increasingly litigious car industry. And yet Jaap van Niekerk, Chief Legal and

For the in-house counsel, as for the compli-

makes on us and that we therefore make

Compliance Officer, still works mostly alone.

ance manager, this culture change brings

on ourselves.”

with it considerable additional work. “There For nearly a quarter of a century, Jaap

have been charges of trading contrary to the

It seems remarkable that Van Niekerk can still

van Niekerk has been in-house counsel at

compliance regulations levelled against both

do this all by himself, even with the growth

Mercedes-Benz. After a brief career with

our clients and our own employees. This can

in the amount of work. “It’s not too bad. A

department store Vroom & Dreesmann, Van

result on the one hand in our ceasing to work

lot of things you can standardize and then

Niekerk joined the importer of Mercedes-Benz

with business partners and on the other to

delegate to the relevant departments. Then

to the Netherlands. A few years later the new

internal employment law cases. For me, the

I only have to check the contracts.” This

Civil Code was introduced; a crucial moment

change has given my work an extremely

way of working means it is rarely necessary,

in Dutch legal history. Many older lawyers

attractive new dimension.”

according to Van Niekerk, to use external lawyers. “I only bring in specialist knowledge

packed it in at that point and the younger generation had to familiarize themselves with

MORE COMPLEX

the new legislation. “Because of my commer-

In almost every country Daimler, the parent

cial background, I felt that for several years

company of Mercedes-Benz, now has a

TASKS

I’d been off the pace. Now suddenly I could

compliance department as well as a legal

Trademark cases and customer issues are

be completely involved in my professional

department. In The Netherlands these de-

recurring themes. “Certainly in the area of

field. It was like graduating again.”

partments and their responsibilities are cen-

trademark law we look at whether our brand

tred on one person: Van Niekerk. “Alongside

is being used appropriately. If there’s pos-

CULTURE CHANGE

all kinds of other legal work — from corporate

sible trade mark infringement by third parties,

During nearly 25 years with Mercedes-Benz

tasks around eight entities in The Netherlands

or reputational damage, we invariably take

there have been a few discernible trends.

to the drafting of countless contracts — I also

legal proceedings if the use of our trademarks

“The whole business has, thanks to the

deal with negotiations over mergers and

without permission isn’t immediately stopped.

increasing litigiousness, become much more

acquisitions.”

That’s another of my jobs.”

complex. Particularly over the past five

Van Niekerk reflects on the increasing com-

for specific problems.”

45

“COMPLIANCE STAAT OF VALT MET DE TONE FROM THE TOP ” Interview met Fred van der drift

Is er een crisis nodig om compliance op de agenda te krijgen? Na de omkoopschandalen in 2007 onderging Siemens een metamorfose en is het nu wereldwijd koploper in compliance.

Fred van der Drift begon na zijn rechtenstudie in Leiden als

SCHOON SCHIP

advocaat bij Buruma Maris, toen het kantoor twaalf partners, acht

Het resulteerde erin dat Siemens in 2007 onder vuur kwam te liggen

stagiaires en één medewerker telde, “je alles deed en meteen een

van justitie in Duitsland, de SEC en de Department of Justice in de VS.

dossier in handen geduwd kreeg zodra je je hoofd buiten de deur

Van der Drift: “Er was maar één optie: volledige medewerking met alle

stak”. Niks ten nadele van de advocatuur, maar het was niet zijn we-

onderzoeken en volledig schoon schip maken. In samenspraak met

reld. “Ik liep leeg op steeds weer relaties opbouwen. Wat dat betreft

de SEC werden onafhankelijke advocaten en accountants aan boord

ben ik misschien wel wat romantisch. Ik wil me ergens werkelijk aan

gehaald om meer dan 5000 consultancy agreements te evalueren,

verbinden.” Siemens Nederland wilde destijds een juridische afdeling

meer dan 40 miljoen bankafschriften, 100 miljoen documenten en 127

opzetten. Zijn eigen moraal sloot naadloos aan bij de kernwaarden

miljoen transacties door te lichten en een gesprek te hebben met

van Siemens. “Als je daarin kunt samensmelten met je werkgever,

één op de vijf van de meer dan 400.000 Siemens-medewerkers. De

worden de waarden van waaruit je opereert een vast gegeven. Dat

raad van bestuur in Duitsland werd vrijwel compleet uitgewisseld en

geeft een grote gemoedsrust, van waaruit je je kunt focussen op wat

van het niveau daaronder keerde de helft niet op zijn post terug.”

er écht toe doet.”

Er werd een enorme smak leergeld betaald – twee miljard euro aan

VIEROGENPRINCIPE

een recordtijd van minder dan twee jaar alle juridische procedures in

“De Siemens-landenorganisaties waren van oudsher zeer autonoom”,

Duitsland en de VS werden beëindigd en Siemens een ander be-

vertelt Van der Drift. “Er was veel speelruimte bij het bepalen van het

drijf was geworden. De interne controlemechanismen stellen nu een

verkoopbeleid, de inrichting van de infrastructuur en de lokale omzet-

nieuwe standaard. In 2009 behaalde Siemens voor compliance de

ting van concernbeleid. Juridische afdelingen werden lokaal opgezet

maximumscore in de SAM Dow Jones Sustainability Index Assessment

en rapporteerden uitsluitend aan de lokale CFO of CEO. Ze werkten

en was leidend in de industriesector.

boetes en 850 miljoen aan legal fees – maar het resultaat was dat in

als serviceproviders op afroep aan contracten mee en hadden geen escalatielijn naar het concern.” Het leidende controlebeginsel was

TOPPRIORITEIT

het ‘vierogenprincipe’, wat inhield dat elke overeenkomst door een

“We hebben vaarwel gezegd tegen het model van collectieve be-

technisch-commerciële en een financieel-economische man werd

stuursverantwoordelijkheid”, vertelt Van der Drift. “Voor elke geogra-

beoordeeld en gezamenlijk getekend. “Toen de telecommarkt inzakte,

fische en businesseenheid is nu één CEO verantwoordelijk.” In de

waren er landen waar het Siemens-management over de schreef is

verkoop is de verticale aansturing vele malen groter geworden. De

gegaan om hun omzettargets te halen.” Een belangrijke les, vindt Van

infrastructuur is gebundeld per cluster van landen en compliance is

der Drift. “Het vierogenprincipe biedt onvoldoende bescherming als

een topprioriteit waarvoor iedere CEO zelf verantwoordelijk is. Van

CEO en CFO dezelfde incentive targets hebben.”

der Drift: “De compliance-organisatie ondersteunt hem daarbij en is


47

eigenaar van het proces. In de statuten van alle vennootschappen

gaat niet per uur, maar is een jaarlijkse lumpsum. Van der Drift: “De

en in de arbeidsovereenkomsten met bestuurders is vastgelegd dat

business weet dat de bus is betaald en dat er ongelimiteerd open

de richtlijnen één-op-één dienen te worden overgenomen.” Een van

afgestapt mag worden. Dit voorkomt dat mensen rare afwegingen

de aanbevelingen van de SEC was dat Siemens de legal-organisatie

gaan maken.”

een prominentere plaats in de organisatie moest geven. De general

In Siemens’ bedrijfsproces voor aanbiedingen zijn gedefinieerde mo-

counsel van Siemens AG maakt nu deel uit van de raad van bestuur.

menten aangebracht waarop een bidmanager of projectleider Legal

Alle juridische afdelingen zijn bij elkaar gevoegd tot één wereldwijde

of Compliance moet inschakelen en deze het licht op groen moet zet-

afdeling die uitsluitend aan hem rapporteert. “In elk land is een general counsel die verantwoordelijk is voor alle juridische en compliancethema’s van dat land. Hij is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en implementatie van juridisch beleid en zit verplicht in het executive management van de landenorganisatie, zodat hij direct invloed kan

“INTERNE DOORBELASTING IS EEN JAARLIJKSE LUMPSUM. DE BUSINESS

uitoefenen op het besluitvormingsproces.”

WEET DAT DE BUS IS BETAALD

IN EIGEN HANDEN

EN DAT ER ONGELIMITEERD OP- EN

In Nederland heeft Siemens geen complianceschandalen gehad. “Maar mijn geloof in Siemens als correct bedrijf was wel aan het wan-

AFGESTAPT MAG WORDEN”

kelen gebracht”, aldus Van der Drift. “Begin 2008 twijfelde ik of er echt iets zou veranderen of dat het bij lippendienst zou blijven. Juist op

ten. De technische en financiële beoordeling vindt in hetzelfde ‘limits

dat moment werd ik gebeld. De landenorganisaties zouden in clusters

of authority’-proces plaats. Siemens werkt – ook voor de juridische en

worden samengevoegd en ik kon general counsel van Noordwest-

compliance-thema’s – met een functionele standaardspecificatie die

Europa worden. Ik kreeg het zo in eigen handen.” Tezelfdertijd

over de hele wereld hetzelfde is. Elke divisie heeft op papier staan

kondigde Siemens aan dat drastisch in de infrastructuur moest wor-

wat ze wil, wat de targetmarge is voor winst, hoeveel risico accepta-

den gesneden. “Ik had net de inventaris opgemaakt en gezien dat

bel is, enzovoort. Volgens Van der Drift heeft het de winstgevendheid

er in sommige landen geen legal department was, een veel te kleine

van de projectenbusiness drastisch verhoogd. Daarnaast vergemak-

club of niet de juiste mensen. Ook leefden in sommige landen de

kelijkt het de samenwerking als een project vanuit meerdere landen

externe advocaten wel erg goed. Het werd me snel duidelijk dat

of continenten wordt gerealiseerd. Alleen wat buiten de bandbreedte

Legal eerst moest groeien en dan pas door insourcing besparingen

van de limits of authority valt, behoeft bespreking. Het maakt dat Le-

zou kunnen realiseren.”

gal en Compliance binnen Siemens snel kunnen schakelen. Het maakt ook dat er bij Siemens voor externe advocaten in de core business

INSOURCING EN OPTIMALISATIE

geen rol van betekenis meer is weggelegd. Ook procedures doet de

In Noordwest-Europa is Siemens van 51 juristen in 2008 naar 61 juristen

Legal-afdeling waar mogelijk met eigen advocaten in dienstbetrek-

in 2009 en 71 in 2010 gegroeid. De eerste uitbreiding was erop gericht

king. “We gaan in principe alleen nog de deur uit voor M&A, financieel

het hoofd te bieden aan de verzwaring van de taken. De tweede

recht en notariaat”, aldus Van der Drift.

uitbreiding was vooral een insourcing-operatie en efficiencyslag. Van der Drift: “In Engeland zitten nu bijvoorbeeld juristen die onze

TONE FROM THE TOP

internationale windprojecten in Denemarken begeleiden. Voorheen

Terug naar de beginvraag: is er een crisis nodig om compliance op

werden voor advies over Engels recht in Denemarken externe advo-

de agenda te krijgen? Nee, zegt van der Drift. “Het is voldoende dat

caten ingeschakeld. Andersom heeft mijn Nederlandse team een joint

de bedrijfsjurist een uur reserveert in de agenda van de CEO om een

venture opgezet voor een project waar we 1000 locomotieven aan

keer samen de risico’s in kaart te brengen. Welk onderdeel van de

Rusland leveren.” Met insourcing van deze werkzaamheden bespaart

branche of organisatie is gevoelig voor corruptie, is er sprake van

Van der Drift naar eigen zeggen enkele tonnen per fte: “Dit boekjaar

voldoende functiescheiding, zijn er overheidsklanten? Wat zou de

houd ik dankzij insourcing netto een miljoen euro over.” Alle juristen

impact van een schandaal kunnen zijn op de reputatie bij de sta-

zijn er zelf verantwoordelijk voor dat ze zich bij de grootste projecten

keholders?” Vervolgens kunnen CEO en bedrijfsjurist de urgentie en

van hun divisie aansluiten. “Dat is een onderdeel van de nieuwe rol

passende maatregelen bepalen. Van der Drift: “Het staat of valt met

van de jurist als businesspartner. Als serviceprovider moet je maar

de tone from the top. De CEO moet uitleggen welke maatstaven

afwachten of je erbij wordt gehaald en heb je een ministerieplicht,

gelden, waarom maatregelen worden genomen en doorpakken.

terwijl je geen idee hebt of je met de belangrijkste zaken bezig bent.

Hij moet blijven investeren in het thema. Het gewicht dat zijn mede

Nu benut ik mijn resources optimaal doordat mijn mensen van meet af

werkers aan zijn boodschap zullen toekennen, wordt uiteindelijk

aan proactief op de grootste projecten zitten.” Interne doorbelasting

bepaald door zijn gedrag.”


NAAM Fred van der Drift FUNCTIE General counsel Legal and Compliance Siemens Noordwest-Europa WERKZAAMHEDEN Verantwoordelijk voor Legal, Compliance en Governance, geeft daarnaast leiding aan een reeks Siemens-concern holdingmaatschappijen EERDERE LOOPBAAN Advocaat bij Buruma Maris, bedrijfsjurist Siemens Nederland N.V., hoofd Legal Services Siemens Nederland N.V., directeur Legal Siemens Nederland N.V. en cluster general counsel voor Noordwest-Europa

“COMPLIANCE STANDS OR FALLS BY THE TONE SET FROM THE TOP”

“It was an expensive lesson learnt: 2 billion in

lawyers are employed in-house to do work

fines and 850 million in legal fees. With the

previously carried out by external law firms.

result that in less than two years all legal

Over the past year the policy has delivered

proceedings in Germany and the US were

some one million euros in net savings.

completed and Siemens has become a completely different company. The internal

Siemens’ company tendering process now

control mechanisms now set new standards.

has defined moments when a bid manager or

on the agenda? Following a bribery scandal

In 2009, Siemens achieved the maximum

project leader must bring in Legal or Compli-

in 2007, Siemens underwent a metamorphosis

score for Compliance on the SAM Dow Jones

ance, who then have to give a green light to

and is now a world leader in compliance.

Sustainability Index.

proceed.

FOUR-EYES PRINCIPLE

COMPLIANCE TOP PRIORITY

has dramatically increased the profitability of

The national businesses within Siemens were

Siemens said farewell to the model of col-

project business. Only those things that fall

traditionally highly autonomous. There was

lective corporate responsibility. For every

outside the bandwidth of ‘Limits of Authority’

considerable scope for local implementation

unit there is now a single CEO, who also has

need be discussed. It means that at Siemens

of corporate policies. Legal departments

responsibility for compliance, which is a top

external lawyers no longer play any signifi-

reported only locally. The guiding control-

priority. Following advice from its General

cant role in core business.

principle was the ‘four-eye principle’: every

Counsel, Siemens has given the legal organi-

contract was evaluated by a commercial/

zation a prominent role. The General Counsel

TONE SET FROM THE TOP

technical person and a financial/economic

of Siemens AG now sits on the Board of

So, is a crisis necessary to get compliance

person, and then signed jointly. When the

Directors and all in-house counsel within the

on the agenda? “No,” says van der Drift. “It’s

telecoms market collapsed, Siemens mana

company are now part of a global division

sufficient that in-house counsel together

gement in some countries went too far to hit

that reports solely to him. Each country has

with the CEO address the compliance risks:

their sales targets.

its own General Counsel who serves on the

what part of the industry or organization is

Executive Management team and is respon-

potentially vulnerable to corruption? Is there

sible for all legal and compliance issues.

adequate separation of functions? Are there

Does it take a crisis to put compliance

The process is the same across the world and

CLEAN SWEEP

public sector clients?” Then it’s a question of

As a result, in 2007 Siemens came under the scrutiny of prosecutors in Germany and

INSOURCING AND PROCESS OPTIMALISATION

determining what urgent or other appropri-

the SEC in the US. The company coopera-

In early 2008, the national organizations were

ate steps are needed. “Whether compliance

ted fully with all investigations and made a

brought into clusters and Fred van der Drift

stands or falls depends on the tone set

clean sweep. In consultation with the SEC,

appointed General Counsel for North-West

from the top. The CEO must explain what the

thousands of consultancy agreements were

Europe. Under his leadership, Legal in the re-

standards are, why any steps have been

re-evaluated and millions of transactions

gion grew from 51 lawyers in 2008 to 71 in 2010.

taken, and address them. He must continue

scrutinized. The Board of Directors in Germany

The expansion means they can deal with

to return to this topic. The weight his people

was almost completely replaced and half

the increased burden of work, but is also the

give to his message will ultimately be deter-

those in the tier below did not retain their jobs.

result of an in-sourcing programme, whereby

mined by how he conducts himself.”

49

“MAAK HELDERE KEUZES EN DURF UIT TE LEGGEN” Interview met Gera van Duijvenvoorde en Eric Dorrestijn

Een drastische efficiencyslag bracht KPN Legal Nederland niet verder van, maar juist dichter tot de business. De crux zit in helder beleid en people management. “Het gaat om herkenning en begrip bij de business: niemand heeft een overvloed aan resources.”

Weinig markten zullen voor een bedrijfsjurist interessanter zijn

hoofdkantoor van KPN is het dienstenpakket een stuk uitgebreider

dan de telecommarkt. Zo snel als mobieltjes en verbindingen geda-

en zijn we op heel veel fronten actief. Dat is voor een bedrijfsjurist

teerd raken, zo snel verandert de juridische horizon. In de geregu-

natuurlijk erg interessant.”

leerde markt is wetgeving door de vaart van de ontwikkelingen altijd in beweging en kijkt de toezichthouder voortdurend mee. Dat span-

SANEREN

ningsveld wordt verder vergroot door de internationale concurrentie.

Twee jaar geleden werd de urgentie hoog om Legal Nederland te

Wie niet meekomt in de vaart der volkeren, heeft geen bestaansrecht

stroomlijnen. Door de crisis werd de blik op externe krachten veel

meer. Daardoor kunnen juridische afdelingen niet alleen het verschil

kritischer. “In 2009 hebben we hard gesaneerd met betrekking tot de

maken, maar moeten ze wel. Het maakt van kostenefficiëntie een

interimmers en zijn we nog meer gaan sturen op kosten voor advoca-

precair vraagstuk, met name tijdens economische neergang. Hoe ga

ten”, zegt Dorrestijn. “In de jaren ervoor hebben we leergeld betaald.

je dezelfde kwaliteit bieden tegen gereduceerde kosten? Een half

We werden door omstandigheden gedwongen om interimmers aan

jaar geleden presenteerde general counsel Eric Dorrestijn met zijn

te nemen. De kosten vlogen daardoor de pan uit. Daarnaast was het

MT, waaronder head Legal Wholesale & Procurement Gera van Duij-

voor de business te makkelijk om door ons een advocaat in te laten

venvoorde, het antwoord van KPN Nederland Legal. Als gevolg van

schakelen. Een strenge poortwachter ontbrak.” In de afgelopen twee

een strategische heroriëntatie sluiten de structuur en het diensten-

jaar schrapte Legal Nederland 20 procent aan fte’s en is de fee voor

pakket van Legal per 1 juli 2010 veel strakker aan op de business.

advocatenkantoren in jaarlijkse beauty contests ongeveer 15 procent naar beneden bijgesteld. Van Duijvenvoorde: “We kopen geen capa-

VOETAFDRUK

citeit meer in en brengen wanneer nodig alleen nog specifieke kennis

Van Duijvenvoorde en Dorrestijn hadden voor ze hun loopbaan bij

binnen. Maar we waren ons wel bewust: als ze weg gaan, moet je

KPN vervolgden al een stevige voetafdruk in het veld van de informa-

kwaliteit blijven leveren. Je kunt niet alleen naar capaciteit kijken. Je

tietechnologie. Gera van Duijvenvoorde werkte na haar rechtenstudie

moet ook een nieuwe visie ontwikkelen en draagvlak zoeken.”

in Leiden enkele jaren als bedrijfsjurist bij Philips, was universitair docent aan de Universiteit Utrecht, promoveerde in 1996 en werkte

TAAKGERICHTE DIENSTVERLENING

tussen 1997 en 2003 als advocaat bij Houthoff Buruma. Ze procedeert

“We hebben de vraag afgepeld en zijn op zoek gegaan naar kraak-

ook voor KPN nog regelmatig en is tegenwoordig gastdocent aan

heldere antwoorden op de vragen: Wat gaan we doen? Wie doet

de Universiteit Leiden. Dorrestijn studeerde aan de Universiteit van

wat? En hoe werken we? Voor het eerst hebben we duidelijke keuzes

Amsterdam en was vanaf 1986 als hoofd Juridische zaken werkzaam

gemaakt. Legal werkt niet langer segmentgericht, maar bedient de

voor onder meer HP en Ericsson. “In de dynamiek en snelheid van

interne klant nu geclusterd op taken. Alle taken zijn in kaart gebracht

die markten voel ik me thuis”, vertelt Dorrestijn. “Bij KPN is mijn pakket

en daarnaast zijn specifiek voor Sales, Inkoop, Marketing en geschil-

breder geworden. Toen ik de Nederlandse dochters van HP en Erics-

len selectiecriteria ontwikkeld, en spelregels voor de business.” Van

son vertegenwoordigde, betrof het werk vooral contracten. Op het

Duijvenvoorde: “Alle contracten selecteren we op strategisch belang,


betrokken omzet, complexiteit en risicoprofiel. Als het aan één of meer

moesten komen, dat slim en logisch in elkaar zat. Waaraan iedereen

van die criteria voldoet, doen we het zelf. De rest willen we kunnen

houvast zou hebben. Vervolgens zijn we samen met de business

loslaten en delegeren aan de business. Daarvoor gaan we de zelf-

gaan kijken of het nieuwe dienstenpakket ook daadwerkelijk aan-

redzaamheid stimuleren met trainingen, zodat bijvoorbeeld Support

sloot bij de behoeften.” Van Duijvenvoorde: “Je moet niet bang zijn

deals tot een vastgesteld omzetniveau met specifieke inkoopvoor-

om uit te leggen waar veranderingen vandaan komen en waarom ze

waarden zonder onze dienstverlening kan afhandelen. De business

nodig zijn. Laten zien: we drukken ons niet, maar we willen wel graag

kan voor zichzelf zorgen wanneer bepaalde risico’s zijn uitgesloten.”

met jullie bepalen wat écht nodig is, en wat niet. Dat werd door de

Is de dienstverlening van Legal wél noodzakelijk, dan treedt een

business herkend. Op dit moment heeft niemand een overvloed aan

flexibele maar geordende procedure in werking. “We waren bijvoor-

resources en is efficiëntie voor elk onderdeel een thema. Dat vraagt om heldere keuzes en het besef dat je mensen niet kunt blijven blootstellen aan veranderingen. Dit is het casco voor het komende tijdperk.

“Je kunt niet alleen naar

Daar gaan we nu eerst de vruchten van plukken.”

capaciteit kijken. Je moet ook een nieuwe visie ontwikkelen en draagvlak zoeken” NAAM beeld voorheen te veel aanwezig tijdens grote salesprojecten”, zegt

Gera van Duijvenvoorde

Dorrestijn. “Nu kiezen we onze momenten beter. Bij het eerste gesprek

FUNCTIE

schuiven we altijd aan. Vervolgens kijken we kritisch naar de fases

Head Legal Wholesale & Procurement KPN,

waarin we nodig zijn. We voorzien in behoeften zonder dat we bij alle

advocaat-in-dienstbetrekking

twintig sessies aanwezig hoeven te zijn.”

WERKZAAMHEDEN Advisering in telecom en mededingingsre-

THE FIRM

guleringdossiers, juridische ondersteuning

“De structuur van Legal is veranderd om beter op de business aan

wholesale business, strategische inkoop en

te sluiten”, vertelt Dorrestijn. “We zijn ons gaan spiegelen aan de rest

outsourcing.

van de organisatie. Legal is op dezelfde wijze geclusterd. Daarnaast

EERDERE LOOPBAAN

ressorteren alle juristen onder één management waaraan verant-

Onderzoeker Recht en Informatica Universiteit Leiden, universitair

woording wordt afgelegd. Ze krijgen nu aansturing van ons en niet

docent Universiteit Utrecht (in 1996 gepromoveerd op ‘Informatietech-

van de business. En als de business een advocaat wil inhuren, moet

nologie en Europees Mededingingsrecht’, bedrijfsjurist bij

daarvoor eerst toestemming worden gevraagd.” Hij vervolgt: “Wij noe-

Philips International, advocaat bij Houthoff Buruma, hoofd van

men het ‘The Firm’, een concept dat onze CLO in 2008 heeft geïntro-

het KPN Litigation Office en group compliance officer bij KPN

duceerd. We tonen één gezicht aan de interne klant.” Voor sommige onderdelen van de business uitte zich dat concreet in het verlies van een geliefde jurist. Van Duijvenvoorde: “De boodschap was niet altijd leuk. Juist daarom moet je je gezicht laten zien en die boodschap zelf

NAAM

overbrengen.” Het werkte. “We waren zelfs een beetje verrast door de

Eric Dorrestijn

positieve reacties. Natuurlijk was de business niet onvertogen blij met

FUNCTIE

bepaalde veranderingen, maar er was veel begrip voor.”

General counsel KPN Legal NL WERKZAAMHEDEN

NIET BANG ZIJN

Management van KPN Legal NL, advisering

Als ze bij KPN moeten aanwijzen waarin het succes van de heroriën-

in telecomreguleringdossiers, OPTA-zaken,

tatie gelegen is, dan zijn het de duidelijkheid en intensieve commu-

commerciële disputen

nicatie met de interne klant. “Het begint met een duidelijk mandaat”,

EERDERE LOOPBAAN

zegt Dorrestijn. “De raad van bestuur stond vanaf het begin pal

Jurist bij accountantskantoor NCB, hoofd Juridische Zaken bij

achter deze exercitie. Maar we zijn van tevoren ook goed gaan luis-

Ericsson, bij Enertel en bij Mannesmann, country counsel en

teren bij de business. We wisten dat we met een duidelijk programma

later regional counsel bij HP, general counsel B2B bij KPN

51

“MAKE CLEAR CHOICES AND DARE TO EXPLAIN”

roof. It was also too easy for the business

mirroring the rest of the organisation, with

to place a new lawyer under us.” Over the

Legal similarly clustered. In addition, all

past two years, Legal Netherlands scrapped

lawyers fall under one, accountable mana

20 percent of FTEs and brought down fees

gement structure. We call it ‘The Firm’, a con-

A drastic efficiency drive at KPN resul-

for law firms via annual ‘beauty contests’ by

cept our CLO introduced in 2008. We present

ted in its legal department in the Netherlands,

about 15 percent. “But we’re very aware you

a unified face to the internal customer.” Some

KPN Nederland Legal, being brought in closer

can’t just look at capacity,” says Van Duijven-

parts of the business felt the impact directly

to the business. The crux of this success is

voorde. “You also need a new vision and to

with the loss of a much-loved in-house coun-

clear policies and people management, says

seek support internally.”

sel. “Which is precisely why,” argues Van Duijn, “you have to present your message clearly

general counsel Eric Dorrestijn: “It’s about acceptance and understanding from the

TASK-ORIENTATED SERVICE PROVISION

and in person. Of course the business wasn’t

business: no one has an overabundance of

“We’ve thought deep and hard,” says

happy with some of the changes, but people

resources.”

Dorrestijn, “to find clear, focused answers to

showed a lot of understanding.”

the essential questions: What do we do? Who Few markets are more interesting for an

does what? and How do we work? Legal work

DON’T BE AFRAID

in-house counsel than telecoms. The legal

is no longer segment-focused. You must serve

When KPN are asked to account for the

environment changes as rapidly as mobile

internal customers clustered around tasks.”

success of the re-direction programme,

phones become obsolete. It makes cost ef-

they put it down to clarity and thoroughness

ficiency a precarious business, especially

“We evaluate all contracts by their strategic

of communication with internal customers.

during an economic downturn. How do you

importance, size of budget, complexity and

“It begins with having a clear mandate,”

offer the same quality at reduced cost? Six

risk,” explains Van Duijvenvoorde. “If they

believes Dorrestijn. “The Board was fully

months ago, general counsel Eric Dorrestijn

meet one or more of these criteria, we do

behind this exercise from the start. But long

and his MT, including Head of Legal Wholesale

them ourselves. The rest we delegate to the

before that we’d been listening closely to the

& Procurement Gera Duijvenvoorde, presen-

business. We facilitate self-reliance within the

business. Then we looked together with the

ted KPN Netherlands Legal’s answer to that

business through training.” If Legal’s support

business at whether the new service actually

question. Following a strategic review, the

is really necessary, then a flexible but struc-

met its needs.”

structure and service provision of Legal be-

tured procedure kicks in.

came on July 1 2010 much more tightly aligned with the business.

Van Duijvenvoorde agrees, “Don’t be afraid to “Before, we were too involved with big sales

explain what’s behind the changes and why

projects,” says Dorrestijn. “Now we choose

they’re needed. Let them see that we aren’t

INTERNAL SUPPORT

our moments better. We meet the needs but

dodging the issue, but we really do want

Two years ago streamlining Legal Netherlands

without attending all twenty sessions.”

to determine with you what’s needed, and what’s not. The business appreciates that.

became a high priority. As Van Duijvenvoorde explains, “We’ve paid the penalty for the

THE FIRM

Nobody right now has an overabundance

years before. Circumstances forced us to

“The structure of Legal has been better alig-

of resources and efficiency is an issue for

take on interims, sending costs through the

ned with the business,” says Dorrestijn. “We’re

everybody.”


53

EFFICIENCY: MEER INTERN UITBESTEDEN EN KRITISCH OP EXTERNE KOSTEN Hoofdstuk efficiency

De afgelopen tijd is er vanwege de economische crisis druk komen te staan op de budgetten van juridische afdelingen. Hoe zijn bedrijfsjuristen de crisistijd doorgekomen? In zowel de gesprekken met de general counsel als in de online discussie met bedrijfsjuristen die alleen werken is gevraagd welke efficiencyslagen de afgelopen drie jaar zijn gemaakt, en welke efficiencyverbeteringsprojecten er lopen of in de planning staan. Ook is de bedrijfsjurist in het kwantitatieve onderzoek gevraagd aan te geven over welke binnen het bedrijf doorgevoerde efficiencyverbeteringen men tevreden is. De resultaten van de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 laten zien dat het hierbij enerzijds gaat om het behalen van meer rendement uit de juridische afdeling en anderzijds om beheersing van externe advieskosten. In deze tijden is het des te belangrijker geworden om kritisch te kijken naar de juridische afdeling zelf en werkzaamheden efficiënter in te richten.

De meerderheid van de general counsel en bedrijfsjuristen die

bieden; we maken onderscheid tussen zaken die een jongere jurist

alleen werken geven aan de afgelopen tijd de nodige efficiencysla-

kan doen, en andere zaken die een senior vergen.”

gen te hebben gemaakt. In de praktijk betekent dit dat beide groepen

Daarnaast is er een trend om werk dat vanouds bij juridisch zit, meer

zich steeds meer zijn gaan concentreren op de gebieden waar zij

uit te besteden of af te stoten naar de business zelf. Afdelingen die

de meeste waarde kunnen toevoegen. Zo zegt een general counsel:

daarvoor in aanmerking komen zijn HRM, Klantenservice, Sales en IT.

“Ik zie de rol van de bedrijfsjurist steeds meer verschuiven naar het

Maar hoewel er sprake is van een trend, is deze nog niet overal erg

beheersbaar maken van juridische risico’s, zonder dat we alles zelf

manifest. Zo werd in het kwantitatieve onderzoek aan bedrijfsjuristen

regelen. Er is meer ruimte voor sturing en beleidsontwikkeling,

gevraagd welke werkzaamheden ze konden noemen die ze eerst

minder voor afhandeling.”

wel verrichtten, maar inmiddels hadden afgestoten. Ruim 80% gaf

De meeste afdelingen Juridische Zaken werken met specialismen per

aan dat hier geen sprake van was. De overige 20% noemde als

jurist, specialistische teams en/of dedicated juristen voor business

afgestoten werkzaamheden: arbeidsrechtzaken, operationele- en

units. Deze duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden op de

eenvoudige werkzaamheden, ‘bulk werk’, standaard contracten/

juridische afdeling biedt de interne cliënt duidelijkheid.

overeenkomsten, corporate housekeeping zaken en allerlei niet

General counsel hechten er belang aan om steeds eerder in de

juridische werkzaamheden.

processen van de business betrokken te worden, zodat zij op voorhand relevante informatie kunnen verzamelen. Eerder bij projecten

Van deze bedrijfsjuristen geeft 45% aan eenvoudige en routinematige

betrokken zijn kan versnellend werken en scheelt later in het proces

werkzaamheden te delegeren aan supporting professionals. Dit zijn

tijd. General counsel benadrukken hoe belangrijk het is om zo

met name paralegals, hbo-juristen en zogenoemde legal assistents.

vroeg mogelijk in het proces van de business units te horen wat

Opvallend is dat bedrijfsjuristen ook stagiaires op hbo- en wo-niveau

hun prioriteiten zijn en welke projecten eraan komen, zodat zij

inzetten voor dergelijke werkzaamheden. Ook de general counsel blij-

zelf ook een efficiënte planning kunnen maken.

ken gebruik te maken van paralegals. “Wat bij mij de paralegal doet,

Om de afdeling zo efficiënt mogelijk te managen, kijken general

is het bijhouden van de vennootschapsadministratie, dat is pseudo-

counsel ook steeds meer in hoeverre werk kan worden verdeeld

juridisch werk.” Hier is men over het algemeen tevreden over. Bij deze

naar zwaarder werk voor senior juristen en lichter werk voor minder

paralegals gaat het in veel gevallen niet om wo-juristen.

ervaren juristen: “Wij managen de vraagstellingen met wat we kunnen

In de interviews wordt gesproken over een ervaren secretaresse of


Good Practices efficiency

Key insight E.1: Efficiency en medewerkertevredenheid

Het beter stroomlijnen van werkzaamheden is niet alleen een

Organisatie: Werkmaatschappij

efficiencyslag, maar kan ook organisatiebreed positief bijdragen aan de medewerkertevredenheid.

Deze organisatie heeft een grote efficiencyslag geslagen door werkzaamheden beter te stroomlijnen. Hield een jurist zich voorheen nog bezig met operationele zaken als klachten over een factuur, nu is dit een zaak voor de afdeling Klantenservice. Door verantwoordelijkheden in de lijn op te laten pakken sloeg de organisatie twee vliegen in één klap: juristen worden alleen ingezet op zaken met een hoge prioriteit en relevantie en de medewerkers op de ondersteunende afdelingen krijgen meer uitdagend werk, omdat ze zwaardere klussen nu zelf mogen oppakken.

Key insight The streamlining of operations is not only an efficiency drive, but can also contribute positively to employee satisfaction across the organization.

Key insight E.2: 90% werken en iedereen tevreden

De balans vinden tussen de belangen van werknemer en


werkgever door middel van een 90% constructie stemt niet alleen de werknemer tevreden, maar ook de werkgever,

De arbeidsmarkt telt steeds meer vrouwen en dat is ook in deze

dankzij een efficiëntere inzet van middelen.

organisatie het geval. Een aantal van hen heeft aangegeven niet meer fulltime te willen en/of kunnen werken. Omdat minder werken niet betekent dat er minder werk is, biedt de organisatie deze groep vrouwen de mogelijkheid om voor 90% te gaan werken in de vorm van vier dagen op kantoor en een halve dag thuis. In de praktijk levert het de organisatie meer op dan de 90%; een duidelijke

Key insight

efficiencyslag.

Finding the balance between the interests of employee and employer by using a 90% construction is appreciated not only by employees but also by the employer, because resources are being used more efficiently.

Key insight E.3: Efficiency door standaardisatie

Een systeem van templates en standaarden draagt, mits aan


awareness wordt gewerkt, bij aan de zelfredzaamheid van de organisatie en daarmee aan de efficiency van de eigen

Dit bedrijf heeft zijn templates en contracten gestandaardiseerd en

juridische afdeling.

beschikbaar gesteld aan de administratie, de business units en zijn juristen. Daarnaast ligt de focus op het creëren van awareness, dat wil zeggen: medewerkers van de organisatie worden continu bewust gemaakt van de beschikbaarheid van de standaardformulieren en

Key insight

geacht bij vragen eerst zelf tot een oplossing te komen. Dit scheelt

Provided raising awareness is also worked on, a system of templates

een hoop tijd, want veel vragen worden ingetrokken nadat zelf is

and standards pays dividends, as it contributes to empowerment

gezocht naar een antwoord.

within the organization and thus to the efficiency of its legal department.

55

medewerkers die een andere, wat meer praktische studie hebben

INTERNE DOORBEREKENING

gedaan, zoals hbo-juristen.

Hoewel vrijwel alle ondervraagde bedrijfsjuristen en general counsel aangeven dat hun afdeling in meer of mindere mate is getroffen

Zo maar uit het niets uitbesteden en afstoten is geen reële optie,

door interne bezuinigingen, leidt dat zeker niet in alle gevallen tot

zo blijkt. Eerst moet hiervoor draagvlak worden gecreëerd. In de

een verdergaande rationalisatie, bijvoorbeeld door het consequent

gesprekken worden hiervan voorbeelden gegeven Zo organiseert

intern doorberekenen van daadwerkelijk gemaakte kosten of een

de afdeling juridisch workshops of brainstormt met de business

urenregistratie van de juristen zelf. Het kwantitatieve onderzoek

over efficiënte oplossingen. Uitkomsten kunnen zijn het gezamenlijk

vertoont op dit punt een heel duidelijke uitslag: 71% van de

opstellen van lijsten met FAQ’s waar de business mee te maken heeft

ondervraagden geeft aan geen urenregistratie te hebben of

en het bieden van standaardoplossingen. Ook worden er centrale

doorberekening te laten plaatsvinden. Als er echter wordt gewerkt

databases ingericht (bijvoorbeeld op intranet) waar de afdelingen

met urenregistratie dan blijkt dat over het algemeen (87%) als

zelf juridische informatie vandaan kunnen halen. Hier hoeft dan geen

prettig te worden ervaren.

jurist meer aan te pas te komen. Die methodes werpen hun vruchten zeker af, zo zegt een general counsel: “Als een business unit nu een

Er zijn nogal wat redenen te vinden waarom interne doorberekening

vraag stelt bijvoorbeeld via e-mail, dan beantwoorden wij die door te

geen aantrekkelijke optie is, zo blijkt uit het kwantitatieve onderzoek.

vragen of ze al hebben gekeken op het intranet bij Juridisch Actueel.”

Een greep uit de reacties: de inschakeling van juristen moet laagdrempelig blijven; een afdeling is geen klant, maar een collega;

Dit streven naar standaardisatie is een algemene trend en bedoeld

interne doorberekening maakt het verlenen van interne full service

om meer te kunnen focussen op hoogwaardiger werk. De helft

onmogelijk; het is arbeidsintensief, het bijhouden van uren is een

van de bedrijfsjuristen (51%) heeft de afgelopen drie jaar diverse

administratieve last, discussies voeren met interne klanten over

efficiencyslagen gemaakt. Efficiencyslagen die worden genoemd

urenbesteding en doorberekende kosten is niet productief; geen

betreffen voornamelijk standaardisatieprocessen en digitalisering

urenregistratie komt de kwaliteit van het geleverde werk ten goede;

van documenten en dossiers. Zoals het werken met FAQ’s en

vanwege de overlap tussen projecten is het lastig om uren te

standaardcontracten die centraal worden vastgelegd en gedeeld.

categoriseren naar business unit en/of onderwerp. Daartegenover

In de gesprekken met general counsel worden voorbeelden genoemd

staan de aanhangers (29%) van het wel bijhouden van een uren

van centrale systemen waarin dossiers, rapportages, e-mails en

registratie. Zij noemen als voordelen: het maakt zaken inzichtelijker;

documenten centraal worden opgeslagen. Hier zijn voor- en tegen-

het geeft aan wat de werkelijke kosten zijn bij advies; het maakt de

standers van: “Nadeel is dat zo’n systeem alleen werkt als 100% van

interne klant bewuster van kosten; doorberekening maakt interne

de mensen hieraan meedoet, en dat is in de praktijk nog wel eens

klanten selectiever in het doorsturen van zaken naar Legal; je gaat

een probleem.” Een aantal general counsel is ook bezig om binnen

praktischer werken in plaats van tijd te besteden aan relatief kleine

het concern waarvan zij deel uitmaken een internationale structuur

zaken die veel tijd kosten; het geeft een beter inzicht in de inzetbaar-

voor onder meer de uitwisseling van modellen op te zetten.

heid en capaciteit; het houdt je scherp en stimuleert zakelijk werken.

Knelpunt bij deze internationale uitwisseling is dat de deelnemers met verschillende jurisdicties te maken hebben en het hierdoor

Uit de gesprekken met general counsel blijkt dat de meesten in

moeilijk is om informatie en documenten uniform te maken.

meerdere of mindere mate bezig zijn met een systeem voor tijds registratie. General counsel die een systeem hiervoor hebben maken

De gesprekken met general counsel hebben een keur van good

op basis van de urenregistraties analyses, met als uiteindelijk doel om

practices opgeleverd. Hieruit blijkt onder meer dat door een goede

efficiency te behalen en eventueel fte’s te besparen. Deze general

afstemming met de business tal van activiteiten kunnen worden

counsel vinden dat meer verantwoording, controle en targets de

gedecentraliseerd. Hierdoor wordt het werk van de bedrijfsjurist zelf

mensen uiteindelijk scherper maakt. Een aantal general counsel werkt

interessanter, namelijk meer op de inhoud gericht. Daarnaast worden

met een vast intern uurtarief, dat wordt doorbelast aan de afdelingen

voorbeelden gegeven door general counsel hoe de juridische afdeling

en/of werkmaatschappijen. Zeker in de afweging ‘zelf doen versus

kritisch onder de loep kan worden genomen. Deze general counsel

uitbesteden’ is het volgens sommige general counsel belangrijk om

hebben de aard van de werkzaamheden van de afdeling geanaly-

als juridische afdeling altijd dit soort cijfers paraat te hebben om

seerd en vervolgens bekeken hoe juristen optimaal kunnen functioneren.

enerzijds inzet van externe juristen en anderzijds het zelf werken aan


EEN KRAPPE MEERDERHEID VAN DE BEDRIJFSJURISTEN IS DE AFGELOPEN DRIE JAAR MEER WERK IN-HOUSE GAAN VERRICHTEN 42%

Ja, wij zijn meer werkzaamheden in-house gaan verrichten Nee, wij zijn niet meer werkzaamheden in-house gaan verrichten

58%

BEDRIJFSJURIST MAAKT SCHERPE AFSPRAKEN MET ADVOCATENKANTOREN Hoe vaak maakt u afspraken met uw externe advocaat over een fixed fee?

38%

Altijd

Hoe vaak verzoekt u een externe advocaat vooraf een indicatie van uren en kosten te geven?

Regelmatig

Als u een zaak uitbesteedt, hoe vaak vraagt u dan van tevoren wie aan de zaak gaan werken?

Zelden

51%

0%

20%

Nooit 40%

60%

80%

100%

ALS ER KORTING WORDT GEGEVEN, DAN GEBEURT DIT VAAK VOORAF 25%

Vooraf 47% 28%

Achteraf Niet van toepassing

57

bepaalde zaken te kunnen rechtvaardigen. Bedrijven laten een

deze vermindering van afhankelijkheid is uiteindelijk kostenbesparing.

wisselend beeld zien.

General counsel streven ernaar om meer werk zelf in huis te doen.

Zo zegt een general counsel: ”Tijdsregistratie is iets waar ik zelf ook

Niet meer de advocaat overal voor bellen, maar zelf meer voorberei-

mee worstel. Onze inzet zou transparanter kunnen worden door uren

dend werk verrichten en bepaalde werkzaamheden in samenwerking

te registreren.” Duidelijk is dat bij alle general counsel geldt dat

met de advocaat te doen. Eén general counsel geeft bijvoorbeeld

urenregistratie uiteindelijk kostenbesparingen moet opleveren.

aan dat ook bewust mensen uit de advocatuur worden binnen

Toch is er ook huiver voor overmatige bureaucratie bij de general

gehaald om zo intern meer specifieke kennis te vergaren. Ook wordt

counsel. Eén uitspraak: ”Het moet niet te veel tijd kosten zodat dit

getracht om voor bepaalde structurele werkzaamheden iemand in

ten koste van de adviezen zelf gaat.”

dienst te nemen, om zo op externe advocaatkosten te kunnen besparen (bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsrecht). Voor

In de good practices wordt een aantal voorbeelden gegeven van hoe

tijdelijk vervangend werk in verband met bijvoorbeeld een

succesvol kan worden gewerkt met interne doorberekening. Zo geeft

zwangerschapsverlof, spreekt een general counsel zijn voorkeur

een general counsel aan te werken met een transparant rapportage-

uit voor (gratis) detachering door een preferred supplier om zo

systeem dat een duidelijk inzicht in werkzaamheden en kosten geeft.

op kosten voor interimmers te kunnen besparen.

Een andere general counsel formuleert duidelijke targets per project en hangt hier tevens een specifiek budget aan. Naar de interne cliënt

Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt dat een duidelijk verband

worden vervolgens vaste uurtarieven berekend.

bestaat tussen de efficiencyslagen die zijn gemaakt in de samenwerking met advocatenkantoren en het verrichten van meer werk-

RELATIE MET EXTERNE JURISTEN

zaamheden in-house. Van de 50% van de bedrijfsjuristen die zegt

De relatie tussen bedrijfsjuristen en hun externe juridische adviseur

de laatste drie jaar efficiënter te zijn gaan werken is maar liefst 66%

blijft verzakelijken. Ook hier zijn de nodige efficiencyslagen gemaakt.

meer zelf gaan doen. Er lijkt dus een verband te zijn tussen efficiënter

General counsel, eenpitters en de overige bedrijfsjuristen zijn de

werken en meer zelf doen. Zo is de helft van de bedrijfsjuristen die

afgelopen tijd allemaal strakker op de kosten voor externe juristen

aangaven niet efficiënter te zijn gaan werken met advocatenkanto-

gaan sturen. Zij zijn vaker met externe kantoren om tafel gaan zitten

ren, ook niet meer werkzaamheden in-house gaan verrichten.

om tarieven onder de loep te nemen en/of nieuwe prijsafspraken te maken. “We zijn opnieuw gaan kijken naar onze afspraken

Het beeld van een strakkere sturing richting advocatenkantoren

met advocatenkantoren.” Dit betreft niet alleen tariefafspraken,

komt ook terug in de online discussie met de eenpitters. De ver

ook worden er scherpere samenwerkingsafspraken gemaakt.

zakelijking van de relatie met het externe kantoor komt hier veelal

Zoals afspraken over het hanteren van kortere lijnen, duidelijke

tot uitdrukking in tariefonderhandelingen en het minder inhuren van

centrale aanspreekpunten, inzetniveau en de wijze waarop wordt

externe advocaten. Toch is er ook veel voorzichtigheid om te zeer

gerapporteerd over de gemaakte uren en kosten. General counsel

in de budgetten hiervoor te snijden. Zo merkt een eenpitter op:

geven zelf aan een duidelijker hulpvraag te formuleren en hun

“Snijden in het budget en geen externe adviseurs meer inhuren

verwachtingen beter af te stemmen met advocatenkantoren, zodat

bespaart weliswaar het nodige, maar kan uitermate riskant zijn voor

men minder onbruikbare adviezen krijgt. ‘Beter accountmanagement’

de onderneming als geheel.” Een andere eenpitter stemt hiermee in

noemt een general counsel dit. Een ander geeft zelfs aan jaarlijks

en voegt er aan toe: “Ik ben het daar mee eens. Op korte termijn kan

beoordelingsgesprekken met advocatenkantoren te voeren en

dit een besparing opleveren, maar het kan het bedrijf uiteindelijk

daarnaast direct terugkoppeling te geven over het geleverde werk.

heel veel gaan kosten.” Als redenen om externe advocaten in te

Weer een ander vertelt goede of slechte ervaringen met advocaten

huren geven de eenpitters verschillende antwoorden: het missen

kantoren op een interne lijst te zetten, zodat deze bij toekomstige

van een bepaald specialisme, de behoefte aan een klankbord,

verzoeken/inschakeling kan worden geraadpleegd.

het procederen zelf en incidenteel optredend capaciteitsgebrek zijn enkele van de meest genoemde.

General counsel zeiden daarnaast minder werk uit te besteden en

De tijd waarin bedrijven een vanzelfsprekende relatie hadden

meer zelf te doen. De general counsel geven aan dat zij minder

met slechts één of enkele advocatenkantoren lijkt voorbij.

afhankelijk van één enkel advocatenkantoor willen zijn. Doel van

Bedrijven stappen met name om financiële redenen af van de


MEERDERHEID GEEFT AAN NIET GESTOPT TE ZIJN MET WERKZAAMHEDEN WAAR ZE ZICH VOORHEEN NOG MEE BEZIGHIELDEN 20%

Ja Nee

80%

MEERDERHEID GEEFT AAN EENVOUDIGE (ROUTINEMATIGE) WERKZAAMHEDEN NIET TE DELEGEREN OF TE LATEN AFHANDELEN DOOR ‘SUPPORTING PROFESSIONALS’ 45%

Ja 55%

Nee

WELKE SUPPORTING PROFESSIONALS VERRICHTEN VEELAL DE EENVOUDIGE (ROUTINEMATIGE) WERKZAAMHEDEN? 15%

17%

8%

15%

Hbo-juristen Legal assistents Junior bedrijfsjuristen Paralegal

12%

2%

Secretaresses Stagiaires wo en hbo Recht

31%

Overig

59

full service gedachte en shoppen steeds meer. Waar voorheen een

kwesties. Uit de online discussie blijkt dat eenpitters een voorkeur

jarenlange relatie tussen advocatenkantoor en bedrijf een vanzelf-

hebben voor een fixed fee afspraak. “Als de klus zich daarvoor

sprekendheid was, schakelen general counsel nu voor rechtsgebieden

leent dan werk ik graag met een fixed fee.” Een ander: “Betreft het

die zich hiervoor lenen, bijvoorbeeld arbeidsrecht, steeds vaker een

afgebakende kwesties dan vraag ik om een vast bedrag.” Als niet met

kleiner kantoor in vanwege de lagere tarieven. Ook worden steeds

een fixed fee wordt gewerkt dan wordt veelal om een prijsindicatie

vaker pitches en beauty contests gehouden voor het zwaardere

vooraf gevraagd: “Vooraf kostenindicatie vragen, opdracht schriftelijk

werk. General counsel kijken bewuster naar de aard en de kosten van

vastleggen en een juiste beschrijving van de betreffende werkzaam-

het uit te besteden werk en naar de vraag welk kantoor zij hiervoor

heden vastleggen, zodat je geen onnodige adviezen krijgt.” Een

inschakelen. Er worden meer tenders uitgeschreven, in plaats van

ander zegt: “Vraag vooraf om een inschatting van de kosten en blijf

automatisch voor een van de kantoren op de lijst van preferred sup-

alert en kritisch op de tijdsbesteding van externe adviseurs.”

pliers te kiezen. General counsel geven aan structureel ‘quotes’ op te vragen bij advocatenkantoren. De general counsel constateren dat

Of de wens van kostenvermindering ook daadwerkelijk wordt

dit de onderlinge concurrentie ten goede komt.

gerealiseerd is niet duidelijk. Kostenreductie is namelijk niet een voudig vast te stellen omdat eenpitters aangeven veelal de kosten

In de onderhandelingen met advocatenkantoren wordt door de ge-

voor het uitbestede werk niet specifiek bij te houden. Ze zijn hier zelf

neral counsel steeds vaker gevraagd naar afspraken op projectbasis,

niet tevreden over. Zij zouden juist graag meer inzicht willen hebben

schattingen vooraf en maximumtarieven. Het maken van alternatieve

in deze externe advieskosten, zodat intern de kosten van juridische

prijsafspraken neemt toe. Duidelijk waarneembaar is de wens naar

ondersteuning transparanter kunnen worden gemaakt. Enkele uit-

meer transparantie in de kosten vooraf. Eenmaal overeengekomen

spraken van eenpitters over het monitoren van externe kosten:

budgetten worden strakker in de gaten gehouden. Een aantal ge-

“Wordt niet specifiek bijgehouden. Uitbesteding is meestal nood

neral counsel geeft in dit verband aan steeds meer aan e-billing te

zakelijk” en “Veel juridische kosten vallen binnen een project en

doen. Het e-billing systeem is onder meer een middel om een betere

worden zo ‘geabsorbeerd’ en vallen niet op in het totale kosten

controle te kunnen uitvoeren op externe kosten “Stel dat zij toch drie

plaatje. Dit wordt dus niet specifiek bijgehouden” en “Van onze

uur per onderzoek in rekening hebben gebracht, terwijl die niet over-

controller krijg ik periodiek een overzicht van de door mij gemaakte

eengekomen waren, dan ‘reject’ dat systeem het onmiddellijk.”

kosten” en “Wordt niet actief gebudgetteerd. Pas als kosten excessief worden, wordt overlegd over de redenen.”

Uit het kwantitatieve onderzoek blijkt ook een kritische blik van de bedrijfsjurist. Bedrijfsjuristen vragen vrijwel altijd wie er aan de zaak

Uit het overzicht van good practices dat is gegenereerd over

gaat werken. Meer dan driekwart (76%) van de bedrijfsjuristen vraagt

de relatie tussen bedrijfsjurist en externe advocaat blijkt dat het

daarnaast regelmatig tot altijd vooraf om een indicatie van uren en

streven naar een beter inzicht in kosten hierin een zeer belangrijke

kosten. Van de bedrijfsjuristen die altijd vooraf een indicatie van uren

plaats inneemt. Ook blijkt hoe belangrijk het is dat zowel aan de

en kosten verzoekt, willen vrijwel allen (89%) weten wie er aan de

kant van opdrachtgever (bedrijfsjurist) als opdrachtnemer (advocaat)

zaak werkt en maakt 60% daarvan ook regelmatig afspraken over

dezelfde verwachtingen bestaan ten aanzien van elkaar rol en

een fixed fee. Opvallend is dat echter in het algemeen maar liefst

verantwoordelijkheden.

58% van de bedrijfsjuristen zelden of nooit om een fixed fee vraagt. Eenpitters proberen veel werk binnenhuis te houden. In de praktijk heeft de toenemende kritische blik van de eenpitter niet geleid tot een afname van het werk van advocatenkantoren: het uitbestede – vaak specialistische – werk dat komt van eenpitters is de afgelopen tijd gelijk gebleven. Ook eenpitters onderhandelen hierbij over de prijs. Eenpitters geven aan vaak vooraf om een indicatie van kosten te vragen en prijsafspraken te maken over de verschillende tarieven voor partners, seniors en juniors. Voor eenvoudig uitzoekwerk verwacht de eenpitter lagere tarieven dan voor ingewikkelde



Key insight E.4: Kwaliteit heeft een prijs

Ervaring heeft het bedrijf geleerd wat de kenmerken van


écht goede advocaten zijn en wat de belemmeringen zijn van een te laag budget.

Deze b-to-b financiële dienstverlener stuurt sterk op kwaliteit. Dat betekent onder meer dat alleen wordt gewerkt met advocaten die de business kennen, praktisch zijn en out of the box kunnen denken. Goede en slechte ervaringen met advocaten en kantoren worden bijgehouden op een interne lijst die wordt geraadpleegd bij een nieuw verzoek. En als het begrote budget voor een zaak te laag blijkt, dan wordt dit naar boven bijgesteld, om te voorkomen dat na driekwart van het traject het geld op is en geen service en kwaliteit meer wordt geleverd. In zo’n geval trekt de opdrachtgever zelf aan het kortste eind.

Key insight Experience has taught this company what makes genuinely good lawyers, and the obstacles created by a budget that is too small.

Key insight E.5: Vinger aan de pols

Een bijna dagelijkse monitoring van de kosten biedt een

Organisatie: Productiebedrijf Durables

actueel inzicht in de factuur aan het einde van de rit. Het biedt tevens ruimte voor heroverweging van wie bepaalde

Dit bedrijf produceert durables. Voor een groot project onder hoge

activiteiten in het traject uitvoert.

tijdsdruk schakelde het bedrijf een kantoor in, waarbij de kosten snel zouden oplopen. Het hoofd Juridische zaken heeft vervolgens afgesproken dat het kantoor elke twee dagen zou rapporteren over de gemaakte uren en dus kosten. Dat gaf ruimte om binnen het project toch bepaalde activiteiten zelf te doen. In een andere situatie werd een kantoor gevraagd een telefoontje te plegen bij het bereiken van een bepaald bedrag aan kosten.

Key insight An almost daily monitoring of costs provides a real-time insight into the bill that’s ultimately coming your way. It also provides space for re-evaluating who should carry out given tasks during a project.

Key insight E.6: Abonnement op database van Engelse kantoren

Het vrij beschikbaar stellen van modellen door collega-


advocatenkantoren levert het gemak van contracten die direct bruikbaar zijn voor eigen gebruik en kweekt bovendien

De legal counsel van dit wereldwijde concern is heel tevreden over

veel goodwill.

het abonnement op Practical Law, een internetsite in London waar tien tot vijftien grote kantoren hun vrij toegankelijke modellenbestanden in hebben staan, die dagelijks up-to-date worden gehouden. Een kantoor dat op deze wijze zijn modellen beschikbaar stelt, biedt een duidelijke meerwaarde ten opzichte van het tientallen keren

Key insight

invullen van standaarddocumenten.

Freely available models developed by fellow law firms provide the convenience of contracts that can be used off-the-shelf. They also foster a great deal of goodwill.

61


Key insight E.7: Contractdeskundigheid

Technisch hooggeschoolde professionals bewaken


contracten en krijgen de mogelijkheden zich juridisch verder te scholen. Dit leidt enerzijds tot efficiency en

Deze bouwmaatschappij laat technische deskundigen vanuit de

anderzijds tot het kunnen aanbieden van eerstelijns hulp

techniek contracten beoordelen. Door hun inhoudelijke kennis,

on-site. Ook draagt het bij aan de ontwikkeling van

kunnen zij bijvoorbeeld aangeven dat een opgenomen mijlpaal niet

medewerkers, die bovendien het bedrijf beter leren kennen.

kan worden gehaald. Sommige van hen vinden het leuk om verder de juristerij in te gaan en krijgen van het bedrijf de kans zich juridisch te scholen. Anderen kiezen er na verloop van tijd toch voor om terug te gaan in de lijn. Het is een goede methode gebleken en medewerkers

Key insight

raken op deze manier goed vertrouwd met het bedrijf.

Highly-skilled technical professionals monitor contracts and have the opportunity to undergo additional legal training. On the one hand this lead to efficiencies and on the other to the possibility of offering frontline assistance on-site. It also contributes to the professional development of staff, who in turn get to know the company better.

Key insight E.8: Efficiency door elektronisch invoicesysteem

Een electronisch invoicesysteem leidt tot inzicht en

Organisatie: Electronikaconcern

beheersing van kosten van advocatuur.

Dit bedrijf heeft een elektronisch invoice- en analysesysteem aangeschaft, waarbij de rekening van de advocatuur niet alleen elektronisch binnenkomt, maar ook uitgesplitst kan worden ten behoeve van interne analyses naar de aard van de werkzaamheden, het niveau en dergelijke. Door te analyseren wat advocatenkantoren vragen voor een identieke handeling kan het bedrijf kostenverschillen opsporen en aan de bel trekken als men een bovengemiddelde

Key insight

rekening ontvangt.

An electronic invoicing system helps understand and control lawyers’ costs.

Key insight E.9 : Efficiency door kwartaaloverzicht voor interne klanten

Een transparant rapportagesysteem biedt duidelijk inzicht in


werkzaamheden en kosten en draagt bovendien bij aan het kweken van interne goodwill voor Legal.

Dit concern geeft interne klanten de keuze om een eigen jurist in te schakelen dan wel een extern kantoor. Interne uren worden geschreven en doorbelast. Via kwartaalrapportages krijgen managers van business units inzicht in de werkzaamheden die Legal voor hen heeft verricht in het betreffende kwartaal, welke dossiers door welke medewerkers zijn begeleid en de daarmee gemoeide uren en kosten die doorbelast worden. Legal is de enige stafafdeling die volgens hetzelfde systeem wereldwijd verantwoording aflegt voor verrichte werkzaamheden. Deze kwartaaloverzichten hebben sterk bijgedra-

Key insight

gen aan begrip voor de waarde die Legal biedt.

A transparent reporting system offers a clear picture of activities and costs, as well as promoting greater internal goodwill towards Legal.


EFFICIENCY: MORE INTERNAL

or in-house counsel teams dedicated to

around more. Once a longstanding relation-

business units. This demarcation of respon-

ship between a law firm and a company was

sibilities offers clarity to the internal client.

taken for granted. Now general counsel

To manage the department as efficiently as

increasingly go to smaller firms charging

possible, general counsel examine how work

lower fees, for advice in areas such as

can be divided between more complex

employment law, which they would previously

work for the senior in-house counsel and

have got from the larger firm. Increasingly,

partment budgets have over recent years

more straightforward work for their less

too, ‘pitches’ and ‘beauty contests’ are held

come under increasing pressure. Internally,

experienced colleagues.

for more complex work.

better understanding of actual costs and by

In order to plan as efficiently as possible,

General counsel scrutinize more closely the

standardizing processes and outsourcing

general counsel stress the need to learn as

nature and cost of work to be outsourced,

certain activities. Externally, that rationalizati-

early as possible from business units what

and to which firm they should give the work.

on is achieved by intensive negotiations with

their priorities are and what projects are in

More tenders are issued, rather than simply

external contractors, mainly law firms. This

the pipeline. One example of this is ‘product

picking one of the firms from the list of prefer-

leads to more clarity on pricing, for example

development’. To illustrate this, one general

red suppliers. Increasingly, general counsel

through agreements such as fixed fees or

counsel cites the so-called ‘self-testing for

ask for itemized quotes from law firms, which

pre-agreed price indicators.

innovation’ that his company has developed.

they say has had a positive effect on com-

OUTSOURCING AND CRITICAL ABOUT EXTERNAL COSTS As elsewhere, in-house legal de-

efficiency is improved through rationalization,

This is a standard test that establishes at an

petition between law firms. In negotiations

INTERNAL EFFICIENCY IMPROVEMENTS

early stage of product innovation whether

with law firms, the general counsel increa-

Although almost all in-house counsel and

the innovation complies with legislation and

singly ask for agreements on a project basis,

general counsel reported that their depart-

regulations. The standardization that this

with prior estimates of maximum costs. The

ment has to some degree been affected by

self-test has brought with it allows the legal

use of alternative price agreements is also

internal cuts, these have not always led to

department to deal with more queries per day.

increasing. There is a clear wish to see more upfront cost transparency. And once agreed,

further rationalization. Ways of avoiding this include the consistent internal calculation `

RELATIONSHIP WITH EXTERNAL LAWYERS

of actual costs and the in-house counsel

The relationship between the in-house

keeping timesheets.

counsel and their external legal advisor has

One-person legal departments try to keep as

budgets are more tightly monitored.

become increasingly businesslike. Here, also,

much work as possible in-house. In practice,

Most general counsel and one-person legal

necessary efficiency gains have been made.

the increasing scrutiny of these individuals

departments report having successfully made

General counsel, one-person legal depart-

hasn’t led to any significant decrease in work

necessary efficiency savings. In practice

ments and other in-house counsel have in

for their law firms: the amount of (usually

this means that both now focus on those

recent years taken tighter control of the costs

specialist) work they outsource has remained

areas where they can add most value. As

of external lawyers. Increasingly they sit

fairly constant. One-person legal department

one general counsel put it, “I see the role of

down regularly with external agencies to look

also negotiate on price and often ask for

in-house counsel increasingly shifting to the

closely at rates and agree price-setting.

an indication of costs beforehand. They demand different rates for partners, senior

managing of legal risks. Not that we do that all by ourselves, but there is more room for

The days when companies had an unques-

staff and junior staff. They expect lower rates

direction and policy development, less for

tioned relationship with just one or two law

for simple research work than for addressing

execution.”

firms seem to be over. Mainly for financial

complex issues.

Most legal affairs departments specialize.

reasons, companies are moving away from

For example there might be specialist teams

the full-service concept and now shop

63


DEEL JE EIGEN GOOD PRACTICES Interview met Roland Notermans

De waan van de dag regeert niet zelden in de praktijk van de bedrijfsjurist. Tijd om gas terug te nemen en de eigen rol te beschouwen, ontbreekt vaak. En toch is dat essentieel voor een bedrijfsjurist om te doen. Want alleen door af en toe pas op de plaats te maken, kun je tot echte efficiëntieverbeteringen komen.

Gepokt en gemazeld. Daarmee is er niets te veel gezegd over

interne klant een verzoek krijgen om na te gaan hoe een bepaalde

Roland Notermans. Inmiddels is hij zelfstandig adviseur, leunend

beslissing uitwerkt in alle landen waarin het bedrijf actief is. Daar

op bijna vijfentwintig jaar ervaring als bedrijfsjurist bij Philips. Een

gaan veel in- en externe uren in zitten, bij een flink concern ben je

periode waarin twee thema’s centraal stonden: efficiëntie en ken-

zo 75.000 euro of meer kwijt. Terwijl het antwoord totaal irrelevant kan

nisdeling. “Bij een bedrijfsjurist regeert vaak de beroemde waan van

zijn omdat in de praktijk het vrijwel uitgesloten is dat een bepaalde

de dag. Dat bedoel ik niet als kritiek, maar als constatering. Ook bij

situatie zich zal voordoen, of omdat je het risico op eenvoudige wijze

grotere, dynamische en internationale ondernemingen zit je als jurist

kunt aanpakken. Als je als bedrijfsjurist dat inzichtelijk kunt maken,

bijna per definitie in het heetst van de strijd. En hoe begrijpelijk dat

ben je veel waardevoller dan als je nauwkeurig en snel het antwoord

ook is, je móet af en toe gas terug nemen. In ogenschouw nemen wat

in zes scenario’s uitwerkt en presenteert.”

je aan het doen bent. Je kunt heel hard rennen, en heel goede lopers kunnen dat heel erg lang volhouden, maar als je aan het rennen

MINDER KOSTEN, MEER TIJD

bent, dan ben je niet in staat om de tijd te nemen om een heel snelle

“Neem de dagelijkse praktijk in een grote multinational. Elk jaar sluit

fiets te bouwen. In mijn hele loopbaan tot nu toe is het blijven zoeken

het concern wereldwijd duizenden geheimhoudingsverklaringen.

naar die snelle fiets wel een rode draad. Doe je wat je doet verstan-

Bedrijfsjuristen moeten daar elke dag tijd voor vrijmaken. Om terug

dig en professioneel genoeg? Besteed je tijd aan de juiste dingen?

te gaan naar mijn eerdere metafoor: tijd van bedrijfsjuristen die al

Wat een heel goede graadmeter is voor een zinvol antwoord op die

continu heel hard moeten rennen. Het gros van de handelingen voor

vraag: hoe vaak stel je jezelf de vraag ‘wat als dit míjn onderne-

die contracten zijn standaard invuloefeningen, die prima te automa-

ming was?’ Zou je als bedrijfsjurist nog steeds dezelfde beslissingen

tiseren zijn. We ontwikkelden een intranettool voor non-disclosures

nemen als jij de directeur-grootaandeelhouder was? En niet alleen

waarbij de aanvrager zelf online vijf, zes vragen moet invullen. Aan

de beslissingen, maar je hele werkwijze: zou je blijven werken op de

de hand daarvan kan in plaats van een senior bedrijfsjurist een min-

manier waarop je werkt als het rechtstreeks bepalend is voor je eigen

der ervaren, maar wel kundige paralegal of goed opgeleide secreta-

portemonnee?”

resse de meeste contracten snel opstellen en retour sturen. Dit heeft drie belangrijke voordelen opgeleverd: ten eerste kostenbesparing.

WAT IS DE ONDERLIGGENDE VRAAG

De kosten daalden met een factor drie, vier. Daarnaast tijdwinst.

“Juridische professionals – of het nou om advocaten of bedrijfsju-

Gemiddeld duurde het een aantal werkdagen voordat een aanvrager

risten gaat – zijn doorgaans zorgvuldig. Zeer zorgvuldig. Ik heb als

zijn contract had. Nu is dat voor het overgrote deel van de contracten

eindverantwoordelijke voor Juridische zaken altijd getracht creativi-

binnen een etmaal. Maar het derde voordeel is wellicht het interes-

teit te stimuleren. Dat mensen niet per definitie de gestelde vragen

santst. Het verhoogt de toegevoegde waarde van de bedrijfsjurist,

uitwerken, maar ook redeneren vanuit de kern van die vraag: wat is

die daardoor meer tijd aan belangrijke zaken kan besteden en dus

nu eigenlijk de echte vraag? Een klein voorbeeldje: je kunt vanuit de

met meer plezier zijn werk doet. In plaats van zijn tijd en aandacht te

65

gen. Die ieder vanuit hun eigen achtergrond en agenda het congres bijwoonden. Dat betekent dus dat je als concern drie, vier keer zo

“ZOEK EEN TOETSSTEEN VOOR

veel tijd investeert in het vergaren en analyseren van die informatie. Ik stelde me de vraag: zou ik dat nou ook doen als dit mijn bedrijf

JE EIGEN ROL. VOOR MIJ IS

was? Nee dus. Sindsdien is er één secretaresse die precies bijhoudt

DAT DE VRAAG: ALS DIT NOU

willen gaan, zodat ze samen beslissen. Aanvullend organiseerden we

MIJN EIGEN BEDRIJF WAS?”

een minuut of twintig de belangrijkste leermomenten en bevindingen

welke congressen en cursussen er komen en wie daar naartoe zou voor alle bedrijfsjuristen elke week een lunch waar iedere collega in kon presenteren. Binnen een jaar zijn er honderd ervaringen gedeeld die in de oude situatie níet gedeeld waren. Er is een afdelingsoverschrijdende cultuur ontstaan van kennisdeling en uit evaluaties bleek

besteden aan wat je ‘corvee’ kunt noemen – waarbij de aanvragers

dat gemiddeld genomen bedrijfsjuristen een breder gezichtsveld

voortdurend druk op de ketel houden – kan hij zijn kennis, kunde en

ontwikkeld hadden.”

ervaring aanwenden voor belangrijkere vraagstukken en thema’s. Deze tool hebben we vervolgens bij onze medische tak uitgebreid

FOCUS OP MEERWAARDE

naar andere soorten contracten die veelvuldig werden gevraagd.

“Ik realiseer me dat het zojuist genoemde voorbeeld betrekking

En onze inkooporganisatie heeft daarvan geleerd bij het creëren van

heeft op een groter concern, maar het proces is ook in kleinschaliger

een nieuwe intranettoepassing voor inkoopcontracten. Door good

omgevingen in wezen hetzelfde. Zeker als tijd en geld schaars zijn,

practices te delen en voortdurend van elkaar te leren, bespaar je

stelt iedereen zich bij beslissingen de vraag: make or buy? Je moet

kosten en bedien je de klant steeds beter en sneller.”

keuzes maken in de dingen die je doet. Je kunt niet alles doen, laat staan dat je alles perfect kunt doen: je moet wel de goede dingen

KUNST AFKIJKEN

doen. Je moet ervoor zorgen dat werk daar gedaan wordt waar dit

“Of ik makkelijk praten heb, met de mogelijkheden die een groot con-

qua prijs-kwaliteit het beste gebeurt. Je hebt wellicht geen geld om

cern biedt tot efficiëntieverbetering? Ja. Wel als je het hebt over de

een intranetoplossing voor het opstellen van geheimhoudingsverkla-

middelen om bijvoorbeeld een intranetoplossing te bouwen voor het

ringen te ontwikkelen, maar het proces is hetzelfde: een secretaresse

standaardiseren van een proces. Maar ook als jouw juridische afde-

kan ook de vijf, zes basisvragen stellen en alleen bij afwijkingen bij de

ling bestaat uit één of twee personen móet je zo nu en dan pas op

jurist binnenlopen. Als je als onderneming een ervaren bedrijfsjurist

de plaats maken. Tijd nemen om te kijken naar good practices.

steeds maar weer non-disclosures laat opstellen, leg je de prioriteiten

Kijk de kunst af. Als je niet in staat bent zelf een snelle racefiets te

verkeerd. Helemaal als je als onderneming maar één of twee juristen

bouwen, wil dat niet zeggen dat je geen tweedehands fiets kunt pak-

in dienst hebt. Een ondersteunende paralegal is wellicht een betere

ken. Juristen die voortdurend overvraagd worden door hun bedrijf

optie. En je kunt sommige werkzaamheden ook volledig uitbesteden.

moeten aandacht hebben voor bewezen oplossingen elders. En

De essentie is dat je meer tijd en ruimte creëert om als bedrijfsjurist

die zijn vaker dan je denkt voorhanden. Er zijn steeds meer facili-

daadwerkelijk waarde toe te voegen voor het bedrijf. En als jij je

teiten waar bedrijfsjuristen hun kennis en ervaringen kunnen delen.

interne klant nog beter wilt helpen, dan ontkom je niet aan efficiëntie-

De snelle opmars van social media is wat dat betreft een zegen. In

verbeteringen en kennisdeling. En aan zelfinzicht: bedrijfsjuristen zijn

Amerika zijn er fora waarop meer dan dertigduizend bedrijfsjuristen

hoogopgeleid en omdat ze veel kennis hebben, kunnen ze veel zelf

ervaringen met elkaar delen. Als jouw onderneming een bedrijf in

oplossen. Alleen maar je klanten helpen, belemmert vaak kennisde-

Engeland gaat overnemen, kun je de juridische kant hiervan van a

ling. Bovendien: je hebt maar zoveel uur in een week. Focus in die

tot z uitzoeken, maar dit wiel is al honderden keren uitgevonden. De

tijd op onderwerpen waar je meerwaarde kunt creëren. In de meeste

modellen liggen klaar. Of je er gebruik van maakt, is een kwestie van

gevallen betekent dat dat je bij zeer gespecialiseerde vraagstukken

kiezen. Niet van kunnen.”

externe expertise binnenhaalt en dat je basiswerkzaamheden óf in processen automatiseert óf structureel uitbesteedt. Ja, het is natuur-

KENNIS DELEN

lijk lastig om te bepalen waar de grens ligt. Mijn tip: zoek een toets-

“Mijn pleidooi is vooral: delen, delen, delen. Creëer een lerende,

steen voor je eigen rol. Voor mij is dat de vraag: als dit nou mijn eigen

enthousiaste omgeving. Wees kwetsbaar. Als je fouten maakt, deel

bedrijf was? In combinatie met de grondhouding dat ik altijd meer kan

die en leer ervan. Kennis delen moet de cultuur zijn, want als bedrijfs-

leren. Ik merk dat dit leidt tot meer energie en meer kennis bij meer

juridische afdeling sta je dan veel sterker. En die cultuur kun je zelf

mensen. En vooral: meer tijd om die dingen te doen die écht relevant

vormgeven. Een voorbeeld weer uit mijn Philips-tijd: op inhoudelijke

zijn om je bedrijf optimaal te laten groeien binnen afgesproken gren-

congressen kwamen onze bedrijfsjuristen vaak Philips-collega’s te-

zen. En daar ligt je eerste taak als bedrijfsjurist.”


Naam Roland Notermans Functie Zelfstandig adviseur Werkzaamheden Helpt ondernemingen te groeien door het managementteam te adviseren over een langetermijnaanpak voor juridische thema’s, compliance, ethiek en risicomanagement Eerdere loopbaan Hoofd Juridische Zaken bij diverse Philips-onderdelen

SHARE YOUR GOOD PRACTICES

you can make that apparent to them, then

learning from each other, you reduce costs

you’re far more valuable than if you quickly

and serve your customers better and faster.”

For many in-house counsel, your life is domi-

knock out an answer to six improbable

nated by day-to-day concerns. There’s often

scenarios.”

no time to slow down and reflect upon your

SHARE KNOWLEDGE

“Even if your legal department consists of just

role. And yet that is essential for in-house

LESS COSTS, MORE TIME

one or two people, you should still take time

counsel, because only by focusing only what

“Every year, a large company makes

to look at what you do. Share knowledge.

you’re actually doing can you achieve real

thousands of confidentiality agreements.

There are more and more ways in which

efficiencies.

We’ve developed an intranet tool for

in-house counsel can share knowledge and

non-disclosures that the applicant can fill

experience. The rapid growth of social media

For Roland Notermans, with nearly 25 years’

in himself by completing five or six questions.

is a blessing in that respect. In America

experience as in-house counsel at Philips,

Which means a less experienced but

there are platforms where more than 30,000

there have always been two central themes:

talented paralegal or well-educated secre-

in-house counsel share experiences with

efficiency and knowledge-sharing.

tary can quickly produce most contracts and

each other. Whether you use them is a

“How often do you ask yourself the question,

return them to us. Advantages: cost, time

question of choice, not one of availability.

‘what if this were my company? Would you

savings — with the vast majority of contracts

If you make mistakes, share them and learn

continue working as you do if it had a direct

drawn up within a day. Plus the third benefit

from them. A knowledge-sharing culture is

impact on your wallet?’ As the one with final

that it increases the value of in-house coun-

a must because it makes you stronger as a

responsibility for Legal Affairs, I have always

sel, who then has more time for important

legal department. Focus in the limited time

tried to stimulate creativity. So that people

issues, gets more satisfaction from their job

available on topics where you can create

don’t necessarily just respond to the ques-

and can devote their knowledge, skills

added value. My tip: find a touchstone for

tions they’re asked, but are also capable of

and experience to more important issues.

your own role. For me the question is always:

seeing to the heart of the issue: what is the

We later expanded this tool for our medical

‘what if this were my own business?’ It makes

real question here? The answer the client

section. And our purchasing organization

you spend more time on those things that

requested may be irrelevant, because the

has managed to create a new intranet

are really relevant to your business growing

hypothetical situation is in practice highly

application for procurement contracts.

optimally. Which is, after all, your first priority

unlikely to occur. If as in-house counsel

By sharing good practices and continually

as in-house counsel.”

67

EFFICIENCY: MOTIVATOR VOOR MEDEWERKERS interview met Jan Schuchard

Kostenbesparing is vaak aanleiding om efficiencyverbeteringen door te voeren. Dat dit niet altijd de enige aanleiding is, bewijst Jan Schuchard, hoofd Juridische Zaken van Rabobank Nederland. Door zijn efficiencyslagen komen de capaciteiten en initiatieven van zijn medewerkers meer tot bloei.

Een Rabobanker in hart en nieren. Zo valt Jan Schuchard

business en inzichtelijk hebben aan welke projecten juridische risico’s

wel te omschrijven. Na het afronden van zijn studie rechten startte

kleven. Dat vraagt om een proactieve houding. We hebben geen

Schuchard zijn loopbaan als bedrijfsjurist bij de Rabobank. En nu,

mensen die achterover leunen en wachten tot het werk naar ze toe-

ruim 26 jaar later, is hij nog steeds actief bij deze coöperatieve

komt.” Om deze filosofie in de praktijk te brengen, heeft Schuchard de

organisatie. Een bewuste keuze. Dat hij in de tussentijd nooit van

structuur van de afdeling Juridische Zaken een aantal jaar geleden

werkgever is geswitcht, is volgens hem geheel toe te wijzen aan de

op de schop genomen en de teams op een andere manier samen-

ontwikkelingsmogelijkheden die er binnen de Rabobank zijn. “Als

gesteld. “Waar we in het verleden telkens de vakspecialisten bij

bedrijfsjurist kan je hier diverse specialismen ontwikkelen. Die moge-

elkaar zetten, kiezen we nu waar mogelijk voor teams die zich op een

lijkheid heb ik met beide handen aangegrepen. Zo was ik in het ver-

bepaald businessonderdeel van de bank oriënteren, zoals Wholesale

leden onder meer actief op het gebied van algemeen contractrecht,

of Retail. We merken dat er daardoor veel tijdwinst wordt geboekt.

arbeidsrecht, Europees (bank)recht en ondernemingsrecht. Gezien

Enerzijds omdat de jurist exact op de hoogte is van wat er speelt,

de grootte van de organisatie is het mogelijk om als bedrijfsjurist de

anderzijds omdat onze klanten nu beter weten tot wie zij zich moeten

diepte in te gaan. Continu sta je voor inhoudelijke uitdagingen, dat

wenden. Juristen zijn in veel gevallen direct gecommitteerd aan een

houdt het werk spannend.” In de jaren negentig nam Schuchard

bepaald businessonderdeel, maar blijven tegelijkertijd wel onderdeel

naast een adviserende rol ook de verantwoordelijkheid voor diverse

van een apart gepositioneerde groep professionals.”

teams van juristen op zich. Sinds vijf jaar is Schuchard actief als hoofd Juridische Zaken. In deze functie geeft hij leiding aan zo’n

STANDAARDISATIE

honderd juristen en is hij direct of indirect verantwoordelijk voor de

De veranderde samenstelling van teams was de eerste in de rij van

juridische begeleiding van de lokale Rabobanken, Rabobank Neder-

efficiencyslagen die Schuchard voor ogen had. Vervolgens zijn er

land en de overige groepsonderdelen.

stappen gezet in het verder standaardiseren van contracten en het direct toegankelijk maken ervan voor de interne klanten. “Hierin is een

FILOSOFIE

vierdeling zichtbaar. Allereerst zijn er de standaardcontracten die

De afdeling Juridische Zaken van Rabobank Nederland is als een

rechtstreeks uit de banksystemen rollen. Ten tweede hebben we voor

centrale stafeenheid apart van de businesseenheden gepositio-

bepaalde producten en gekwalificeerde medewerkers in de business

neerd. Dit betekent echter niet dat de afdeling ook zo opereert. Dat

een systeem ontwikkeld waarbij zij gemakkelijk in een standaardcon-

komt namelijk niet overeen met de filosofie die Schuchard aanhangt.

tract een beperkt aantal wijzigingen kunnen maken. Ten derde is er

Hij legt uit: “Om als juridische afdeling goed te kunnen functioneren,

een pakket aktes opgesteld waarvoor wel de inzet van een interne

moet je zo goed mogelijk zijn ingebed in de organisatie. Het is dus

jurist noodzakelijk is, gezien de complexiteit, maar die we zeer snel

van belang dat alle bedrijfsjuristen hun – interne – klanten ken-

en daarom tegen lage kosten zelf kunnen produceren. De inzet van

nen, van binnen én van buiten. Zij moeten weten wat er speelt in de

advocaten is dus niet nodig. Tot slot hebben we een aantal templates


69

bleek een aanzet tot een cultuuromslag. De medewerkers raakten

“EFFICIENCY IS EEN MIDDEL OM MENSEN MAKKELIJKER EN BETER TE LATEN WERKEN. LAGERE KOSTEN ZIJN

dusdanig enthousiast dat het merendeel heeft gekozen voor een vrijwel papierloze werkomgeving. De gevolgen zijn enorm: de vaste werkplek werd de das omgedaan, het aantal flexplekken nam toe en de kaders rondom thuiswerken zijn verruimd.” De cultuuromslag die Schuchard noemt, komt op het juiste moment. Het is geheel in lijn met de uitgangspunten van het unplugged

DAN EEN LOGISCH RESULTAAT”

werken, zoals bij Rabobank Het Nieuwe Werken wordt genoemd. Schuchard juicht het unplugged werken, dat in het nieuwe kantoorgebouw in Utrecht volledig wordt ingevoerd, van harte toe.

gebouwd die enkel bedoeld zijn voor de juristen onderling. Dit zijn

“Het plaatsen tijdsonafhankelijk werken verandert ook de manier

handige bouwstenen bij het maken van complexere contracten”,

van denken bij de medewerkers. Door telkens actief jezelf de vraag

licht Schuchard toe.

te stellen welke zaken je waar en wanneer gaat uitvoeren, ga je deze zaken ook efficiënter uitvoeren. Door deze verandering van mindset

De standaardisatie van contracten is een hele stap vooruit. Toch is

neemt ook de efficiency toe.”

Schuchard van mening dat er nog meer winst te boeken is. “Vraag is natuurlijk of er altijd een bedrijfsjurist ingeschakeld moet worden. Als

MOTIVATOR

manager moet je oppassen dat het aanbod van juridische adviseurs

De efficiencyslagen die Schuchard doorvoert, zijn vanwege kostenre-

niet automatisch de vraag genereert. Daarom is het belangrijk om de

ductie aantrekkelijk. Maar dat is volgens het hoofd Juridische Zaken

interne klant zo veel mogelijk hulpmiddelen te verschaffen en juridi-

niet de enige motivator. Net zo belangrijk – of misschien zelfs nog wel

sche issues via de normale werkprocessen en interne werkinstructies

belangrijker – vindt hij dat de efficiencyverbeteringen eraan bijdra-

op te lossen. Daarbij verwacht ik overigens ook veel van verdere

gen dat het werk van de bedrijfsjurist interessanter wordt. “Efficiency

inzet van e-learning om mensen bewust te maken van de juridische

is niet een kwestie van het stellen van harde regels om kosten te

risico’s. Als manager van juridische risico’s hebben we er immers be-

besparen. Het is in mijn ogen een middel om mensen makkelijker en

lang bij dat iedereen zich daarvan in zijn eigen omgeving ook bewust

beter te laten werken, oog te hebben voor wat ze willen en waarvan

is en niet schroomt ons te benaderen.”

ze energie krijgen. En dat verschilt per persoon. Het is een mythe om te praten over dé bedrijfsjurist. Die bestaat namelijk niet”, vertelt

CULTUUR

Schuchard. “Vorig jaar zei Marc Lammers, de voormalige succesvolle

Op basis van zijn ervaring heeft Schuchard zelf allerlei ideeën op het

bondscoach van het Nederlands dameshockeyteam, bij een presen-

gebied van efficiencyverbeteringen. Daarnaast kijkt hij om zich heen

tatie aan onze medewerkers dat een deel van zijn succes samenhing

naar bruikbare ideeën van anderen. Dat kan ook buiten de eigen

met het mobiliseren van de eigen kracht van de individuele spelers.

juridische discipline. Zo gebruiken zijn juristen voor het monitoren van

En dat ben ik volledig met hem eens. Ook voor een juridische afde-

de juridische risico’s bij de internationale kantoren van Rabobank

ling is het belangrijk dat medewerkers de zaken doen waar ze goed

International checklisten en overzichten die hun oorsprong vinden in

in zijn en waar ze energie van krijgen. Als je dat voor elkaar hebt, kun

de compliance-omgeving. “Met enige aanpassing konden we enkele

je medewerkers vervolgens handvatten bieden en de ruimte geven.

handige documenten ontwikkelen die niet alleen houvast geven bij

Alleen dan ben je efficiënt én bereik je je doelen. Lukt dat, dan komen

lokale gesprekken, maar waarbij je ook gemakkelijk expliciet kunt ma-

de initiatieven vanzelf bovendrijven. Het ontstaan van de flexplekken

ken wat er is besproken. Omdat iedereen wereldwijd deze documen-

illustreert dat.”

ten gebruikt, is het ook makkelijker om de situatie in de verschillende locaties te vergelijken. Dit is, gezien ons aanzienlijke internationale

Schuchard vervolgt: “De keuzes die wij hebben gemaakt om meer

netwerk, natuurlijk ook nodig.”

efficiency te bewerkstelligen, zorgden er ook voor dat onze bedrijfs

Maar bovenal vraagt Schuchard aan zijn bedrijfsjuristen om mee te

juristen hun capaciteiten meer kunnen laten zien. Door bepaalde

denken. Om hen daadwerkelijk hiertoe aan te zetten – “we moeten

zaken te delegeren of te standaardiseren, kunnen de juristen zich

allemaal immers wel geprikkeld worden” – is ‘nadenken over slim-

voortaan meer bezighouden met inhoudelijk uitdagende zaken.

mer werken’ voor 2010 zelfs benoemd tot een van de performance

Ze kunnen doen waarvoor ze zijn aangenomen en opgesteld.

management-doelstellingen. En dit werpt zijn vruchten af, merkt

En dat móet ook, want er komt steeds meer complex werk op ons

Schuchard. “In het kader van meer efficiency was een van de doel-

af. Dankzij de toenemende complexiteit van de juridische wereld,

stellingen dit jaar om de papierhoeveelheid per persoon terug te

de groei van de Rabobank en het feit dat banken steeds meer in

brengen. Deze, zo op het eerste gezicht kleine efficiencyverbetering

de spotlights staan.”


NAAM Jan Schuchard FUNCTIE Hoofd Juridische Zaken Rabobank Nederland WERKZAAMHEDEN Verantwoordelijk voor Juridische Zaken van Rabobank Nederland en voor juridische begeleiding van de lokale Rabobanken, Rabobank Nederland en de overige groepsonderdelen. EERDERE LOOPBAAN Specialist algemeen contractrecht, arbeidsrecht, Europees (bank) recht en ondernemingsrecht bij de Rabobank; adviseur over diverse strategische overnames en samenwerkingsverbanden; verantwoordelijk voor verschillende afdelingen binnen het juridisch domein

EFFICIENCY: MOTIVATOR FOR EMPLOYEES Cost savings are usually the reason why companies implement efficiency

structure and reassembled the teams dif-

pens, he has made ‘thinking about working

ferently. “Where in the past the various pro-

smarter’ one of the performance management

fessional specialists sat together, we’ve now

objectives for 2010. And it is bearing fruit.

opted for teams orientated towards a specific

“We wanted to reduce the amount of paper

part of the bank’s business. We’ve seen it

produced per person. It seems to have been

deliver significant time savings.”

a step towards a culture change. Employees became so enthusiastic that the majority

improvements. But they are not always the only reason as Jan Schuchard, Head of

STANDARDISATION

have gone for a virtually paper-free environ-

Legal Affairs at Rabobank Netherlands, has

The changed composition of teams was

ment. The effect has been enormous. The

demonstrated. His efficiency successes have

just the first in a series of efficiency gains

set workstation is a dying breed, the number

allowed the capabilities and the initiatives of

Schuchard had his eye on. Next he took

of hot-desks is increasing and rules around

his employees to flourish.

steps to further standardize contracts and

home working have been loosened.”

make them readily accessible for internal A Rabobanker in heart and soul is one way to

customers. “We began with the standard

MOTIVATOR

describe Jan Schuchard. Having completed

contracts that roll straight out of the banking

The efficiency successes that Schuchard

his legal studies in 1984, he began his career

systems. Secondly, we developed for certain

has implemented are, because of their cost

as in-house counsel at Rabobank. Today, as

products and qualified employees within the

savings, inherently attractive. But that is not

Head of Legal Affairs he leads 100 lawyers

business a system whereby they can easily

the only motivator. He considers it equally

and is directly or indirectly responsible for

make a few changes to a standard contract.

important that the efficiencies help make the

legal guidance within local Rabobanks, Rabo-

Thirdly, there’s a bundle of contracts that,

work of the in-house counsel more interes-

bank Netherlands and other group entities.

given their complexity, do need to be imple-

ting. “Efficiency isn’t a matter of setting tough

mented by an internal lawyer, but which they

rules to cut costs. In my eyes it’s a way to let

PHILOSOPHY

can then produce very quickly and therefore

people work more easily and better, with an

The Legal Affairs Department of Rabobank

at very low cost, as the use of a law firm isn’t

eye for what they want and what energizes

Netherlands is set up as a central staff unit

necessary. Finally, we’ve designed a number

them. And that varies from person to person.

separate from the business units. But that

of templates only meant for use by lawyers

It’s a myth to talk about the in-house counsel.

doesn’t mean it’s how the department ope-

themselves. These form useful building blocks

They don’t exist.”

rates, as he explains. “To function effectively

for creating more complex contracts.”

as a legal department you must embed yourself within the organization as much as

CULTURE

possible. It’s therefore important that all in-

His experience means that Schuchard has

house counsel know their internal customers.”

his own ideas about efficiency improvements.

To realise this philosophy in practice,

But he also asks his in-house counsel to think

Schuchard has overhauled the department’s

with him. And to ensure this actually hap-

71

Het onderzoek: waardering en verantwoording Bedrijfsjuristen tevreden over het onderzoek De onderzoeksvragen van het kwantitatieve onderzoek zijn gemid-

www.bedrijfsjuristenmonitor.nl, via de KSU nieuwswebsite

deld met een 6,8 beoordeeld (op een schaal van 1 t/m 10). Een groot

www.bedrijfenjurist.nl of de nieuwsbrief Bedrijf en Jurist.

deel van de respondenten (68%) beoordeelde de vragenlijst zelfs met

Het veldwerk voor het kwantitatieve onderzoek – dat ook uitgevoerd

een 7 of hoger.

is door TNS NIPO – liep van 6 september tot en met 24 september 2010.

Verantwoording onderzoek

ten een vragenlijst ontvangen. Respondenten konden de vragenlijst

Doelgroep

schriftelijk of online invullen. 329 bedrijfsjuristen hebben de vragenlijst

Bedrijfsjuristen zoals omschreven in de statuten van het Nederlands

ingevuld, waarvan 55 online en 274 schriftelijk.

Voor het kwantitatieve onderzoek hebben circa 2000 bedrijfsjuris-

Genootschap van Bedrijfsjuristen (NGB). Dat wil zeggen: bedrijfsjuristen die in dienst zijn van een in Nederland werkzame organisatie met

Dialogue Board

een privaatrechtelijke rechtsvorm die in hoofdzaak ondernemings-

In de Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor 2010 is dit jaar voor het

activiteiten uitoefent. In aanvulling hierop zijn voor dit onderzoek ook

eerst specifiek aandacht besteed aan eenpitters. Onder eenpitters

bedrijfsjuristen werkzaam bij toezichthouders benaderd.

wordt verstaan: (1) Een bedrijfsjurist die alleen of met één collega werkzaam is bij een bedrijf. Binnen Nederland zijn niet meer

Methode

bedrijfsjuristen werkzaam bij datzelfde bedrijf/bij deze groep van be-

De Bedrijfsjuristen Monitor 2010 heeft dit jaar als thema het in kaart

drijven. (2) Een bedrijfsjurist die alleen of met één collega werkzaam

brengen van good practices onder bedrijfsjuristen op het gebied van

is bij de (enige) Nederlandse vestiging van een internationaal bedrijf.

compliance, efficiency en opleiding & ontwikkeling.

Onder ‘bedrijf’ wordt in dit geval verstaan: een feitelijk commerciële en economische eenheid.)

Kwalitatief onderzoek Het kwalitatieve onderzoek heeft plaatsgevonden onder 21 general

Door middel van een dialogue board zijn good practices binnen

counsel, allen eindverantwoordelijk voor de bedrijfsjuridische afdeling

de drie thema’s onder eenpitters in kaart gebracht. Voor de online

bij een van de vijftig grootste ondernemingen in Nederland. TNS NIPO

discussie hebben 26 eenpitters zich aangemeld. Uiteindelijk hebben

heeft deze general counsel gedurende een uur telefonisch of op hun

12 van hen meegewerkt aan de online discussie. De online discussie

werkplek geïnterviewd. Doelstelling hierbij was het in kaart brengen

vond plaats in twee avondsessies van ieder 60 minuten. Een senior

van good practices onder general counsel. Tijdens deze gesprekken

kwalitatieve onderzoeker van TNS NIPO modereerde deze sessies om

is ook gevraagd hoe de good practices tot stand zijn gekomen, welke

de discussie tussen deelnemers aan te sturen en te structureren.

problematiek eraan voorafging en hoe oplossingen zijn geïmplementeerd in de organisatie.

Anonimiteit De onderzoeksresultaten zijn niet te herleiden naar individuen. In het

Kwantitatief onderzoek

onderzoek zijn wel verschillende achtergrondvariabelen vastgesteld,

De vragenlijst voor het kwantitatieve onderzoek is mede opgesteld op

zoals leeftijd, geslacht, eindverantwoordelijkheid, eenpitter en aantal

basis van bevindingen uit de gesprekken met de general counsel en

jaren werkzaam als bedrijfsjurist. Mede op basis van dergelijke ach-

gesprekken met het NGB.

tergrondkenmerken zijn analyses uitgevoerd.

Voor het kwantitatieve onderzoek zijn bedrijfsjuristen uit het relatiebestand van Houthoff Buruma en de leden van het NGB benaderd. Om

Representativiteit

alle bedrijfsjuristen in Nederland de kans te geven mee te doen aan

De onderzoeksresultaten van de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 mogen

het onderzoek konden bedrijfsjuristen zowel de schriftelijke enquête

als representatief worden beschouwd voor de gehele populatie van

als een inlogcode voor de online enquête aanvragen via

bedrijfsjuristen die werkzaam zijn in Nederland.


GOOD PRACTICES OPLEIDING & ONTWIKKELING

Key insight O.10: Praktijkgroep beheerder van eigen kennissysteem

Bij het opzetten van een digitaal informatiesysteem om


kennis en documenten te delen, is het van belang om per thema een werkgroep aan te stellen die zich in het thema

Dit telecombedrijf legt de taak van en verantwoordelijkheid voor

verdiept en ambassadeur wordt, met één aangewezen

kennisoverdracht bij haar eigen praktijkgroepen. Iedere praktijkgroep

eindverantwoordelijke voor de inhoud.

is verantwoordelijk voor een specifiek domein. In een elektronische database worden actuele en interessante zaken gezet en ieder lid van de groep wordt geacht deze te kennen en uit te dragen. Key insight When setting up a digital information system as a knowledge source and for document sharing, it is important to have a working group for each topic. They research that topic and acts as its ambassador, with one designated person ultimately responsible for its content.

Key insight O.11: Intern puntensysteem stimuleert educatie

Een intern puntensysteem stimuleert permanente educatie.

Organisatie: Financiële Dienstverlener Bedrijfsjuristen hebben een eigen target voor hun ontwikkeling. Deze organisatie heeft daarvoor standaarden geformuleerd, vergelijkbaar met de advocatuur. Dit betekent dat juristen een bepaald aantal punten moeten halen. Teamleiders en een interne opleidingscoördinator sturen daarop aan. Soms worden opleidingen in huis georganiseerd voor een groep juristen, al dan niet gegeven door een advocatenkantoor.

Key insight A points system for trainees stimulates continuing education.

Key insight O.12: Opleidingsmanager koppelt trainingen aan competenties

Het benoemen van een speciale afdeling, gericht op de

Organisatie: Logistieke Dienstverlener

ontwikkeling van het personeel, zorgt ervoor dat de bekleder van een specifieke functie beschikt over de

Deze logistieke dienstverlener heeft een driekoppige afdeling

bijbehorende competenties.

Management Development. De opleidingsmanager houdt een speciale database bij, waarin bij alle functies de vereiste competenties staan vermeld en koppelt hier de benodigde te volgen opleidingen aan. Key insight The appointment of a special department focused on the development of staff ensures that employees with specific roles have the appropriate skills.

73

Good Practices opleiding en ontwikkeling

Key insight O.13: Persoonlijke groei staat centraal

Het aanbieden van een speciaal intern programma biedt


ervaren juristen de kans een persoonlijke ontwikkeling door te maken.

Op de juridische afdeling van deze internationaal opererende b-to-b financiële dienstverlener werken enkel zeer ervaren juristen ( meer dan zes jaar ervaring). De opleidingsbehoefte ligt daardoor vooral op het terrein van persoonlijke groei. Daarom biedt het bedrijf een wereldwijd intern ‘Talent development’ programma aan, waarbij iedereen een week intern gaat en een eigen netwerk opbouwt. Als er financieel nog ruimte is, kan dat zelfde jaar nog een training worden uitgezocht. Key insight Offering a special trainee programme gives experienced lawyers an opportunity for personal development.

Key insight O.14: Kennisontwikkeling via een viertrapsraket

Een brede en consistente aanpak van kennisontwikkeling


draagt bij aan de voortdurende groei van bedrijfsjuristen.

Het ontwikkelen en bijhouden van juridische kennis wordt in deze organisatie via een viertrapsraket opgepakt. Allereerst is er een wekelijkse lunchsessie, waarbij één à twee sprekers (intern of extern) een actueel thema bespreken. Ten tweede via externe cursussen, met de verplichting wat men daar geleerd heeft ook over te brengen op collega’s. Ten derde vijf à zes verplichte educatiemiddagen per jaar. En tot slot: deelname aan cursussen en seminars van advoca-

Key insight

tenkantoren.

A broad and consistent approach to knowledge sharing contributes to the on-going growth of the in-house counsel.


Good Practices COMPLIANCE

Key insight C.10: Compliance onderzoek

Er is vooral behoefte aan best practices van bedrijven

Organisatie: Werkmaatschappij

(desnoods concurrenten) op de Nederlandse markt en niet zozeer van zusterwerkmaatschappijen in andere landen.

De general counsel van het moederbedrijf wil de aandacht verleg-

Daarvoor zijn lokale verschillen te groot.

gen naar het onderzoeken en afhandelen van zaken. Een audit op het systeem mag geen schijnveiligheid creëren als niet goed wordt gekeken naar de zaken die er achter zitten. Dit wordt samen gedaan met het hoofd Business Security. Binnen het Compliance Committee wordt bepaald welke zaken worden onderzocht. Dit kan overigens ook naar aanleiding van een melding zijn. In het committee zitten HR,

Key insight

Corporate Communicatie, Business Security, Accountancy, Netwerk en

There is a need in particular for examples of best practice from

twee juristen. Alles bij elkaar zo’n negen mensen die maandelijks bij

companies operating in the Dutch market (if needs be, competitors)

elkaar komen.

rather than from sister companies in other countries, as local markets differ so significantly.

Key insight C.11: Management van compliance

Heldere afbakening van de verschillende compliance

Organisatie: Utility sector

terreinen en de daaraan gekoppelde taken en verantwoordelijkheden is essentieel en wordt bewerkstel

Juristen willen alles afbakenen, zo ook in dit bedrijf. Het deelt com-

ligd door een centrale algemene compliance-afdeling die

pliance op in vier onderdelen: in de tekstsfeer (de advisering, de

wetgeving monitort en overbrengt op de verschillende

aangifteplicht en dergelijke), branchespecifieke regelgeving, financi-

business units.

ële compliance en zuivere ofwel legal compliance. Er is een centraal compliance team dat de taak heeft om legal compliance in de gaten te houden en te ontsluiten voor de verschillende units binnen het bedrijf. Het bedrijf acht het van groot belang dat de definities goed wor-

Key insight

den beschreven en zorgt ervoor dat iedereen zich aan zijn opdracht

Clear delineation of the various areas of compliance, and related

houdt en niet het algemene begrip compliance najaagt.

duties and responsibilities, is essential. This is best accomplished by having a central general compliance department that monitors legislation and communicates on it to the various business units.

Key insight C.12: Systeem voor aangifte non-compliant gedrag

Een systeem voor aangifte van non-compliant gedrag moet


voorhanden zijn en bovenal een ‘common sense’-insteek hebben om te voorkomen dat het juridificeert en probeert

Dit bedrijf heeft een systeem voor aangifte en vindt dat een vanzelf-

alles in regeltjes te vangen.

sprekendheid. Het neerzetten van een brievenbus waar men anoniem iets in kan deponeren, is niet voldoende. Er is een gejuridificeerd systeem nodig voor het behandelen en afhandelen van klachten. Het nadeel daarvan is volgens het bedrijf dat vervolgens wordt geprobeerd dat systeem te vangen in richtlijnen waarbij moet worden

Key insight

ingegaan op personen die oneigenlijke klachten indienen of allerlei

A system for reporting non-compliant behaviour should be available

andere randverschijnselen. Het bedrijf geeft de voorkeur aan een

that in particular fosters a common sense approach. It should avoid

‘common sense’-insteek binnen de organisatie.

being too legalistic or trying to smother everything with a plethora of petty rules.

75


Key insight C.13: Omgang met compliance

Een ‘common sense’- aanpak voorkomt dat onevenredig veel


energie in compliance wordt gestopt, waardoor kosten en baten volledig uit balans zijn.

Dit bedrijf hanteert voortdurend een ‘common sense’-aanpak. Het is niet gediend van allerlei Angelsaksische bedrijven die opbellen en proberen het bedrijf problemen aan te praten om hen er vervolgens toe te bewegen naar cursussen en seminars te gaan. Het bedrijf heeft een zeer simpele kijk op de zaak: wat is de keiharde wet en re-

Key insight

gelgeving waaraan moet worden voldaan? Als het daaraan voldoet,

A common sense approach avoids disproportionate energy being

is het bedrijf klaar.

spent on compliance, which leads to the balance between costs and benefits being completely lost.

Key insight C.14: Compliance in de business, maar centraal aangestuurd

Taken binnen Compliance duidelijk afbakenen en verdelen.


Het MT bepaalt beleidsthema’s, de lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor de uitvoering, Compliance houdt

Bij deze financiële dienstverlener zorgen de vijftien medewerkers bin-

toezicht door toetsing en verslaglegging en eventuele

nen compliance voor awareness, monitoring en reporting. Awareness

sancties komen vanuit het MT.

houdt in het geven van informatiesessies, qua taal en boodschap aangepast aan de doelgroep en haar werksituatie. Monitoring wil zeggen het vertalen van het compliancebeleid van het MT naar de uitvoering, door het huidige proces te bekijken en tekortkomingen te signaleren. Dit om te bezien of de tone of voice nog past bij de doelen en in welke mate compliant gedrag verankerd is in de organisatie. Onder reporting wordt verstaan dat de compliance bevindingen aan het MT worden voorgelegd. Het MT laat weten welke remedial acties het gepast vindt. De directeur Juridische zaken ontvangt tevens progressierapporten van zijn compliance officers op de inspanningen

Key insight

van het lijnmanagement. Bij hen ligt de taak om de mensen in eerste

Clearly define and allocate tasks within Compliance. The MT determi-

instantie aan te spreken en te corrigeren.

nes policy issues, line managers are responsible for execution, Compliance monitors through testing and reporting, and any sanctions come from the MT

Key insight C.15: Monitoring proces naar een hoger plan

De werkelijkheid liegt niet, de realiteit is ‘de beste


raadgever’.

Deze financiële dienstverlener signaleert een positieve ontwikkeling in het imago van compliance officers: van boeman naar supporter. Elementen die hebben bijgedragen aan deze ommekeer zijn het zichtbaar maken van de gebreken en dus resultaten boeken en kijken wat er gebeurt op de werkvloer, in plaats van een papieren exercitie. Key insight Real life experience does not lie, and reality remains your ‘best counsellor’.



Key insight C.16: Ethiek is moeilijk te vangen thema

Een bedrijf kan voor het ethische thema houvast zoeken bij


een wettelijke pijler, zoals die van de zorgplicht in Nederland.

Deze financiële dienstverlener erkent dat ethiek moeilijk grijpbaar is en dat het hierdoor lastig is om er concreet beleid over te formuleren. Een van de pijlers waarop de organisatie leunt, is de zorgplicht uit het Nederlandse recht. Zowel intern als extern is ethiek een thema. Intern gezien kennen ze de gedragscode: de spelregels die je met elkaar aanneemt, ‘do the right thing, honest & transparant’. Extern gezien dient de klant centraal te staan. Key insight In ethical issues, a company can find support by turning to legislation, such as the duty of care legislation in The Netherlands.

Key insight C.17: Kwartaalrapportages aan bestuur

Het bestuur van dit bedrijf krijgt een up-to-date beeld van


de compliancebevindingen door kwartaalrapportages.

Bij deze financiële dienstverlener vormen de compliancebevindingen het vertrekpunt van rapportages aan het bestuur. De top 10 risico’s hieruit geven een up-to-date beeld. Dergelijke rapporten zijn ook nodig voor informatieverschaffing aan de toezichthouders en bevatten tevens een paragraaf over relatiemanagement met betrekking tot de toezichthouder. Key insight The management of this company gets an up-to-date overview of compliance findings through quarterly reports.

Key insight C.18: Compliancerapportage aan eigen management

Door expliciet te kiezen voor een rapportage aan het eigen


management en niet aan de compliance officers, wordt de verantwoordelijkheid voor compliance binnen de business

De rapportagefrequentie van Compliance is bij deze telecomorga-

gehouden.

nisatie vastgesteld op eens per kwartaal. De rapportage gebeurt echter niet aan de afdeling Compliance, maar aan het eigen management binnen de business unit. Vervolgens wordt compliance per kwartaal besproken door het business management met de corporate afdelingen. Key insight By explicitly choosing to report to your own management and not to the Compliance Officers, the responsibility for compliance stays within the business.

77


Key insight C.19: Compliance laten doordringen in organisatie

Een verplichte e-learning module, afgesloten met een toets,


houdt medewerkers scherp.

Na schandalen omtrent mededinging is enkele jaren geleden samen met de moederorganisatie een compliancebeleid geformuleerd. Deels generiek, deels organisatiespecifiek. Als onderdeel hiervan is een leermodule opgebouwd met een focus op e-learning, eindigend in een ‘quiz’. Deze module is inmiddels twee keer aangeboden en er wordt momenteel een nieuwe variant gebouwd. Het is de bedoeling dat alle relevante medewerkers eens in de twee jaar zo’n verplichte e-learning module volgen. Key insight A mandatory e-learning module, rounded off with a test, keeps employees on the ball.

Key insight C.20: Positie van Compliance in organisatie

Bij voldoende grootte van de organisatie, is een aparte


positie van Compliance raadzaam.

In deze organisatie is Compliance apart gezet en rapporteert aan zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen. Als een organisatie groot genoeg is, is dit raadzaam. De jurist zit meer in de business om een zaak te doen, Compliance heeft meer de rol om te kijken. Het is net zoiets als de politie en de rechter. Er is wel veel overleg, maar een ieder kan zijn eigen rol pakken. Key insight If the organisation is of a certain size, a separate Compliance position is advisable.

Key insight C.21: Key processen analyseren voor compliance monitoring

Om een compliancebeleid op te tuigen is een grondige analyse

Organisatie: Logistieke diensverlener

van de belangrijkste processen per afdeling cruciaal en dient iedere afdeling die processen in meetbare stappen te

Om te voldoen aan de SOX 403-404 verklaring heeft deze logistieke

beschrijven.

dienstverlener een grondige analyse gedaan en een aantal acties ondernomen, waaronder het in kaart brengen van de organisatie, om zo key processen te destilleren. Maar ook het formuleren van key controls, die beschrijven hoe een goed verlopend key proces verloopt en dit meetbaar maken en het testen van key controls en aanpassen waar nodig. Daarnaast wordt de voortgang bewaakt door Internal Control, een afdeling die circa 100 man bevat en over de hele wereld

Key insight

key controls uitvoert. En er is ook nog een accountant, die aan iedere

When setting up a compliance policy, it is crucial to carry out a

afdeling vraagt of aan key controls is voldaan.

thorough analysis of the key processes within each department, and for each department to lay out those processes in quantifiable steps.



Key insight C.22: Periodieke kennistest mededingingsrecht

Compliance binnen het thema mededingingsrecht is volledig

Organisatie: Chemische industrie

ingebed in dit bedrijf, middels een vaste manier van kennisdeling over de regels. Dit gebeurt face to face, op

Bij dit bedrijf in de industrie krijgen de juristen een jaarlijkse update

papier en online.

op het gebied van mededingingsrecht. Deze vindt meestal plaats op een externe locatie, maar een enkeling neemt deel vanuit kantoor middels telefonische conferentie. Voor de medewerkers aan de poort ligt er een A4 hoe te handelen bij bezoek van autoriteiten. De vele medewerkers op dit fabrieksterrein zijn gewend aan strenge veiligheidsvoorschriften, waar complianceregels naadloos tussen passen. Verder krijgt iedereen periodieke online tests. In een elektronisch dossier wordt bijgehouden wat men nog aan trainingen moet volgen. Het systeem stuurt automatisch mails ter herinnering en als er iets wordt

Key insight

vergeten, krijgt de persoon in kwestie een telefoontje van de leiding-

In the area of competition law, compliance is completely embedded

gevende.

in this company, by having established methods for sharing knowledge about the regulations. This is done face-to-face, on paper and online.

Key insight C.23: Complianceverklaringen in de keten

Dit bedrijf heeft de naleving van complianceregels


vastgelegd in openbare documentatie, zoals inkoopcontracten en verklaringen op de website.

In het kader van aanbestedingen vindt een screening plaats van toeleveranciers door de inkoopafdeling van dit bedrijf. In hun inkoopcontracten staat onder meer de verklaring dat iedereen zich aan de wet houdt. Het bedrijf krijgt ook steeds vaker zelf het verzoek van klanten om complianceverklaringen te tekenen, bijvoorbeeld over het niet inzetten van kinderarbeid. In dat geval verwijst het bedrijf naar

Key insight

zijn website, waarop in verklaringen te lezen is dat het aan al die

This company has explicitly included observance of compliance

verplichtingen voldoet.

rules in public documents such as purchase contracts and website declarations.

Key insight C.24: Incidentrapportage is standaard

In de industrie is de incidentrapportage aan de autoriteiten


ingeburgerd. De analyse is bovendien zodanig opgesteld dat afschuiven onmogelijk is; het antwoord op de schuldvraag is

In de industriële branche is de standaard dat na een incident een

altijd de persoon in kwestie.

oorzaakonderzoek start. Het onderzoeksysteem door technici is zodanig dat de oorzaak altijd bij de persoon zelf ligt; het moet altijd tot iets leiden waardoor de persoon in kwestie iets had kunnen doen om het te voorkomen. De analyses passeren altijd het bureau van de legal counsel om de schrijfwijze te controleren, zodanig dat het ook voor niet-technici tot een eenduidige interpretatie leidt. De incidenten

Key insight

worden standaard aan de autoriteiten gerapporteerd. Deze werk-

Reporting incidents to the authorities is firmly established within this

wijze heeft meer voordelen dan nadelen.

industry. Analysis is also arranged so that buck passing is impossible: responsibility always lies with the individual in question.

79


Key insight C.25: De kracht van een eenvoudig en flexibel

De kracht van dit complianceprogramma lijkt de eenvoud en

complianceprogramma

het adaptief vermogen naar de geletterdheid en de taal en


cultuur van de doelgroep.

Dit wereldwijde concern besloot een jaar geleden om competition compliance kennis verplicht te stellen voor de hele groep. Dit betekent dat circa 50.000 mensen moeten worden getraind. Er werd een eenvoudig maar effectief programma ontwikkeld, dat momenteel wordt uitgerold. In het programma worden diverse middelen ingezet, waaronder een e-learning module in 21 talen, met lokale variaties in tekst en beeld, waarin dilemma’s worden voorgelegd om bewustzijn te creëren. Verder is er een USB-stick met de training beschikbaar voor het geval er geen pc voorhanden is, er is een videoboodschap met een papieren checklist met drie vragen en een handtekening voor de laaggeletterden en een face-to-face kick-off meeting met

Key insight

de lokale managers om het besef van het complianceprogramma te

The power of this compliance programme seems to be its simplicity

vergroten en een ‘goede voorbeeldrol’ te benadrukken.

and adaptability to the literacy levels, language and culture of the target audience.

Key insight C.26: Wft-implementatie vergt veelzijdige aanpak

De overdracht van kennis over de impact van de Wft is een


grote exercitie. Door een brede, veelzijdige aanpak lukt het om iedereen te doordringen van de gedragsregels.

Toen de eerste ideeën voor de Wet financieel toezicht (Wft) ontstonden, heeft deze financiële dienstverlener een brede werkgroep met alle stakeholders opgericht met zowel collega’s van Legal en Compliance als uit de business, IT, Communicatie en Marketing. De informatie over wat de nieuwe wet betekent voor ieders dagelijks werk, werd op verschillende manieren overgebracht. Bijvoorbeeld via manuals, 1-op-1 instructies, voorlichtingsbijeenkomsten, een Q&A op de website

Key insight

en scripts van vragenlijsten voor accountmanagers. Maar ook een

The transfer of knowledge regarding the impact of Wft (the Dutch

internal audit die steekproefsgewijs bevindingen doet, naast Legal

financial regulation legislation) is a major exercise. A broad, flexible

in een adviserende en Compliance in een controlerende rol.

approach should suffice to make everybody aware of the rules of conduct.

Key insight C.27: Geen systemen, maar persoonlijke aanpak

Het persoonlijk overdragen van compliance werkt beter dan


het gebruik van systemen.

Deze organisatie wijst het gebruik van systemen af. Dit wordt deels verklaard door het decentrale karakter van het bedrijf en de bedrijfstak. Maar vooral ook omdat de general counsel van mening is dat een systeem tot een dode letter verwordt. In de bouw is het veel belangrijker dat mensen persoonlijk worden toegesproken, dat uitleg en

Key insight

plastische voorbeelden worden gegeven.

Personally communicating of compliance is more effective than using systems.



Key insight C.28: Rollenspellen

Het spelen van rollenspellen is een uitstekend middel om


medewerkers te doordringen van het belang van compliant gedrag.

Naast het voortdurend aandacht geven aan compliance via interne communicatiekanalen en voorlichting aan nieuwe medewerkers, laat deze onderneming haar relevante medewerkers ook rollenspellen spelen. Dit gebeurt tot laag in de organisatie. Deelnemers slaan de ervaringen van dergelijke rollenspellen heel goed op.

Key insight Role-play is an excellent way to raise employees’ awareness of the importance of compliant behaviour.

Key insight C.29: Centraal beleid met decentrale uitvoering

Decentrale uitvoering in lokale compliance teams zorgt voor


meer draagvlak van het centraal ontwikkelde beleid, omdat het meer ruimte biedt aan regionale, internationale

Bij de holding vullen twee voormalig juristen de overkoepelende com-

(cultuur)verschillen en zo meerwaarde biedt aan de business.

pliancefunctie in. Sinds 1 januari 2010 valt die tweekoppige afdeling ook onder de chief legal officer als lid van de raad van bestuur, tot die tijd fungeerden zij zelfstandig. Voor succesvolle uitrol van compliancebeleid moet het echter geen top-down opgelegde activiteit zijn, maar sterk in de business verweven worden en zo meerwaarde bieden. Inmiddels hebben alle organisaties binnen de holding een eigen compliance manager. Het beleid wordt bepaald in een getrapt

Key insight

systeem in het zogenoemde GRC-committee (Governance, Risk en

Decentralizing implementation to local Compliance teams ensures

Compliance), waarin de Finance, Audit, Internal Control en Legal-

more support for centrally developed policies. It offers more room for

disciplines samenkomen.

regional and international (cultural) differences and thus adds value to the business.

Key insight C.30: Opstellen risicoprofielen samen met business

Samen met de business risico’s determineren en


risicoprofielen opstellen draagt bij aan het bewustzijn en de houding ten opzichte van het belang van compliant

De juridische afdeling van deze organisatie is naar tevredenheid

gedrag. De gedragsregels & wetten dienen laagdrempelig en

betrokken bij risicomanagement door gezamenlijk risicoprofielen op

up-to-date voorhanden te zijn.

te stellen per business unit. Zo is export control, een reglement waarin staat wat wel en niet mag, geslaagd te noemen. Dit reglement is bruikbaar gemaakt door inzet van onder meer een e-learning tool, plaatsing van actuele wetgeving op de website, uitleg aan mensen in trainingen en terugkoppeling in een apart stuk in het jaarrapport over

Key insight

compliance.

Identifying risks and drawing up risk profiles with the business raises awareness and improves attitudes towards the importance of compliant behaviour. Accessible, up-to-date versions of the rules of conduct and relevant laws should be made easily available.

81

Good Practices EFFICIENCY

Key insight E.10 Betere taakverdeling, meerdere voordelen

Een duidelijke taakverdeling leidt tot betere afstemming


en interne klanten weten bedrijfsjuristen beter te vinden én meer te waarderen.

In deze organisatie zijn in de afgelopen jaren de taken beter verdeeld. Vroeger deed iedereen alles. Nu is duidelijk bij wie een interne klant terecht kan omdat bedrijfsjuristen aan specifieke business units worden toegewezen. Dit levert de organisatie meerdere voordelen

Key insight

op: niet alleen weet iedereen intern wat hem te doen staat, het levert

A clear allocation of tasks leads to better alignment, with internal

bovendien meer business en waardering op van de klant.

customers having better access to and greater appreciation of in-house counsel.

Key insight E.11: Standaardisatie en focussen werkt

Door te inventariseren welke vragen aan welke


bedrijfsjuristen kunnen worden gesteld en standaardoplossingen digitaal in een overzicht aan te

De juridische afdeling van deze organisatie heeft een efficiencyslag

bieden, ontstaat structuur in de ad hoc aanpak en kan de

gemaakt door niet meer op alle interne vragen antwoord te willen

bedrijfsjurist efficiënter werken.

geven. Ze besloot te focussen en met behulp van een nieuwe vraagbaakfunctie overzichtelijker te communiceren. Zo is nu onder meer duidelijk bij welke jurist men voor welk werkpakket of dienst terecht kan en is na een inventarisatie van mogelijke vragen direct duidelijk in een digitaal overzicht voor welke vragen er een standaard antwoord of oplossing is.

Key insight By making an inventory of which questions can be put to which in-house counsel, and providing a digital overview of standard solutions, you create structure out of an ad hoc approach. Thus in-house counsel can work more efficiently.

Key insight E.12: Urenregistratie en doorberekenen

Meer efficiency door uren schrijven en per project targets


en budget vaststellen.

Bij deze financiële dienstverlener schrijven alle juristen tijd, wat leidt tot een duidelijk inzicht in de verhouding tussen prestatie en kosten. Er wordt gewerkt met projectbudgetten en targets. Dit betekent dat juristen goed contact moeten houden met degene voor wie ze actief zijn, want uiteindelijk krijgen die de uiteindelijke kosten gepresenteerd. Ook wordt gewerkt met een vast uurtarief, ongeacht de senioriteit van de jurist. En op de juridische afdeling wordt zelf bepaald wie er op een zaak worden gezet, dat doet niet de business unit zelf, al hebben die wel vaste contactpersonen.

Key insight Increase efficiency by writing up hours and setting budgets and targets for projects.



Key insight E.13: ICT en flexibiliteit

Hogere flexibiliteit van medewerkers door investeringen


in ICT resulteert in meer efficiency.

In deze organisatie is veel geïnvesteerd in laptops, mobiele telefoons, smartphones, flexibele werkplekken en thuiswerken. Hierdoor is de flexibiliteit van medewerkers flink gestegen. En dat levert weer de nodige efficiency op. Key insight Increase the flexibility of staff by investing in IT, leading to greater efficiency.

Key insight E.14: Efficiency door investering in goede werkrelatie

De filosofie van dit bedrijf is dat investeren in een goede


werkrelatie door elkaar ook persoonlijk te ontmoeten, zich later terugverdient in snelheid en welwillendheid.

De juridische afdeling van deze b-to-b financiële dienstverlener sprak met elkaar af dat zij een acht willen scoren bij hun interne klanten. Het bedrijf doet dit door te werken met specialismen, waardoor één of meerdere personen vergaande kennis bezitten van een specifiek onderwerp. Maar ook door het delen van kennis tijdens een tweewekelijkse jurisprudentielunch, waar men elkaar bijpraat over nieuwe dossiers, tips geeft over relevante stukken en van elkaar leert. Daarnaast is in de dertig landen waar het bedrijf opereert een legal management systeem voorhanden, waarin actuele contactgegevens staan voor het snel uitzetten van een vraag en er is één keer per jaar een wereldwijde meeting van juristen. Het bedrijf gelooft dat wanneer men elkaar ziet, er veel wederzijds begrip wordt gecreëerd en dat men door een goede onderlinge werkrelatie sneller voor elkaar

Key insight

klaar staat, wat weer de nodige efficiëntie oplevert.

The philosophy of this company is that investing in good working relations, by having people actually meeting each other in person, pays over the longer-term through enhanced efficiency and goodwill.

Key insight E.15: Standaard documenten op intranet

Door middel van eenvoudige, standaard juridische


documenten met een aantal duidelijke richtlijnen en eenmalige toelichting, wordt de juridische afdeling deels

Deze financiële dienstverlener heeft op intranet een documentatie-

ontzien.

systeem met daarin standaard juridische documenten staan. Als men hier bij gebruik niet van afwijkt, is hulp van de juridische afdeling niet nodig. Ook adviezen en e-mails worden in dit systeem opgeslagen. Alleen over zaken als aansprakelijkheid dient te worden overlegd. Key insight Using simple, standard legal documents with a number of clear guidelines and one-off explanations can help reduce the legal department’s workload.

83


Key insight E.16: Tool en kennissysteem in ÉÉn

De ontwikkeling van software om contracten op te stellen,


inclusief een zoekfunctie in een digitale bibliotheek, scheelt dit IT bedrijf veel tijd en voorkomt het steeds opnieuw

Deze IT dienstverlener heeft een tool laten ontwerpen voor de meest

uitvinden van het wiel.

voorkomende contracten. Doel is vanuit een vast model te werken, waarbij via een soort vraag- en antwoordspel het softwareprogramma de juiste elementen bij elkaar zet. Dit scheelt de organisatie aanzienlijk veel tijd en het helpt te concentreren op de essentie. De tool is bovendien bruikbaar om documenten in het Amerikaanse kantoor te zoeken door het raadplegen van hun digitale bibliotheek. Key insight Developing software for drafting contracts with a search function in a digital library saves this IT company a lot of time and avoids repeatedly reinventing the wheel.

Key insight E17: Strakke eisen voor facturatie

Dit IT bedrijf is erin geslaagd om kantoren duidelijk te maken


hoe er dient te worden gefactureerd als een kantoor wil dat de factuur wordt betaald.

Deze IT dienstverlener heeft een aantal eisen voor facturatie vastgelegd. Zo dient een rekening uiterlijk een maand na de maand waarin de werkzaamheden eindigen te worden ingediend en iedere maand een (voortgangs)factuur. Voor interne overleguren bij kantoren wil het bedrijf niet betalen en als een senior een junior begeleidt, wordt alleen voor de senior betaald. Ook is vastgesteld welke advocaten voor hen mogen werken, anders wordt er niet betaald. Key insight This IT company has managed to explain to its offices how billing should be done if they want the bill actually to be paid.

Key insight E.18: e-Billing software geeft inzicht in externe kosten

Een e-Billing softwarepakket geeft dit vastgoedbedrijf

Organisatie: Vastgoedbedrijf

inzicht in de externe kosten, gecategoriseerd naar onderwerp.

Dit vastgoedbedrijf heeft in ieder land met alle kantoren van voorkeur afspraken gemaakt en vastgelegd in facturatierichtlijnen. Het bedrijf maakt gebruik van e-billing software, afkomstig van Wolters Kluwer, die sinds begin 2010 in gebruik is. Kantoren dienen facturen te uploaden in het e-billing systeem.

Key insight An e-Billing software package gives this real estate company an insight into its external costs, organised by subject.



Key insight E.19: Maandelijks wereldwijde conference call

De juridische hoofden van dit bedrijf sparren maandelijks

Organisatie: Vastgoedbedrijf

over de meest relevante onderwerpen van het moment en creëren daarmee een soort intervisiemoment.

Dit vastgoedbedrijf heeft het delen van kennis nieuw leven in geblazen. Zo bespreken alle juridische hoofden wereldwijd telefonisch in een conference call waar zij mee bezig zijn, waaronder moeilijke cases en nieuwe ontwikkelingen. Er wordt van gedachten gewisseld over mogelijkheden en dilemma’s in plaats van het klakkeloos doornemen en afstemmen van overeenkomsten. Het betreft zowel praktische als strategische informatie. Key insight The legal heads of this company debate monthly the most burning current issues, thus creating a kind of ‘vision-sharing’.

Key insight E.20: Besparing op externe advieskosten

Zonder op het aantal fte te bezuinigen, kan Juridische zaken


aanzienlijk kosten besparen door vaker en scherper met huidige voorkeurskantoren in gesprek te gaan.

De juridische afdeling van deze vervoersorganisatie heeft kosten bespaard door de aard en kosten van het uit te besteden advies te bestuderen en te besluiten tot lagere uurtarieven in jaarlijkse onderhandelingen met voorkeurskantoren, het uitschrijven van meer tenders, het in dienst nemen van personen die jarenlang structureel werk verrichten op een afdeling en gratis detachering vanuit een advocatenkantoor gedurende zwangerschapsverlof.

Key insight Without cutting back on the number of FTEs, Legal Affairs can significantly reduce costs by having more frequent and sharper discussions with their preferred law firms as part of a long-term business relationship.

Key insight E.21: Efficiency door structurering

Een grondige analyse van de huidige werkzaamheden die leidt


tot structurering en standaardisatie helpt de juridische afdeling efficiënter te werken.

De juridische afdeling van deze vervoersorganisatie analyseerde de aard van haar werkzaamheden. Tot die tijd kon iedereen de jurist bellen voor vragen of advies. Ze besloten met de business units en de directie om structuur aan te brengen door standaardisatie van overeenkomsten, reductie van het aantal juridische contactpersonen en afbakening van verantwoordelijkheden. Key insight A thorough analysis of current activities that delivers greater structure and standardization helps the legal department operate more efficiently.

85


Key insight E.22: Implementatie van een digitaal documentatiesysteem

Een zorgvuldig voorbereide introductie van een zeer


gebruiksvriendelijk documentatiesysteem verhoogt de acceptatiegraad en werkbaarheid.

De juridische afdeling van deze organisatie schafte een digitaal documentatiesysteem aan en is tevreden over de gebruiksvriendelijkheid. Een aantal zaken is essentieel gebleken voor het succes van de implementatie van het systeem, zoals een positieve presentatie van het systeem door de eindverantwoordelijke, waardoor een goede eerste indruk ontstond en het systeem gemakkelijk lijkt in gebruik. Beperking van het aantal clicks om een document op te vragen, wat heeft bijgedragen aan de gebruiksvriendelijkheid en daarmee acceptatie van het systeem. Overzichtelijkheid van de structuur van het systeem, waardoor navigatie ook zonder veel kennis van het systeem mogelijk is. Een pilotversie van het systeem, waardoor de gelegenheid is gecreëerd om verbeterpunten door te voeren. En tot slot: Het inzetten van ambassadeurs in de pilot, wat ervoor heeft gezorgd dat deze medewerkers zich medeverantwoordelijk voelen en

Key insight

betrokken zijn.

A carefully prepared launch of a very user-friendly documentation system increased acceptance and usability.

Key insight E 23: Filteren van relevante meetings

Het filteren van relevante, serieuze meetings kan door te


eisen van de deelnemers dat een uitnodiging of agenda kan worden overlegd.

Dit wereldwijde concern heeft een nieuwe gedragscode opgesteld voor managers, die voorschrijft dat een meeting alleen mag worden bezocht wanneer van tevoren een agenda of uitnodiging is ontvangen. Vervolgens dienen de notulen van de meeting in het systeem te worden gezet. Dit wordt steekproefsgewijs gecontroleerd.

Key insight Participants may be required to filter relevant, important meetings so that an invitation or diary item can be discussed.


colofon

INITIATIEF

Houthoff Buruma, Jaap Bosman

Projectleider Moniek Mulder (Houthoff Buruma)

ONDERZOEK Opzet Houthoff Buruma i.s.m. het Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen/TNS NIPO

Veldwerk TNS NIPO

Analyse onderzoeksresultaten TNS NIPO / Houthoff Buruma Onderzoeksteksten / Eindrapportage Van Kleef Media/Houthoff Buruma INTERVIEWS

LVB Networks

VERTALINGEN Tom Collingridge

FOTOGRAFIE Corbino

opmaak en DRUKWERKBEGELEIDING Daylight

Origineel design 2009 Maarten Bakker

Aan de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 Suzanne Drion, Sarah Fredriks, Evelien Gebuis, Nancy Gisberts, werkten verder mee

Martijn Haks, Roland Notermans, Karin Rijlaarsdam

MET SPECIALE DANK AAN Nederlands Genootschap van Bedrijfsjuristen

KSU Uitgeverij www.bedrijfenjurist.nl

Voorbehoud: Het is toegestaan om korte passages uit de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 te citeren in andere publicaties, op voorwaarde dat duidelijk aan bronvermelding wordt gedaan. Aanbevolen citeerwijze: “Uit Houthoff Buruma Bedrijfsjuristen Monitor 2010”. Voor het overige mag niets uit de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van Houthoff Buruma. Hoewel aan de totstandkoming van de Bedrijfsjuristen Monitor 2010 de uiterste zorg is besteed, aanvaardt Houthoff Buruma geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen daarvan.

87

Vestigingen Houthoff Buruma Amsterdam Postbus 75505 1070 AM Amsterdam Gustav Mahlerplein 50 1082 MA Amsterdam Nederland T +31 (0)20 605 60 00 Den Haag Postbus 305 2501 CH Den Haag Noordeinde 33 2514 GC Den Haag Nederland T +31 (0)70 302 35 00 Rotterdam Postbus 1507 3000 BM Rotterdam Weena 355 3013 AL Rotterdam Nederland T +31 (0)10 217 20 00 Brussel Keizerslaan 5 1000 Brussel België T +32 (0)2 507 98 00 London 33 Sun Street London EC2M 2PY United Kingdom T +44 (0)20 7422 5050

www.houthoff.com

Bedrijfsjuristen Monitor 2010

Recommend Documents