Basisboek Logistiek & de toegevoegde waarde van LO-Game bij het leerproces H1 Klant stuurt de logistiek aan (“Marktgestuurde logistiek”) 1.1. De Logistiek van een onderneming Definitie van “Logistiek” (Visser en Van Goor): “Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen” In LO-Game zijn alle elementen uit deze definitie “aanschouwelijk”gemaakt en je kunt de elementen ook “ervaren”, wat de betekenisgeving een stuk gemakkelijker maakt. Beter te leren dus. de organisatie, plaatje van LO-Game organistie, d’r op drukke,r d’r op d’r op drukker, d’r op d’r op d’r op drukker de planning, klantenorderformulier de besturing, push via klantenorderformulier, parafenvoor elke stap de uitvoering van de goederenstroom, legoblokjes, halffabrikaten in TO1 en TO2, eindproducten vanaf de ontwikkeling productietekening inkoop (pas in LO-Game 4) productie, zichtbaar in productieafdelingen 1,2,3 distributie naar de eindafnemer transport van Afdeling Magazijn Eindproducten naar Klant inclusief de retourstromen, transportbakjes De deelgebieden van de logistieke keten 1. 2. 3. 4.
Inkooplogistiek (Physical supply) Productielogistiek (Material Management) Distributielogistiek (Phisical distribution) Retourlogistiek (Reverse logistics)
Integraal logistiek concept: grondvorm, besturingssysteem, informatiesysteem, personele organisatie Er zijn een aantal logistieke grondvormen, bij LO-Game laten we de keten zien. Ook het besturingssysteem is helder: de klantenorder met de afzonderlijke stappen, het informatiesysteem: de afzonderlijke producttekeningen, ook de ordervoortgang via de stapsgewijze parafen, personele organisatie: de afzonderlijke rollen 1.2 Is er behoefte aan een product? 1.3 Van idee naar ontwerp (Film: de ontwikkeling en innovatie van LEGO) 1.4 De verwachte levenscyclus van een product of dienst 1.5 De logistieke deelgebieden (zie 1.1) 1.6 De kosten voor het ontwikkelen van een product
H2 Logistieke verkoopplanning (“Van vraag naar logistieke planning”) 2.1 De vraag als uitgangspunt voor het logistieke proces Voorspelmethoden 1. 2. 3. 4.
Intuïtie (op gevoel) Kwalitatieve methoden (klantenonderzoek) Causale methoden (redeneren) Tijdreeksmodellen (cijfers uit verleden doortrekken)
In LO-Game 4 moet vanuit gegevens uit het verleden , een voorspelling gemaakt worden voor de toekomst. Hoeveel toren A, B en C gaan we wanneer produceren? Hierbij is ook het begrip leverbetrouwbaarheid aanschouwelijk te maken. Dus : wat betekent een leverbetrouwbaarheid van 95% nu eigenlijk? 2.2 De verkoopkanalen: traditioneel of e-commerce? Het indirecte en het directe verkoopkanaal In LE-Game (Het ondernemerschapspel) zien we dit onderscheid heel aanschouwelijk gemaakt. De Productieorganisaties mogen namelijk wel de mono-torens (één kleurige torens) leveren aan de wereldmarkt eindproducten, maar niet de meerkleurige! Die meerkleurige torens worden alleen via het indirecte kanaal (via de handelsorganisaties geleverd. In latere versies als LO-Game 6 wordt ook via handelaren aan de wereldmarkt geleverd en is er ook een indirect verkoopkanaal. Push- en pull strategie Door om te schakelen van ordergestuurd naar programmagestuurd in LO-Game 4 naar LO-Game 5, maken we de verschillen inzichtelijk. Ook hebben we in de LO-Game 1 al een kanban-opstelling waarmee het pull-systeem aanschouwelijk wordt gemaakt. Het klantenorderontkoppelpunt Dit wordt fraai aanschouwelijk gemaakt als we Torens D en Torens E laten produceren. Dit gebeurt in LO-Game 6. Het KOOP is fraai te zien voor 2 verschillende torens: bij de ene toren dringt de order niet ver door in de organisatie en bij de andere toren is dat juist wel het geval. Bij die laatste moet alle materiaal specifiek voor worden ingekocht. 2.3 Verkoopstrategie en servicegraad In LO-Game 4 moet vanuit gegevens uit het verleden , een voorspelling gemaakt worden voor de toekomst. Hoeveel toren A, B en C gaan we wanneer produceren? De hoeveelheid die dan oop voorraad komt te liggen is dan ook bepalend voor de servicegraad. Hierbij is ook het begrip servicegraad aanschouwelijk te maken. Dus : wat betekent een servicegraad van 95% nu eigenlijk? 2.4 Marketinginstrumenten om de vraag te beïnvloeden (De bekende 4 P’s.) 2.5 Sales & operations planning 2.6 Verkoopplan en verkoopkosten
H3 Logistieke inkoopplanning (“Van verkoopplan naar inkoopplan”) Het productontwerp wordt omgezet in een stuklijst, waarna je gaat bepalen of je de respectievelijke onderdelen zelf gaat maken af dat je ze gaat inkopen. 3.1 Zelf produceren of inkopen? 3.2 Inkoop en voorraadbeheer volgens de bestelpuntmethode Zodra er in een spelversie van LO-Game op basis van planning besteld wordt, is er ook de afweging tussen bestelkosten en voorraadkosten. Je kunt fraai illustreren welke opties er zijn: vaak bestellen en dus lage gemiddelde voorraad, of juist minder vaak bestellen en een hoge gemiddelde voorraad. Kortom de bekende optimale seriegrootte uit de voorraadtheorie (logistiek) kun je aanschouwelijk maken. De formule van Camp is een formule aan de hand waarvan de optimale bestelorder-grootte berekend kan worden, zodanig dat de bestelkosten + de voorraadkosten worden geminimaliseerd. Deze formule van Camp zit in versie 5, als er een optimale seriegrootte berekend moet worden voor de centrale inkoop-bestel-orders! Je kunt ook fraai de gevolgen tonen in een spreadsheet. Verschillende scenario’s en hun gevolgen aanschouwelijk maken!
3.3 Productieplanning en voorraadbeheer via MRP-1 Ook kan men in de productieplanning MRP (materials requirement planning) toepassen wat betreft de toelevering van grondstoffen aan de 3 productieafdelingen. Tijdstip 1
Tijdstip 2
Tijdstip 3
Grondplaat Bouwstenen 1e etage Bouwsteen 2e etage Bouwsteen 3e etage
Bij de traceability doen we iets soortgelijks in de digitale versie LO-Game 7:
3.4 Twee methoden om inkoopbeleid te formuleren Inkopen volgens de ABC-analyse. Snellopers (A-artikelen), Gemiddelde omloopsnelheid (B-artikelen), Langzaamlopers (C-artikelen). In LO-Game passen we dat een beetje toe bij de analyse van de historische informatie. Ier zijn de Torens B de snellopers.
Inkoopbeleid volgens de Kraljicmatrix Inkoopportfolio van Kraljic Kraljic deelt een inkoopproces van producten in op basis van twee aspecten: 1.
De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de onderneming: hoog/laag
2.
De mate van toeleveringsrisico: hoog/laag.
Hierdoor wordt de kenmerkende matrix van 4 groepen verkregen, een rubricering in een viertal categorieën: hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en knelpuntproducten.
Figuur: Inkoopportfolio van Kraljic
Het begrip “partnership” heb ik de spelsimulaties van LO-Game opgenomen door in de rol van de klant slechts één zinnetje toe te voegen, wat ervoor zorgde dat het onderhandelingsproces een geheel ander karakter kreeg: ”U beschouwt de organisatie als strategische partner”. Dat ene zinnetje geeft aan dat er voor de klant een hoog toeleveringsrisico is en een hoog risico voor het financieel resultaat. Kortom de torens A, B en C zijn voor de klant “strategische producten”, producten waarbij het dus moeilijk is om snel even te wisselen van leverancier terwijl er bovendien een grote invloed op het resultaat van de onderneming. Dit is een situatie die in zeer veel B2B relaties voorkomt, waar men delen van het proces heeft ge-outsourced. Voorbeeld: de Röchling gruppe , een multinational vlak in de buurt, werkt al 20 jaar met een transportonderneming die de pallets vervoerd die wat groter zijn vanwege de afmetingen van het vervoerde materiaal. Geen standaard europallets dus. De transportonderneming heeft zich geheel gespecialiseerd in de het vervoer van haar klant, ziet ook de klant als strategische partner, omgekeerd eveneens.
Er zijn uitgaande van het portfolio vier basisstrategieën zijn te onderscheiden:
Bij strategische producten: Partnership.
Bij strategische producten zal het inkoopbeleid voornamelijk gericht zijn op samenwerking tussen het bedrijf en de leverancier op lange termijn. Het doel van deze strategie is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op het gebied van kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en/of doorlooptijdverkorting. Voorbeelden: uitwisseling van ervaring en deskundigheid op verschillende niveaus binnen de organisaties, contractbesprekingen vinden bij voorkeur plaats op basis van open calculaties, zorgvuldige leveranciersselectie (Best in Class).
Bij hefboomproducten: Concurrentiestelling.
Bij hefboomproducten zal het inkoopbeleid gericht zijn op brede concurrentiestelling. Er zullen in principe geen contracten voor lange termijn worden aangegaan. Kopen tegen de laagste prijs met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid zal hier prioriteit krijgen. Voorbeelden: een actieve marktbewerking aan de inkoopzijde in de vorm van markt- en leveranciersonderzoek, centrale inkoop bij voorkeursleveranciers, hoe verdelen we de inkopen over de diverse leveranciers.
Bij routineproducten: Systems contracting/Goedkope bestelroutines
Het inkoopbeleid bij routineproducten zal gericht zijn op het ontwikkelen van eenvoudige doch efficiënte bestelroutines en administratieve routines. Dit kan in de vorm van systems contracting. Voorbeelden: standaardiseren assortiment, verminderen aantal leveranciers, verminderen aantal facturen.
1
3.5 Bestellen: traditioneel of via e-procurement? Dit zijn zaken die we via apps proberen te integreren in LO-Game. (en LE-game). Alsdan zijn zaken als e-sourcing, e-ordering en e-facturering ook via de spelsimulaties te ervaren
3.6 Plannen en kosten met betrekking tot inkopen en voorraden
1
Een mooi voorbeeld hiervan is het bedrijf Staples in Management Team 13-11-2009, p 19 Gemak , `Easy`, daar draait het allemaal om bij Staples Office Centre. `Kantoorartikelen koop je omdat je ze nodig hebt voor persoonlijk gebruik of voor je bedrijf. Voor de meeste mensen is het geen bijzondere aankoop. Onze klanten willen aantrekkelijke prijzen, geen gedoe en een snelle afwikkeling van de transactie. Ze willen een easy ervaring. Daar hebben we goed naar geluisterd. Wee hebben ons merk opgebouwd rond die behoefte….Bij alle beslissingen die we maken….stellen we onszelf de vraag± is dit easy voor onze klanten? Als het antwoord ontkennend is, doen we het niet
H4 Logistieke productieplanning (“Produceren”) 4.1 Grondvorm van de productie Serieproductie en parallelle productie. Dit onderscheid passen we toe in de spelversie LO-Game 3 Productieorganisatievormen Jobshop (volgorde van de bewerkingen op de functioneel geplaatste machines varieert per order) en flowshop (lijnopstelling, volgorde van bewerkingen is nagenoeg hetzelfde) 4.2 Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) 4.3 Planning en besturing Zaken als seriegrootte, Kanban, MRP als vorm van pushbesturing, JIT als pull besturing Deze zaken komen expliciet aan de orde bij LO-Game.
4.4 Aansturen van uitbestede productie 4.5 Produceren van diensten (Klantencontactorderpunt KCOP). Workflowmanagement 4.6 Productieplan en productiekosten
H5 Logistieke distributie planning (“Distributie naar klanten”) 5.1 Productkenmerken Verschijningsvorm, houdbaarheid, waarde dichtheid, verpakkingsdichtheid 5.2 Distributiekanaal en vestigingsplaats Zwaartepunt berekeningen. 5.3 Voorraadbeheer gereed product 5.4 Magazijnen en transport Indeling in A-, B- en C-zones. De keuze van transportmiddel De keuze van transportmiddel komt expliciet aan de orde bij LO-Game. Door zandlopers voor specifieke transporten.
5.5 Uitbesteden van logistieke activiteiten 5.6 Distributieplan en distributiekosten
H6 Service (“Servicelogistiek en retourlogistiek”) 6.1 Servicelogistiek 6.2 Kenmerken van de servicelogistieke keten 6.3 Beheersing van voorraden spareparts 6.4 Opslag en transport van spareparts 6.5 Retourlogistiek van webwinkels 6.6 Serviceplan en servicekosten
H7 Hergebruik (“Hergebruik en duurzaamheid”) 7.1 Duurzame logistiek Het gebruik van LEGO is zeer duurzaam. De spelversies zelf worden honderden keren gespeeld met hetzelfde materiaal.
7.2 Soorten retourstromen. Retourstromen hebben we : het materiaal gaat van de klant weer terug naar de Markt Grondstoffen.
7.3 Organisatie van het inzamelingsproces 7.4 Distributie van gerecyclede producten 7.5 Hergebruikproces: zelf doen of uitbesteden? 7.6 Hergebruikplan en hergebruikkosten
H8 Ondernemingsplan logistiek 8.1 Doel en inhoud van een ondernemingsplan 8.2 Kostenopbouw en verdienmodel 8.3 Verkoopprijsbepaling en eisen aan de logistiek 8.4 Break-even analyse 8.5 Flexibiliseren en uitbesteden 8.6 Synergie en win-win effecten Dit soort aspecten zijn vooral te ervaren in LE-Game, het ondernemerschapspel.
Bij LO-Game 6 is een begrip als het klanten-order-ontkoppelpunt in de goederenstroom eenvoudig zichtbaar. Maar wat is dat nu een KOOP, wat is de betekenis ervan?
Figuur: Het Klanten-order-ontkoppel punt
Na het KOOP - stroomafwaarts- is de goederenstroom van het specifieke product afhankelijk van de vraag van de klant. Als er “geen vraag” is, dan houdt het in dat het halffabricaat bij het KOOP blijft liggen, wachtend op een klant met zijn eigen klantenwensen ten aanzien van het verdere afbouwen. Omdat je immers niet weet welke kleur en welke hoeveelheid de klant wil.
Tot aan het klanten-order-ontkoppel punt (KOOP) kan de productie “onafhankelijk” geschieden, op basis van planning. Daarna is het afwachten wat de klant wil! Na het KOOP kan dan op order tegemoet gekomen worden aan de wensen van de klant, daartoe dienen mogelijk specifiek gekleurde legoblokjes ingekocht worden.
Voorbeeld: Halffabricaten blijven in Productieafdeling 3 liggen, wachtend op specifieke klantenwensen van de derde etage van de toren. Welke kleur moet er bovenop komen? Tsja: dat bepaalt de klant!
.
Het KOOP heeft consequenties voor de informatiestroom: verschillende KOOP’s maken de informatiestroom -de formulierenstroom in de spelsimulatie- ook complexer. Maar dat is ook logisch, want zowel de beheersing als de aansturing van de goederenstroom wordt complexer. Tot aan het punt waar de klantspecifieke productie gaat plaatsvinden, zal de productieplanning rekening gaan houden met extra te verkopen klantspecifieke producten.
Figuur: KOOP toren D
Figuur: KOOP toren E
(dringt niet diep in de organisatie door)
(dringt diep in de organisatie door)
Het KOOP heeft consequenties voor de informatiestroom: verschillende KOOP’s maken de informatiestroom en daarmee de formulierenstroom ook complexer. Maar dat is ook logisch, want zowel de beheersing als de aansturing van de goederenstroom wordt complexer. Dat is vooral bij Toren E het geval, omdat deze tot diep in de organisatie doordringt. Immers de opbouw van deze toren is geheel volgens klantenwensen: welke kleur klanty wil hebben bepaalt hij/zij zelf, door bijvoorbeeld de klantenwens zelf in te kleuren!
Het product D: alleen de bovenste etage inkleuren!
