Bases van vertrouwen

&

Bases van vertrouwen BOUWSTENEN

VOOR EEN INTERDISCIPLINAIRE REFLECTIE

Paul van Geest en Erik van de Loo

In deze bijdrage wordt getracht de betekenis van vertrouwen via verschillende invalshoeken te verklaren. Allereerst beschrijven we hoezeer vertrouwen als een cruciale factor wordt onderkend in het functioneren van organisaties (1). Een voorbeeld van een dramatische omslag van vertrouwen naar wantrouwen is te vinden in de casus van Kenneth Lay bij Enron (2). Dit brengt ons bij de cruciale verbinding tussen vertrouwen, waarden en ethiek. Dit spoor wordt nader verkend door na te gaan wat het woord ‘vertrouwen’ precies inhield in het spraakgebruik van de culturen die de westerse beschaving hebben gevormd (3). Op basis hiervan worden rationaliteit en irrationaliteit, die het vertrouwen als grondhouding bepalen, nader belicht (4). Tot slot wordt vanuit psychodynamisch perspectief het verband tussen vertrouwen, afhankelijkheid en kwetsbaarheid mede herleid tot relatiepatronen die in de vroegste jeugd van een individu zijn ontwikkeld. Deze patronen kunnen onder omstandigheden in organisaties opnieuw geactiveerd worden en het handelen bepalen (5).

Prof. dr. P.J.J. van Geest is directeur van het Centrum voor Patristisch Onderzoek

1. Belang van vertrouwen in organisaties Vertrouwen is een voorbeeld van een collective construct (Morgeson en Hofman, 1999), een overkoepelend begrip of construct dat op vele niveaus van sociale systemen toepasbaar is. Vertrouwen is als verschijnsel zowel op individueel, interpersoonlijk, team-, groeps-, organisatie- als samenlevingsniveau te onderzoeken. Op elk van deze niveaus zal het een eigen werking en structuur kennen. Het onderscheiden van deze niveaus is vanuit wetenschappelijk oogpunt noodzakelijk, maar in de werkelijkheid is er één geheel (Van de Loo, 2008). Staan wij kort stil bij enkele situaties waarbij vertrouwen zich in organisaties doet gelden als een factor van groot belang: in onderhandelingssituaties, teams, bij nieuwe werken organisatievormen en leiderschap. In onderhandelingssituaties is vertrouwen weliswaar een cruciale succesfactor, maar deze hoeft geen empathische kwaliteit te hebben (Raiffa, 2002). Personen en partijen kunnen elkaar gevoelsmatig haten en toch de gecalculeerde

van de Faculteit Katholieke Theologie van de Universiteit van Tilburg en van de Faculteit der Godgeleerdheid van de Vrije Universiteit. Daarnaast is hij hoogleraar Augustijnse Studies aan beide faculteiten. Prof. dr. E. van de Loo is hoogleraar Leiderschap en Gedrag aan de Vrije Universiteit Amsterdam, Visiting Clinical Professor of Leadership bij INSEAD, psychoanalyticus en organisatiedeskundige, en partner van Phyleon te Den Haag.

39

&

NUMMER 6 – NOVEMBER/DECEMBER 2010


inschatting maken dat samenwerking geboden is. Onderzoek laat zien dat in onderhandelings- en allerlei vormen van spelsituaties partijen constructief kunnen samenwerken ondanks bittere en negatieve onderlinge houdingen en gevoelens. Overigens komt het ook veel voor dat langdurige gecalculeerde samenwerking uiteindelijk ook tot vormen van empathisch vertrouwen leidt. Gecalculeerd vertrouwen is in de kern gebaseerd op afschrikking. Men maakt de inschatting bij niet meewerken uiteindelijk slechter af te zijn. In dat meewerken zit dan een element van zich afhankelijk van die ander of die andere partij maken, juist ook bij het ontbreken van een vertrouwen in diepere zin. Ook politieke conflicten en onderhandelingssituaties laten dit keer op keer ondubbelzinnig zien (Volkan, 2004). Lewicki en Bunker (1996) onderscheiden drie verschillende vormen van vertrouwen al naar gelang vertrouwen zijn basis vindt in afschrikking, kennis of identificatie. Meest rudimentair is het juist genoemde rationele, gecalculeerde, op afschrikking gebaseerde vertrouwen. Bij op kennis gebaseerd vertrouwen gaat het erom dat men de ander goed genoeg kent om het gedrag voldoende te kunnen inschatten en voorspellen. Hiervoor is feitelijke ervaring en kennismaking met elkaar onontbeerlijk. Dit betekent dat hierin tijd en energie geïnvesteerd moeten worden. Dat is zowel van belang bij teams in het algemeen als bij teams die projectmatig georganiseerd zijn en die doorgaans een veel korter bestaan kennen. Een voorbeeld van het belang van vertrouwen bij teams is te vinden bij Lencioni (2002). Hij ziet vertrouwen als de onontbeerlijke basis voor het effectief functioneren van elk team. Vertrouwen omschrijft hij als het open kunnen omgaan met kwetsbaarheid en afhankelijkheid naar elkaar. Wanneer er sprake is van onderling vertrouwen kan men fouten, zwakheden en beperkingen toegeven. Dat is de basis die nodig is om conflicten open te bespreken. Een open, gepassioneerd debat resulteert in doorleefd draagvlak voor gezamenlijk genomen besluiten. Dat leidt vervolgens tot een betere basis om over en weer naar elkaar rekenschap af te leggen en dat heeft betere resultaten tot gevolg. Het begint volgens Lencioni met vertrouwen en daar moeten teams dan ook aan werken. Vertrouwen in teams wordt zichtbaar in concrete gedragingen zoals toegeven van fouten, om hulp vragen, anderen het voordeel van de twijfel gunnen, risico’s nemen in het geven van feedback, verontschuldigingen aanbieden en accepteren. Aan de ontwikkeling van dergelijke gedragingen kan gewerkt worden met specifieke interventies op teamniveau, zoals het delen van persoonlijke levensverhalen en het doen van ervaringsgerichte teamoefeningen. Bij projectteams en tijdelijke groepen is vertrouwen eveneens beslissend voor het effectief functioneren (Meyerson, Weick en Kramer, 1996). Tijdelijke werkverbanden vragen om swift trust, vertrouwen dat men snel naar elkaar opbouwt. De onderlinge afhankelijkheid is er vaak nog groter dan in meer traditionele teams terwijl men elkaar doorgaans juist minder kent. Ook het vooruitzicht om langer samen te werken waardoor men elkaar beter zou kunnen leren kennen, ontbreekt veelal. Juist de realiteit van deze onderlinge afhankelijkheid maakt dat men voorzichtiger is om elkaar niet teleur te stellen. Bovendien gaat er een beveiligende werking uit van omgevingsfactoren zoals het 40

BASES VAN VERTROUWEN

&




zichtbaar zijn in netwerken (dreiging van reputatieverlies bij misbruik maken van de situatie) en rolduidelijkheid (‘we trust engineers because we trust engineering’). Vanuit het nadenken over de betekenis van vertrouwen in projectteams komt men ook uit bij vertrouwen in de nieuwe organisatievormen van het zogenaamde Nieuwe Werken (Van de Loo, 2010). Dit verwijst naar een werkelijkheid waar organisaties steeds meer in netwerkvormen opereren, organisatiegrenzen minder vast bepaald zijn, rollen en functies steeds tijdelijker en beweeglijker zijn en om een interpretatie vragen van wat men in die rol en functie te doen heeft. Vaste werkplekken bestaan er niet meer. Virtualiteit, snelheid en flexibiliteit zijn er sleutelbegrippen en dat roept de vraag op hoe men zich in zo’n instabiele en volatiele omgeving toch veilig en vertrouwd kan voelen. Vertrouwen geldt ook voor leiderschap als een cruciale factor. Een belangwekkende uitwerking hiervan is te vinden in het werk van Ronald Heifetz (Heifetz, Grashow en Linsky, 2009). Heifetz ziet een koppeling tussen leiderschap, gezag (authority) en vertrouwen. Goed leiderschap berust niet zozeer op macht als wel op gezag. Gezag, authority, ontstaat, verwerft en verliest iemand in relatie met anderen. Zo krijgt een arts macht toebedeeld in de relatie met een patiënt. De arts mag onder narcose brengen en letterlijk het mes hanteren. Dit gaat goed zolang de patiënt ervaart dat dit onderdeel is van goede dienstverlening. Vertrouwen en gezag ontstaan wanneer de patiënt ervaart dat de arts de goede dingen doet en deze dingen goed doet. Gezag steunt op vertrouwen en deskundigheid. Voor leiders is dat evenzeer het geval. Zonder gezag en vertrouwen wordt leidinggeven akelig en onmogelijk. In veel sectoren van de samenleving is er scepsis en teleurstelling naar leiders. Burgers, klanten, patiënten en gelovigen spreken toenemend over falende instituties en falende leiders. In deze zin is er sprake van een leiderschapscrisis die volgens Heifetz in de kern een vertrouwenscrisis is. Leiders weten onvoldoende het onderscheid te maken tussen technische oplossingen en grote om aanpassing vragende veranderingen. Een technische oplossing is het veranderen van een structuur, een regel of een systeem. Om een wijk veiliger te maken kan men bijvoorbeeld videocamera’s ophangen, zichtlijnen aanbrengen, de verlichting verbeteren of intensiever surveilleren. Veelal zijn dergelijke technische maatregelen noodzakelijk maar niet voldoende om het probleem op te lossen. In hoeverre gaat het ook om het kunnen adresseren van een zogenaamde adaptive challenge, waarbij individuen en groepen vaak lang bestaande opvattingen, houdingen, waarden en gedragswijzen moeten veranderen. Misschien moeten sommige bevolkingsgroepen in de wijk een andere houding naar zichzelf en anderen leren aannemen. Vrijwel alle echte veranderingen vragen om een combinatie van een technische oplossing en een adaptive challenge. Hoe die verandering in houding en gedrag tot stand te brengen? De combinatie van technische en adaptieve verandering is moeilijk en hachelijk. De leider die dat niet ziet of daar niet toe in staat is, wordt ineffectief en verliest gezag en vertrouwen.

41

&


2. Kenneth Lay bij Enron


Opgegroeid in een arm gezin in Missouri, waar zijn vader geen vaste baan had, zag de jonge Kenneth Lay zich al vroeg genoodzaakt als knecht op boerenbedrijven te gaan werken en krantenbezorger te worden. Eenmaal ontdekt als een pientere jongen, werd hij door een beurs in staat gesteld economie te gaan studeren. Hij bleek een uitstekend student maar sloeg aanvankelijk het aanbod te promoveren af omdat hij eerst geld wilde gaan verdienen. Hij begon als bedrijfseconoom bij Exxon, promoveerde later alsnog aan de universiteit te Houston en keerde na een intermezzo bij de overheid in Texas uiteindelijk terug naar het bedrijfsleven als directeur van een Texaans gasbedrijf. Vanaf dit moment nam zijn carrière een hoge vlucht en groeide zijn vermogen tot een onvoorstelbare hoogte. Het gasbedrijf fuseerde met een ander bedrijf tot Enron in 1986. Aan het eind van de jaren negentig in de vorige eeuw werd de waarde van Enron op 70 miljard dollar geschat, was het het grootste energiebedrijf van Amerika, en werd het als een van de meest aantrekkelijke bedrijven van Amerika gezien voor werknemers. Lay verdiende rond de 230 miljoen dollar met aandelenopties, bonussen en salaris. Het vertrouwen in hem werd nog versterkt omdat Ken Lay zich een buitengewoon vrijgevige mecenas betoonde. Ook stichtingen die het zich niet konden permitteren met galadiners aan fundraising te doen, werden door hem bedacht. Hij werd, nationwide, een gevierd man omdat hij zijn destijds als exceptioneel opgevatte vakkundigheid combineerde met een dito generositeit. Maar Enron begon verlies te lijden en op 2 december 2001 werd het bedrijf failliet verklaard. Corruptie bleek de oorzaak van het faillissement: winstprognoses bleken gelogen en verliezen waren weggemoffeld. Twintigduizend werknemers raakten hun werk kwijt en duizenden aandeelhouders hun geld. Door Lay, die overigens soms zo ongeveer in lierdichten tot zijn dood bleef beweren dat hij onschuldig was, en enkele anderen was een logica van ellende in werking gezet, die haar weerga niet kende. Het vertrouwen in hem was volledig en voorgoed weg. Onnodig te zeggen dat Kenneth Lay niet de geschiedenis is ingegaan als een vrijgevig man, hoewel hij zich als zodanig zeker bij andere rich and famous in de kijker had gespeeld. Zijn naam werd vanaf 2001 uitsluitend in verband gebracht met een funeste vorm van hebzucht, die, gecamoufleerd door het mecenaat, uiteindelijk een scherp voorbeeld vormde van een zeer belangrijk inzicht uit de geschiedenis: ‘het kwaad’ wíl niet dat men in het kwaad gelooft. De atheïstische filosoof Ernst Bloch voegt zich bij de dichter Charles Baudelaire, en bij paus Johannes Paulus II in de overtuiging dat het kwaad zijn overwinning behaalt op het goede door zijn eigen werking te verbergen onder de mantel der vrijgevigheid en vermoorde onschuld. Feit is dat het levensverhaal van Lay illustreert dat geschonden vertrouwen de kern van en opmaat tot een economische crisis kan worden, die immense proporties kan aannemen en die levens verwoest. En is vertrouwen eenmaal weg, lijkt het schier onmogelijk het in volle glans te herstellen.

42


&



3. Bronnen van betekenis in de westerse beschaving


In het spraakgebruik in de klassieke Griekse oudheid werd aan de woorden pistis, vertrouwen, en pistos, vertrouwd, vertrouwenswaardig, eenzelfde betekenis toegekend als wij nu in de (post-)moderniteit doen. Zoals bij ons een auto betrouwbaar moet zijn, zo laat Aeschylus doorklinken dat wapens te vertrouwen moeten zijn. Als het om betrouwbaarheid van mensen gaat, noemt hij ta pista de betrouwbaarheid van degenen die door een verdrag aan elkaar verbonden zijn; hij acht dit, zoals Plato in Cratylus, de opmaat tot een vertrouwen dat zelfs aan zekerheid van elkaar grenst. Pistis houdt dus verband met vertrouwen op zaken, personen en verhoudingen, maar het kan bij Plato en Aristoteles ook betrekking hebben op een subjectieve vorm van zekerheid. Als iemand een ander zegt dat hij zeker weet dat deze zijn vriend is, spreekt deze eerder vertrouwen uit dan een empirisch verifieerbare zekerheid. In deze geest werd er op de goden vertrouwd. Als de klassieke Griekse samenleving evolueert naar de hellenistische, dan zien we in het taalgebruik de ontwikkeling dat in het werkwoord pisteuein deze vorm van aan zekerheid grenzend vertrouwen tot uitdrukking wordt gebracht, maar tegelijk ook het geloof in iemand wordt weergegeven. Vertrouwen op iemand staat niet alleen in latere christelijke, maar ook al in pagane religieuze bronnen gelijk aan geloof in iemand. Het worden haast inwisselbare begrippen. Bij de Stoa is het zelfs zo dat degene die zich laat leiden door pistis zich als mens ten volle verwerkelijkt (Pauly en Wissowa, 1967). In het Oude Testament blijkt bij het Joodse volk een ander accent te liggen als over vertrouwen en geloof gesproken wordt. Dit volk leefde sterk vanuit het besef dat het kon vertrouwen op een weliswaar onkenbare God, die zich in bepaalde daden in de geschiedenis niettemin als begaan met zijn volk had betoond. Daardoor ontwikkelde zich de grondhouding van vertrouwen; de interpretatie van hun eigen geschiedenis als bevrijd volk vormde hiertoe de aanleiding. Het zou in dit bestek te ver voeren om het hele woordveldcomplex van ‘vertrouwen’ uitputtend weer te geven. Maar in het Oude Testament lijkt het vertrouwen op God soms in schrille tegenstelling te staan tot de vrees voor God (Engleman, 2009). Ook al geldt dit niet voor alle vindplaatsen, toch is het meestal zo dat de vrees voor God zich asymmetrisch verhoudt tot het vertrouwen op God. De vrees wordt uitdrukkelijk in een beginstadium van de ontwikkelingsgang gesitueerd: zij lijkt te grenzen aan ontzag en een vorm van uitzuivering te behelzen van een al te groot zelfvertrouwen. Zo dient de vrees uiteindelijk het vertrouwen op God zo zuiver mogelijk te laten zijn; zij raakt hier ook in ingebed. Het is niet omgekeerd. Het is niet zo dat het in eerste instantie gegroeide vertrouwen ingebed raakt in een vrees voor een toornige God. Vrees is de opmaat tot vertrouwen en niet vice versa. Bij de hellenistische Jood Philo gaat het geloof in en het vertrouwen op God gepaard met een afwending van de wereld en een toewending naar God. Het is een dynamiek die dragend zal blijken in de geschiedenis der religies. Van de profeet Jesaja in de achtste eeuw voor Christus tot aan de filosoof Blaise Pascal wordt gewaarschuwd voor de hang naar eer, roem en rijkdom, 43

&



die krachtenvelden in de wereld en de harten van individuele personen zozeer kunnen bepalen. Jesaja en Pascal, en honderden geestelijke schrijvers tussen hen in zijn zich er zeer van bewust dat mensen die zich laten leiden door hun zucht naar delicias, diuicias en honores uiteindelijk in een valkuil lopen. Als zij zich immers het aanzien en de rijkdom verwerven waarnaar zij streefden, lopen zij het gevaar dat zij niemand meer kunnen vertrouwen omdat iemand met macht en geld naar de mond wordt gepraat. Uiteindelijk verwerven zij zich dus een isolement, juist door zich te zeer door de krachtenvelden in de wereld en een veelvuldig verblijf hierin te laten bepalen. Het is dus niet zo heel verwonderlijk dat in het Nieuwe Testament de hang naar rijkdom en roem als tendens wordt omschreven die vertrouwen in jezelf, in anderen en in God niet bepaald in de hand werkt. Mensen die zich te zeer door hebzucht laten leiden, kunnen betrouwbaar overkomen, en bidden in synagogen, maar als zij inzicht hebben in hun eigen drijfveren zullen ze niemand vertrouwen omdat zij zichzelf niet vertrouwen. Niet verwonderlijk is dan dat Paulus de hebzucht als radix, wortel van alle kwaad omschrijft. Zij is de basis voor een groei in wantrouwen in plaats van vertrouwen. Wat het voorbeeld van Ken Lay en enige bronnen van onze beschaving ons leren is dat degenen die vertrouwd willen worden, op de een of andere manier blijk moeten geven van hun vermogen ‘onthecht te zijn’ aan die tendensen die hen nu juist in de wereld eer, rijkdom, roem bezorgen. Kunnen zij dit, dan kunnen zij vertrouwd worden en zetten zij een logica van vertrouwen in werking zeker als zij verantwoordelijke posities innemen in de samenleving, bedrijfsleven, publieke sector, overheid.

4. Rationaliteit en irrationaliteit Als wij dus de betekenis van ‘vertrouwen’ achterhalen in het spraakgebruik van de culturen die de westerse beschaving hebben gevormd, wordt duidelijk dat vertrouwen allesbehalve rationeel is. Economen, econometristen en actuarissen zijn uit de aard van hun professie een andere betekenis van vertrouwen toegedaan dan die aan dit woord in de oudheid en de eerste eeuwen van het christendom is toegekend aan pistis. De visie van economen wekt vaak de suggestie dat vertrouwen op basis van redelijke argumenten of modelmatig onderbouwde voorspellingen tot stand komt of groeit. Maar vertrouwen is meer. Natuurlijk moet vertrouwen in het maatschappelijk leven gebaseerd zijn op beslissingen die onderbouwd worden en waarin de kennis, kundigheid van degene die een voorstel doet weerklinkt. Maar waarachtig vertrouwen in diegene kan pas groeien als verdisconteerd wordt dat vertrouwen ook groeit op basis van een intuïtie, affectie, ervaringen met de ander: kenwegen dus die anders zijn dan de kenweg die wij met de rede afleggen. De keerzijde is evenwel ook waar. Wanneer mensen vertrouwen hebben, laten mensen na om degene die zij vertrouwen te controleren. Zoals in het geval van 44


&




Kenneth Lay. De vraag is zelfs dat als de cijfers van verlies de aandeelhouders van Enron ter ore waren gekomen, zij misschien wel zoveel vertrouwen in Lay zouden blijven houden, dat zij ook langs deze weg de weg van het vertrouwen en niet de weg van de rede zouden zijn blijven bewandelen. Dat vertrouwen niet rationeel is, een daad van een niet doordachte overgave behelst, heeft dus een keerzijde. Op de een of andere manier moet vertrouwen samengaan met de vrees dat het beschaamd kan worden. Het houdt de vertrouwde scherp, het houdt de vertrouwende scherp. Wanneer mensen belangrijke beslissingen nemen, of het nu een besluit is te huwen, een huis, boot of auto te kopen of een investering te doen, degene met wie ze trouwen of van wie ze iets verwerven, dient te worden vertrouwd. Dit impliceert niet zozeer de afwezigheid van controle, integendeel. Het is een misvatting te denken dat vertrouwen controle uitsluit. Vertrouwen groeit juist als controles uitwijzen dat de beslissingen en grafieken van degenen aan wie men zijn geld en goed heeft toevertrouwd, goed zijn. Maar vertrouwen groeit vooral als degene aan wie het vertrouwen wordt geschonken, niet behept is met de drijfveer van de hebzucht en door om het even welke wederwaardigheden in zijn leven ook heeft laten blijken niet het verwerven van rijkdom, reputatie en roem tot doel in zijn leven te hebben gemaakt. Dit is een onontdekte oorzaak van terecht vertrouwen, die zo oud is als Methusalem. Alle mensen zijn op zoek naar een gelukkig leven, maar velen houden de middelen – bijvoorbeeld rijkdom, status – voor het doel (Epicurus). Ze denken te kunnen genieten (frui) van de dingen waar zij eigenlijk op gematigde, zorgvuldige wijze gebruik van moeten maken (geld, goed; uti; Augustinus; Van Geest, 2009). Slechts mensen en leiders die aantoonbaar hebben bewezen dat zij uti en frui niet verwarren en de ‘wereld’ waarin zij een belangrijke taak en verantwoordelijkheid vervullen kunnen relativeren, zullen de fakkeldragers van het vertrouwen zijn (Canning, 1983; Kraml, 1997).

5. Vertrouwen, afhankelijkheid en kwetsbaarheid Studies naar het vertrouwen in organisaties (zie bijvoorbeeld Kramer en Tyler, 1996) laten zien dat vertrouwen en kwetsbaarheid onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Van vertrouwen is sprake wanneer iemand zich kwetsbaar durft op te stellen, ruimte biedt waarvan een ander misbruik zou kunnen maken en waardoor men schade lijdt. Vertrouwen ontstaat en verdwijnt in relaties tussen mensen. Het oerpatroon hiervan is in de vroegste ouderkindrelatie terug te vinden. In die allereerste levensmaanden en -jaren is het kind fysiek en emotioneel afhankelijk van de ouders en andere verzorgers. Hoe liefdevol wordt het kind benaderd, voelt men het aan in de noden, verlangens en angsten? Juist ook in een fase dat het heel jonge kind nog niet over taal beschikt om dit duidelijk te maken. Bovendien beschikt het kind nog niet over gerijpte emotionele, cognitieve en gedragsmogelijkheden om frustraties 45

&



op te vangen. Erik Erikson heeft in zijn standaardwerk Childhood and Society (1950), inspiratiebron voor veel latere onderzoekers, dan ook niet voor niets de eerste ontwikkelingsopgave van de mens getypeerd als vertrouwen versus wantrouwen. Het goed weten op te lossen van dit kernconflict tussen vertrouwen of wantrouwen legt ook de basis voor het identiteitsgevoel. Het kind kan zich als basaal goed beleven, mag zichzelf zijn en durft de persoon te worden die anderen vertrouwen dat hij worden zal. Wie in een overmatig onveilige en instabiele omgeving is opgegroeid, loopt versterkt het risico in relaties met anderen eerder in het spoor van wantrouwen dan vertrouwen te belanden. Wanneer een kind zich niet veilig kan hechten aan enkele vertrouwenspersonen dan kan dit tot levenslange identiteits- en vertrouwensproblemen leiden (Bowlby, 1979). Het kind dat dit heeft ervaren, zal naar de ervaring van dit vroege paradijs terugverlangen. Het zal ook nieuwe relaties met soortgelijke verwachtingen van vertrouwen tegemoet treden. Vertrouwen betekent het vermogen tot overgave. Bowlby wijst hier ook op vertrouwen als een randvoorwaarde voor religieuze ontvankelijkheid waarin men in Goddelijke voorzienigheid van buiten kan geloven: ‘Trust born of care is, in fact, the touchstone of the actuality of a given religion’ (Erikson, 1950, p. 250). Het ontbreken van vaste vertrouwensfiguren maakt het voor het jonge kind heel lastig om begrepen te worden, zich kenbaar te maken en een relatie op te bouwen. Hetzelfde geldt voor vaste figuren die zich zeer wisselend naar het kind opstellen: soms lief en invoelend, dan weer afstandelijk en bedreigend. Het laat een ander belangrijke bouwsteen voor vertrouwen zien: voorspelbaarheid en consistentie. Ook in de volwassenheid geldt voorspelbaarheid onverminderd als een eerste stap richting vertrouwen. Het kunnen inschatten van wat er van een ander te verwachten is, maakt die ander veiliger. Dit verwijst ook naar de oorspronkelijke betekenis van handopsteken als begroetingsritueel: het is duidelijk maken dat men ongewapend is. Deze vroege relationele ervaringen zijn patronen die in latere levensfasen opnieuw geactiveerd kunnen worden. Een voorbeeld is te vinden in de casus van Madeleine, directeur van een divisie van een internationaal bedrijf. Zij stond aan de vooravond van de start van een belangrijk nieuw project. Ze achtte een positieve uitkomst als vitaal voor de onderneming en daarom was ze erop gebrand de beste projectleider te benoemen die maar te vinden was. Daarom besloot ze een wervings- en selectiebureau in te huren. Ze verzekerde de senior partner van dat bureau om haar een selectie van topkandidaten voor te leggen. Zo geschiedde het. Uit deze drie kandidaten sprong er één op papier uit als de beste. Bij de eerste ontmoeting had ze echter het onmiddellijke besef dat dit de verkeerde kandidaat was. Gedurende het gesprek werd het gevoel alleen maar versterkt dat deze persoon zich voor meer wist uit te geven dan hij feitelijk waard was. Twee weken later was deze persoon toch door haar aangenomen en weer enkele weken later heeft ze hem ontslagen. Dat kostte niet alleen veel geld maar een nog veel kostbaarder projectvertraging. Waarom had deze effectieve, gezonde directeur de verkeerde persoon willens en wetens aangenomen? Waarom vertrouwde zij haar gevoel niet? Zij brak zich het hoofd over de vraag waarom zij toch zo stom kon zijn geweest. Toen viel haar 46


&




een herinnering in: als klein meisje stond zij op de stoep te wachten op haar vader die haar in het kader van een bezoekregeling zou komen afhalen. Vader kwam niet, hij had zich een weekend vergist. Dit bleek geen incident maar een patroon. Als klein meisje bleef ze verlangen naar een vader die op onverwachte momenten niet thuis gaf. Ze wist dit maar durfde die conclusie niet te trekken. Juist in situaties dat het erom spande, durfde zij in haar professionele rol onvoldoende op haar gevoel te vertrouwen. Het voorbeeld verwijst naar de wortels van vertrouwen als een tussenmenselijk verschijnsel. Deze diepe affectieve en relationele achtergrond is lang niet altijd aan de orde. Niet alle vertrouwensrelaties in en rondom organisaties grijpen hierop terug. De structuur en functioneringsregels van vertrouwen in vroege ouder-kindrelaties zoals beschreven door Bowlby, zijn niet voldoende om de werking van vertrouwen in organisaties te verklaren. Al kan het van belang zijn om te beseffen dat bijvoorbeeld elk van de individuele teamleden te typeren is in termen van Bowlby’s ontwikkelingsvraagstuk van vertrouwen versus wantrouwen. Deze individuele psychologische toerusting kan op momenten gereactiveerd worden en de lotgevallen van processen in organisaties diepgaand beïnvloeden. Zo voegt Stein (2007) juist deze dimensie toe voor zijn analyse van de crisis bij Enron. Hij plaatst de twee hoofdfiguren Ken Lay en Jeffrey Skilling in het perspectief van de problematische relatie die zij met hun vader hadden. In beide gevallen was hier sprake van een professioneel gezien falende vader die zijn gezin daarmee in grote financiële nood heeft gebracht. In beide gevallen plaatste dat de zonen (Ken en Jeffrey) als kind al in een soort van compenserende vaderrol. Volgens Stein leidde het ontbreken van een positieve vaderfiguur om zich mee te identificeren, tot een levenslange moeite om (falend) extern gezag te aanvaarden. Dit kan opgevat worden als een van de factoren die bijgedragen hebben aan de trend bij Enron als institutie om extern toezicht te ondermijnen.

6. Conclusie In de klassieke oudheid, het jodendom en het ontluikende christendom was het dus bekend: om het even op welk niveau van het sociale systeem dan ook, een leider die vertrouwd wil worden, dient het vermogen te ontwikkelen ‘onthecht’ te raken ten opzichte van rijkdom, eer en roem. De aanzet tot deze onthechting valt een leider veelal ten deel door al wat het leven voor hem of haar in petto heeft. Het verlies van een dierbare, een niet-uitgekomen droom of ambitie. Dergelijke situaties kunnen onbewust en ongewild de opmaat vormen tot een weg waarvan deze onthechting een aanvankelijk ongezocht gevolg is. Hier blijkt tevens een basis voor vertrouwd-zijn gelegd. Zo kan vertrouwen in onderhandelingssituaties, in het samenwerken in teams of in tijdelijke en flexibele werkorganisaties, mede gebaseerd zijn op onthechting en onbaatzuchtigheid. Het vermogen tot onthechting vindt een gezel in het besef van de eigen kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid in onderlinge afhankelijkheid. De processen 47

&


waarin vertrouwen kan groeien houden verband met oerpatronen van veilige of onveilige gehechtheid in relaties in de vroegste jeugd. Dat is tevens een bouwsteen voor de ontwikkeling van een gezond zelfvertrouwen, hetgeen weer een voorwaarde is om in een latere fase even betrouwbaar als authentiek te blijven door onthechting aan rijkdom, eer en roem. Het vermogen te kunnen vertrouwen en vertrouwd te worden is daarmee mede verankerd in de individuele en sociale persoonsontwikkeling. Dit alles is van belang voor wie de drijfveren, het functioneren van en het vertrouwen in leiders wil begrijpen.

Literatuur Paul van Geest en Erik van de Loo

Bowlby, J. – The making and breaking of affectional bonds. – Londen : Tavistock Publications, 1979 Canning, R. – The Augustinian uti/frui Distinction in the Relation between Love for Neighbour and Love for God. – In: Augustiniana 33 (1983), p. 165231 Engleman, E. – Does fear remain in Old Testament tady hvhy? – Wenen : Universität Wien, 2009 Erikson, E. – Childhood and Society. – New York : W.W. Norton & Company, 1950 Geest, P. van – Integriteit als drijfveer. Augustinus als Gesinnungsethiker. – In: P. van Geest, H. Commandeur, M. Meijer (eds.), Inzicht in drijfveren. – Special M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 63 (2009), nr. 2, p. 13-20 Heifetz, R., A. Grashow, en M. Linsky – The Practice of Adaptive Leadership. – Boston : Harvard Business Press, 2009 Kramer, R.M., en T.R. Tyler (eds.) – Trust in Organizations. – Thousand Oaks : Sage Publications, 1996 Kraml, H. – Uti und Frui – Gebrauchen und Genießen. Die augustinische Einführung der Rede von Gott und der Sinn von Gottesbeweisen. – In: W. Loeffler, E. Rungaldier (eds.), Dialog und System. O. Muck zum 65. Geburtstag. – Wuerzburg : Sankt Augustin, 1997, p. 147-169 Lencioni, P. – The Five Dysfunctions of Teams. – San Francisco : Jossey Bass, 2002 Lewicki, R.J., en B.B Bunker – Developing and Maintaining Trust in Working Relationships. – In: R.M. Kramer en T.R. Tyler (eds.) – Trust in Organizations. – Thousand Oaks : Sage Publications, 1996, p. 114-139 Loo, E. van de – De schaduw van de verandering. – Oratie – Amsterdam : Vrije Universiteit, 2008 Loo, E. van de – Werken zonder grenzen? Over risico’s en kansen van plaatsen tijdonafhankelijk werken. – In: G. Bruinsma – De nieuwe werknemer. – Alphen a/d Rijn : Kluwer, 2010, p. 53-63 Meyerson, D., K.E. Weick, en R.M. Kramer – Swift Trust and Temporary Groups. – In: R.M. Kramer en T.R. Tyler (eds.) – Trust in Organizations. – Thousand Oaks : Sage Publications, 1996, p. 166-195 48


&




Mishra, A.K. – Organizational Response to Crisis: The Centrality of Trust. – In: R.M. Kramer en T.R. Tyler (eds.) – Trust in Organizations. – Thousand Oaks : Sage Publications, 1996, p. 261-287 Morgeson, F.P., en D.A. Hofmann – The Structure and Function of Collective Constructs: Implications for Multilevel Research and Theory Development. – In: Academy of Management Review 24 (1999), nr. 2, p. 249-265 Pauly, A., en G. Wissowa (et al.) – Paulys Realencyclopädie der classischen Altertumswissenschaft: neue Bearbeitung. – Vol. IXA.18 (1967) – Stuttgart : J.B. Metzler, 1894-1980 Raiffa, H. – Negotiation Analysis. – Boston : The Belknap Press of Harvard University Press, 2002 Stein, M. – Oedipus Rex at Enron: Leadership, Oedipal struggles and organizational collapse. – Human Relations 60 (2007), nr. 9, p. 1387-1410 Volkan, V. – Blind Trust. Large groups and their leaders in times of crisis and terror. – Charlotteville : Pitchstone Publishing, 2004.

49

Bases van vertrouwen

Recommend Documents