bármely technológia mellett

Gyártás melléklet

Eredményesen,

bármely technológia mellett

távú sikereket csak úgy lehet elérni, ha a folyamatban résztvevő dolgozókat bevonjuk a lean bevezetésébe, építve a „helyi ismeretekre” és javító ötletekre. Keresztesi Zsolt: – Fontos a változások megfelelő kommunikálása, „eladása” a munkatársak felé, valamint az új eljárások „megkövetelése” a dolgozóktól. A lean szemlélet kialakításában nagyon fontos szerepe van a vállalati belső információáramlásának: ho-

Az E-Con Solutions Kft. szakemberei 2002 óta foglalkoznak lean tanácsadással Magyarországon. A cég sikeresen ötvözi korábbi szervezetfejlesztési tapasztalatait a lean tanácsadás módszereivel. Keresztesi Zsolt vezető tanácsadóval, és Molnár Szabolcs vezető lean tanácsadóval beszélgettünk arról, hogy miért tud a lean minden technológia mellett óriási eredménnyel működni.

gyan kommunikálják a meghozott döntéseket és elért eredményeket a szervezeten belül, mert mindenki számára egyértelműnek kell lennie; miért szükséges a lean bevezetése. Lényeges kérdés az, hogy mennyire ismertek a dolgozók számára a vállalat céljai, elvárásai; milyen a szervezet a teljesítményértékelési és ösztönzési rendszere, milyen a problémamegoldási kultúra. Ezek tudatosítása és fejlesztése nagy részben vezetői feladat: a kompetenciák fejlesztése szintén fontos része lehet a sikeres lean alkalmazásnak, amelyben szerepet

Sokszor lehet hallani, hogy a lean filozófia több mint csupán az

kap a szervezetfejlesztési tanácsadás is.

ismert eszközök használata. Keresztesi Zsolt: – Valóban, a lean több mint hatékony eszközök

Mi kell ehhez?

és módszerek összessége, ez egy szemléletmód, amely lehet akár

Keresztesi Zsolt: – A lean szemlélethez kell igazítani a szervezetet

vállalatirányítási stratégia is. Mindenképpen hosszú távú gondol-

mind a folyamatok, mind az érdekeltségi rendszerek, mind pedig

kodást jelent, hiszen a lean fejlesztések célja a vállalat alkalmaz-

a vezetői kultúra területén: ezért beszélünk (lean) szervezetfejlesz-

kodási képességének, rugalmasságának kialakítása a változó piaci

tésről. A vezetői elkötelezettség az alapja annak, hogy a lean való-

esetenként csökken az elfoglalt területek mérete, vagy a  jelen-

környezetben – gazdasági válság, konkurencia erősödése, új tech-

ban bekerül-e a vállalat életébe, az első lépés tehát többnyire a lean

legi működés kevesebb energiával valósítható meg; de vannak

nológia az iparágban, árfolyamváltozások, stb. –, amit nem lehet

menedzsment tréning. Az E-Con szervezetfejlesztési tapasztalata itt

olyan hatásai is, melyek egy része nem mindig számszerűsíthető

egyik napról a másikra elérni. Gyorsaság a termelésben, a vevői

válik értékessé, hiszen nagyon fontos a vállalati folyamatok, a szer-

azonnal.

igények kielégítésében, a szolgáltató folyamatokban és az ellátási

vezeti kultúra, a cég stratégiájának, valamint a vezetői kultúrájának

Keresztesi Zsolt: – Sikeres Projektet csak olyan lean tanácsadó (cég)

lánc mentén: a rugalmasság eléréséhez a belső folyamatok fejlesz-

az ismerete; a jól kidolgozott teljesítményértékelési rendszer, és

tud felmutatni, aki magas szintű tudással és szakmai tapasztalattal

tése szükséges. A lean szemlélet az „így szoktuk”, vagy a „régóta így

a tiszta elvárások megfogalmazása a műszakvezetők felé, akik –

rendelkezik: nem csak az elméleti tudásra építve tart – ma már

csináljuk” felfogásból zökkenti ki a vállalatokat, paradigmaváltást

ahogy említettük – nagy szerepet játszanak a lean fenntartásában.

egyre divatosabb – lean „tanfolyamokat”, hanem közreműködik

jelent a mindennapi működésben. A folyamatokban lévő vesztesé-

Molnár Szabolcs: – A tréning – akár termelési, adminisztratív, vagy

az alkalmazásban is, felvállalva annak felelősségét. Természetesen

gek megszüntetéséhez nem elegendő a tüneti kezelés, a lean célja

logisztikai környezetben – alapvető eszköze annak, hogy a dol-

fontos a megfelelő oktatás is, ez a mi munkákban jelen pillanatban

a problémák gyökereinek feltárása és megoldása.

gozók megértsék, hogyan dolgozhatunk a  veszteségtől mentes,

15%-ot képvisel, míg a  bevezetés a  tanácsadói tevékenységünk

A mai gazdasági helyzetben számos cég a létszámleépítést választ-

optimalizált munkafolyamatokkal, és elfogadják, majd támogassák

85%-át teszi ki. Széles körű tapasztalattal rendelkezünk a  lean

ja gyorsan realizálható költségmegtakarítás címén, pedig általában

a lean által generált változásokat.

alkalmazásában, a  legkülönfélébb technológiai környezetekben

Keresztesi Zsolt vezető tanácsadó

a bérköltség mindössze a vállalati összköltség 15%-20%-át teszi ki, míg az anyagköltség (anyagfelhasználás és kezelés) nem ritkán 70%,

– gyógyászati eszközök gyártása, elektronikai ipar, fémipar és gépMely területeken lehet ezt alkalmazni a vállalaton belül?

gyártás, autógyártás és autóipari beszállítók, logisztikai vállalatok,

vagy ennél magasabb arányt képvisel. A hosszú távon hatékony mű-

Mégis sokszor lehet hallani arról, hogy a lean bevezetés nem volt

Molnár Szabolcs: – Szinte minden területen: a klasszikus termelé-

műanyagipari termékek, vagy éppen kereskedelmi áruházlánc – tá-

ködés elérése érdekében érdemesebb erre a 70%-ra koncentrálni,

sikeres.

sen kívül alkalmaztuk már számlakezelési folyamatban, beszerzési

mogattuk a bevezetés folyamatát.

a nehézség azonban az, hogy itt lényegesen nehezebb megtalálni

Molnár Szabolcs: – Sajnos találkozunk olyan esettel, amikor egy

folyamatban, logisztikában, vagy akár HR területen, kiválasztási

a költségcsökkentő tényezőket, és rövid távon kimutatható ered-

vállalat kiválaszt egy lean eszközt, és azt „learning by doing” mó-

rendszerben. Az a tapasztalat, hogy a cégeknél, a mindennapi mű-

Mire kell figyelni a lean tanácsadó kiválasztásakor?

ményt elérni.

don próbálja bevezetni. Ez azért nem lehet sikeres, mert az elméleti

ködés mellett nem jut idő a folyamatok elemzésére és fejlesztésére,

Molnár Szabolcs: – Egyre többen hirdetik magukról, hogy értenek

tudás, valamint az alapelvek ismeretének hiányában a munkatársak

ezért válik szükségessé egy felkészült tanácsadó bevonása, aki „pa-

a leanhez: nagyon fontos meggyőződni arról, hogy a választott ta-

Mi kell a rugalmasság eléréséhez egy vállalatnál?

nem látják az összefüggéseket és a „miérteket” a változások mögött.

radigmán” kívülről közelíti meg a folyamatokat, ugyanakkor jártas

nácsadó cég ne csak az elméleti tudást birtokolja, hanem – a meg-

Molnár Szabolcs: – A rugalmasság eléréséhez a gyártásban, logisz-

Ha pedig nem látják a módosítások szükségességét, akkor kétséges-

a lean eszközök alkalmazásában.

felelő tudás mellett – a gyakorlati megvalósításban is legyen ta-

tikában, illetve az adminisztratív területeken is a rövid átfutási idők

sé válik az elért eredmények fenntartása, és előbb-utóbb a folyamat

megteremtése szükséges. Minél rövidebb az átfutási idő, annál hama-

visszaáll a fejlesztés előtti állapotba.

pasztalata. Elég megkérni a tanácsadót, hogy menjen le az üzembe A vállalatok részéről sokszor merül fel az a kifogás, hogy egy ta-

egy órára, majd számoljon be az ott tapasztaltakról, hiszen a valós

nácsadó bevonása költséges.

gyakorlati tapasztalatok alapján képesnek kell lenni néhány jellem-

vállalatok általában több (3-6) hetes átfutási idővel dolgoznak, a fo-

Hogyan vesz részt az E-Con a sikeres lean bevezetésben?

Molnár Szabolcs: – A tanácsadás költsége akkor lesz sok egy vál-

ző „tünetet” azonnal meglátni, és fejlesztési irányelveket felvázolni.

lyamatok értékteremtő ideje azonban ennél sokkal rövidebb: csupán

Molnár Szabolcs: – Az E-Con elsődleges kompetencia területe

lalat számára, ha a projekt során kidolgozott fejlesztések nem

Egy 2-3 napos, részletes értékfolyamat térkép – Value Stream Map

a teljes átfutási idő 1%-a. A lean a nem értékteremtő tevékenységek

a lean szervezet kialakítása és fejlesztése, amelynek fő része ma-

kerülnek megvalósításra, illetve az elért eredmények fenntartása

– elkészítésével pedig már konkrét fejlesztési tervet tudunk megha-

– ami tehát a  teljes folyamat 99%-a – kiszűrését és csökkentését

ga a lean tanácsadás: a módszertan, az eszközök oktatása és be-

hosszú távon nem biztosított (a tanácsadói munka befejezése

tározni. Ez megadja a lean mint stratégia irányát: mely folyamatok-

teszi lehetővé, a  megfelelő eszközök és módszerek alkalmazásá-

vezetése a vállalati folyamatokba. Az eredményességhez azonban

után). A lean által elért, közvetett eredményeket sem lehet min-

ba kell beavatkozni, milyen lean eszközöket célszerű alkalmazni,

val. A megvalósítás során tehát nem a technológiai változtatásokon,

nem elég a folyamatokat megváltoztatni – például az anyagáramlást

dig teljességében pénzügyi vonatkozásaiban is kimutatni: egy

és – megfelelő mutatószámok birtokában – milyen eredményekre

„gyorsításokon” van a hangsúly, hanem a műveletek közötti veszte-

szabályozni –, az eredményeket fenn is kell tartani. Ebben a folya-

lerövidített átfutási idő általában alacsonyabb készletszintekkel

lehet számítani a bevezetés után.

ségek megszüntetésén, amelyek minden vállalatnál hasonlóak.

matban van kiemelt szerepe a vállalat humán erőforrásának. Hosszú

jár, csökkenek a selejtszázalékok, és növekszik a produktivitás,



rabb lehet változtatni a folyamaton. Tapasztalataink alapján a hazai

32

Molnár Szabolcs vezető lean tanácsadó

2009. június-július

Rapi-Jaubert Szilvia

2009. június-július

33

Gyártás melléklet

Lean esettanulmányok

Egy termelősziget (cell) esetében a  – termékek csomagolásához szükséges dobozokat hajtogató – csomagológép hosszú termékváltási ideje jelentette a szűk keresztmetszetet. Ez a folyamat többi

Folyamatelemzés

Tapasztalatok, észrevételek:

műveletének várakozását, nem megfelelő kihasználtságát eredmé-

Egy fémipari vállalat – főként préselő, hegesztő, maró, sorjázó,

•  Egy értékfolyamat térkép elkészítésénél nagyon fontos a csapat-

nyezte. A probléma megoldására egy ötnapos Kaizen esemény al-

felületkezelő műveleteket követően – fémalkatrészek összeszere-

tagok kiválasztása. Minél több területről érkeznek a – folyamatot

kalmával került sor – az E-Con Csoport egyik lean tanácsadójának

lésével állít elő késztermékeket. A hosszú átfutási idő, rugalmat-

más-más szemszögből ismerő – résztvevők, annál hatékonyabb

vezetésével –, amelynek célja a termékváltás idejének lecsökkenté-

lan folyamatok, magas selejtarány, illetve a magas készletszintek

és eredményesebb az elemzés. Célszerű a  folyamatot nem is-

se, valamint standard átállási folyamat kialakítása volt.

és azok költségei miatt döntöttek a lean elvek bevezetése mellett,

merő, külső szemlélő bevonása is, akinek folyamatos „miértjei”

A hosszú átállási idők fő okai:

amelynek első lépése az Értékfolyamat térkép (Value Stream Map)

sokszor újra „látni engedik a  fától az erdőt”. Példánkban ezt

•  definiált termékváltási folyamat hiánya (minden dolgozó az általa

elkészítése. A  kiválasztott folyamat feltérképezésére egy három-

a szerepet a könyvelő töltötte be.

megszokott módon végezte azt), •  a csomagolási folyamatban dolgozó két operátor nem megfelelő

napos Kaizen esemény alkalmával került sor – az E-Con Csoport

•  A térképek elkészítése során mindig törekedjünk a valós, mért

egyik lean tanácsadójának vezetésével –, amelynek célja egy 6-9

adatok felhasználására érzések, becslések helyett. Sok esetben az

hónapos projektterv elkészítése volt a gyártási átfutási idő csökken-

MRP-rendszer adatai sem megbízhatóak, így az a legbiztosabb,

•  az átállásokra való előkészületek hiánya,

tésére, veszteségek minimalizálására.

ha személyesen győződünk meg azok valódiságáról. Bár az esz-

•  a gép beállításához szükséges eszközök, szerszámok nem meg-

A veszteségek fő okai, következményei:

köz (VSM) használata többnyire irodai környezetet igényel, mégis

•  a funkciók szerinti, üzemszerű (présüzem, hegesztőüzem, össze-

próbáljunk a lehető legtöbb időt tölteni a folyamat bejárásával, helyszíni elemzésével.

szerelő üzem stb.) elrendezés, amely nagytételes termelést és hosszú szállítási utakat eredményez,

•  A jövő állapot térkép elkészítésénél cél a folyamat szerint történő

munkamegosztása,

felelő elhelyezése, •  az egyes egységek, gépszerszámok, termékmegvezető sínek nehézkes cseréje és pozicionálása (technikus bevonása volt szükséges), •  feleslegesen elvégzett beállítások

•  termelés gyártási terv alapján, a következő munkafázis (üzem) igé-

elrendezés megtervezése, amelyben biztosított az érték folyamatos

A hosszú átállási idők következményei:

nyeit figyelmen kívül hagyva (push – toló elven működő rendszer),

áramlása, húzó rendszerben, lehetőleg egyesével. Alapvető lean

•  a termeléstervezők hosszú szériák kiadására törekedtek az átállá-

•  az egyes területek által legyártott félkész termékek központi rak-

eszközök alkalmazása, bevezetése nélkülözhetetlen: egydarabos

sok számának minimalizálása érdekében (csak tüneti kezelés),

áramlás (one-piece flow), Kanban, 6S, Standard Work, SMED.

tárba kerülnek, ahonnan a következő részleg akár napok-hetek elteltével kéri ki a számára szükséges mennyiséget,

•  Az ilyen – nagy megmunkáló gépeket alkalmazó – technológiá-

•  a hosszú és nehézkes folyamat miatt az operátorok lehetőség szerint kerülték az átállásokat (valamilyen ürüggyel a következő műszakra áttolva azokat),

Mérőszámok: Előtte

Utána

Változás

100%

9,7%

- 90,3%

62 perc

6 perc

- 56 perc

Ø



n/a

Átállási idő (%) Átállási idő (perc) Standard átállási folyamat Tapasztalatok, észrevételek:

•  a gépek hosszú átállási ideje miatt a  szériák maximalizálása

nál a siker kulcsa a gépek termékváltási idejének lecsökkentése.

a cél, amely tovább növeli a félkész készleteket, a bennük rejlő

Mivel egy nagy „monstrum” a keresztáramok miatt soha nem lesz

•  a nélkülözhetetlen technikusi támogatás miatt, nehezen volt ter-

•  A videofelvétel elemzése során elkészített új folyamatterv alapján

selejtet, valamint a felhasznált terület nagyságát

képes több folyamatot is egydarabos áramlásban kiszolgálni, így

vezhető az átállások hossza (egyéb gépek műszaki problémája

elvégzett első átállás 16 percet vett igénybe. További finomhan-

Résztvevők:

továbbra is nélkülözhetetlen marad az utána felhalmozott kész-

esetén a technikus nem állt rendelkezésre)

golásához még 15 átállásra volt szükség, amelyek közül a leg-

1 termelésvezető, 1 raktárvezető, 1 minőségügyi vezető, 1 gyártás-

let. A Kanban rendszer tudja biztosítani azt, hogy ez szabályo-

Résztvevők: 1 műszakvezető; 3 operátor (műszak I.) – folyamatos;

tervező, 1 könyvelő, 2 mérnök, 1 műszakvezető, 1 operátor

zott, maximalizált és automatikus utánpótlású legyen. A Kanban

1 technikus (műszak I.) – folyamatos; 2 operátor (műszak II.) – na-

•  Az új folyamat alapja a két operátor párhuzamos munkavégzése,

Használt lean eszköz: VSM (Value Stream Map) – Értékfolyamat térkép

rendszerben felhalmozott készlet mennyiségét azonban az azt

ponta 1 óra; 1 technikus (műszak II.) – támogatás a nap folyamán

amelynek során sok az egymásra épülő tevékenység. Ilyen esetek-

A Kaizen-hét menete:

feltöltő gép(ek) átállási idejének hossza fogja meghatározni.

megkezdett feladatok délutáni műszakban történő befejezésében

•  A példában szereplő folyamat 11 napos tervezett átfutási ideje,

Célok, határok meghatározása



Használt lean eszközök: SMED, 6S, Standard Work

Résztvevők oktatása (Lean és VSM alapok)

természetesen további tartalékokat és fejlesztési lehetőségeket

A Kaizen-hét menete:

Jelen állapot térkép elkészítése (Current State Map)

tartalmaz. Amennyiben ezt a projekttervet sikerül bevezetni, úgy



A térkép elemzése, kiértékelése, veszteségek definiálása

a jövő állapot lesz a jelen, és újabb jövő térkép elkészítésére



Ideális állapot térképének elkészítése (Ideal State Map)

nyílik lehetőség.



   

amelyek költsége elhanyagolható (gyorsrögzítők, azonos kulcs-

Az átállási folyamat rögzítése (videofelvétel)

nyílások, pozicionáló tüskék, ütközési pontok stb.).

A résztvevők tanulságai:

tok nagyság szerinti kategorizálása (Döntés, Kaizen-hét, Projekt)



„Jó volt így együtt dolgozni a többi területtel!”



Ütemezési terv elkészítése projektvezető kijelölésével, teendők-



„Teljesen egyszerű és logikus módszer.”



kel, felelősökkel, határidőkkel



„Jó, hogy az én véleményem is számított!”





„Egy helyen rendszerezve van minden információ.”





„Átláthatóbb lett! Jó látni egyben az egészet!”





„Megdöbbentő, hogy mennyi tartalék van a folyamatunkban!”





Mérőszámok: Átfutási idő (%)

Előtte

Utána*

Változás

100%

30%

- 70%

Átfutási idő (nap)

37 nap

11 nap

- 26 nap

Értékteremtés (Ciklusidők összege)

21 perc

21 perc**

n/a

Készletszint

100%

58%

- 42%

Helyigény (m²)

100%

46%

- 54%

* A jövő állapot térkép alapján tervezett cél (6-9 hónap) ** Az értékteremtés ideje változatlan, hiszen a lean nem a gépek felgyorsításával (ciklusidők csökkentésével) éri el célját. A táblázat adataiból is jól látszik, hogy a tartalékok nem ezen a ponton találhatóak.

2009. június-július

Érték (Value) – A vevőnek a saját megítélése szerint megfelelő időben és megfelelő áron nyújtott lehetőség. Értékfolyamat (Value Stream) – Az adott termék tervezéséhez, megrendeléséhez és rendelkezésre állításához szükséges tevékenységek a tervezéstől a bevezetésig, a megrendeléstől a szállításáig, vagy nyersanyagtól a vevő által átvehető késztermékig.

A felvétel elemzése, veszteségforrások kiemelése, SMED-mód-



•  Az elemzés során nélkülözhetetlen minden egyes művelet szük-

szertan alkalmazása

ségességének megkérdőjelezése. Ebben a projektben is találkoz-

Problémamegoldás, módosítási javaslatok összegyűjtése

tunk olyan tevékenységgel (egy továbbító kar kisebbre cserélése),

Az új folyamat megtervezése

amely szükségtelennek bizonyult egy bizonyos átállás esetében.

A szükséges műszaki átalakítások elvégzése

•  Hasznos volt a másik műszak operátorainak bevonása is, akik

Az új folyamat kipróbálása, finomhangolása

a projekt hét során 1 órával a délutáni műszak megkezdése előtt

Az új folyamat dokumentálása

érkeztek, így lehetőség nyílt az ő bevonásukra is, ezzel elősegítve

A többi műszak dolgozóinak oktatása

a folyamat eredményességét és későbbi fenntartását.

Az új átállási folyamat alkalmazása, felügyelete



•  Az egy hetes Kaizen további hozadéka, hogy az operátorok jobban megismerték a gépet, magabiztosabbá váltak annak kezelésében,

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

– A termék vagy a termékcsalád értékfolyamata mentén végzett tevékenységek azonosítása.

Gyors átállás – Shigeo Shingótól eredő különféle technikák sorozata, amelyek segítségével 10 percen belül lehetséges a gépek átállítása. Az egyperces átállás (one-touch setup) fogalmát akkor alkalmazzuk, ha az átállás egy percen belül történik. Nyilvánvalóan a hosszú távú cél mindig az azonnali átállás (zero setup), amely esetben az átállás nem jár időveszteséggel, és semmilyen formában nem akadályozza a folyamatos áramlást.

James P. Womack and Daniel T. Jones: Lean Thinking (New York, 1996, Free Press)

James P. Womack and Daniel T. Jones: Lean Thinking (New York, 1996, Free Press)

Értékfolyamat-feltérképezés (Value Stream Mapping)

szervezésének eredménye, a fennmaradó rész pedig a technikus által elvégzett, 18 kisebb, műszaki átalakítás következménye,

 

„Most látszik, hogy mindenki csak egy részét ismeri a folyamatnak.”

ben különös figyelmet kell fordítani a munkavédelem kérdésére. •  Az időmegtakarítás több mint a fele a tevékenységek megfelelő

A résztvevők oktatása (Lean és SMED alapok)

Jövő állapot térkép elkészítése (Future State Map)



rövidebb 6 perc volt.

Célok, mérőszámok meghatározása

A jövő állapot eléréséhez szükséges teendők összegyűjtése, a felada-



34

Átállási idő csökkentése

beállításaiban. Ennek és a műszaki átalakításoknak köszönhetően, nincs szükség többé az átállások technikusi támogatására. A résztvevők tanulságai: 

„A kis műszaki átalakítások rengeteget számítanak.”



„Nagyon nagy előnye van, ha egy folyamat szabványosított.”



„Nem gondoltam, hogy ilyen nagy eredményt tudunk elérni!”



„Biztonságosabb lett a gép.”

2009. június-július

35

Gyártás melléklet

Hatékonyságnövelés Kaizennel A múlt év végén vezették be a Kaizen módszert a Phoenix Mecano kecskeméti gyárában, amellyel a termelékenység jelentősen növekedett.

Ilok Rudolf, a Dewert 1 profitcenter gyártásvezetője

vizsgát tettek a módszerből, megtervezték a kecskeméti gyárban va-

Az alkalmazott módszerben nem csupán az egyéni javaslatok

ló bevezetés konkrét lépéseit. (A vezetőcsapat tagja volt Ilok Rudolf,

megvalósulása fontos, hanem hogy csapatként, közösen talál-

az egymotoros, Stéger László, a kétmotoros részleg gyártásvezetője,

ják ki a felvetődő problémákra a megoldásokat. Jól mutatja ezt,

valamint Faragó Sándor, lean menedzser.)

hogy a gyártósorokon úgynevezett problématáblát helyeztek el,

A Kaizen módszerekről tudni kell, hogy azok tartalmazzák a már

amelyre bármelyik munkatárs felírhatja gyártással kapcsolatos ne-

ismert, folyamatban lévő technikákat (ciklusidők és munkahely ki-

hézségeit, gondolatait, és azt a gyártás során figyelembe veszik.

alakítás, Kanban stb.), és ezeket egyesítve egy, a dolgozóktól érkező

(Lényeges, hogy azokról a  javaslatokról is visszajelzést adnak

javaslatrendszert és folyamatrendszert fejleszt. A rendszer működé-

a dolgozók felé, amelyeket nem alkalmaznak a cellában, és azt

séhez a dolgozói együttműködés mellett nagyon fontos a vezetőség

is elmondják, hogy miért nem vezethető be az elgondolás. Ekkor

támogatása is.

ugyanis a dolgozó látja, hogy foglalkoztak javaslatával, így nem

Dr. Nagy Zoltán ügyvezető igazgató a kezdetektől fogva támogatja

veszíti el lelkesedését.)

a projekteket, és fontosnak tartja kiterjesztésüket a többi profitcen-

– Míg az első időszakban alig-alig, és név nélkül kerültek fel erre

terre. A leancsapat feladata ezek után már „egyszerű volt”: a cselek-

a táblára gondolatok, addig később, amikor tudatosult a dolgozók-

vés (just do it) és a folyamatos visszacsatolás a dolgozók felé. Ezek

ban, hogy az egyik napon felírt javaslat már a következő napon bele

hiányában ugyanis a rendszer nem működőképes.

kerülhet a gyártási folyamatba, azonnal népszerűvé vált a módszer,

Felvetődött külső szakértő alkalmazása is, azonban a gyártás a De-

és egyre több felvetés került a táblára – emelte ki Ilok Rudolf.

wertben olyan speciális, hogy a „harmadik szem effektus”, vagyis egy

Sven Wenzel profitcenter vezető és az érintett területek – terme-

semleges, külső szemlélő nem jelentene pluszt a tervezet elkészíté-

lés, mérnökség és a minőségellenőrzés – közösen alakították ki

sénél. A bevezetés alapja a dolgozók meggyőzése volt a változtatás

az egész évre vonatkozó terveket: konkrétan meghatározták az

A Phoenix Mecano kecskeméti gyára műanyag-, alumínium- és

képes hozzáadott értéket csatolni a késztermékhez. Sven Wenzel

szükségességéről: a gazdasági nehézségek kényszerítik az üzemet

esztendő során esedékes összes projektet, azokhoz felelősöket és

poliészterházakat, mozgatástechnológiai berendezéseket és ve-

profitcenter vezető volt az, aki lehetőséget látott és teremtett egy új

hatékonyabb termelésre, amely a gyártási kultúra fejlesztésével, jobb

határidőket rendeltek (PDCA). Ettől az időponttól kezdődően, és

zérléseket, emelőberendezéseket, műanyag alkatrészeket, illetve

filozófia megvalósításában.

minőséggel, és a költségek csökkentésével érhető el. Mindenekelőtt

azóta is folyamatosan ellenőrzik az eredményeket. A gyakorlatban

azt kellett bebizonyítani a termelésben dolgozóknak, hogy a Kaizen

ez annyit jelent, hogy az érintett területek vezetői minden hétfőn

életben legismertebb terméke a kórházi és egyéb bútorok mozga-

Alulról felfelé építkezve

bevezetésével nem fognak munkahelyek megszűnni, és az ő mun-

áttekintik az előző hét eredményeit, illetve az aktuális hét felada-

tó- és vezérlőrendszere. A kecskeméti üzem egyik legjelentősebb

A lehetőség adott volt, hiszen a válság másik hozadékaként a veze-

kájuk is egyszerűbb lesz.

tait: mi valósult meg a tervekből, milyen új feladatokat vállaltak fel.

termelési egysége a Dewert profitcenter, amelyben ágyak és egyéb

tésnek – a csökkenő megrendelésállomány miatt – maradt ideje arra,

bútorelemek hajtóegységeit állítják elő.

hogy áttekintse a gyártási folyamatot, és kiválassza azt a módszert,

Tesztcella

javaslatokat is, valamint a gyártásban tapasztalt problémákat. En-

A Dewert profitcenter két termelési egységből áll: az egyik termelő-

amelynek bevezetésétől haszon várható. Így esett a választás a Kai-

Az új technológia bevezetése egyetlen cellán keresztül történt: azt

nek azért van különös jelentősége, mert amennyiben a dolgozók

csarnokban az egymotoros Megamat, valamint a vezérlőegységek,

zenre. Ilok Rudolf, a Dewert 1 profitcenter gyártásvezetője a Kaizen

kivették a hagyományos termelésből, és ott „kísérletezték ki” a konk-

nem kapnak visszajelzést a felvetett problémákról, úgy elveszítik

a másikban a kétmotoros Duomat fantázianevű termékeiket állítják

egyik legfontosabb előnyeként említette, hogy nem felülről kény-

rét technológiát. Az egymotoros termékek gyártásának átalakításáról

érdeklődésüket és motivációjukat a termelés folyamatos jobbításá-

elő. A  termelés számára a  szomszédos két profitcenter a  legna-

szeríti a változásokat a dolgozókra, hanem alulról felfelé építkezik,

szóló úgynevezett Megamat projekt egyik célja a termelékenység

ban. A sikerhez persze a vezetésnek is nyitottnak és aktívnak kell

gyobb beszállító: a műanyagfröccsöntő üzem termelésének 90%-át

azaz a folyamatba kezdettől fogva a dolgozókat is bevonják. Ennek

növelése, a másik pedig az úgynevezett „nullhiba koncepció” ki-

lenni a javaslatok iránt.

a Dewert használja fel, de a motorgyártó üzemegység is igen nagy

a sajátosságnak köszönhetően a folyamat minden résztvevője kel-

alakítása volt. Ez utóbbi természetesen nem jelent a  valóságban

Ilok Rudolf példaként említette a gyártósor végén található tesztelő

beszállítója a profitcenternek. Korábban a  Dewert gyártásban az

lőképpen motivált lesz, hiszen a dolgozók látják saját ötleteik, javas-

hibátlan termelést, de azt jelentősen megközelítő gyártást igen.

berendezéssel kapcsolatban egy dolgozó által felvetett hiányosságot:

egyik vezető nyugat-európai szervezési módszert alkalmazták, de

lataik megvalósulását. Másik nagy előnye, hogy a módszer sok-sok

A projekt 2008 novemberében a tervezési munkálatokkal kezdő-

két tesztelés között akár 20 perc is eltelhet, mert nincs megoldva

2008-ban váltásra szánták el magukat. Ennek oka a recesszió által

praktikus ötletből építkezik, mely nem igényel nagy beruházást.

dött, majd kialakították az ideális cellabeosztást, az új munkafolya-

a különböző tesztprogramok közvetlen elérése. A probléma meg-

kikényszerített költségcsökkentés volt. Olyan új metódust kerestek,

Miután tavaly ősszel döntés született a Kaizen bevezetéséről, három

matokat, a tényleges termelés pedig az idei év elején indult el. Az

ismerését követően intézkedtek, egy központi szerverrel, egy gaz-

amellyel megtalálják és kiaknázhatják a termelésben meglévő tar-

vezető – a két gyártásvezető és a  későbbi lean menedzser – két

első három hónapban próbagyártás zajlott, majd utána indult meg

dagéppel bővítve ki a gyártórészleget, amely közvetlenül elérhető

talékokat. Ebben a termelési egységben ugyanis egyedül a gyártás

hónapos tanfolyamon sajátította el a technika alapjait, majd miután

a teljes gyártósori termelés.

a munkaállomásokról, így gyakorlatilag megszűnt a tesztprogram be-

lineáris egységeket és védőrács-rendszereket gyárt. A  köznapi

36

Sven Wenzel profitcenter vezető

2009. június-július

Fontos, hogy ezen a ponton már áttekintik a dolgozók által felvetett

2009. június-július

» 37

Gyártás melléklet

Problématábla

Alapanyag kikészítő kocsik

Egységesített tárolóba, jól látható helyre kerültek a szerszámok

A cellákban elhelyezett monitorok információt adnak majd a teszteredmények mellett az aktuális teljesítmény állapotáról, valamint a szerelési és ellenőrzési utasításokról.

töltéséhez szükséges várakozás. Ennek azért is volt nagy jelentősége,

azonnal intézkedni tud. Vagyis a vizualizációs technika alkalmazása

Jól látható helyre kerültek a szerszámok, kialakult a cella anyag-

nehézség terítékre kerül, továbbá ekkor beszélik meg az elkövet-

mert a tesztelő gép folyamatos üzeme húzza maga után a termelést

igen fontos volt az új rendszer bevezetésében.

ellátásának ideális folyamata. Ez utóbbi egyrészt a  raktár által

kező időszak feladatait is.

(pull system), így ha lassú a tesztelés, a gyártás kibocsátása is csök-

Szintén a vizualizációs technika egyik fontos eleme, hogy a kidol-

külön kikészített anyagokat jelenti, amelyet a termelés ütemében

ken. De jelentős előrelépést jelentett az is, hogy dolgozói észrevételt

gozott projektterveket azonnal jól látható helyre tegyék ki, hogy

juttatnak el a cellához, másrészt pedig a szabvány anyagokat, ame-

Eredmények

követően módosították a gyártáshoz szükséges kéziszerszámok elhe-

a dolgozók lássák az előttük álló konkrét célokat, feladatokat, és

lyeket a kialakított kanban rendszer kezel. Harmadrészt pedig a fő

A Megamat projekt eredményeit március végén értékelték ki, és

lyezését. Míg korábban nem volt a szerszámoknak fix helye,y keresni

hogy azokat milyen módon szeretnék elérni. Így az adott feladat

egységeket jelentő házakat, motorokat, trafókat Fifo-elv szerint

az eredmények ismeretében április folyamán további hét cellát

kellett a gyártáshoz szükséges szerszámokat. A  változást követően

ismeretében fogalmazhatják meg „jobbítási” javaslataikat.

külön diszpécser juttatja el a cellához. Ez a rendszer egyben azt is

alakítottak át a gazdaságosabb termelési modell szerint. Mindez

jól látható helyen szerszámtartót alakítottak ki, ahol a szalagvezető

A kísérleti stádiumban figyelték a  termelékenységi és minőségi

jelentette, hogy a cellában dolgozóknak nem kell az anyagután-

folyamatos termelés mellett történt, volt ugyanis egy tartalék cella,

azonnal, ránézésre észleli, hogy az éppen induló műszak számá-

adatokat, külön súlyt helyeztek a  reklamációkra, valamint azok

pótlással foglalkozni, hanem minden erejükkel és figyelmükkel

és mindig ez helyettesítette az éppen átalakítás alatt lévőt.

ra rendelkezésre állnak-e a szükséges szerszámok, és hiány esetén

kivizsgálására, így fokozatosan kialakult az ideális cellaformátum.

a gyártásra koncentrálhatnak.

Az átszervezés eredményeként a jobban kialakított celláknak kö-

Amikor mindez megvolt, akkor kezdték figyelni a  termelés rit-

szönhetően könnyebbé vált a gyártás. A selejt is kevesebb lett, mert

musát, illetve a cellák hatékonyságát. Kiderült, hogy a korábban

az egymást követő műveleteknél (piece flow) a követő munkatárs

alkalmazott háromfős cellák nem elég hatékonyak, sokkal jobb

azonnal jelzi a hibát kollégájának, így a holtidők is csökkentek,

ciklusidők érhetők el négyfős munkacsoportokkal, hiszen ezek

vagyis ugyanazt a munkafolyamatot és termékmennyiséget keve-

kialakításával az anyagáramlás is jelentősen javult a gyártócellá-

sebb dolgozó is el tudta végezni. Az így felszabadult munkaerőt

ban, ezáltal a termelékenység is emelkedett. A régi 50 készülék/

pedig más munkaterülten tudták foglalkoztatni. Ráadásul – a job-

fő/műszak 8%-kal emelkedett (54 darabra). Ezt úgy tudták elérni,

ban szervezett gyártásnak köszönhetően – még szabad terület

hogy részletekbe menően megtervezték a  szerelési folyamatot

is keletkezett, amelyet szintén hasznosítani tudnak. Ha a piaci

a dolgozók számára, így mindenki pontosan tisztában volt azzal,

érvényesülés oldaláról tekintjük az átszervezést, akkor megálla-

hogy milyen szerelési munkákat kell adott cella, adott helyén vé-

píthatjuk, hogy olcsóbb lett a termék, jobb a minőség, rugalma-

geznie. Így akár egy teljesen új ember is viszonylag gyorsan bele

sabb gyártással a szállítási hűség javult, vagyis versenyképesebb

tud szokni a cella munkájába. A vízualitás itt is nagy szerepet kap,

a vállalkozás.

hiszen a munkafolyamatokat mutató ábrák folyamatosan ott van-

Tudni kell azt is, hogy ugyan a Megamat részlegben készülő termé-

nak a munkahelyeken: kiemelten fontos, hogy ezeken a kritikus

kek jelentős hányada standardizálható, vagyis az újonnan kialakított

pontokon a leggyakoribb hibákat és a helyes megoldást is ábrákon

cellákban hatékonyan gyártható, de van mintegy 10%-nyi termék,

mutatják minden munkahely fölött, így a dolgozó folyamatosan

amely nem köthető egyik sablonhoz sem, ezeket egyedi gyártásban

És több mint 10 éve aktív Magyarországon.

tájékozódhat, hogy mik a hibalehetőségek a munkafolyamatban.

kell előállítani. Ide sorolják a 30 darabosnál kisebb szériákat és

Hosszabb távon ezt a rendszert tovább szeretnék tökéletesíteni:

a 1000 milliméternél hosszabb készülékeket, mert ezek különleges

Nemzetközi logisztikai szolgáltatóként különbözo ágazatoknak fejlesztünk és valósítunk meg átfogó logisztikai megoldásokat.

az ábrák helyett monitorrendszert terveznek üzembe helyezni,

eszközöket, másfajta szerelési elvet és nagyobb helyet igényelnek,

amely még gyorsabban és hatékonyabban segítheti a cellák mun-

mint a hagyományos termékek.

káját, kiszűrve a papírmódszer által okozott hibalehetőségeket.

A folyamat természetesen nem áll meg itt, hiszen a vezérléseket-,

A cellákban elhelyezett monitorok információt adnak az aktuális

kapcsolókat gyártó részleg termelése még a korábbi termelésszerve-

Ezáltal az autóipar, a hálózatban történo fuvarozás, a fogyasztási cikkek, az ipar és a fulfillment területeire koncentrálunk.

teljesítmény állapotáról, a szerelési és ellenőrzési utasításokról,

zési alapokon történik. A gyár vezetőinek elképzelése szerint az idei

a termékek robbantott ábráiról.

esztendőben – várhatóan augusztus végére, szeptember elejére – ott

Minden pénteken workshopot tartanak, amelyen minden érin-

is kialakítják a hatékonyan működő cellákat, melyek a „one piece

Rudolph Logistik Gruppe | www.rudolph-log.com magyar képviselet: 9027 Gyor, Kardán u. 10. +36 70 70 378 339 66 +36 43 25 04 [email protected] [email protected]

tett részt vesz, és ezen értékelik az elmúlt hét történéseit: mi-

flow” szerelési elvén működnek majd. A módszer ugyanaz lesz,

lyen feladatokat hogyan sikerült megoldani, milyen nehézségek

először egy kiemelt cella, majd az eredmények ismeretében a teljes

maradtak megoldatlanok. Ezen a  fórumon a munkaszervezési,

gyártás korszerűsítése. Az élet megy tovább a Dewert gyártásban is,

logisztikai és minden egyéb, a termeléssel kapcsolatos feladat,

hiszen változni jó – ez a Kaizen jelentése.

Dinamikus. Hozzáérto. Kreatív. Különleges.

38

2009. június-július

2009. június-július

Hajdú Péter

39

Gyártás melléklet

Kaizen –

megváltoztatni, fejleszteni, átcsoportosítani, hogy a munkának minél nagyobb része hozzáadott érték teremtő tevékenység legyen. Kaizen szemlélet

Kai (változtatni) – Zen (jó)

ahogy a  vállalat dolgozói a  napi munkájukat végzik. A  Kaizen

(Értékáram) átfutási idejét csökkentjük a hozzáadott értéket nem termelő veszteségek szisztematikus feltárásával és csökkentésével. Az üzleti működés és annak fejlesztése középpontjába a „Hozzáadott értéket” állítjuk. Mi az, ami értéket teremt, mi az, amiért hajlandóak fizetni az ügyfeleink? Minden egyéb tevékenység veszteség. Tehát veszteség, ha olyan terméket vagy szolgáltatást állítunk elő, amire nincs igény, ha feleslegesen erőforrásokat, energiát használunk fel ennek érdekében. Az értékáram-központú megközelítés nem egy egyszerű fűnyíróelvszerű (például: -10%) költségcsökkentést takar, hanem a vevői igények kielégítéséhez szükséges tevékenységek és azok erőforrásigényének szisztematikus átgondolását, a folyamatokban, a műkö-

Túltermelés

Ha olyan terméket, vagy szolgáltatást állítunk elő, amire még nem volt igény

Hibás termékek gyártása, selejt

Olyan termékek előállítása, ami nem felel meg a vevői igényeknek

Anyagmozgatás

Túl bonyolult, felesleges anyagmozgatás, felesleges mozgatási utak

Készlet

Készlet felhalmozása, ami elfedi a problémákat, és többletköltséget okoz

Felesleges tevékenységek

Felesleges folyamatelemek, ellenőrzések, keresgélés, telefonok…

Késés/Várakozás

Állásidő, felesleges várakozás, ami alatt az erőforrásokért fizetünk, de nem tudjuk megfelelően kihasználni őket

Felesleges műveletek

Felesleges mozdulatok, a szükségesnél bonyolultabb műveletek

tatása és értékelése) 4. Átállás az új működésre, a Kaizen akciók megvalósítása

1.A vevői igényekből indulj ki! (külső-, belső vevő)

5. Hatékonyságmérés (a fejlesztések eredményeinek nyomon kö-

3. Azonnal reagálj a problémákra! 4. N  e a kifogásokat keresd, hanem a megoldást! 5. M  inden nap fejlessz valamin! 6. Lépésről lépésre haladj, ne akard egyszerre megváltani a világot!

vetése, mérése) 6. Z  áró prezentáció (a fejlesztések eredményeinek dokumentálása és prezentálása) 7. Szabványosítás + oktatás (az elért eredmények fenntartása érdekében)

7. Ne  a bűnbakot keressük, hanem az okot!

A fejlesztések során a legtöbb vállalat először a termelés hatékony-

8. N  e a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!

ságának fejlesztésére és a  munkaerő-hatékonyságra koncentrál,

9. Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belőle!

pedig a teljes értékteremtő láncban a beszállítótól a vevőig számos

10. Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!

további igen jelentős potenciál van. Ha a  Kaizen tevékenységet

11. 5-ször tegyük fel a „Miért?” kérdést, hogy megtaláljuk és ki-

kiterjesztjük a belső logisztikára és a  beszállítók fejlesztésére is,

küszöböljük az alapvető okot!

akkor a készletek csökkentése révén igen jelentős megtakarítások

12. S zabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!

érhetők el.

A Kaizen formái

A tapasztalat azt mutatja, hogy az egymástól elkülönült, az adott

A Kaizen egy, a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely

területi problémákból kiinduló Kaizen tevékenységek sokszor nem

désben lévő veszteségek feltárását és csökkentését, ami megalapo-

A Toyota vállalatnál Taichi Ohno 7 veszteségfajtát (7 muda) különböztetett meg:

nem egy-két kijelölt felelős feladata, hanem a dolgozótól a felső ve-

hozzák meg a tőlük várt eredményeket, mert csak lokális javulást

zott, a valós igényekhez és lehetőségekhez igazodó, hosszú távon

Ezen veszteségek közül a  termelő vállalatoknál talán az egyik

zetőig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelően a Kaizennek

(optimalizálást) eredményeznek (a készletet csökkentettük a gyártó

is eredményes költségcsökkentéssel jár.

legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis itt a költségek

3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:

cellában, de a rendelési gyakorlaton nem változtattunk, így most

A lean filozófiát alkalmazva a  vállalatok hatékonyan (kevesebb

körülbelül 50-60%-a az anyagköltség. A 8. mudának a japánok az

•  Az egyén Kaizen (egyéni javaslatok, amit a  dolgozó önállóan

a raktárban van több készlet…) Hiába nagyon hatékony a gyártási

erőforrás felhasználásával), gyorsabban és rugalmasabban tudnak

(emberi) képességek nem megfelelő kihasználását tekintik, tehát ha

reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégük verseny-

egy ember a képességei alatti feladatot lát el (például: egy fejlesztő-

képességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.

mérnök műszaki rajzolóként dolgozik).

A lean menedzsment bevezetés eszköze a Kaizen, amely segítségével a működésben lévő veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük úgy, hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén

Ki nem használt képességek

Az ember a képességei alatti feladatot lát el, vagy ha a dolgozókban rejlő tudást és tapasztalatokat nem hasznosítjuk.

folyamatom, ha előtte a megbízhatatlan beszállítók miatt jelentős

meg is tud valósítani). •  A csoportos Kaizen (minőségkörök), amikor egy adott probléma

készletet kell tartanom. Annak érdekében, hogy az egyes Gemba

megoldására önszerveződően egy team alakul, akik közösen dol-

Kaizen akciók ne csak részeredményekre vezető helyi javulásokat,

goznak a probléma megoldásán, illetve az új módszer (szabvány)

hanem tartós, termelési rendszer szintű eredményeket hozzanak,

kialakításán és bevezetésén.

és azonosítani lehessen azokat a területeket, ahol a legnagyobb

•  Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által megha-

eredmények várhatók a fejlesztési akcióktól, a Kaizen workshopok

keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület

A tevékenységeket hozzáadott érték ter-

tározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy

elindítása előtt célszerű az érintettek bevonásával egy értékáram

működését.

melő képesség szempontjából 3 kategó-

fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Cellakialakítás,

feltérképezést és elemzést végezni. Az értékáram feltérképezés

A Kaizen az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.

riába oszthatjuk:

gyors átállás…).

során közösen összeírjuk az értékelő állítási folyamat egyes tevé-

A Kaizen japán szó, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szer-

•  Hozzáadott értéket termelő tevékeny-

vezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a működésben lévő problé-

ségek (amiért a vevő fizet) •  Jelenlegi működés szempontjából szük-

A vezetés által irányított Kaizenek egy, a hazai gyakorlatban is igen

kenységeit, abban azonosítjuk a hozzáadott értéket tartalmazó tevé-

jól működő formája a Kaizen workshopok lebonyolítása, ahol a ve-

kenységeket és a veszteségeket, majd ezek ismeretében határozzuk

zetés által kijelölt területen az érintettek bevonásával, egy néhány

meg azokat a fejlesztési intézkedéseket (Kaizen akciók), amelyekkel

mákat, ezáltal egyre magasabb színvonalra emelve a működést és

séges, de hozzáadott értéket nem termelő veszteségek (Muda I)

napos intenzív Kaizen akciót végzünk és a workshop végére konk-

csökkenthető a folyamat átfutási ideje, valamint növelhető a hozzá-

a vállalat által előállított termékek és szolgáltatások színvonalát.

•  Szükségtelen, hozzáadott értéket nem termelő veszteségek

rét, kézzelfogható eredményeket érünk el a terület teljesítményének

adott érték aránya a folyamatban.

fejlesztésében (termelékenység, átfutási idő, minőség, kapacitás ki-

Tehát a lean bevezetés és a veszteségcsökkentés akkor hozza a leg-

A Kaizen lényege, hogy a problémákat mint lehetőségeket kezeljük,

(Muda II)

és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával

A Veszteségek csökkentése során egy logikus utat jelöl ki a Kaizen

használás, terület kihasználás…).

jobb eredményeket, ha a teljes értékteremtő láncot a beszállítótól

olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne

3 lépése:

A Kaizen workshop tipikus forgatókönyve a következő:

a vevőig sikerül vevői igényekhez igazodva, minimális veszteséggel

ismétlődjenek meg.

1. Kiküszöbölés

1. Terület kijelölése, téma meghatározása, teamek kialakítása, cé-

működtetnünk, és ebben a folyamatban kulcsszerepe van a logisz-

2. Csökkentés

40

javaslatok), köztes prezentáció (a fejlesztési koncepció bemu-

szemlélet lényege a következőkben foglalható össze: 2. A probléma egy lehetőség! Keresd a fejlesztési lehetőségeket!

A lean menedzsment lényege, hogy az érték előállítási folyamat

mérés, veszteségelemzés (okok) 3. Koncepciókialakítás, fejlesztési javaslatok kidolgozása (Kaizen

A Kaizen nem csak egy módszer, hanem egy gondolkodásmód,

A versenyképesség- és hatékonyságnövelés érdekében egyre több vállalat alkalmazza a lean menedzsment módszert Magyarországon is jelentős eredményeket elérve.

2. Tényállapot felmérés (adatgyűjtés), területbejárás, fényképezés,

lok, mutatók meghatározása

tikai területen dolgozó szakembereknek. 

Dr. Németh Balázs

Más módszer – más eredmény

3. Változtatás

A ma sok vállalat gyakorlatában elterjedt eredmény és mutatószám

Ha fejlesztjük a folyamatokat:

centrikus megközelítéstől eltérően, a Kaizen a módszerek (folyama-

Először azokat a veszteségeket keressük (Muda II), amelyek hozzá-

tok) fejlesztésére koncentrál, oly módon, hogy a működésben feltárt

adott értéket nem termelnek és nem is szükségesek, ezeket igyek-

(felmerült) problémákból kiindulva, azok okait keresi és szünteti

szünk teljesen kiküszöbölni (felesleges telefonok, átcsomagolás,

men végezte. 1995-ben gépészmérnöki diplomát szerzett a Termelési Rendszer Szakon, 2000-ben

meg. Itt tehát nem az ideiglenes, rövid távú megoldásokon, tűzol-

keresgélés, hibák, készletek, mozgatások…). Következő lépésben

sikeresen megvédte PhD értekezését közgazdaságtudomány területen Total Quality Management

táson, hanem a fenntartható, hosszú távú, szisztematikus fejlődésen

azokat a  tevékenységeket keressük, amelyek hozzáadott értéket

van a hangsúly.

nem termelnek, de szükségesek (Muda I), az ezekre fordított időt és

A Kaizen olyan módszerbeli változtatás, amely eredményekép-

erőforrásokat igyekszünk minimálisra csökkenteni (termékátállások,

pen csökkentjük a folyamatban lévő veszteségeket és javítjuk az

jóváhagyások, jelentések, egyeztetések, ellenőrzés…). A harmadik

eredményt.

lépésben pedig a maradék tevékenységet, erőforrást igyekszünk úgy

2009. június-július

Dr. Németh Balázs 1997-től a Kvalikon Vezetési Tanácsadó és Rendszerfejlesztő Kft. vezetési tanácsadója és társtulajdonosa, 2003-tól ügyvezető igazgatója. Felsőfokú tanulmányait a Budapesti Műszaki Egyete-

témában. MBA és doktori tanulmányokat folytatott az Egyesült Államokban. Az Autóipari Benchmarking Klub egyik alapítója és szakmai gazdája, valamint a Best Practice Fórum alapítója. Számos hazai és nemzetközi vállalat lean bevezetési programját támogatta tanácsadóként.

2009. június-július

41

Gyártás melléklet Pár évvel ezelőtt a  termelés 60-70%-át a  standard profilok tették ki, ma már ez az arány megfordult és jelenleg 70% az úgynevezett rajzos profilok. A termékek felhasználási területének fő iránya jelenleg az építőipar, de a jövőben az autóiparban és a napenergia hasznosításra gyártott szerkezetek terén szeretné növelni részesedését a cég. Ehhez számos lehetőséget biztosít az a Sapa által gyártott alumíniumötvözet (crash alloy) – az Alcoától átvett innováció –, amely egy törhetetlen fém, elnyeli az energiát, így erő hatására nem törik el, mint az acél, hanem harmonikaként

Füzes István, a Sapa Profiles Kft. termelési vezetője

összenyomódik úgy, hogy még repedés sem látható rajta. Ebből az ötvözetből készül ma már például az

kezelő kemencékben speciális hőkezelést kapnak,

Audi egyik sportautójának küszöbprofilja.

ahol általában 6 órát töltenek 180˚C-on. A profilok folyóméter súlya 80 grammtól 24 kilogrammig ter-

Bonyolult gyártási folyamat

jedhet. A hőkezelés után csomagolják a termékeket,

A sajtolt profil előállítás az alumíniumgyártás legbo-

illetve ha a megrendelő úgy kívánja, megmunkálják,

nyolultabb fázisa, itt képződik a legnagyobb hozzá-

felületkezelik vagy előszerelést végeznek. A székes-

adott érték. A székesfehérvári Sapa Profiles Kft. üze-

fehérvári üzemben naponta 250 tonna profilt állítanak

mében 7 darab présgépen végzik a profilok sajtolását,

elő, az átlagos rendelési mennyiség 1 tonna.

illetve kiegészítő tevékenységként a megmunkálást és

Biztonságos

üzemi területek

A székesfehérvári alumíniumprofil-gyártó Sapa Profiles Kft. veszélyes üzemi folyamatait SICK szenzorok felügyelik.

Képek: Sapa Profiles Kft.

42

a felületkezelést – eloxálás, porfestés. Az alkatrész-

Szenzorokkal védve

gyártó üzemben a  profilok további megmunkálása

A székesfehérvári Sapa Profiles Kft. üzemében a gyár-

és a  különféle komponensek előszerelése történik,

tási folyamatok során elsődleges a dolgozók biztonsá-

hogy felhasználásra készen szállíthassák a  megren-

gának megteremtése. Ezért az üzem kiemelten veszé-

delőknek. A megmunkáló üzemben az elmúlt másfél

lyes munkafolyamatait SICK érzékelőkkel szerelték

évben több mint 3 millió eurót fektettek be: óriás-

fel, amelyek balesetvédelmi funkciót látnak el.

gépeket állítottak üzembe, így ma már szinte minden

– Azért döntöttünk a SICK szenzorok mellett, mert

megrendelést ki tudnak elégíteni.

a  mi üzemi folyamataink igen balesetveszélyesek,

A sajtolt profilok alapanyaga az öntödében előállí-

nem vállalhatunk kockázatot, így a  lehető legjobb

A 40-es évek elején Magyarországon a háború miatt

közös tulajdon egymás közötti cseréjéről. – Termé-

tott – általában 6 m hosszú és 152-279 cm kereszt-

balesetvédelmi megoldást választottuk. A  SICK

indult el az alumíniumgyártás. A  Székesfehérvári

szetesen egy nagy, tőkeerős vállalatcsoport részévé

metszetű – sajtolási tuskó, amelyet gázkemencében

szenzorok védik a  kérdéses gyártási területeket, és

Könnyűfémmű – kezdetben német, majd szovjet, és

válás azt jelentette számunkra, hogy beruházásokat,

420-500˚C-ra hevítenek a  technológiától függően,

automatikusan leállítják a  gépeket, illetve a  mun-

végül 1993-ig magyar tulajdonú egységeiben – öntö-

fejlesztéseket tudtunk végrehajtani, és önálló céggé

majd egy úgynevezett melegollóban darabolják a kí-

kafolyamatot, ha szükséges. Így elkerülhetők azok

de, hengermű, prés- és kovácsüzem – folyik az alu-

alakulni. Az üzemben működő 7 présgép egyikét kö-

vánt méretre. A méretre vágott alumínium darabokat

a munkahelyi balesetek, amelyek azelőtt – bár ritkán

mínium félgyártmányok előállítása. A cég 1993-ban

zel 1,5 millió euróért fejlesztettük – a fejlesztés ez

egy formaszerszámon keresztül óriási erővel – az

– de megtörténtek – mondta Füzes István.

50,1%-ban, majd 1994-ben 100%-ban az amerikai

év áprilisában fejeződött be –, ami a mai gazdasági

üzemben alkalmazott legnagyobb sajtolóerő 3550

Egy termelő üzemben nagy számban fordul elő, hogy

Alcoa csoport tulajdonába került. Az amerikai óriás

helyzetben igen ritka. A  világon számos présüzem

tonna –, zárt rendszerben átpréselik, és így kialakíta-

a munkafolyamat során meg kell akadályozni egy adott

2006 közepén döntött úgy, hogy Észak-Amerikában

van, de ma az ügyfelek azokat részesítik előnyben,

nak egy akár 50 méter hosszú alumíniumprofilt.

helyen történő benyúlást vagy területre történő belé-

és Európában lévő lágy ötvözetű termékeket előál-

amelyek stabil pénzügyi háttérrel rendelkeznek, mint

A székesfehérvári üzemben 11 000 fajta szerszámot

pést, hiszen ott veszélyes művelet folyik, így a figyel-

lító présüzemeitől megválik, és ennek első lépése-

a Sapa – hangsúlyozta Füzes István, a Sapa Profiles

raktároznak – így minden igényt ki tudnak elégíte-

metlenségből odatévedő dolgozó súlyos, akár halálos

ként 2007 májusától vegyes vállalatot hozott létre

Kft. termelési vezetője.

ni – és a szerszámok karbantartása is itt történik, hi-

balesetet szenvedhet. – A SICK több mint hatvan éves

az addig 18 üzemmel rendelkező, az Orkla norvég

A Sapa Profiles Kft. Európa legnagyobb alumíniumprofil

szen nagyon fontos, hogy a gyártás során ne legyen

történelme során olyan tapasztalatra és szakértelemre

cég tulajdonában lévő Sapa svéd vállalatcsoporttal.

gyártóegysége, a vállalatcsoporton belül a kelet-euró-

akár pár milliméteres eltérés sem. Egy présgépen egy

tett szert – többek között az ipari balesetvédelem te-

Az Alcoa és a Sapa profilgyártással kapcsolatos te-

pai régióhoz tartozik, amely magába foglalja Német-

műszak alatt általában tizenötször kell szerszámot

rületén –, mely tudás, valamint az innovatív baleset-

vékenységeinek egyesítésével a  világ legnagyobb

országot, Lengyelországot, Szlovákiát, Romániát és Ma-

cserélni; a 7 présgépen egy nap közel 220 szerszám-

védelmi megoldások méltán teszik a világ vezető szen-

alumíniumprofil-gyártó vállalata jött létre. A  norvég

gyarországot. Tavaly a cég 850 fővel 300 millió eurós

cserét hajtanak végre.

zorgyártójává – mondta Simovics Tamás, a SICK GmbH

tőzsdén jegyzett Orkla érdekeltségi körébe tartozó,

árbevételt ért el, a feldolgozott alumínium mennyisége

A szerszámon átpréselt 560˚C-os profilt 1 percen be-

magyarországi képviseletének értékesítő mérnöke.

erős tőkeháttérrel rendelkező Sapa Profiles így a világ

éves szinten 73 000 tonna volt. A székesfehérvári gyár

lül – a technológiától függően – le kell hűteni vízzel

A Sapa Profiles Kft. gyártó sorain a véletlen balesetek

vezető alumíniumprofil gyártójává vált, a több mint

termelésének mintegy 90%-a külföldön kerül értékesí-

vagy levegővel. A lehűtött profilokat a kikészítő soron

megakadályozására számos helyen telepítésre kerül-

40 profilgyártó üzemével: piaci részesedése Európá-

tésre. Termékeinek 40%-át az építőiparban felhasznált

nyújtva egyengetik: az 50 méteres szálat két pofa közé

tek a SICK nagyfokú flexibilitást nyújtó balesetvédelmi

ban 18%, Észak-Amerikában pedig 29%.

standard profilok teszik ki, de gyártanak többek között

fogják, amely meghúzza, így a profil kiegyenesedik,

lézerszkennerei. Az S300 – maximum 2 méter sugarú

A vegyes vállalat 2009. március 1-től 100%-ban az

a bútoripar, az elektronikai ipar, illetve az autóipar szá-

és megtartja ezt a formát. Az 50 méteres szálat ezután

balesetvédelmi zónával, illetve 270 fokos látószöggel

Orkla tulajdonává vált, miután az Alcoával egyez-

mára is – megrendelői között található az Audi, éppúgy,

a kívánt méretre – általában 1500 és 15 000 mm hos�-

–, valamint az S3000 – maximum 7 méter sugarú vé-

séget kötöttek más alumíniumipari cégekben lévő

mint az ausztriai Aston Martin gyár.

szúra – darabolják. A profilok a fűrészelés után a hő-

delmi zónával és 190 fokos látószöggel – szkennerek

2009. június-július

2009. június-július

» 43

Képek: SICK balesetvédelmi szenzorok a gyártásban

valósítják meg a prések, nyújtók, valamint a kalodamozgatók és tárolók különösen veszélyes területeinek folyamatos balesetvédelmét. Amint a megfigyelt területre belépés történik, a balesetvédelmi szenzorok azonnali vészleállítást kezdeményeznek, megvédve ezzel a dolgozót a sérüléstől.

Balesetvédelmi fényrács, fényfüggöny Más helyeken, mint például a profilok méretre vágását végző fűrészeknél a többsugaras balesetvédelmi kapuk, az M4000-ek állják útját a véletlen baleseteknek. a  veszélyes pontok hozzáférés-védelmét hivatottak

a Sapa székesfehérvári üzemében, mert egy baleset

felügyelni, például a nyújtók megfogó szerszámain.

folytán szükségszerűvé vált ennek a műveletnek az

A 2-es, illetve 4-es balesetvédelmi kategóriába tartozó

automatizálása. A SICK szakembereivel több mint egy

eszközök kivétel nélkül eleget tesznek a velük szem-

évig tartó közös fejlesztés során sikerült megoldani

ben támasztott legmagasabb elvárásoknak. Alkalma-

a feladatot a DME5000 lézeres távolságmérő segít-

zásuk nemcsak baleset-megelőzés, de a termelékeny-

ségével. – Ma már a dolgozónak nem kell bemennie

ség fokozásának szempontjából is fontos, hiszen ezen

a veszélyes területre, mert ott lézeres távolságmérők

eszközök a  fizikai korlátot jelentő védőrácsokkal,

vették át a feladatot – hangsúlyozta Füzes István.

kapukkal ellentétben nem lassítják a  folyamatokat,

Egy nagy bonyolultságú vezérlő rendszer esetében

viszont ugyanazt a biztonságot nyújtják.

elkerülhetetlen a terepi busz rendszerek alkalmazá-

Valamennyi balesetvédelmi érzékelő a SICK UE10-es

sa. Ilyen például a Profibus rendszer, mely a vezérlő,

biztonsági relé segítségével van a vészkörbe kötve,

beavatkozó, illetve érzékelő szervek jeleit továbbítja.

melyek állandó felügyeletet biztosítanak, így akár

A SICK távolságmérői is ezen a terepi buszon keresz-

a  kontaktusok mechanikai meghibásodása esetén

tül továbbítják jeleiket a PLC felé.

www.marschner-kuehn.de

A C2000 és a C4000 fényfüggöny család számos tagja

LMS100: minden körülmények között

is megőrzik a  biztonságot a  gép működésének felfüggesztésével.

Pozícióérzékelés A gyártástechnológiában megtalálhatók a  SICK ál-

44

Lézeres távolságmérés

tal gyártott enkóderek – forgó jeladó – több típusa.

Lézeres távolságmérés a  sajtolás során szükséges,

Ezen érzékelők felelősek adott esetben egy gépelem

hiszen a  méretre vágandó tuskó hosszát pontosan

elmozdulásának méréséért vagy akár a motor fordu-

be kell állítani, így csak a  kívánt méret elérésekor

latszámának a  vezérléshez történő továbbításáért.

engedélyezett a méretre vágás (egyébként sok selejt

A Sapa üzemében megtalálhatók mind az inkremen-

keletkezne, ha ebben a fázisban a 3 műszak alatt nem

tális – a felbontásától függően egy tengelyfordulatra

milliméternyi pontossággal tudnának dolgozni). Erre

adott számú elektromos impulzust előállító –, mind

a feladatra a SICK DME3000 lézeres távolságmérőt

az abszolút – egy referencia ponttól mért távolságot

alkalmazzák, amely megbízható mérési eredménnyel

speciális kód formájában továbbító – forgó jeladók,

szolgál a tuskó hosszáról a vezérlésnek, még a leg-

mechanikai kialakításuk alapján tengelyre csatlakoz-

mostohább körülmények között is, hiszen a kemen-

tatható, illetve huzalos – egy speciális, meghatározott

céből kikerülő anyag akár 490˚C-os is lehet.

hosszúságú kábelt rejtő dobházzal egybeépített – ki-

Hosszúságmérést a profilok hosszának meghatározá-

vitelű változatban. Az abszolút jeladók ugyancsak

sára alkalmaznak – amit azelőtt manuálisan végeztek –

Profibus-on kommunikálnak a PLC-vel. 

2009. június-július

Épületbiztonság elérhető áron a dupla impulzus technológiával Új és kompakt LMS 100 lézeres mérőrendszer: egészen 20 méteres hatótávolságig, 10 szabadon definiálható megfigyelési mezővel. A rendszerben rejlő előnyök kiaknázhatók az épületbiztonsági, logisztikai, ütközésvédelemi, járműérzékelési vagy forgalomirányítási alkalmazásokban. A dupla impulzus technológia minden időjárási körülmények között maximális helytállást biztosít. További információk: www.sick.com/lms100

R.Sz.

SICK GmbH | Budapest | Tel.: +36 (1) 371-2680 | www.sick.hu

Gyártás melléklet

Lean az irodában A lean manufacturing mindennapos az üzemekben. Miért találkozunk mégis ritkán hatékony irodai folyamatokkal ugyanezeknél a vállalatoknál? Miért bukik el megannyi kísérlet, amelyek során az iparban sikeres lean szakértők nem tudnak maradandó eredményt elérni a szolgáltató folyamatoknál?

a dolgozó nem léphetett tovább addig, amíg támogatást vagy leg-

Baka-yoke (Hibamentes tervezés) – még a papíralapú folyamatok is

alábbis elfogadást nem kapott.

áttervezhetőek olyan módon, hogy a hibákat elkerülni vagy csök-

Az értékáram elemzést követően az új akciós újság folyamatot 7

kenteni lehessen. Két űrlap összevonása, az aláírások számának

szerepkörben, 26 lépésben lehetett megvalósítani feleannyi élő-

csökkentése és egy helyre való szerkesztése, a  meglévő adatok

munka ráfordítással, és nagyságrenddel kevesebb hibázási lehető-

automatikus nyomtatása mind ilyen technika. A rendszerek input

séggel. A legfontosabb azonban az volt, hogy a menedzsmentnek

mezőinek ellenőrzése is tág teret ad a hibamentes áttervezésre.

nem kellett ellenállással szembenéznie, sőt a dolgozók türelmetle-

FS VSM (Future State Value Stream Map – javított folyamat érték-

nül várták, mikor állhatnak neki a bevezetésnek.

áram-térképe) – a már lecsupaszított, kevés elágazást tartalmazó folyamat optimalizálásának kitűnő eszköze. Szembesíti a dolgo-

Néhány eszköz, ami nem működik az irodában (elsőre)

zókat azzal, hogy az átfutási időt hogyan többszörözik meg a vá-

5S (Szortíroz, Sorbarendez, Suvickol, Szabványosít, Szokássá tesz)

kapacitástervezést is lehetővé teszi.

– minden mérnök ezzel kezdené a lean bevezetését a gyártósoron,

Szigetszerű működés – a szétszabdalt irodai folyamatok párhuza-

és helyesen teszi. Egy irodában azonban ez taktikailag helyte-

mos szigetekbe szervezése bonyolultabb szervezést igénylő feladat,

len lépés. Az irodai dolgozó közvetlen munkahelye a komfort-

de az átfutási idők drasztikus, 60-90%-os javulását eredményezi.

rakozások, sorban állások és a  kötegelt ügyintézés. Az objektív

zónájának része. Az itt erőltetett változtatások a  lean azonnali Kezdő Six Sigma Black Beltként a 90-es évek közepén a GE Tungs-

csődbe ment brókerház, mert egy bróker elírt véletlenül egy vételi

elutasításával járnak. Mivel a folyamatra vonatkozó információk

Bevezetési stratégia: Gerilla Lean

ramban az elsők között valósíthattam meg projektet irodában

árfolyamot –, miközben egy kezdő lean üzemben is a legtöbb

nagyrészt dokumentálatlanok, a dolgozók támogatása nélkül nincs

Irodai környezetben a legsikeresebb stratégia a szegmentált beveze-

is. Akkoriban a  gyártásban már igen elterjedt volt a  statisztikai

gép automatikusan képes leállni, ha a  kezelő abszurd utasítást

esély sikeres projektre.

tés. Mivel a lean alapú folyamatjavítások gyors eredményt képesek

folyamatirányítás, a  selejtarányt nagyon komolyan vették, és az

ad (Jidoka).

CS VSM (Current State Value Stream Map – jelenállapot értékáram

szállítani, ezért ezt az előnyt nem szabad elszalasztani. Válasszunk

térkép) – a meglévő folyamatok sok lépésből állnak és sok döntési

ki egy problémás folyamatot. Legyen benne sok manuális munka,

Európában több helyen található raktárakban az SAP rendszeren

46

keresztül minden tétel izzót követni lehetett. Ugyanakkor az iro-

Különbségek az ipari és a szolgáltatási lean között

ágon futhatnak végig. A VSM-térkép lineáris eszköz és befogadha-

legalább négy szervezet, amelyek között minimum 10 lépésben

dákban az ügyféligények kiszolgálásában sokkal nagyobb szórás

Egy barkácsáruház beszerzési osztálya azt a megbízást adta, hogy

tatlanná válik túlzottan nagyszámú lépés esetén. Helyette a VAFA

utazik a papír. Lehetőleg idő vagy minőségi problémával álljunk

volt megengedett. Számomra a konkrét megoldandó probléma az

a kéthetente előállított akciós újságjuk és az abban szereplő áruk

(Value Added Flow Analysis) alkalmasabb eszköz a jelenlegi folya-

szemben: például időre nem tudunk egy rendelést elindítani vagy

volt, hogy bizonyos árérzékeny közel-keleti vevők két dolgot kíván-

beszerzésének folyamatán javítsunk. Az öt napos workshop majd-

mat elemzésére.

egy kifizetést teljesíteni.

tak meg egyszerre: megtölteni egy teljes konténert több lámpatípus

nem negyedét a kiindulási folyamat feltérképezésére kellett fordí-

Kaizen – jellemzően a dolgozók csak a közvetlen folyamatlépéseik-

Minden érintett területről nevezzünk meg egy-két embert és hatal-

keverékével, és a konténert egy 30 napos intervallumon belül le-

tani. 16 dolgozó 9 szerepkörben, 74 lépés és 45 átadási ponton

ről tájékozottak. Sem a teljes folyamatot, sem az ügyfél pontos igé-

mazzuk fel a folyamat megváltoztatására. A többi területet ekkor

szállítani, amíg a bankgarancia érvényes. Akkoriban a logisztika ezt

keresztül végezte a 4 hónapos átfutási idejű folyamatot. Annak az

nyét nem ismerik. Egy-egy szakaszon végrehajtott javítás, bármilyen

még nem kell bevonni. Tűzzünk ki jelentős célt – például a 10

az egyszerűnek tűnő feladatot az esetek többségében képtelen volt

esélye, hogy az újság elsőre hibátlanul jöjjön létre gyakorlatilag

szellemes is, nem megjósolható következményekkel járhat valahol

napos átfutási időt 2 napra csökkenteni. A csapatot küldjük el egy

teljesíteni – tudtak volna szállítani bármennyi konténert egy adott

nulla volt, amit többszörös ellenőrzésekkel tartottak kordában.

másutt. Az esetleges kárt okozó melléfogások hátravethetik a lean

3-4 napos tréningre, lehetőleg olyanra, amelyet irodai leanben gya-

típusból vagy az éppen raktáron lévő készletből összeállítani egy

Jellemző az ilyen folyamatokra, hogy azonos adatok különböző

elfogadottságát. A délutáni fél órás javító gyűlések kulturálisan is

korlott trénerek tartanak, és az irodában hatékony eszközöket sok

konténernyit, de egy adott kombinációt 6 hónapra előre nem. Az

verzióin párhuzamosan dolgoznak (például szállítói címek, termék-

idegenek nálunk, nem hoznak eredményt.

helyzetgyakorlattal sajátíttatják el a hallgatókkal. Ezután minél ha-

értékesítési folyamatban nem volt mód annak megakadályozására,

adatok), ugyanazokat az adatokat különböző rendszerekbe rögzítik

Önműködés (Autonomation, Jidoka) – a Toyota nagy találmánya volt

marabb, lehetőleg pár napon belül szervezzük meg a workshopot,

hogy az utcáról beeső vevő kedvéért ne nyúljanak egy adott vevő

(gyakran nyomtatást iktatva közbe), valamint sok papír utazik és

a szálszakadáskor önmagát leállító szövőgép. A koncepció lényege

amely során megoldják az adott problémát. Általában fontos em-

számára félretett lámpákhoz, amivel azután sokkal nagyobb prob-

sok a szóbeli kommunikáció. Itt sem volt másképp, kiegészítve az-

szerint nem szabad tovább működtetni valamit, amíg a hiba okát

berekről van szó, akiket nehéz kiemelni a napi munkájukból, kü-

lémát okoztak – az adott vevőnek – mivel sem az értékesítés, sem

zal, hogy a folyamatleírás hiányzott, amelynek következményeként

fel nem tártuk és meg nem szüntettük. Sok irodai folyamat azonban

lönösen együtt. Ezért célszerűbb fél napos időtartamra összeültetni

a raktár, sem a logisztika számára nem járt következménnyel az

a dolgozók közül egy sem akadt, aki az egész folyamatot akár csak

30-70% hibával működik. A gyakorlatban kivitelezhetetlen, hogy

a csapatot. A gyakorlatomban az egy hetes, napi 4 órás workshop

ilyen jellegű „kannibalizáció”.

hozzávetőlegesen is egyben átlátta volna.

az egész folyamatot napokra leállítsuk javítás címén, bár sok szol-

bármilyen komplexitású üzleti folyamat megváltoztatására elegen-

Ennek a projektnek a kapcsán tudatosult bennem az, hogy egy meg-

Ilyen helyzetben a  hagyományos tanácsadói megközelítés, ami

gáltató vállalatnál ez igencsak megfontolandó lehetne.

dőnek bizonyul. A gyors megoldás és bevezetés megakadályozza,

rendelés teljesítése nagyrészt az irodában dől el – maga a termék

interjúvolásokkal, kérdőívekkel és folyamatleírások tanulmányo-

előállítása egy-két nagyságrenddel kiszámíthatóbb és jobb minősé-

zásával kezdődik, alkalmazhatatlan. Meg kell nyerni a dolgozók

Néhány eszköz, ami jól működik az irodában

a „védvonalak”. Használjuk ki a siker kommunikációjában rejlő

gű, mint a megrendelés felvétele, tervezése, a raktározás, kiszállítás

bizalmát, világossá tenni a folyamatjavítás célját és szembesíteni

Kaikaku – Gyors és radikális változtatás, például az említett ötnapos

motiváló erőt és a kiképzett csapat „bennfentességének” húzóerejét

és a fizetés kezelése. Amíg a gyártást mozdulatokra lebontott, ké-

a résztvevőket a rossz hatékonyság következményeivel. Szerencsére

workshop. Gyakran Kaizenekkel finomítják, de ez kiváltható tanács-

– hamarosan sorba fognak állni a lassú és bonyolult folyamataiktól

pekkel illusztrált technológiai utasítások szabályozzák, az irodai

a példaként hozott esetben a menedzsment deklarálta, hogy senki

adói pilot követéssel is.

frusztrált dolgozók, hogy ők is leanelhessenek.

folyamatok jó részét megszokás, szájhagyomány vagy több oldalas

sem fogja elveszíteni a munkáját a racionalizáció következménye-

szöveges dokumentumok alapján végzik.

ként, de még így is megjelent az aggodalom, amikor teljes szerep-

A további pályám során több pénzintézetnél végeztem minőség-

körökről derült ki, hogy felesleges vagy kiváltható tevékenységet

irányítási tevékenységet, eleinte Six Sigma eszközökkel, pár éve

végeznek.

pedig lean módszertani alapon. Ebben a környezetben szinte ki-

A leghatékonyabb tanácsadói hozzáállás ebben az esetben az,

nál 1995-ben kapott Six  Sigma Black Belt képzést, majd 1997-től a Budapest Bank Minőségi Igaz-

zárólag irodai folyamatok vannak. Noha nagy a szigor, mivel az

hogy a folyamatjavítást a dolgozókkal végezteti el, ő maga pedig,

gatóságán volt tanácsadó, 2003-tól pedig a CIB Banknál volt minőségirányítási vezető. 2007-ben

ügyfelek pénzével dolgoznak, ez nem jelenti azt, hogy ezt haté-

karmesterként, facilitátor szerepben irányítja a csoportot. Világos

konyan vagy pontosabb folyamatleírások szerint teszik. Jellemző

és lineáris problémamegoldó algoritmust kellett kidolgozni: az

a sokszoros, manuális ellenőrzés, másolatok, bizonylatok tömege.

adott idő alatt, amelyben az összes szereplő egyszerre rendel-

A hibákat mégsem sikerül elkerülni, sőt, ha előfordulnak, akkor

kezésre áll, hogyan jutnak majd el a  „káosztól” egy karcsú és

azok néha nagyon súlyos következményekkel járnak – például

hatékony folyamathoz. Minden lépés okát el kell magyarázni, és

2009. június-július

hogy a változás okozta ellenállás megerősödjön, kialakulhassanak

Varró Norbert

Varró Norbert 1992-ben végzett okleveles gépészmérnökként a Budapesti Műszaki Egyetemen. Tudását a Case Western University MBA és a BGF Marketingkommunikáció szakán egészítette ki. A GE Tungsram-

megalapította a Resultator Kft.-t.

2009. június-július

47

Gyártás melléklet

Cél: a hibamentes gyártás A piaci sikerek egyik igen fontos tényezője a gyártás folyamatos megújítása. Cikkünkben a Knorr-Bremse Fékrendszerek kecskeméti gyárában a közelmúltban bevezetett hibamentes gyártástechnológiát mutatjuk be.

A Knorr-Bremse kecskeméti gyárában számos egyéb termék mel-

mechanikus és elektronikus technológia ötvözete, egyfajta me-

lett a  közepes méretű és nagyteherautók, valamint autóbuszok

chatronikai termék. A gyár vezetése egyébként is igyekszik ebbe

légfékberendezéséhez gyártanak szintszabályozó szelepet. Miu-

az irányba fejleszteni a gyártási kapacitást, ezért is tartják nagy

tán a termék igen fontos szerepet tölt be a gépjárművek fékrend-

jelentőségűnek, hogy egy ilyen magas színvonalú termék gyártását

szerének működésében, a gyártás során kiemelt fontossággal bír

a kecskeméti gyárra bízták. A jövőben is szeretnék ezt az irányt tar-

a hibamentes gyártás. A cégcsoport vezetői ezért 2005-ben úgy

tani, hogy ne csupán konvencionális – azaz a közelmúlt és a jelen

döntöttek, hogy két jelentős vevő kérésére új szintszabályozó

műszaki színvonalának megfelelő – termékek gyártása történjen

eszközöket fejlesztenek ki, és azokat új gyártósoron állítják elő.

a gyárban, de a legkorszerűbb termékek előállítása kerüljön túl-

A németországi bázis a speciális vevői igényeknek megfelelően

súlyban tevékenységükben.

kialakította az új eszközt – a korábbi alumíniumház helyett korsze-

Az új gyártósor beindítása ezen túlmenően is nagy jelentőségű volt,

rűbb műanyagházzal –, és 2007 őszén a kecskeméti gyárat jelölték

mert a megrendelő pár nap alatt – péntekről az azt követő hétfő-

meg gyártóbázisként.

re – állította át termelését, és azóta az összes teherautóba már az

– A végleges dokumentáció és a pontos specifikáció kézhezvételét

új szintszabályozót építi be. Ez különösen nagy felelősséget jelent

követően, 2007 novemberében indult a tényleges munka, amikor

a gyár, illetve a gyártósor irányítói számára, hiszen nincs alternatív

megkezdtük a konkrét együttműködést a kiválasztott beszállítókkal.

megoldás egy esetleges kimaradás vagy hibás teljesítés esetén.

Ezek során tételesen egyeztettük, hogy milyen eszközökkel és mi-

Szintén az új termékhez kapcsolódó változás, hogy az eddigi

lyen megoldásokkal tudjuk a lehető legjobb minőséget a legolcsób-

közvetett – Knorr-Bremse központi raktáron keresztül történő –

ban előállítani – mondta Szöllősi György termelési igazgató.

szállítás helyett egyre nagyobb arányban szállítanak közvetlenül

A tárgyalások eredményeként 2008 elejére kialakult a teljes gyár-

a  vevő telephelyére. Azaz kettős irányultság figyelhető meg az

tási specifikáció, és elkezdődött a  gyártósor kiépítése. Az építés

üzem tevékenységében. A kecskeméti gyár a cégcsoporton belül

során külön figyelmet szenteltek a  konstrukció által támasztott

bebizonyította, hogy egyrészt képes a legmodernebb technológiájú

követelmények kielégítésére, illetve a minél tökéletesebb folya-

termékek színvonalas, hatékony és megbízható gyártására, másrészt

mat kialakítására. A teljes gyártósor májusra készült el, és a be-

a megrendelők számára is világossá tette, hogy ezeket a magas tech-

szállító telephelyén elkezdődött a próbagyártás, hogy tökéletesítsék

nikai színvonalú termékeket gyorsan, szakszerűen és folyamatosan

a kialakított rendszert. Nyár közepére a gyártósor már képes volt

képesek szállítani akár közvetlenül is.

termékek előállítására. Ekkor bemutatták a megrendelőnek a sor

Az új termék több tekintetben is komoly követelményeket támaszt

működését, és speciális kívánságait figyelembe véve még módosí-

a gyártóval szemben. Miután a korábbi alumíniumház helyett mű-

tották a gyártástechnológiát. Ezt követően történt meg a gyártósor

anyag házzal kell készíteni a szintszabályozót, a kecskeméti gyár-

átvétele. A Knorr-Bremse operátorai mintegy 150-200 darab ter-

nak teljesen új beszállítói bázist kellett kialakítani oly módon, hogy

méket gyártottak, és bebizonyosodott, hogy valóban működőképes

a minőség javuljon. Ezen túlmenően meg kellett tanulni a műanyag

a gyártósor. A finombeállításokat a végleges helyszínen végezték

kezelésének technológiáját is, ami jelentősen különbözik a koráb-

el a kecskeméti Knorr-Bremse gyárban. Ennek során az első lé-

ban alkalmazott alumíniumétól. A precíziós gyártást az indokolja,

pésben a folyamatképességet, a terhelhetőséget, a gyártási darab-

hogy a szintszabályozó a járművek rugózásának egyik legfontosabb

számot, valamint a minőséget ellenőrizték, illetve a vevő konkrét

alkatrésze, hiszen ez szabályozza a különböző út- és terhelési vi-

igényeihez igazították a  termékkialakítást. Az első 500 darabos

szonyok mellett a nehézjárművek kiegyensúlyozott rugózását. Száz

próbaszállítmány a tavalyi év végén került a megrendelő gyárába

százalékban tesztelik a Kecskeméten gyártott berendezéseket, ame-

és építették be a teherautókba. Miután nem volt gond ezzel az el-

lyek a gépjármű fékrendszeréhez kapcsolódó biztonsági elemek,

ső szállítmánnyal, azóta is folyamatosan szállítanak a megrendelő

így a termékek csak ezt követően kerülhetnek a megrendelőhöz.

igényei szerint. Kádár Tamás technológia fejlesztési osztályvezető ezzel kapcsolatosan kifejtette, hogy az autóiparban ma már egyre

Poka Yoke alapú megoldások

inkább az elektronika irányába fejlesztenek olyan alkatrészeket,

A klasszikus gyártási folyamat alapvetően négy szakaszból áll: az

amelyekről korábban senki sem gondolta volna. A Knorr-Bremse

első a megmunkálás – a műanyag ház esetében ez a fázis kimarad,

új gyártósorán előállított szintszabályozó szelep is ide tartozik:

mert készterméket szállít a beszállító –, ezt követi a szerelés, ahol

2009. június-július

» 49

Gyártás melléklet

1.

3.

2.

4. Képek: 3.-4. A nem megfelelő hordozó szerszámok nem helyezhetők el az automata gépek fogadó talapzataiba

Képek: 1.-2. Már a kiinduló munkaállomásnál olyan Poka Yoke megoldásokat alkalmaznak, amelyek szinte lehetetlenné teszik a hibás munkavégzést

50

5.

7.

6. Képek: 5.-6. Minden gyártásba kerülő terméket speciálisan erre a célra kifejlesztett RFID-azonosítóval látnak el

8. Képek: 7. balról jobbra: Kádár Tamás és Szöllősi György 8. 100%-ban tesztelik a Kecskeméten gyártott berendezéseket

gyakorlatilag készre szerelik a terméket, majd a tesztelés követke-

olyan Poka Yoke megoldásokat alkalmaznak, amelyek szinte lehetet-

kijavításáig nem engedik tovább a  gyártást. De a  dolgozóknak

is minden esetben összeveti az RFID-címkéről leolvasott értéket

zik, és a végszerelés.

lenné teszik a hibás munkavégzést. Egyrészt eltérő színekkel jelölik

egymással is összhangban kell lenniük, hasonló tempóban kell

a megkívánt értékekkel, és csak abban az esetben ad engedélyt

– Hibamentes gyártás már korábban is volt az üzemben, de ennél

a különböző funkciójú alkatrészeket és azok hordozó szerszámait,

dolgozniuk, hiszen két munkaállomás között mindössze két-három

a további műveletek elvégzésére, ha a  kettő egyezik egymással.

a terméknél tökéletesítettük a technológiát. A fokozatosan fejlődő

amelyek olyan kialakításúak, hogy azok nem helyezhetők el az

alkatrész-tárolóhely van, ahol a  munkadarab addig pihen, amíg

Ellenkező esetben hibaüzenetet küld, és amíg a dolgozó a hibát ki

rendszer minden korábban üzembe helyezett gyártósornál tökéle-

automata gépek fogadó talapzataiba. A  gépen olyan érzékelőket

a sorban következő művelethez kézbe nem veszik. Ennek a rend-

nem javítja, addig áll a gyártás.

tesebb lett, és minden bizonnyal ez a folyamat a jövőben sem áll

helyeztek el, amelyek csak azt a befogadó kaput engedik kinyitni,

szernek további előnye, hogy az ilyen jól előkészített és szabályo-

Miután a gépsoron többféle terméket állítanak elő, az egymástól

meg – mondta Kádár Tamás.

amelyikhez tartozó behelyező szerszám a helyére került. Hason-

zott gyártási rendszernek köszönhetően egy-egy új munkatárs is

különböző termékek befogását is meg kellett oldani. Ezt egy spe-

A közelmúltban üzembe helyezett gyártósor területét fizikailag is

ló megoldás, amikor egy-egy kapun csak akkor tud továbbhaladni

könnyen beletanul az éppen zajló gyártási folyamatba.

ciális eszközzel érték el, amely az előírttól eltérő termék esetében

elkülönítették a gyártóterület többi részétől, és számos olyan techni-

a gyártmány, ha a megfelelő alkatrész a helyére került, ellenkező

kát alkalmaztak, amelyet ilyen komplexen egyetlen korábbi termék

esetben a rendszer leállítja a folyamatot. Ezt az ellenőrzést minden

RFID a gyártásban

ér a  termék, a  négy tesztpad egyikére kerül, ahol az RFID-cím-

gyártásánál sem. Az újonnan kifejlesztett szintszabályozók gyártása,

gyártási lépés után automatikusan elvégzi a rendszer, és akkor is

A gyártásban lévő termékek nyomon követéséhez RFID-technológiát

ke alapján azonosítják a  konkrét munkadarabot, majd elvégzik

illetve annak előmunkálatai a gyártáshoz szükséges alkatrészmen�-

leállítja a gyártást, ha a vizsgált helyen van alkatrész, de az nem

alkalmaznak. Minden terméket speciálisan erre a célra kifejlesztett

a szükséges méréseket, és az eredmény függvényében megfelelt

nyiség összekészítésével kezdődnek. A raktár a gyártási terv ismere-

egyezik az előírttal.

RFID-azonosítóval látnak el. – Azért döntöttünk a rádiófrekvenciás

vagy hibás jelzéssel látják el őket. A hibátlan gyártmányok a vég-

tében összeállítja a műszakhoz szükséges alapanyag-mennyiséget,

Az intelligens rendszer a gép mellett dolgozó munkatárs számára

azonosítás mellett, mert ez a megoldás gyorsabb, megbízhatóbb

szereléshez kerülnek, ahol a még hátralévő befejező munkákat el-

és kiadja az anyagellátásért felelő munkatársnak, aki kiszállítja az

mutatja, mely termékből van hiány, és csak annak gyártását „enge-

és olcsóbb is, mintha vonalkód címkékkel azonosítanánk a gyárt-

végzik rajtuk. Az RFID-tagről leolvasott adatok alapján a rendszer

alkatrészekkel teli dobozokat a gyártóhelyre, illetve összegyűjti az

délyezi” számára, amelyre a gyártási terv szerint valóban szükség

mányokat. Az RFID-tag ugyanis akár egymilliószor is újraírható,

kinyomtatja a gyártmányra kerülő címkét, amelyen a megrendelő

üres dobozokat, majd visszaszállítja a tárolóhelyre.

van. Ugyancsak automatikus az a folyamat, amelyben a gép érzé-

a gyártás végén könnyen eltávolítható a termékről, és ráadásul az

által megkívánt összes lényeges adat szerepel. A gyártás utolsó fázi-

A műszak kezdetekor minden munkahelyre pontosan annyi alkat-

keli a rá helyezett alkatrészt, és emberi közreműködés nélkül ma-

RFID-kapuk sem jelentenek jelentős többletköltséget a vonalkód

saként a terméket becsomagolják, majd ráragasztják a kinyomtatott

részt helyeznek el a kanban tárolókban, amennyi a teljes műszak

ga állítja be az adott termék további megmunkálásához szükséges

olvasókhoz képest – mondta Szöllősi György.

vonalkódot. A hibás gyártmányok pedig egy másik pályán a selejtek

termeléséhez elegendő. Ezzel sikerült elérni, hogy a termelésben al-

paramétereket.

A rendszer az RFID-tagre írja a gyártósor minden egyes lépésénél

közé kerülnek, ahol szétszerelik őket. Az újra felhasználható alkat-

kalmazott munkatársak csak a gyártással foglalkozzanak, így csök-

A dolgozók munkáját segítik azok a minden munkahely fölött el-

az éppen esedékes művelet fontos jellemzőit. A következő gyártási

részek visszakerülnek a termelésbe, a többi pedig végleges selejtnek

kenjen a kieső idő. Már a kiinduló munkaállomásnál – ahol például

helyezett LCD-kijelzők, amelyek az éppen esedékes munkaműve-

művelet pedig csak akkor kezdődhet, ha a leolvasó kapu által kapott

bizonyul. A gyártósor végére érve az RFID-tag összes adatát törlik,

a számos O-gyűrű közül az elsőket helyezik el a szintszabályozón –,

letet mutatják, hiba esetén hang- és fényjelzést adnak, és a hiba

érték hibátlan műveletet jelez. A központi irányító egység ugyan-

így az eszköz újrafelhasználhatóvá válik.

2009. június-július

megakadályozza az alkatrész befogását. Amikor a gyártósor végére

2009. június-július

H.P.

51

LOGISZTIKAI KÖZPONT (RAKTÁR, IRODÁK) KIADÓ! Budapest X. kerületében, a Jászberényi út 45. sz. alatti logisztikai központ épületei együttesen, vagy részben kiadók. Az ingatlan kiválóan alkalmas logisztikai tevékenység ellátására, raktáráruházként és telephelyként is üzemeltethető. Tömegközlekedéssel (BKV busz, MÁV) jól megközelíthető.

Telek területe: Raktárépület:

mélyhűtött terület(-24C˚) hűtött terület (+2 – +7C˚) hűtött terület (+10 – +15C˚) nem hűtött terület szociális és iroda terület

2

105.000 m 38.000 m2 terület 2 1.300 m 6.000 m2 3.700 m2 2 22.800 m 2.600 m2

belmagasság 9,00 m 9,00 m 7,00 m 12,00 m

Rámpakiegyenlítővel felszerelt rakodási kapuk száma 85 darab. A raktár teljes területe automata tűzoltó berendezéssel (sprinkler) felszerelt.

Gyártás melléklet

A lean gyártás

megvalósításának eszközei A selejt kiküszöbölésének szolgálatában

gyártósor esetén a kihasználatlan gépek miatt gyenge

A lean gyártási rendszer kiépítésének egyik legmegha-

a jövedelmezőség. Mindezen problémák kiküszöbö-

tározóbb résztvevője a Trilogiq cégcsoport. Innovatív

lésére szolgál a lean gyártás.

és folyamatosan fejlesztett LeanTek rendszere bizto-

A lean egyik meghatározó alapelve a gyártástömörítés,

sítja az egyszerű gyártás megvalósításához szükséges

amely magába foglalja az egyszerű gyártás filozófiá-

környezetet: elősegíti a minőségjavulást, a költségek

jának lényegét: a testreszabás fontosságát. A LeanTek

és a szállítási határidők csökkenését. Lerövidíti a gyár-

csővázas szerelvényeivel mindez könnyedén megva-

tási időt, csökkenti a raktárkészletet, és nem utolsó

lósítható, mivel minden konfigurálható: a hosszúság,

sorban megbízható szállítási időt, hatékony termelést

a szélesség, a magasság, a szerkezet stb. A rendszer

és páratlan alkalmazkodást eredményez. Alkalmazá-

ezáltal alkalmas a gyártósorok anyagellátásának krea-

sa fokozza a  selejtcsökkentést, mellyel egy időben

tív, flexibilis és személyre szabott megoldására.

a hozzáadott érték maximalizálását segíti elő.

A „kicsiben gondolkodás” a LeanTek rendszerében

– A rendszer kreatív és hatékony, a Kaizen magatartás

a kisüzemek és területek, a kis raktárkészletek, a gyár-

megvalósítására szolgáló eszközként fejti ki hatását.

tósorhoz közel elhelyezett kisméretű konténerek,

A rendszer páratlan rugalmassága, és az a könnyedség,

szerelvények és szupermarketek, a kevesebb félkész

amellyel bárki használhatja a rendszert, létfontosságú

termék, a kisebb tételben történő termelés, a kisebb,

részévé teszi bármely Kaizen irányelv megvalósítását –

rugalmas gyártósorok által valósul meg. Ezzel egy

mondta Váradi Péter, a Trilogiq Hungária kereskedelmi

időben a rendszert használó egyszerű gyártás leszá-

igazgatója.

mol az improduktív szállítószalagokkal, csökkenti

A LeanTek rendszer elősegíti a  gyártástömörítést,

a gyártósor hosszát, beépíti a korábban elkülönített

amely során megvalósul a gyártósorok rövidítése, és

munkahelyeket a  fő termelési vonalba, csökkenti

a készlet, illetve a terek csökkentése. A gyártástömö-

a térigényt, a raktárkészletet és a logisztikai költsége-

rítés segítségével ugyanazon a területen többet lehet

ket is, lehetővé teszi a készletek jobb körforgását.

termelni, vagyis érvényesül a lean gyártás emelőhatása, a selejt csökkenése profitot és készpénzt termel.

Felesleges ráfordítások nélkül

Az ezekből származó többlet erőforrások további

A Trilogiq LeanTek rendszer kisméretű tárolóinak hasz-

stratégiai célokhoz rendelhetőek hozzá, úgy mint

nálata csökkenti a gyártósornál szükséges tér méretét,

a kutatás, marketing, értékesítés. A rendszer elősegíti

mely időt és pénzt takarít meg, így eredményesen

a folyamatos és gördülékeny termelés megvalósítását,

kiküszöbölhető a  nem megfelelő anyagfeldolgozás-

mely során a cél a többlettermelés, új termelési terü-

ból eredő veszteség. A hibás termékek pénzt és időt

letekbe történő beruházások nélkül.

emésztenek fel. Javításuk nonproduktív, és kezelésük is többletköltséget eredményez. Akkor lehet leghaté-

Irodaépület hasznos területe: tehergépjármű parkoló száma: személygépkocsi parkoló száma:

5.000 m2 51 198

Ajánlatkéréssel és további információkért kérjük keresse munkatársunkat: Csönge Norbert Tel.: +36 20 823 8661 [email protected]

Gyártástömörítés

konyabban kiküszöbölni a hibás termékek gyártásá-

A hagyományos tömeggyártást szolgáló rendszerek,

ból eredő selejtet, ha le sem gyártjuk őket. Egy olyan

melyek sokféle selejtet idéznek elő, nem szolgálják

ergonomikus környezetet kell kialakítani, ahol az

a cégeknek sem a minőség, sem a kiadások, sem pe-

alkatrészeket és szerszámokat a megfelelő helyen és

dig a szállítási idővel kapcsolatos jelenlegi igényeit.

közelségben rendezik el. Ez csökkenti a helytelen kivi-

A  várakozó munkaerő, a  termékek üzemen belüli

telezés, az elejtett eszközök és az ütődés lehetőségét.

szállítása, illetve a mozgatás nem termel hozzáadott

A szükségtelen mozgatás és a  munkaállványoknál

értéket. A felesleges raktárkészlet szükségtelen tőke-

végrehajtott mozgatás sem eredményez hozzáadott

felhalmozódást és értékromlást eredményez. A nem

értéket. Megnehezíti a  munkát, és teret igényel.

megfelelő anyagfeldolgozás túl nagy teret, sok időt és

A  LeanTek moduláris szerkezetek lehetővé teszik,

pénzt használ fel. A tömeggyártás esetében az egyféle

hogy a munkaállványok kialakításakor az alkatrészek

termék előállítására kialakított gyártósor rugalmatlan,

a legoptimálisabb közelségben legyenek a dolgozók-

mely nem képes gyors és termelékeny előállításra

hoz, így a  szükségtelen mozgatásból eredő muda

többféle kérés esetén. Ez a fajta tömeggyártás nem al-

(= veszteség, japán szó) sikeresen kiküszöbölhető.

kalmas a piaci igények gördülékeny fogadására. A ki-

A késztermékek, félkésztermékek és a  nyersanyagok

használatlan, egyféle termék előállítására kialakított

tárolása szintén nem képez hozzáadott értéket. A túl

2009. június-július

» 53

Gyártás melléklet nagy mennyiségű raktárkészlet növeli a  kiadásokat,

szükséges összes alkatrész egy úttal történő kiszállítá-

A LeanTek alkalmazások közötti új logisztikai rend-

a kisebb raktárkészlet, a kevesebb és könnyebb moz-

mivel kezelése befektetett pénzt igényel. A  LeanTek

sát szolgálják. Ezen felül a kisvonatok egyes vagonjai

szer rugalmas kisvonatok segítségével valósul meg,

gatás, a  szállítási idő csökkenése eredményeként

rendszer a kisebb és gyakoribb szállításokkal ötvözve

kifejezetten egy-egy féle alkatrész szállítására kerül-

melyek hatékonyan szállítják ki a gyártáshoz szük-

hatékonyabb, illetve gyorsabb termelést, valamint

lehetővé teszi a vállalatoknak, hogy csökkentsék a rak-

nek kialakításra. Ennek a rendszernek a bevezetése

séges alkatrészeket több célcsoporthoz is az üzemen

elégedettebb vevőkört eredményez. Ehhez járul hoz-

tárkészletet. Ezt tovább segíti a szupermarket raktározás

csökkenti a szállítás által generált mudát.

belül egyetlen úttal. Ez a logisztikai rendszer biztosítja

zá a LeanTek rendszer is.

alkalmazása, mely optimális közelségben helyezkedik

– A LeanTek alkalmazásakor a selejt kiküszöbölése

a folyamatos munkát és a rendszeres készletellátást.

A leltári készletek és félkész anyagok körforgásához

el a gyártósorokhoz. A dolgozó ezáltal közvetlenül el-

során kizárólag olyan dolgok kerülnek csökkentés-

A dolgozók így koncentrálhatnak a hozzáadott értéket

szükséges idő csökkentésével pénzügyi előnyöket ge-

látja a gyártósort az állványokon tárolt készletekből.

re, amelyek nem értéknövelő tényezők. A kevesebb

adó munkára, míg a logisztikusok kisvonatok segítsé-

nerál, mivel a felhasznált tőke csökken, a forgalom-

A  rendszer hozzájárul ahhoz, hogy a  gyártók a  leg-

szükségtelen ráfordítás magasabb termelékenységet

gével biztosítják a megfelelő készletmennyiséget.

ban lévő készpénz nő, és a befektetés megtérülése

kisebb szükséges mennyiségre szoríthassák a  raktár-

eredményez. A  rendszer rendkívüli rugalmassága

készletet azáltal, hogy létrehozzák az előre legyártott

lehetővé teszi a mudák folyamatos csökkenését, a fo-

Sokrétű kivitel, széles körű alkalmazás

a jövedelmezőséget szolgálja a nettó nyereség növe-

elemekből készülő szupermarketeket, melynek erdmé-

kozatosan javuló termelékenységet és a befektetések

A LeanTek alapvető elemei a csövek, melyek többféle

lésével és a termelési költségek csökkentésével.

nyeként csökken az árukészlet és fejlődik a tárolás.

jobb megtérülését – mondta Váradi Péter.

standard színben készülnek. – A LeanTek csöveink

Szabó Zsolt elmondta, hogy az ipari területen az azo-

belül és kívül is galvanizáltak mielőtt 0,8 mm-es

nos szintű termeléshez szükséges kevesebb befekte-

Várakozásból eredő veszteséget generálunk, ha

hatékonyabbá válik. A rendszer a termelékenységet és

a  dolgozóknak nem biztosítjuk a  munkavégzéshez

Alkalmazási területek

thermoplastic borítást kapnak a Trilogiq saját gyártó-

tés, illetve az állandó szintű befektetés mellett várható

szükséges megfelelő alkatrészeket. Egy gyártósor mel-

A LeanTek bevezetésével a nagy mennyiségű kész-

üzemeiben – mondta Szabó Zsolt, a Trilogiq Hungá-

növekvő termelés eredményez előnyöket. A rendszer

letti állványrendszer alkalmazásával kiküszöbölhető

letet tároló régi szerkezeteket felváltja a gyártósorok

ria Kft. műszaki vezetője. A vékonyabb falvastagságú

használatával így megvalósul az ökológiai termelés

a pillanatnyi eszközhiány kockázata. Az új logiszti-

melletti egyénre szabott ergonomikus csőrendszeres

csövek könnyebb súlyú áruk alkalmazásához meg-

és az összetett kisüzemek kialakítása. A LeanTek te-

kai rendszer alkalmazásával biztosítható a folyamatos

munkaállványok alkalmazása. A  csővázas rend-

felelőek. Legtöbbször kisebb méretű vagy könnyített

hát megoldásokat nyújt az ipar ökológiai kihívásaival

munka és a rendszeres készletellátás.

szerek és a rajtuk elhelyezett könnyű kis tárolók és

szerkezetek esetében használatosak. A  vastagabb

szemben is, mivel az alkatrészek könnyű súlyúak,

A szállítás helyet és tőkét emészt fel. A lean gyártás

konténerek lehetővé teszik a folyamatos munkát, és

falvastagságú csövek a megerősített szerkezetekhez

újrafelhasználhatóak és szétszerelhetőek.

megkívánja, hogy a logisztikai hálózat a lehető leg-

alacsonyabb szállítási költségeket eredményeznek.

alkalmazhatóak. A csövek összefogatását egy auto-

– A LeanTek természetesen sokkal több, mint csupán

kisebb legyen az üzemen belül a raktár és a szuper-

Ez lehetővé teszi a magasabb gyártási sűrűség általi

matikus rendszer által gyártott csatlakozók biztosítják.

termékek egyszerű csoportja. A Trilogiq olyan szol-

marketek, illetve a szupermarketek és a gyártósorok

nagyobb eredményességet.

Ez az egyetlen technika, mely biztosítja a gyártás sta-

gáltatásokat is kínál, amelyekkel a lean gyártás lehe-

között. Az új logisztikai rendszer rugalmas kisvonatok

•  Munkaállványok: alkalmazása lehetővé teszi,

bilitását és pontosságát. A csatlakozók megerősített,

tőségei a legjobban kihasználhatóak. A technológiai

segítségével valósítható meg, melyek a  gyártáshoz

hogy az alkatrészek a legoptimálisabb közelség-

fekete, cink bevonatottal készülnek, amely zord kö-

támogatások és szolgáltatások széles körűek: a mű-

ben legyenek a dolgozókhoz, ezáltal csökkenthető

rülmények között is biztosítja rozsdamentességüket és

szaki kollégák és technikusok rendszeres látogatáso-

a  szükségtelen mozgatás és ütődés által okozott

erős ütésállóságukat. A csatlakozók palettája széles:

kat végeznek a felhasználóknál, ahol térítésmentesen

negatív hozzáadott érték, valamint kiküszöbölhető

létezik 3D-s, ESD, standard, csúsztatható, és csatla-

és rövid határidőn belül állnak rendelkezésükre olyan

a pillanatnyi eszközhiány kockázata is.

koztatóra illeszthető csatlakozó is.

tevékenységi körökben, mint a betanítás, szaktanács-

•  Munkaállomások: alkalmazása a szükségtelen moz-

A görgősínek leggyakrabban munkaállványok és szu-

adás, problémaelhárítás, oktatás, valamint új meg-

gatás által okozott selejt kiküszöbölését szolgálják.

permerketek alkalmazásánál használatosak. A görgő-

oldások és késztervek bemutatása. Emellett a Trilogiq

A komponenseket és tartozékokat közvetlenül a dol-

sínek súly- és ütésállóak, görgőik egyesével a sínhez

globális jelenléte által a  külföldön megvalósítható

gozók közelébe rendszerezik, így a munkaállomá-

szegecseltek. Így biztosítják az áruk lejtőn való hala-

projectek és megoldások magyarországi átvétele és

sok optimalizálják a műveleteket és mozgatásokat.

dását maximális egyenletességgel a legalacsonyabb

helyi megvalósítása is könnyen kivitelezhető – mond-

A munkaállomások használatával a különböző funk-

szögben is.

ta az ügyvezető.

Csökkenő költségek, növekvő haszon

Kreatív építő rendszer

•  Kiskocsik vagy kerekes állványok: nem merev szer-

Minden vállalat számára jelentős kereskedelmi előnyt

A napjainkban kialakult igen erős versenyhelyzetben

kezetek, így kiküszöbölhetőek a tervezői hibák, ez-

jelent a vásárlói igényekhez alakított termelés, mely

a  vevői igények évről évre nőnek. A  vevők egy-

ciók egy megfelelő helyen való alkalmazása csökkenti a felesleges mozgatás által okozott veszteséget.

»

által a költségnövekedések és a határidő-tolódások. Könnyű súlyuk jelentős előnyt jelent a szervizkocsik alkalmazásánál, amikor is a kezelők rendszeresen mozgatják a szerelvényeket, hogy a lehető legközelebb tartsák őket az értékteremtő területekhez. •  Szupermarketek: kézzel mozgatható tárolók, melyek alkalmazása lehetővé teszi a nagy raktárkészlet csökkentését, a  villástargoncák kisvonatokkal történő helyettesítését, szükségtelen mozgatás és a szállítás által okozott veszteségek kiküszöbölését. Nincsenek rögzítve, szabadon változtathatóak, ezáltal a folyamatos fejlesztés Kaizen elvét tükrözik. Egyszerűen lépést tartanak a tárolás fejlődésével és könnyedén alkalmazkodnak az értékteremtő területek fejlődéséhez.

54

2009. június-július

2009. június-július

55

Gyártás melléklet re egyedibb termékeket kérnek, jobb minőségben,

a hibák felderítése és a kijavításukra tett intézkedések.

gyorsabban, olcsóbban. A megrendelői igények tel-

Mégis gyakran előfordul a gyakorlati megvalósítások

jes körű kielégítéséhez folyamatosan fejleszteni kell

során, hogy egy intézkedés vagy folyamat nem hozza

a termékeket, melyek változtatásával át kell alakítani

az elvárható eredményt. Ha ilyenkor megvizsgáljuk

a technológiákat, a termelést. – Célunk az egyre rugal-

a  bevezetett intézkedést, a  legtöbbször azt látjuk,

masabb, átláthatóbb, rendezettebb gyártás kialakítása

hogy az intézkedés helyes volt. Felmerül a kérdés,

annak érdekében, hogy a hirtelen érkező vevői igé-

vajon mi lehet akkor a probléma. Nagy többségében

nyek ne okozzanak problémát partnereink számára

nem más, mint az, hogy nem fordítottunk elég gondot

– mondta Pesti Attila, az Abexa Kft. ügyvezetője.

az emberi tényezőre. Az emberek, akiknek a vezetői

A gyártásban a folyamatos fejlesztés és a vesztesé-

elképzelések szerint kell a feladatukat végrehajtani

gek csökkentése elengedhetetlen a versenyképesség

a környezetükből, a szemükön keresztül gyűjtik be

megtartása érdekében. Ebben nyújt nagy segítséget

a munkájukhoz szükséges információ majdnem száz

az Abexa Kft. által forgalmazott LeanPipe rendszer,

százalékát. Ezért nagyon fontos kérdés, hogy a kü-

mely műanyag bevonattal ellátott csövekből, görgőso-

lönböző intézkedéseket mennyire tudják a  gyakor-

rokból és fémösszekötő elemekből álló kreatív építő

lati munkájuk során, saját hatékonyságuk érdekében

rendszer, folyamatos fejlesztési lehetőségeket nyújt

felhasználni. Ahhoz, hogy ezt minél nagyobb mér-

alkalmazói számára. Egyszerűen tervezhető, szerelé-

tékben meg tudják tenni, segítségre van szükségük.

se nem igényel szakértelmet.

Ez a segítség nem más, mint a folyamatok láthatóvá

– Egy sikeres vállalat életében sok múlik a  fizikai

tétele, melyeket olyan egyértelmű jelzésekkel kell el-

munkát végző embereken. Ezért célunk volt egy olyan

látni, amelyek a megfelelő iránymutatással szolgálnak,

megoldás kialakítása, amely elősegíti a minél meg-

könnyen átláthatóvá teszik a munkakörnyezetet.

felelőbb munkakörülmények megteremtését, ezáltal

Fontos megjegyezni, hogy a folyamatok munkahelyi

növelve a hatékonyságot – mondta Pesti Attila.

megjelenítése alapos vizsgálatot és előkészítést igé-

A csöves rendszer könnyen átalakítható, kiegészít-

nyel. A kívánt célt csak így lehet megvalósítani.

hető, bővíthető. Segítségével egy igen rugalmas

– Miután minden vállalat belső struktúrája más és

tárolórendszert lehet kialakítani, melynek alapja a kü-

más, ezért ehhez alkalmazkodva, az általunk gyártott

lönböző igényekre alakított cső (átmérő 28-32 mm,

folyamat vizualizációs eszközök egyediek. Tapaszta-

1-2 mm falvastagság), amely többféle színben, mű-

lataink szerint így tudjuk a legjobb hatékonyságot el-

anyag, porszórt, rozsdamentes acél, és ESD kivi-

érni a vizualizációnál – hangsúlyozta Somodi László,

telben is kapható. Terhelhetőségük több 100 kg is

a Kanban rendszerekben használt Leveling táblákat és

lehet méterenként. A csöveket a lehető legteljesebb

a hozzá tartozó kártyatokokat gyártó Plasttechnik Bt.

csatlakozóválasztékkal szerelik az egyedi igények

ügyvezetője.

megvalósítása céljából.

Ezeknek a termékeknek jellemzője, hogy gyártásuknál

– Termelési rendszerünk egyik legfőbb eleme a tárolás.

figyelembe veszik az egyedi igényeket. A különböző

Tárolunk félkész- és késztermékeket, alapanyagokat,

rendszerekben a táblák és a kártyatokok méreteinek iga-

szerszámokat, eszközöket, dokumentációkat, alkat-

zodnia kell a vállalat által kialakított, a szükséges infor-

részeket. A  rugalmasság megköveteli tőlünk, hogy

mációt tartalmazó kártyák méreteihez. A táblák fehér,

technológiánk mellett tárolási rendszerünk is rugal-

vagy igény szerint színes plexiből készülnek. A táblák

mas legyen. Könnyen alakítható, variálható, bővíthető,

méretét a kártya méretei, az oszlopok és sorok száma,

vagy akár csökkenthető – emelte ki az ügyvezető.

valamint az információs sorok száma határozza meg.

Jelenleg elsősorban az autó összeszerelő, autóalkat-

A táblák falra szerelhető kivitelűek, vagy rögzíthető

rész beszállító, elektronikai egységeket gyártó válla-

görgős alumínium tartószerkezettel készülnek a moz-

latok használják a világ minden táján. Alkalmazási

gathatóság érdekében. A kártyatartó tokok hátfala szí-

területei az anyagtároló és komissiós állványoktól,

nes, kemény PVC-fólia, előlapja pedig víztiszta, lágy

görgős anyagadagolóktól az asztalokon, polcokon át

PVC-fólia. Az alkalmazott fólia nem zavarja a kártyán

a speciális anyagszállító kocsikig, valamint az operá-

elhelyezett vonalkódok olvashatóságát. A tokok lézer-

tori munkahelyekig igen széles skálán mozog.

rel hegesztett kivitelűek, így a legmagasabb esztétikai és minőségi követelményeket is kielégítik.

Látható folyamatok

Somodi László kiemelte, hogy szükség esetén mind

Mára a logisztika alkalmazása a vállalatok életének

a  táblák, mind a  kártyatokok szitázással feliratoz-

szerves részévé vált. Rendszerbe foglalja a belső mű-

hatók. A  különböző színű kártyatok hátfalak pedig

ködést, de kiterjed és szabályozza a külső kapcsolato-

további információhordozók lehetnek. A kártyatok al-

kat is. A logisztika, mint szervezési elv, nagymértékben

kalmazása jelentős költségmegtakarítást eredményez-

javítja a vállalati hatékonyságot, költséggazdálkodást.

het a lamináláshoz képest, mert tartósak és sokszor

A logisztika része a folyamatok állandó ellenőrzése,

felhasználhatóak.

T.R.

2009. június-július

57

Gyártás melléklet TRILOGIQ – LeanTek munkaállomás A munkaállomások a műveletek és mozgatások optimalizálását segítik elő számos selejt kiküszöbölésének segítségével, biztosítva a megfelelő ergonómiai környezetet. A LeanTek rendszerből

Lean eszközök

felépített, könnyen átalakítható, újrafelhasználható és személyre szabott munkaállomások használatával kiküszöbölhető a szükségtelen mozgatás és szállítás, illetve a felesleges raktárkészlet okozta selejt. Emellett az ergonomikusan felépített környezet csökkenti a helytelen kivitelezés, az elejtett eszközök és alkatrészek, valamint az ütődés lehetőségét, illetve elősegíti a dolgozók szabad összpontosítását az értékteremtő munkafolyamatokra. Az illusztráción szereplő munkaállomás tárolódobozai a szükséges mennyiségű alkatrészek tárolását szolgálják megfelelő közelségben és magasságban a dolgozókhoz, míg középső eleme a megfelelő termékmegmunkáláshoz biztosít területet. A görgősínek az alkatré-

LeanPipe – Kreatív építőrendszer

Leveling táblák és kártyatokok

A folyamatos fejlesztésben és a veszteségek csökkentésében

Egyedi gyártású termékcsoport, amelyeket a Kanban rendszerek-

nyújt nagy segítséget a műanyag bevonattal ellátott csövekből,

ben használnak.

görgősorokból és fémösszekötő elemekből álló kreatív építő

A táblák fehér, vagy igény szerint színes

www.vision-lean.hu, www.trilogiq.com

méretei, az oszlopok, sorok, valamint az

A kézzel működtetett LeanTek

TRILOGIQ – LeanTek betöltőállomás

információs sorok száma határozza meg.

kiskocsik (kerekes állványok) hasz-

Az illusztráción látható állvány egy kifejezetten

A táblák falra szerelhető vagy rögzíthető

nálata a leggazdaságosabb módja az

a gyártósorok mellé tervezett és optimális közelségben

görgős alumínium tartószerkezettel ké-

alkatrészek szállításának a szuper-

szülnek a mozgathatóság érdekében.

marketektől a szerelősorokig.

más, mely elősegíti az

A kártyatartó tokok hátfala színes, kemény

A LeanTek csővázas rendszerek újra-

ergonomikus magas-

PVC-fólia, előlapja pedig víztiszta, lágy

felhasználhatósága és átalakíthatósá-

ságban és rendezetten

PVC-fólia, amely nem zavarja a kártyán

ga csökkenti a fejlesztésre szánt időt

elhelyezett alkatrészek

elhelyezett vonalkódok olvashatóságát. A  tokok lézerrel he-

és pénzt, és kiküszöböli a költségek

gesztett kivitelűek, így a legmagasabb esztétikai és minőségi

növekedését és a határidők tolódását.

plexiből készülnek. Méretüket a  kártya

TRILOGIQ – LeanTek kiskocsi

elhelyezett betöltőállo-

könnyebb kiválasztását. Az L-alakú betöltőállomás

követelményeket is kielégítik.

Az illusztráción szereplő kiskocsi alkalmazása lehetővé teszi a na-

alkalmazása lehetővé

Szükség esetén mind a táblák, mind a kár-

gyobb mennyiségű alkatrészek tárolását a megfelelő ergonómiai

teszi, hogy kisebb helyen

rendszer. Számos multinacionális gyártó cég használja,

tyatokok szitázással feliratozhatók.

környezetben.

is elhelyezhető legyen

köszönhetően a rugalmas lehetőségeknek, amit a rendszer

A kártyatok alkalmazása jelentős

Teherbírásukat és funkciójukat tekintve többféle kialakítású Trilogiq

a megfelelő mennyiségű

ad. Nem kell hegesztéseket szétvágni, újra összehegeszteni,

költségmegtakarítást eredményezhet

– LeanTek kiskocsi létezik: a hagyományos csatlakozókkal készülő

festést kijavítani, megmaradt elemeket eldobni. Szinte egy

a lamináláshoz képest, mert tartó-

kocsik kisebb teherbíráshoz és igénybevételhez alkalmazkodnak.

közvetlenül a gyártósori munkafolyamatokhoz használ-

imbuszkulcs és egy csővágó elég az összeállításhoz. Gyors és

sak és sokszor felhasználhatóak.

A speciális sarokelemmel készülő, csővázas alvázú és felépítményű

hatja fel a megfelelő mennyiségű tartozékot, csökkent-

kocsik a nagyobb teherbírás érdekében kerülnek kialakításra.

ve a felesleges mozgás, szállítás és raktárkészlet okozta

Jelenleg elsősorban az autó-összeszerelő, autóalkatrész be-

A zártszelvényes sarokelemmel és alvázzal, illetve csővázas felépít-

mudát. Az ergonomikus környezet segíti a pontosabb

szállító, elektronikai egységeket gyártó vállalatok használják

ménnyel készülő kocsik az extrém súly és a durvább igénybevétel

termékkiválasztást, és csökkenti a nem megfelelő

a világ minden táján. E mellett gyártósorok anyagellátásának

feltételeihez igazodnak. Ennek a kategóriának a nyomtávkövetős

anyagfeldolgozásból, a helytelen kivitelezésből és így

kreatív megoldására, valamint eszközök tárolására is kiválóan

változata a még kisebb íven történő fordulást teszi lehetővé. 

a hibás termékek gyártásából eredő mudát.

alkalmas. Igény szerint ESD kivitelben, nikkel, vagy műanyag

www.vision-lean.hu, www.trilogiq.com

www.vision-lean.hu, www.trilogiq.hu

www.miskolcdekor.hu

tiszta munkát biztosít.

tároló és alkatrész. Segítségével a dolgozó

www.leanpipe.hu

bevonattal rendelhető.

C-termék menedzsment a Würth-től

TRILOGIQ – LeanTek szupermarket

A Würth egyedülálló választékban kínálja a gyártáshoz szükséges kötő- és rögzítéstech-

A szupermarketek alkotják a kapcsolatot a szállítmányozás és a gyártósor között, illetve közvetlen

nikai elemeket, valamint a termelést kiszolgáló karbantartási eszközöket. A mai kiélezett

hozzáférést biztosítanak az alkatrészekhez. A LeanTek szupermarketek emellet szabadon változ-

versenyhelyzetben Kanban rendszereink jelentős költségmegtakarítást jelentenek a be-

tathatóak, így megfelelően alkalmazkodnak az értékteremtő területek fejlődéséhez. Alkalmazásuk

szerzés és a raktározás területén. Ennek köszönhető, hogy egyre több vállalat választotta

lehetővé teszi a nagy raktárkészlet kiküszöbölését, és a villástargoncák kisvonatokkal történő

a megtakarítás ezen formáját, így a Würth is rekordmennyiségű rendszert telepített az év

helyettesítését. Használatuk csökkenti a szállítás, a szükségtelen mozgatás és a várakozás által

első felében. Vonalkóddal ellátott egyedi tervezésű tárolórendszer segítségével valósít-

okozott mudát, és biztosítja a termelékenység hatékonyságát a tőkebefektetési igény csökken-

juk meg a közvetlen termékellátást mind sorozatgyártott, mind pedig egyedi végtermék

tésével egy időben. Igény szerint bármekkorára megépíthetőek, így sokféle szükséges alkatrész

esetén. Munkatársaink a szakterületek figyelembevételével, Önnel közösen tervezik meg a speciális és költségoptimalizáló megoldást. Együtt vezetik be a rendszert, és ezen felül segítik Önt C-termékeinek standardizálásában.

58

szek fogadását és az üres tárolók továbbítását segítik. 

2009. június-július

www.wuerth-industrie.hu

tárolására alkalmasak egy időben. Az illusztráción szereplő szupermarket egy telegörgős változat, mely a könnyebb és folyamatosabb haladást biztosítja egyes tárolódobozok használata esetén.

www.vision-lean.hu, www.trilogiq.hu

2009. június-július

59

Gyártás melléklet

Lean szótár Lean eszköz, fogalom 6S

Áramlás (Flow)

Egydarabos áramlás (One-piece flow)

Egységes munkavégzés (Standard Work)

Heijunka

Rövid leírás

Alkalmazási terület

Hatás

A hatékony, átlátható, biztonságos munkahely kialakításának 6 lépéses folyamata: szortírozás, rendrakás, takarítás, munkavédelem, szabványosítás és fenntartás. A Toyotától 5S néven indult. Többnyire az amerikai vállalatoknál lett 6S a munkavédelemmel (Safety) kiegészítve.

Nem csak termelési környezetben, de adminisztratív területeken, logisztikában is jól alkalmazható. A példamutatás miatt bevezetését célszerű irodai környezetben kezdeni. Tévhit: „Az igazi 6S az, ha minden el van pakolva!” Nem múzeum kialakítása, hanem a dolgozók munkájának könnyítése a cél.

Elősegíti a hatékony (veszteségektől mentes) munkavégzést, vizuális visszajelzést, ergonomikus munkakörnyezet kialakítását. Hatékony alkalmazása akár 10-15%-os termelékenységnövekedést is eredményezhet.

A termék megállás, utómunka nélküli, folyamatos haladása az egyes értékteremtő lépések között. Alapja a folyamat szerinti elrendezés.

Folyamattervezés, alapterület kihasználtság optimalizálása. A lean 3. alapelve. Nélkülözhetetlen a lean folyamatok kialakításához.

Készletek (WIP), átfutási idő és helyigény csökkentése.

Olyan folyamat, melyben a termékek egyesével, az igénynek megfelelően haladnak végig a különböző műveleteken. Feltétele a folyamat szerinti elrendezés, a műveletek egymás mellett történő elhelyezése.

Alapelv, amely elvben a vállalat összes folyamatában alkalmazható. Tévhit: „Mindenhol alkalmazni kell!” Sok technológia esetében (például kovácsolás – forró alkatrészek) nem lehetséges. Lényege az elv: az egyes műveletek között továbbított tételek minimálisra – lehetőleg egy darabra – csökkentése.

Gyártásközi (WIP) készletek csökkentése.

A vállalat összes folyamata. Tévhit: „Robotok leszünk!” Nem robotokra, hanem hatékonyan, „ésszel”, a legjobb gyakorlat szerint dolgozó munkaerőre van szükség.

Átlátható folyamatok. Hatékonyabb információáramlás. Mérhetőség.

Megrendelések ingadozásának kisimítása.

Hatékonyabb erőforráskihasználás. Kevesebb félkész termék.

Az egységes és bevált munkamódszerek megvalósítása az adott munkakörökben, minden munkatárs számára.

Kiegyenlített termeléstervezés.

Lean eszköz, fogalom

Rövid leírás

Alkalmazási terület

„Éppen időben” (Just-in-Time, JIT)

Megfelelő termék gyártása, szállítása a megfelelő időben és mennyiségben.

Külső és belső „beszállítások” ütemezése. Tévhit: „Csak akkor JIT, ha az utolsó pillanatban érkezik az anyag!” Szintén egy elv, amely szerint törekedjünk a készletszintek minimalizálására. Akkor jó, ha mindkét fél javára szolgál!

Készletek csökkentése.

Kaizen

Tevékenységek folyamatos fejlesztése. Kai = változás, változtatni Zen = jó, jobb

Folyamatfejlesztés.

Veszteségek (muda) csökkentése.

Kanban

Kártya, amely a következő folyamatlépés igényét jelzi.

Húzórendszer támogatása, szabályozása.

Készletek csökkenése (mínusz 30-80% WIP). Maximált, szabályozott készletek. Felszabadult alapterület. Önvezérlő rendszer.

Muda

Veszteség. Olyan tevékenység, amely nem teremt értéket a vevő számára. 7 alapvető veszteségfajtát különböztetünk meg: selejt, készlet, túltermelés, mozgás, szállítás, várakozás és gyártási műveletekből eredő veszteség.

Minden lean eszköz alapvető célja a veszteségek csökkentése. Így mindegy milyen lean eszközt használunk, és mindegy milyen folyamatot fejlesztünk velük, ha jól alkalmazzuk őket, veszteséget (mudát) fogunk csökkenteni.

Hatékonyabb, rugalmasabb, a vevői igényeknek megfelelő minőségű termékek, szolgáltatások előállítására képes, költséghatékony folyamatok.

Poka-yoke

A hibázás lehetőségét kizáró eszköz.

Minőségbiztosítás.

Selejt csökkentése, az adott okból eredő hibák megszüntetése.

Teljes körű hatékony karbantartás (Total Productive Maintenance, TPM)

Olyan karbantartási, megelőzési módszerek összessége, amelyek biztosítják a gépek folyamatos rendelkezésre állását.

Gépek, eszközök, berendezések.

Kevesebb meghibásodásból adódó állásidő. Gyakorlatban a gépek rendelkezésre állása 20-30%-kal javulhat.

Vizuális visszajelzés (Visual control)

A rendszer állapota és teljesítménye – folyamat, eszköz, tevékenység – legyen minden dolgozó számára ránézésre egyértelmű.

Folyamatirányítás és fejlesztés támogatása. Tévhit: „Ez vizuális ellenőrzést jelent!” Az „átláthatóság, vizuális visszajelzés” talán szerencsésebb elnevezés, mivel sajnos az angol fogalomból adódóan sokszor a fentről jövő „ellenőrzésre, felügyeletre” gondolunk, amely alapjaiban ellentmond a lean elveknek.

Erőforrások egyszerű elosztása. Jobb információáramlás, Átláthatóbb folyamatok. Hatékonyabb problémamegoldás.

(James P. Womack and Daniel T. Jones: Lean Thinking (New York, 1996, Free Press)

Húzórendszer (Pull system)

Egy tevékenység szükségességét a folyamatban következő lépés (belső vevő) igénye határozza meg.

Önműködő folyamatvezérlés, a legutolsó folyamatlépés kap csak gyártási vagy kiszállítási tervet.

Készletek csökkenése. Túltermelés elkerülése. Selejtcsökkenés.

Jidoka (Autonomation)

A gépek automatikusan megállnak és jelzik, ha a gyártott termékben hibát észlelnek.

Minőségbiztosítás.

Selejt csökkentése. Hatékonyabb munkaerőkihasználtság (egy dolgozó képes több automata gépet is felügyelni nagy men�nyiségű selejt gyártásának kockázata nélkül).

Hatás

A Lean szótár az E-Con Csoport együttműködésével készült.

60

2009. június-július

2009. június-július

61