Banken op de divan Ontevredenheid over marketingprestaties troef

Banken op de divan Ontevredenheid over marketingprestaties troef Wout Klok, Jan Hendrik van Dalen Banken evalueren op cross selling en winst, terwijl affectieve criteria betere voorspellers zijn van klantentrouw Gaven banken in het verleden weinig aandacht aan marketing en inrichting van de commerciële functie, daarin is de afgelopen jaren snel verandering gekomen. Ook banken vechten om de gunst van de klant, maken image campaigns en loyaliteitsprogramma's. Twynstra Gudde bracht de commerciële effectiviteit van banken in kaart en concludeerde dat deze weliswaar hoog op agenda genoteerd staat, maar dat aan de klantgedrevenheid van banken nog veel schort. . Bankiers zijn ontevreden over hun marketingprestaties. Dat blijkt uit een in 1998 door Twynstra Gudde en de Erasmus Universiteit uitgevoerd onderzoek onder 28 banken in Nederland. Marktgerichtheid is nog geen basisfilosofie, banken sturen vooral financieel en doelstellingen van het marketingbeleid zijn vooral beperkt tot marktaandeel, winst en naamsbekendheid. De aandacht voor klantgerichte doelstellingen als klanttevredenheid, innovatie en retentie (klantentrouw) steekt daarbij schril af (zie figuur 1). Figuur 1: Huidige doelstellingen marketingbeleid banken Doelstellingen Frequentie Marktaandeel 64% Winst 55% Naamsbekendheid 50% Omzet 46% Afzet 33% Klantaandeel 30% Onderzoek onder 28 banken

Ontevredenheid bestaat vooral in de corporate banking sector (70%), in retail is eenderde van de respondenten ontevreden over de marketinginspanningen. Het is niet verwonderlijk dat marketing als discipline sterker is ontwikkeld in de retailsector dan in de wholesale sector. Maar duidelijk is dat de marketingfunctie binnen banken vooralsnog onvolwassen en ondergeschikt is aan andere disciplines. Veel gehoord onder bankiers is dat zij minder transactiegericht moeten zijn en 'relaties' met hun klanten tot stand moeten brengen. Daarbij zou het zwaartepunt qua inkomsten moeten verschuiven van het rentebedrijf naar het provisiebedrijf. Relatiebankieren blijkt voor banken een lastige opgave. Het bancaire bedrijf is niet eenvoudig te veranderen en is doorgaans vooral productgericht, verkoopgeoriënteerd en daarmee op volume en transacties ingericht. Zwevende klanten

Uit onderzoek in de Verenigde Staten (Barnes, 1997) blijkt dat relaties tussen financiële instellingen en retailklanten steeds vluchtiger worden. Vergelijkbaar met stemgedrag is ongeveer 40% van de populatie 'zwevend' en wenst 10% van de retailklanten weinig contact met zijn bank. Bovendien blijkt het mogelijk om in korte tijd een min of meer hechte band met een nieuwe klant te bouwen. Duidelijk is ook dat de lengte van de relatie de hechtheid niet wezenlijk beïnvloedt. Nederlandse bankiers kunnen dus maar beter op hun hoede zijn. Klanten zijn op financieel gebied steeds deskundiger, shoppen zeer bewust en laten zich steeds gemakkelijker verleiden tot switchgedrag. Die kwetsbaarheid is er des te meer omdat persoonlijk contact sterk bijdraagt aan de kwaliteit van de relatie, terwijl banken voortdurend hun kantorennetwerk reduceren, hun front office-functies op efficiency inrichten en meer gebruik maken van onpersoonlijke media bij het verlenen van financiële diensten. Klantbehoud Uit het Twynstra Gudde-onderzoek blijkt dat Nederlandse bankiers overwegend tevreden zijn over hun klantverloop. Na drie jaar is 85% nog steeds klant bij dezelfde bank. Bankiers kijken dan vooral naar marktaandeel en nog betrekkelijk weinig naar klantaandeel (share of wallet). Banken die hun budget grotendeels besteden aan bestaande klanten hebben een hogere customer loyalty dan zij die het budget besteden aan nieuwe klanten. Bij de categorie banken met een hogere customer loyalty (score van meer dan 85% na drie jaar nog klant) blijkt gemiddeld 78% van het marketingbudget aan bestaande klanten te worden besteed. Bij de andere categorieën is dit gemiddeld 58%. De conclusie is dat het mes aan twee kanten snijdt. Klantentrouw is het resultaat van inzet op klantbehoud en kost bovendien minder geld. Banken in Nederland zetten vooral in op 'specialisatie' om loyaliteit te vergroten (72%), een gerichte klantbenadering (59%) en reacties op front officesignalen (57%). Een belangrijk verbeterpotentieel ligt in klant-terugwinprogramma's, creëren van switchkosten en het beschikbaar stellen van klantinformatie. Best practice-banken gebruiken combinaties van klachtenanalyse, controle op klanttevredenheid, specialistische kennis en een proactieve benadering van het personeel. De sleutel is vooralsnog multiinstrumenteel: banken met een hoge customer loyalty gebruiken gemiddeld vier marketinginstrumenten meer dan banken met een lagere customer loyalty. Cross selling Gevraagd naar prioriteiten voor de toekomst zeggen bankiers dat cross selling topprioriteit nummer een is. Internationaal vergelijkend onderzoek laat zien dat Nederlandse banken een gemiddelde cross selling-ratio van 2,2 hebben (met een best practice van 5), terwijl dit voor Noord-Europese banken veel hoger ligt.

Figuur 3. Top-vier instrumenten om cross selling te bevorderen. Wholesale Klantpresentaties Pro-actief benaderen Kortingen Trainingen personeel

54% 53% 30% 23%

Retail Trainingen personeel Bijsluiters Checklists verwantie Kortingen

68% 60% 53% 46%

Banken met een relatief hoge cross selling-ratio blijken gemiddeld meer marketinginstrumenten in te zetten (zie figuur 3). Ook kunnen meer organisatiecultuur gerichte maatregelen als het stimuleren van samenwerking, teambuilding en projectmatig werken bijdragen aan cross selling. In organisatorisch opzicht is cross selling een complex fenomeen, waarbij productspecialisten, account managers en marketingmensen nauw moeten samenwerken. Niet zelden is de samenwerking tussen deze disciplines competitief en staat de beloningssystematiek verbetering in de weg. Een tweede structurele oorzaak is gebrek aan informatie over portfolio en winstgevendheid van klanten (‚‚n op de vier bankiers heeft hierover geen informatie). Twee kanttekeningen zijn hier te maken. Banken met een hoge cross sellingratio blijken weliswaar een veelheid aan instrumenten in te zetten, maar de klantengroep die een specifieke en beperkte interactie met een bank wenst neemt toe. Teveel aandacht werkt dan contraproductief. Marketingactiviteiten zullen dan ook meer geënt moeten zijn op verschillen in klantvoorkeuren dan op overeenkomsten. Een tweede punt van kritiek is dat in het algemeen affectieve en emotionele criteria een betere voorspeller zijn van klantentrouw dan winstgevendheid (Barnes, 1997). En juist banken doen weinig onderzoek naar affectieve dimensies van de relatie met hun klanten. Customer loyalty-programma's zijn veelal gericht op korte termijn financieel gewin, onder het motto 'hoe meer u bij ons koopt, hoe meer wij u zullen belonen'. Die aanbieder die de klant bij voortduring emotioneel kan verleiden, heeft een groot potentieel voor klantenbinding en klantentrouw in het verschiet liggen. Overigens, ondanks de grote betekenis van emotionele binding bestaat de praktische opgave voor banken om klantbehoud te realiseren vooral uit operational excellence. Fouten in de dienstverlening en gebrekkige aandacht voor klachten worden door klanten hard afgestraft en zijn de belangrijkste oorzaken voor switchgedrag. De beperkte aandacht voor klantgerichte doelstellingen steekt schril af bij die voor financiële doelstellingen Innovatie Hoewel veel bancaire producten institutioneel zijn bepaald en een commodity-karakter hebben, is in de praktijk steeds vaker sprake van innovatieve productontwikkeling (beleggingsproducten, electronic banking). Toch zijn innovatiedoelen van banken niet op strategisch niveau gedefinieerd en bovendien ondergeschikt aan financiële doelstellingen. Het omzetaandeel van producten minder dan twee jaar oud is nog geen 10%.

Dit staat in groot contrast met de 'maak-industrie' (productiebedrijven) waarin dit getal kan oplopen tot meer dan 60%. Weliswaar zeggen bankiers dat productontwikkeling een strategisch issue is, de belangrijkste bron voor productontwikkeling voor banken is de concurrentie. Maar een op de vijf bankiers zegt op dit moment tevreden te zijn over de eigen productontwikkeling. Banken beschikken naar eigen oordeel over weinig onderscheidend vermogen. In tegenstelling tot de industrie gaat vernieuwing in de financiële sector zelden sprongsgewijs. Conventies en standaardproducten voeren de boventoon en wanneer een concurrent met een nieuw product komt, is snel kopiëren het motto. Daarbij moet worden opgemerkt dat effectieve bescherming van financiële producten lastig tot vrijwel onmogelijk is. Het is daarom niet verwonderlijk dat binnen de banken productontwikkeling en innovatie vaak meer als operationeel vraagstuk worden gezien dan als strategisch issue. Time-to-market Het realiseren van een korte time-to-market is gegeven het volg-karakter een belangwekkende opgave in de bancaire sector. De feitelijke prestatie met een gemiddelde van zes tot twaalf maanden is bepaald niet slecht te noemen. Toch zegt 80% van de respondenten matig tevreden tot ontevreden te zijn, hetgeen in onze ogen een illustratie is van het grote belang van productontwikkeling. Banken maken weinig gebruik van concurrent engineering, betrekken klanten nauwelijks bij productontwikkeling en werken slechts in 50% van de gevallen modulair in de zin van hergebruik van bestaande product- of procesmodules. Haalbaarheidsonderzoek wordt slechts door eenderde van de banken uitgevoerd. Bijna 80% van de respondenten gaf aan dat van marktonderzoek via een extern bureau vaak geen sprake is. Marketing services De organisatie van het markt- en productontwikkelingsproces weerspiegelt het belang van operaties versus strategische verankering van marketingbeleid. Bij tweederde van de banken is het markt- en productontwikkelingsproces ondergebracht op centraal niveau bij de marketingfunctie en slechts bij ‚‚n op de zes in een separate productontwikkelingsafdeling. Verder is bij slechts ‚‚n op de vijf banken het markt- en productontwikkelingsproces bij de business units gelegd. Banken kunnen hier nog van de industrie leren. Er is een stevige dominante van de sales-functie, terwijl marketing vaak in de staf belegd is, met sterk accent op marketing services. De invloed van marketing als functie is dan beperkt tot promotie, corporate image-campagnes en praktische zaken als huisstijl. Een analyse van marketingkosten laat zien dat circa 50% bestaat uit reclame en public relations. Dat nog weinig aandacht wordt besteed aan de marketingkosten blijkt ook uit het feit dat een kwart van de bankiers aangeeft dat zij niet weten hoe deze zijn samengesteld. Hoewel op te merken is dat marketingkosten bij dienstverleners slecht te definiëren zijn, is dit een opvallend onderzoeksresultaat dat de conclusies over overheersing van marketing services bevestigt.

Merkenbeleid Bankiers geven aan dat merken en labels hoge prioriteit hebben. Branding wint aan betekenis en banken moeten zich inspanningen getroosten om een eigentijdse positionering te ontwikkelen. De behoefte aan labeling neemt toe om het onderscheidend vermogen te vergroten. Lean on branding kan helpen (ABN Amro met Ajax, Albert Heijn en Shell) maar kan op langere termijn afbreuk doen. Het verkrijgen van een eigentijds merk stelt eisen aan de kwaliteit van de communicatie en de commerciële strategie, beginnend met segmentatie. Zijn banken typische risicomijders in hun business, dit is ook aan de orde in de communicatie-uitingen van banken. Performance management Op welke parameters wordt er op commercieel gebied binnen banken gestuurd? Klanttevredenheid blijkt in de retailsector voor 100% te worden gehanteerd, in de wholesale slechts voor 74%, waar het realiseren van de concurrentiepositie dominant is. Met name zijn performance maatstaven onderontwikkeld die gerelateerd zijn aan klanten, distributiekanalen en innovatie. Zo blijkt winst per product nog altijd belangrijker dan winst per klant of winst per distributiekanaal (zie figuur 4). Figuur 4. Performance maatstaven in wholesale en retail Wholesale Retail Concurrentiepositie 79% Klanttevredenheid Naamsbekendheid 78% Marktaandeel Klanttevredenheid 74% Concurrentiepositie Marktaandeel 63% Naamsbekendheid Producten per klant 62% Penetratiegraad

100% 85% 85% 70% 70%

Is klantgerichtheid in de retailmarkten de belangrijkste opgave, in corporate banking-sferen domineert de concurrentiepositie. Hoe relatiegedreven corporate bankers ook zijn, de performance wordt integraal en financieel afgemeten. Deze conclusie komt overeen met de resultaten van recent onderzoek (Financial Times, september 1998) dat aantoont dat dominante performance maatstaven op commercieel gebied van financiële aard zijn. Opvallend in dit onderzoek is dat marketingfunctionarissen meer belang hechten aan financiële performance maatstaven dan generaal managers of hun financiële evenknie. Pragmatisme overheerst dus bij marketingmanagers in het algemeen, niet alleen in de financiële sector. Professionalisering marketing Banken hebben 'de klant' hoog in het vaandel staan en alle grootbanken hebben klantgerichtheidsprogramma's uitgevoerd en meten periodiek de klanttevredenheid. Toch is marktgerichtheid geen basisfilosofie. Op klantaandeel (share of wallet) wordt nauwelijks gestuurd en de mogelijkheden daarvoor blijken beperkt aanwezig. Immers, er is nog geen toereikende ontsluiting van klantinformatie in systemen en managers sturen op andere doelen en stimuleren medewerkers onvoldoende tot innovativiteit hierin. Bovendien vereist vormgeven van maatwerk voor individuele klanten adequate modulari-

sering van producten en daarvan is in de praktijk nog onvoldoende sprake. De ultieme opgave voor banken heet werkelijke klantgerichtheid en vereist een integratie van de veelal functioneel of instrumenteel gefragmenteerde bancaire organisatie naar de klant. Kortom, van werkelijke klantgerichtheid is nog geen sprake, laat staan van klantgedrevenheid. De verwachting is dat door een betere segmentatie en intensivering van labeling een substantieel verbeterde marktoriëntatie en positionering tot stand komen. Branding en labeling zullen de komende jaren een vlucht nemen om onderscheidend vermogen te ontwikkelen. De dominante concurrentieoriëntatie en sturing op financiële performance vergt vervanging door doelstellingen op het gebied van customer Loyalty en innovatie. Strategische verankering van doelstellingen voor innovatie, productontwikkeling en retentie is niet langer luxe of modieus, maar noodzakelijk.

De komst van de Euro en een verdere globalisering van markten voor financiële diensten zullen versnellend werken. De consequenties zijn vergelijkbaar met de liberalisatie van het fysieke handelsverkeer, waaronder een andere taakverdeling tussen hoofdkantoor en landenorganisaties, standaardisatie van fysieke en administratieve processen en invoering van pan-European businesslines. Was in de industrie standaardisatie van marketingprocessen sluitstuk, een dergelijke ontwikkeling kunnen banken tegemoet zien. Dit leidt niet alleen tot kostenbesparing maar ook tot verbeterde communicatie en coördinatie naar clientsystemen. Hier ligt een nog onontgonnen bron voor kostenbesparing en effectiviteitsverbetering. Toekomst De structurele uitdaging voor banken is afscheid te nemen van het productentijdperk en de overstap te maken naar het tijdperk waarin zij klanten adviseren over hun financiële aangelegenheden. Zolang de grootbanken er niet in slagen om deze fundamentele turn-around te realiseren, zal er veel toetredingsruimte voor derden blijven. Banken zijn zich van deze bedreiging bewust en het fenomeen financial planning heeft dan ook een hoge vlucht genomen. Het perspectief van een financiële sector gedomineerd door onafhankelijke derden die hun producten van meerdere providers betrekken (vergelijk de beleggingsmarkt en in tot op zekere hoogte de verzekeringsmarkt) is voor de grootbanken bepaald onaantrekkelijk. Grootbanken houden het tot nu toe echter vooral op multi-distributie, maar Fortis lijkt zich de realiteit het meest bewust te zijn. Figuur 2. Commerciële issues Prioriteiten van bankiers 1. Cross selling 2. Positionering 3. Customer loyalty 4. Time-to-market 5. Merkenbeleid en labeling

voor de toekomst. 60% 54% 52% 40% 30%

Pas wanneer de aanbieder daadwerkelijk onafhankelijk staat tegenover de klant, is een maximale customer loyalty te realiseren en is het potentieel voor cross-selling substantieel te verhogen. Wout Klok is partner financiële sector bij Twynstra Gudde Management Consultants. Jan Hendrik van Dalen is organisatie adviseur bij Twynstra Gudde Management Consultants. De publicatie De Commerciële Effectiviteit van Banken is te bestellen bij Twynstra Gudde, mevrouw Zohra de Haan, telefoon 033-4677314, fax 0334677371, e-mail [email protected].

Kort Onderzoek onder 28 Nederlandse banken geeft aan dat bankiers ontevreden zijn over hun marketingprestaties. Financiële doelstellingen (winst, cross selling) hebben nog steeds de prioriteit boven werkelijke klantgerichte maatstaven. Vier op de vijf bankiers acht het innovatiebeleid beneden de maat. De beter presterende banken hanteren de combinatie van verscheidene marketinginstrumenten beter, weten beter te segmenteren en hebben oog voor een 'emotionelere' band met hun afnemers. Externe ontwikkelingen zullen banken nog meer noodzaken hun productgerichte beleid in te wisselen voor een klantgerichte, op maat gesneden adviesfunctie.