VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE na téma: Analýza náboru zaměstnanců z pohledu personální agentury
2007
Anna Šámalová
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Obor: Mezinárodní obchod
Analýza náboru zaměstnanců z pohledu personální agentury (bakalářská práce)
Autor: Anna Šámalová Vedoucí práce: Ing. Alena Filipová, Ph.D.
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů.
V Praze dne …………
………………… Anna Šámalová
Obsah Úvod
2
Teoretická část: 1. Nábor zaměstnanců do firem (obecně):
4
1.1. Vývoj personalistiky
4
1.2. Oddělení řízení lidských zdrojů
4
1.3. Personální plánování a volba způsobu výběru zaměstnanců
6
1.4. Oslovení potenciálních zaměstnanců
8
1.5. Výběr zaměstnanců
10
1.5.1. Přijímací pohovor
11
1.5.2. Testy pracovní způsobilosti, případové studie
13
1.5.3. Assessment centra
13
2. Nábor zaměstnanců personální agenturou:
15
2.1. Srovnání náboru zaměstnanců personální agenturou a řízením lidských zdrojů
15
2.2. Analýza běžných procesů personálních agentur
16
2.3. Specifika práce personalisty v agentuře
18
Praktická část: 3. Vlastní výzkum v personálních agenturách
21
3.1. Dotazník pro konzultanty z personálních agentur
21
3.2. Vyhodnocení dotazníku
24
Závěr
38
Seznam použité literatury
41
Poděkování
41
Úvod V dnešní době významně roste důležitost lidského činitele pro úspěšnost podniku. Stále větší počet firem si uvědomuje význam jedince v organizaci. Jsou to právě pracovníci, kdo přináší do firmy nové nápady, vytváří pracovní atmosféru a budují nebo naopak svým jednáním a vystupováním poškozují jméno firmy. T ěžiště ekonomiky vyspělých států dnes nacházíme převážně v sektoru služeb. V tomto sektoru je lidský kapitál často nejdražším a nejdůležitějším výrobním faktorem a proto je třeba věnovat mu náležitou pozornost. Ve většině významných firem bychom dnes našli oddělení řízení lidských zdrojů či podobné oddělení mající na starosti nábor nových zaměstnanců a péči o ty stávající. Přesto stále více firem zároveň využívá služeb personálních agentur. Než jsem začala psát tuto práci, položila jsem si několik otázek: Jaké výhody firmám nábor zaměstnanců přes personální agentury přináší? Jak takové přijímací řízení nejčastěji vypadá? Jaká má pravidla? Zajímalo mě i jakých chyb se lidé při přijímacích řízeních často dopouštějí a na co je pro personalisty při výběru vhodného kandidáta důležité. Cílem mé práce je tedy identifikovat a analyzovat průběh výběrových řízení pomocí personálních agentur a srovnat rozdíly mezi výběrovým řízením, které si firma organizuje sama a mezi tím, které vloží do rukou personální agentuře. Do rukou se Vám dostává materiál, který by měl shrnoval vše podstatné o personálních činnostech,
které v personálních
agenturách
probíhají.
Věřím,
že
přečtení
následujících stránek by bylo užitečné jak pro nastávající personalisty, kteří se chystají v personální agentuře pracovat, tak pro ty, kteří s personálními agenturami spolupracují – ať už jako jejich klienti nebo jako uchazeči o práci.
Při psané této práce jsem se nejprve rozhodla porovnat, jak probíhá nábor zaměstnanců z pohledu oddělení řízení lidských zdrojů a jak z hlediska personální agentury. V prvních kapitolách jsem shrnula to nejdůležitější z teorie přijímání nových zaměstnanců
a
podtrhla
hlavní
rozdíly
firmách a v personálních agenturách.
2
mezi
prací
personalistů
ve
V praktické části mé práce jsem se pokusila blíže proniknout do skutečného dění v personálních agenturách. Abych mohla porovnat teorii s praxí, vytvořila jsem dotazník, který jsem rozeslala po českých personálních agenturách. Otázky jsem tvořila tak, abych zjistila, jak nejčastěji výběrové řízení v praxi vypadá a podle čeho především personalisté vybírají úspěšné kandidáty. Zajímalo mě také, jaké výhody přináší firmám nábor zaměstnanců pomocí personálních agentur.
3
1. Nábor zaměstnanců do firem (obecně) 1.1. Vývoj personalistiky
V dnešní době najdeme ve většině firem personálního specialistu nebo dokonce celé oddělení zaměřené na personalistiku. Ne vždy tomu ale tak bylo.
Teprve ve 30. – 50. letech se podniky ve vyspělých zemích začaly setkávat s nedostatkem pracovní síly. Tato potřeba vyvolala nutnost zdokonalit řízení a pracovní zákonodárství. V průběhu 70. a 80. let začala na pracovním trhu růst poptávka po zaměstnancích s analytickými schopnostmi. Zároveň se společnosti snažily jednat v souladu s vládními nařízeními a vytvářet rovnocenné pracovní příležitosti.
Od osmdesátých letech tedy nastal zlom, od kterého můžeme pozorovat změnu v pojetí personalistiky. Roste význam řízení lidských zdrojů, který je způsoben především snahou vyrovnat se se změnami v ekonomice, s konkurencí, s globalizací a diverzifikací pracovní síly. Firmy se předhání v poskytování zaměstnaneckých výhod ve snaze udržet si dobré zaměstnance. Personální práce přestává být záležitostí pouze odborných personalistů a stává se součástí každodenních činností všech vedoucích pracovníků. Management se orientuje na spokojenost pracovníků, na kvalitu pracovního života a klade důraz na zdravé pracovní vztahy. Tento trend vede ke vzniku oddělení řízení lidských zdrojů a zároveň zapojuje do personálních činností všechny vedoucí pracovníky. 1.2. Oddělení řízení lidských zdrojů Zatímco v malých podnicích bývá paleta personálních činností relativně úzká a zajišťuje jí dle potřeby většinou jeden z nejvyšších vedoucích pracovníků, ve velkých podnicích bývá škála personálních činností výrazně širší a mnohé z nich zde probíhají na denním pořádku.
4
Za tímto účelem pak vznikají v rámci firem různé personální útvary. Protože si management ve firmách často uvědomuje, že na úspěšném zvládání personálních prací do velké míry závisí i úspěšnost celého podniku, často s personalisty úzce spolupracuje. Jedním z nejmodernějších a nejkomplexnějších personálních útvarů je oddělení řízení lidských zdrojů. Oddělení řízení lidských zdrojů zajišťuje v daném podniku odbornou stránku personální práce. Hlavními personálními úkoly tohoto oddělení jsou optimální využívání pracovních sil, zařazování správného člověka na správné místo a nábor nových zaměstnanců. Řízení lidských zdrojů ale zasahuje i do jiných oblastí. Má na starosti také např. personální a sociální rozvoj pracovníků podniku, dodržování všech zákonů v oblasti zaměstnávání lidí, veškerou personální administrativu a v neposlední řadě také formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů1. V zájmu plnění jmenovaných personálních úkolů musí podnikové řízení lidských zdrojů zejména provádět analýzu pracovních míst (tzn. zjišťovat povahu pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti), předvídat a plánovat potřebu pracovních sil a získávat pracovníky potřebné pro plnění úkolů dané organizace stejně tak jako následně pracovníky vzdělávat, hodnotit a odměňovat. Aby toto mohl správně provádět, musí brát v úvahu jak vnitřní podmínky podniku (podnikové cíle, finanční možnosti podniku apod.), tak i podmínky vnější (vývoj trhu práce a to nejen co do množství, ale i co do struktury). Za tímto účelem je nutná dobrá spolupráce s managementem firmy. Při dobrém propojení řídících zaměstnanců s personalisty můžeme zabránit zbytečným výdajům za přebytečné pracovníky a lépe motivovat zaměstnance pomocí dobře fungujícího a spravedlivého systému povyšování.2 Správně fungující řízení lidských zdrojů může rozhodujícím způsobem ovlivnit celkovou konkurenceschopnost podniku tím, že např. redukuje zbytečné výdaje za zaměstnávání zbytečně vysokého počtu zaměstnanců nebo naopak proplácení zbytečných přesčasových hodin, minimalizuje fluktuaci pracovníků, uzavírá pracovní 1 2
J. Koubek, Řízení lidských zdrojů, 1997, str. 14 J. Koubek, Řízení lidských zdrojů, 1997, str. 27
5
poměr jen s těmi nejlepšími uchazeči, uplatňuje kompetitivní a stimulující systém odměňování apod. Z tohoto důvodu je nutné uvědomit si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku (a zároveň často jeho nejdražší zdroj) a věnovat personálnímu útvaru v podniku náležitou péči.
1.3. Personální plánování a volba způsobu výběru zaměstnanců Pro pojem personální plánování lze najít celou řadu definic. Jedna z nich zní: „Personální plánování usiluje o to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly a)
v potřebném množství
b)
s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi
c)
s žádoucími osobnostními charakteristikami
d)
optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci
e)
flexibilní a připravené na změny
f)
optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků podniku
g)
ve správný čas a
h)
s přiměřenými náklady.“3
Ke správnému plnění těchto cílů je nutné znát celou řadu informací podle kterých jsou do budoucna vytvářeny prognózy potřeby (či přebytku) pracovních sil. Aby bylo v dlouhodobém horizontu dosahováno dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovnících a nabídkou pracovních míst, je třeba vycházet zejména z dlouhodobých plánů podniku. Vždy je třeba střízlivě odhadnout budoucí vývoj firmy a pečlivě zvážit zda se budeme snažit např. dosáhnout růstu produkce firmy pomocí náboru nových zaměstnanců, zvýšení motivace těch současných nebo modernizací technologií. Pokud dojdeme k závěru, že v daném časovém horizontu bude nutné zvýšit počet pracovníků, dostáváme se k dalšímu zásadnímu rozhodnutí, kde základem je detailní porovnání situací na vnějším trhu pracovních sil se stavem uvnitř firmy. V závislosti na výsledcích této analýzy se rozhodne, zda ke zvýšení počtu pracovníků dojde jen
3
J. Koubek, E. Hüttlová, E. Hrabětová, Personální řízení, 1996, str. 25
6
v některých odděleních firmy a to pouze přesunem stávajících zaměstnanců na jiné pozice nebo zda bude podnik nabírat nové zaměstnance z vnějšího trhu pracovních sil.
Obě varianty mají své silné i slabé stránky. Mezi hlavní výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, tedy z řad stávajících zaměstnanců podniku, patří např. fakt, že firma a uchazeč se už navzájem znají nebo že tím firma dává zaměstnancům naději na lepší místo a tím zvyšuje jejich motivaci. Na druhou stranu si tím ale firma zavírá dveře před případnými novými postupy a myšlenkami, které by mohly přijít z venku a navíc hrozí negativní soutěžení mezi zaměstnanci o lepší pozice. Co se týče získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů, tedy z trhu práce, je zde hlavní výhodou větší výběr uchazečů. Naopak za nevýhody je považována delší adaptace pracovníků, častější omyly při výběru mezi uchazeči a také větší finanční zátěž.
Po vybrání zdrojů uchazečů dojde k vypracování plánů takových personálních činností, aby bylo zajištěno pokrytí předpokládané potřeby lidských zdrojů a to jak z vlastních tak i z vnějších zdrojů. V minulé kapitole jsem zmiňovala, co všechno má oddělení řízení lidských zdrojů na starosti. Jak nyní vidíme, je i jen zlomek těchto činností, jakým je právě personální plánování, velice časově i odborně náročný. Je to právě oddělení řízení lidských zdrojů, které může nejlépe posoudit současnou situaci v podniku, do které patří např. i % lidí odcházejících do důchodu či do jiných firem nebo informace o tom, do jaké míry odpovídají pracovní schopnosti a očekávání jednotlivých pracovníků jimi vykonávaným funkcím a kolik z nich setrvává v podniku jen díky vidině brzkého povýšení. Na základě všech těchto faktorů určuje oddělení řízení lidských zdrojů přibližnou čistou potřebu lidských zdrojů.
Mnoho velkých i malých firem svěřuje v dnešní době další postup při náboru zaměstnanců do rukou personálních agentur.
Existují ale i jiné varianty, jako
například získávání nových zaměstnanců na školách nebo pomocí úřadů práce.
7
1.4. Oslovení potenciálních zaměstnanců
Pokud identifikujeme potřebu obsadit pozici ve firmě, musíme nejprve oslovit vhodné kandidáty. Správná tvorba inzerátů (ať už při výběru z vnitřních nebo z vnějších zdrojů) je klíčovou personální činností, jejíž kvalita rozhoduje o efektivnosti personální práce. Než ale přistoupíme k samotné tvorbě inzerátů je třeba vytvořit správnou analýzu pracovního místa. Ta poskytuje obraz práce, která se bude na daném pracovním místě vykonávat a zároveň vytváří představu o pracovníkovi, který by měl na dané místo nastoupit. V rámci analýzy je zpracovávána celá škála informací z nichž nejdůležitější jsou rozsah povinností a úkolů vykonávaných na pracovním místě a o jaké typy úkolů se bude jednat a také komu a za co přesně je pracovník odpovědný.
Analýza pracovního místa zkoumá především dva okruhy otázek. První z nich se týká pracovních úkolů a podmínek, zatímco ten druhý se zabývá požadavky na pracovníka. Mezi pracovní úkoly a podmínky patří např. zda je práce provázena v týmu nebo jednotlivě, v jakém prostředí je práce vykonávána (venku, v hluku, v mrazu…), jaké jsou platové podmínky a systémy motivace, odpovědnost spojená s pracovním místem a na prvním místě samozřejmě na jakých úkolech bude práce postavena. Naproti tomu otázky týkající se pracovníka se zaměřují především na jeho fyzické (síla, zručnost, vzhled, zdraví…) a duševní (úroveň vzdělání, jazykové n. organizační schopnosti, praxe…) požadavky, charakteristiky osobnosti (povaha a temperament, schopnost vést a motivovat tým lidí…) apod.
Úspěšnost analýzy závisí především na kvalitě informací, které se nám o pracovním místě podaří zjistit. Nejčastějším zdrojem informací bývá současný držitel pracovního místa nebo jeho přímý nadřízený. Doplňkové informace lze získat i od spolupracovníků či externích pozorovatelů. Při tvorbě inzerátu můžeme samozřejmě vycházet ze starších inzerátů, které se k tomuto nebo podobným pracovním místům vztahovaly. Je ale třeba nezanedbat aktualizaci dat, protože jak úkoly vykonávané na jednom pracovním místě tak požadavky na pracovníka se v dnešní době velice rychle mění.
8
Popis a specifikace pracovních míst úzce souvisí s tím, na kolik bude výsledné získávání pracovníků efektivní. Aby došlo k náboru správného typu pracovníků, je třeba, aby povaha a požadavky pracovního místa byly stanoveny dostate čně přesně. Proto je při tvorbě inzerátu nutné pečlivě vybírat slova tak, aby vystihla podstatu činnosti a zároveň zaujala právě ten správný typ pracovníků.
Existují různé strategie, jakým způsobem inzerát napsat. Jednou z nich je způsob, kdy je text inzerátu velice obecný a neuvádí žádné detailní informace ani o práci ani o požadavcích na uchazeče. Takový inzerát má za následek získání velice různorodé skupiny zájemců, což je výhodné především v případech, kdy v okamžiku tvorby inzerátu ještě přesně nevíme, co bude těžištěm práce daného pracovního místa (např. při rozjíždění nového projektu).
Další způsob je takový, kdy
prezentujeme nabízené zaměstnání co nejpříznivěji. Takový inzerát vyvolává u uchazečů příliš velké očekávání a často vede k nespokojenosti s prací a častým odchodům zaměstnanců z firmy. Teoreticky je za nejvýhodnější považována ta varianta, kdy popíšeme pracovní místo co možná nejrealističtěji. Práce potom nemusí být považována za atraktivní a je náročnější získat dostatečně velký soubor uchazečů, z kterého bychom mohli vybírat. Na druhou stranu ale následně vykonávaná práce odpovídá představám pracovníka a vede ke spokojenosti a vyšší stabilitě zaměstnanců.
Nezáleží ale jen na tom, jaká slova použijeme, ale také na tom, kam inzerát umístíme (noviny, internet…) a jaký bude celkový dojem inzerátu (barva pozadí, velikost písma, zdůraznění důležitých pasáží apod.). Nedílnou součástí inzerátu jsou také informace týkající se zapojení do výběrového řízení. Většinou zde najdeme kontakt na personalistu a seznam dokumentů, které by mu měly být poslány (doklady o vzdělání a praxi, hodnocení z předchozích pracovišť apod.). U masivnějších výběrových řízení bývá uveden přímo místo a čas, kam se mají uchazeči dostavit.
V každém případě může volba dokumentů požadovaných od uchazečů značně ovlivnit náročnost a také úspěšnost celkového výběru. U dokumentů, které uchazeč tvoří sám (jako je tomu např. u životopisu a průvodního dopisu) se většinou ponechává na uchazeči jakou formu, obsah a délku zvolí. Celkový dojem se využije k posouzení uchazečovy osobnosti a jeho vyjadřovacích schopností. Některé firmy 9
dávají přednost vyplňování dotazníku místo zaslání životopisu. Tato varianta je pro ně přehlednější a zároveň jim dává možnost zeptat se uchazeče na všechno, co vědět chtějí. Přicházejí tím ale částečně o možnost posoudit uchazečovu individualitu.
1.5. Výběr zaměstnanců
Úkolem výběru uchazečů o zaměstnání je zvolit ty, kteří nejlépe vyhovují záměrům organizace. Výběr je však vždy oboustranný proces. Nejen organizace vybírá budoucího zaměstnance, ale zároveň i uchazeč si vybírá organizaci.
V případě, kdy společnost vybírá zaměstnance z vnějších zdrojů, vychází výběr uchazečů většinou z odpovědí, které jsme získali po uveřejnění inzerátu. V tomto období personalista shromažďuje potřebné dokumenty o uchazečích a zároveň vyřazuje ty úplně nevhodné z nich. Po získání dostatečně velkého souboru uchazečů vybere ty nejvhodnější a domluví si s nimi další kolo výběrového řízení, jehož součástí je většinou interview. Za ideální počet zájemců, kterým je umožněno zúčastnit se pohovoru, je považováno pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo.
Pokud společnost zvažuje, že by na volné místo dosadila zaměstnance z vnitřních zdrojů, získává o něm informace především od jeho nadřízených a kolegů a dále z interních hodnotících statistik podle dosažených výsledků.
Důležitým faktorem, který musí společnost v průběhu hodnocení kandidátů brát v úvahu, je také firemní resp. týmová kultura. Úspěšný uchazeč bude v souvislosti s vykonáváním pracovní činnosti v kontaktu s celou řadou osob a je nutné, aby s nimi dobře vycházel. Je proto třeba brát v potaz i osobnostní charakteristiku uchazeče a posoudit ji s náladou v týmu či s vlastnostmi klientů, s kterými bude nejčastěji v kontaktu.
V průběhu rozhodování, který kandidát nejlépe vyhovuje požadavkům, je následně porovnávána míra vhodnosti každého z uchazečů s povahou pracovního místa. Největším problémem je fakt, že obě tyto veličiny jsou neměřitelné. Aby bylo možné 10
odhadnout, jak je nebo není každý z kandidátů pro danou pozici vhodný, je třeba stanovit si tzv. prediktory4. To znamená určit jaké vlastnosti, vzdělání, praxi, vzhled apod. by ideální kandidát měl mít, aby přesně odpovídal povaze daného místa. Jednotlivé prediktory lze doplnit stupnicí bodů a kandidáty bodovat podle toho, do jaké míry každý z těchto bodů splňují. Určitou část prediktorů lze "obodovat" už podle základních dokumentů, které nám uchazeč po přečtení inzerátu zašle. Na základě těchto informací se personalista rozhodne, které uchazeče pozve k další části výběrového řízení.
Jedním z nejdůležitějších kol náboru zaměstnanců je většinou interview. Zde se setkává personalista (či celá výběrová komise) s uchazečem (nebo větším množstvím uchazečů) a formou rozhovoru se snaží posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo. Interview by mělo být postaveno tak, aby umožnilo personalistovi "obodovat" zbylé prediktory (např. schopnost rychle reagovat, jednat pod tlakem apod.). Aby pohovor splnil tento účel, doporučuje se předem si otázky připravit a držet se připravené struktury (tzv. strukturovaný pohovor).
1.5.1. Přijímací pohovor
V rozhovoru usilujeme o získání potřebných informací o uchazeči. Jak už jsem zmínila, je vhodné mít připravené návrhy otázek, kterými potřebné údaje získáme. Nejčastěji se setkáváme se strukturovanými pohovory, kdy tazatel postupuje podle série připravených otázek. Ty bývají určeny na základě analýzy práce a specifikace požadavků pracovního místa. V první řadě je třeba si uvědomit, že se jedná o zásadní rozhodnutí pro obě strany, na nichž se bude zakládat každodenní spolupráce po mnoho let. Musíme si proto pro rozhovor nechat dostatek času a je vhodné zapojit i více tazatelů.
4
J. Koubek, Řízení lidských zdrojů, 1997, str. 134
11
Každý pohovor se skládá ze tří částí. První z nich, úvodní, slouží k představení obou stran, navázání kontaktu a navození příjemného (nebo naopak cíleně nepříjemného) prostředí. Součástí může být krátká debata na neutrální téma (jak jste nás našel, počasí... ). Ve střední a zároveň nejdelší části rozhovoru dochází k předávání informací. Nejprve většinou pokládá otázky personalista a zjišťuje informace o kandidátovi. Otázky se obvykle týkají následujících oblastí: 5 - Ověření a doplnění údajů z životopisu a dotazníku - Vzdělání a zkušenosti – jaké školy vystudoval, co je jeho zaměření, co může nabídnout firmě - Praxe – popis předchozích pracovních zkušeností, svěřovaných úkolů - Sociální zkušenosti – jak vycházel s kolegy a nadřízenými, jak si představuje svého vedoucího, zda měl nějaké spory se zaměstnavatelem - Zájmy, očekávání a motivace kandidáta – co očekává od pracovního místa, co se mu obzvláště podařilo v předchozím zaměstnání, co považuje za neúspěch - Vlastní hodnocení a rozvoj – co považuje za své silné a slabé stránky, jaké znalosti by chtěl dále rozvíjet, jaké jsou jeho profesní cíle.
Po vyčerpání personalistových otázek dojde většinou k představení organizace a k uvedení podrobnějších informací o profilu pracovního místa. Pak je nabídnut časový prostor pro otázky kandidáta.
Na závěr pohovoru je důležité shrnout nejdůležitější poznatky a dojmy a dohodnout další postup výběrového řízení.
Po ukončení interview většinou zanechá kandidát v personalistovi nějaký dojem o tom, jak by se na daném místě osvědčil. Protože "dojem" je ale pocit velice subjektivní, je dobré nějakým způsobem si ho ověřit. Existuje více variant, jak si uchazeče „vyzkoušet“ a z výsledků odhadnout, zda by se na daném pracovním místě osvědčil. Jedním z těchto způsobů je zkoumání referencí z předchozích pracovišť. Přestože v zahraničí jsou reference při žádosti o práci se samozřejmostí
5
Z. Dvořáková a kol., Personální řízení 1, 2001, str. 48
12
předkládány a následně ověřovány, u nás zatím bohužel není tento krok příliš častý a zaměstnavatelé většinou nevědí, jak na podobný dotaz reagovat.
1.5.2. Testy pracovní způsobilosti, případové studie Častěji používanou metodou jsou testy pracovní způsobilosti. Do této kategorie patří celá škála testů, kde každý z nich je zaměřen na něco jiného. Rozlišujeme testy inteligence, které posuzují např. paměť, prostorové vidění, rychlost vnímání apod., dále testy schopností, které se mohou s testy inteligence částečně překrývat a navíc hodnotí schopnosti jedince jako např. mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost apod. Mezi další používané testy patří test vzdělavatelnosti, test znalostí a dovedností a nebo celá škála testů osobnosti (tzv. psychologické testy) 6. Stále častěji se používá také zadávání případových studií. Tato část výběrového řízení obnáší zadání určitého úkolu či problému, které musí kandidát zpracovat. Jedná se většinou o úkol podobný těm, které bude úspěšný uchazeč o místo v praxi často řešit. Personalista si může tímto způsobem udělat celkem přesný obrázek o způsobu uvažování, pracovních
postupech, kreativitě a pečlivosti daného
kandidáta.
1.5.3. Assessment centra
Dalším praktickým způsobem, jak si potenciální zaměstnance ověřit je tzv. skupinová metoda výběru pracovníků nebo-li assessment center. Skupina kandidátů je zde postavena před určitý problém, který se snaží vyřešit. Uchazeči mezi sebou argumentují, předkládají různá řešení a obhajují je. Při tom jsou pečlivě sledováni odborníky, kteří následně jednotlivé kandidáty hodnotí. V rámci assessment center může každý z uchazečů projít několika koly, z nichž ne všechna musí být skupinová. Uchazeč může být např. požádán, aby předvedl, jak by řešil určitý konkrétní konflikt na pracovišti mezi svými podřízenými. Assessment center je sice časově i finančně poněkud náročnější varianta, obecně je ale považována za velice úspěšnou.
6
J. Koubek, Řízení lidských zdrojů, 1997, str. 137
13
Na základě informací, které personalista během jednotlivých kol přijímacího řízení získává, průběžně vyřazuje ty méně vhodné uchazeče tak, že v posledních kolech už zůstávají jen ti nejlepší dva nebo tři z nich. V tomto okamžiku by už měl personalista mít o každém z těchto uchazečů dostatečné množství informací, podle kterých by měl být schopen vybrat toho úplně nejvhodnějšího, kterému příslušné pracovní místo nabídne. Zde záleží samozřejmě na definitivním rozhodnutí uchazeče, zda má o místo stále zájem a zda nabídku přijme. V tom případě by přišly na řadu administrativní a další úkony, které s náborem zaměstnanců souvisí a o kterých jsem se zmínila v kapitole 1.2. Oddělení řízení lidských zdrojů.
Aby byly nábory zaměstnanců efektivní a personalisté měli možnost poučit se ze svých případných chyb, je nezbytné, aby získávali od podniku průběžnou zpětnou vazbu. Tzn. aby měli přehled, jak se který kandidát na kterém pracovním místě osvědčil, případně kam a proč byl přeřazen nebo po jaké době a z jakých důvodů z podniku odešel. Jak vidíme, personální práce je relativně pestrý okruh nikdy nekončících činností, které zásadně ovlivňují to, jací lidé budou v podniku zaměstnáni a tím i to, kterým směrem se bude podnik dál rozvíjet, jakou pověst si vytvoří a jak bude úspěšný.
14
2. Nábor zaměstnanců personální agenturou 2.1. Srovnání náboru zaměstnanců personální agenturou a řízením lidských zdrojů V dosavadních kapitolách jsem se zaměřila na průběh personálního řízení obecně. Nyní bych ráda porovnala hlavní rozdíly mezi personálním řízením vedeným příslušným oddělením přímo v rámci firmy, která vypisuje výběrové řízení a personálním řízením organizovaným personálními agenturami. Hlavní rozdíly mezi oddělením řízení lidských zdrojů a personální agenturou spočívají v rozsahu činností, které mají na starosti. Zatímco pro řízení lidských zdrojů je nábor zaměstnanců jen zlomek jejich pracovních úkolů, pro personální agenturu tvoří nábor zaměstnanců 90% pracovní činnosti. Obojí má své výhody i nevýhody. Řízení lidských zdrojů má na rozdíl od personálních agentur možnost zabývat se i jinými okruhy z oblasti personalistiky, jakými je např. motivace a systém odměn stávajících zaměstnanců a nebo využívání vnitřních zdrojů k obsazování volných pracovních pozic. Nesporná výhoda spočívá v tom, že pracuje do velké míry se zaměstnanci, jejichž výkony a přístup k práci může posoudit z vlastních (často dlouholetých) zkušeností. Navíc při pohybu těchto zaměstnanců v rámci firmy odpadá období adaptace, kdy se nový zaměstnanec seznamuje s firemní kulturou.
Naproti tomu personální agentury se pohybují každý den na vnějším trhu práce, což mohou využít k efektivnějším cestám náboru zaměstnanců (např. vědí, kam nejlépe umístit inzeráty na např. manažerské nebo asistentské pozice a jak takové inzeráty sestavit, aby se setkaly s požadovaným ohlasem). Nevýhodou personálních agentur je také fakt, že agentury vybírají zaměstnance do týmů, které neznají. Mohou proto jen těžko posoudit, jak by daný kandidát do nového prostředí zapadl. Tuto nevýhodu je možné zmírnit, pokud stejná agentura pracuje pro určitou firmu delší dobu a má tak možnost seznámit se s firemní atmosférou a kulturou.
15
Důležitou součástí práce, která bývá u personálních agentur bohužel často opomíjena, je zpětná vazba. Zatímco oddělení řízení lidských zdrojů má možnost neustále sledovat zaměstnance v rámci firmy, agentury většinou neví, jak se jejich kandidát nakonec osvědčil. To může mít za následek dosazování stále stejných typů lidí na stejné pozice, ačkoliv se již několikrát ukázalo, že na těchto pozicích z nějakých konkrétních důvodů dlouho nevydrží.
2.2. Analýza běžných procesů personálních agentur
V průběhu posledních pár let jsem měla několikrát možnost zúčastnit se výběrových řízení u personálních agentur a v jedné jsem i pracovala. Nyní se pokusím krok po kroku popsat, jak dle mého pozorování většina personálních agentur funguje.
Za předpokladu, že nehovoříme o agenturách specializovaných na jeden jediný typ pracovníků (např. jen modelky nebo jen servírky) jsou agentury často rozděleny na jednotlivé sekce. Každá taková sekce vyhledává pracovníky především ve svém konkrétním oboru. Nejčastěji se můžeme setkat s ekonomickým, administrativním, počítačovým
(IT),
manažerským,
technickým
a
gastronomickým
oddělením.
Personální agentura má většinou uzavřené smlouvy s několika podniky, pro které vyhledává zaměstnance. Při tom každý z těchto podniků může spolupracovat hned s několika úseky personální agentury (např. pro práci v bance může hledat zaměstnance oddělení ekonomické, technické i manažerské).
Ve chvíli, kdy se daná firma rozhodne, že využije služeb personální agentury, kontaktuje příslušné oddělení a zašle mu požadavky na pracovníka a popis obsazovaného pracovního místa. Z těchto materiálů sestaví příslušný personalista inzerát, který umisťuje nejčastěji na webové stránky nebo do tisku. Velkou výhodu má v tom, že je při své práci neustále v kontaktu s lidmi, kteří shánějí práci právě v daném oboru. Proto ve chvíli, kdy např. dobrý IT specialista neuspěl při přijímacím řízení do designerské firmy, může ho personalista oslovit o týden později s jinou nabídkou, která by pro něj mohla být zajímavá. Za tímto účelem si personalisté zřizují databáze lidí, kteří je v souvislosti se změnou zaměstnání kdy kontaktovali. Aby se personalisté pohybovali v mezích zákona, je tvorba takovéto
16
databáze ve většině vyspělých zemí podmíněna souhlasem každého kandidáta se zpracováním jeho dat.
Po uveřejnění inzerátu nastává fáze, kdy personalistu kontaktují kandidáti a to nejčastěji formou emailu, ve kterém zasílají své strukturované životopisy (často ve více jazycích), motivační dopis a další dokumenty, které jsou od nich požadovány. Personalista vybere podle prediktorů (viz kapitola 1.5. Výběr zaměstnanců) několik nejvhodnějších kandidátů a domluví si s nimi schůzku. Průběh je téměř stejný jako u výběrových
řízení
pořádaných
přímo
firmou,
která
zaměstnance
hledá,
s tím jediným rozdílem, ze pokud kandidát přijde na pohovor do personální agentury, většinou je nabízená pozice uváděna anonymně. To znamená, že uchazeč neví, ke které firmě by v případě úspěšného absolvování přijímacího řízení nastoupil. Přestože tento přístup není vůči uchazečům úplně fér, personalisté se většinou snaží utajit jméno firmy co nejdéle, aby nepřišli o provizi. V případě, že by kandidát během prvních pohovorů v agentuře zjistil, jaká společnost volnou pozici nabízí, mohl by se domluvit s touto firmou přímo. Ta by pak neměla důvod zaplatit agentuře za poskytnuté služby, čemuž se personalisté logicky snaží vyhnout.
Nakonec agentura vybere jednoho až tři uchazeče, které považuje za nejvhodnější a doporučí je dané firmě. Dál už záleží především na firmě a na kandidátech, jestli se spolu domluví, nebo nikoliv. Pokud si firma jednoho z kandidátů vybere, agentura dostane slíbenou finanční odměnu a její práce tím končí. Všechny ostatní kroky v souvislosti s náborem nového zaměstnance (jako např. podpis smlouvy, zaškolení apod.) už má na starosti firma. V případě, že si firma žádného z doporučených uchazečů nevybere, vysvětlí agentuře své důvody a ta následně pokračuje v hledání vhodných kandidátů. Některé velké firmy mají pro urychlení výběrového řízení uzavřené dohody s několika personálními agenturami najednou. Rozhodují se potom mezi nejlepšími kandidáty každé z agentur.
Vzhledem k tomu, že jak pro personální agenturu, tak pro firmu samotnou je důležité sledovat, jak se nový zaměstnanec na pozici osvědčil, zda splňuje požadavky, zvládá svou práci a zda zapadl do již existujícího týmu, je třeba, aby komunikace mezi firmou a agenturou neskončila přijetím zaměstnance. Aby byly agentury motivovány dosazovat skutečně co nejvhodnější kandidáty, bývá často součástí 17
smlouvy mezi firmou a agenturou také tzv. sucess fee, tj. peněžní odměna, kterou vyplácí firma v případě, že nově dosazený zaměstnanec zůstane ve firmě déle než tři měsíce. Tj. přečká úspěšně zkušební dobu, během které může být snadno a bez udání důvodu rozvázána pracovní smlouva a to jak na přání zaměstnance tak firmy.
2.3. Specifika práce personalisty v agentuře
V první kapitole jsem se věnovala náboru zaměstnanců obecně. Zmínila jsem procesy, za které bývají personalisté ve firmách zodpovědní. Víme tedy, že je takových procesů celá řada. Firemní personalista si zaměstnance sám vybere, zaškolí ho a seznámí s firmou, pečuje o něj v průběhu jeho zaměstnání u firmy, spolupodílí se na jeho přesunech či povýšeních v rámci firmy, pomáhá vytvářet motivační systém zaměstnance a podobně. Je tedy takovým „pečovatelem“.
Práce personalisty v agentuře je ale docela jiná. Hovořila jsem na toto téma s Dr. Janem Vymětalem, ředitelem agentury R. I. Consultancy Services pro Českou a Slovenskou republiku. Po rozhovoru s Dr. Vymětalem jsem došla k závěru, že konzultanti v agenturách se spíše než pečovatelům podobají prostředníkům, obchodníkům a personálním poradcům. „Je třeba zdůraznit, že personalista je v té základní rovině vyhledávání vhodných kandidátů pro firmy pouze prostředníkem mezi kandidátem a firmou a nemá rozhodovací pravomoc, i když názor zkušeného personalisty má určitě svůj význam, “ říká Vymětal.
Termín „obchodník s lidským masem“ sice zní poněkud kontroverzně, pokud se ale nad prací personalisty zamyslíme hlouběji, zjistíme, že je celkem výstižný. Práci konzultanta totiž ovlivňuje hned několik faktorů, které jsou dramaticky odlišné od faktorů působících na firemního personalistu. Tak především – pohyblivá složka mzdy personalisty v agentuře bývá z velké míry vypočítávána od odvedených výkonů – tj. od „hodnoty“ jím umístěných uchazečů o zaměstnání, vyjádřené nástupním platem. Z toho vyplývá řada dalších věcí. Např. pevná pracovní doba v podstatě neexistuje, protože personalistovi nezbývá, než se přizpůsobovat časovým možnostem kandidátů i firem.
18
Vzhledem k tomu, že je personalista silně motivován flexibilní složkou mzdy, může trávit v práci i daleko více času, než jeho ve firmě pracující protějšek. Podle Vymětalových slov mohou ale vyjít tyto přesčasy úplně naprázdno, pokud nevedou k umístění kandidátů. A to, zda bude kandidát umístěn, záleží na daleko větším počtu faktorů, než jsou jen přesčasy. „Významnou roli hraje vybudovaný vztah vzájemné důvěry se zástupcem firmy, znalost prostředí a problematiky a způsob, jakým komunikuje s oběma stranami,“ uvádí Vymětal.
Důležité je udržovat dobré vztahy průběžně a v případě neúspěchu „neházet flintu do žita“, a to i v momentě, kdy se firma rozhodne doporučeného uchazeče přijmout, ale dojde k tomu, že si nástup do firmy rozmyslí sám kandidát. Je proto nutné být v pravidelném kontaktu s oběma stranami, nejen do podpisu smlouvy, ale minimálně až do uplynutí zkušební doby. Vymětal k tomu dodává: „Vzhledem k tomu, že agentura přebírá garance za umístěného kandidáta (3-12 měsíců), personalista musí být v pravidelném kontaktu s oběma stranami i po nástupu do zaměstnání a pomáhat řešit eventuální problémy. Pokud dojde v tomto garančním období k ukončení pracovního poměru, je personalista smluvně vázán k vyhledání nového kandidáta bezplatně popř. agentura vrací poměrnou část honoráře.“ „Problémem personalisty je, že nemůže být specialistou v celé řadě oborů např. v chemii, výrobě, technice, ekonomice, marketingu i obchodu zároveň. Kvalitní, dobře etablované agentury řeší tento problém strukturováním na specializované sekce tj. personalista se nezabývá celým spektrem trhu, prochází odborným školením, jenž mu umožňuje lépe se orientovat ve svém zaměření,“ říká Vymětal a dodává: „Tato znalost vede v konečném důsledku k profesionálnímu přístupu při řešení firemních požadavků a prostředí, navázání „dialogu“ s kandidátem a k úspěchu ve formě umístění.“
Práce personalisty je tedy neustálým balancováním mezi komunikací, citem a do jisté míry i štěstím s ohledem na to, že sám nemůže jako prostředník přijmout konečné rozhodnutí a do hry neustále vstupují nové faktory, jako je např. změna strategie firmy.
19
Konzultant v agentuře se ale potýká i s dalšími problémy. Musí např. znát velmi přesně danou pozici a prostředí firmy, aby mohl odhadnout, jaký člověk by byl pro firmu vhodný. Musí přitom vycházet pouze z podkladů často strohých, které z firmy
obdržel.
Jeho
zkušenosti
v tomto
směru
jsou
omezené
v počátečních fázích spolupráce s novou firmou. V případě, že
zejména
personalista má
správnou představu o tom, jaký by měl ideální kandidát být, není ještě jisté, zda se takový kandidát o volné místo přihlásí nebo je v databázi agentury. V takovém případě musí personalista přistoupit k přímému oslovení potenciálního kandidáta formou tzv. „ executive search“. „Bylo by zásadní chybou vidět práci konzultanta jen jako prostředníka či obchodníka,“ uvádí Vymětal. „Zkušený personalista se stává jakýmsi dlouhodobým osobním profesním poradcem pro kandidáta, který s ním často konzultuje svůj další odborný růst a rozvoj a posoudí jeho možnosti a schopnosti na trhu práce jak v ČR tak i v rámci Evropské unie. Zde se projevuje výhoda personalisty, který
může
nabídnout kontakty, přehled a širší znalost trhu, vývojových tendencí a může takovému kandidátovi doporučit a
zprostředkovat setkání s vhodnou firmou bez
vypsání konkrétní volné pozice. Pro firmu je takový
konzultant rovněž zdrojem
cenných informací a konzultuje s ním řadu otázek mj. problematiku ohodnocení kandidátů, bonusové záležitosti či otázky vzdělávání a školení v českém i mezinárodním měřítku,“ dodává.
20
3. Vlastní výzkum v personálních agenturách Než jsem začala psát tuto práci, položila jsem si několik otázek, na které bych na těchto stránkách chtěla odpovědět. Při shánění vhodné literatury jsem zjistila, že existuje mnoho publikací týkajících se náboru zaměstnanců, ale naprostá většina z nich je určena pro uchazeče – tedy dozvíme se v nich, jakých chyb by se uchazeči měli vyvarovat. Mým cílem ale je podívat se na průběh výběrových řízení očima personalistů. Takových publikací už je méně a ještě méně materiálů najdeme o práci konzultantů z personálních agentur. Proto jsem se rozhodla obrátit se přímo na personalisty z renomovaných agentur. Vytvořila jsem následující dotazník, který jsem rozeslala do vybraných českých agentur.
3.1. Dotazník pro konzultanty z personálních agentur
1) V jaké personální agentuře pracujete? 2) Jak dlouho již pracujete jako personalista? 3) Je Vaše agentura rozdělena do určitých sekcí, kde každá z nich má na starosti nábor jen určitého typu pracovníků?
¨ Ano
¨ Ne
Pokud Ano, prosím, vyjmenujte tyto sekce a uveďte, do které z nich patříte Vy: 4) Při mé práci nejčastěji nabírám zaměstnance: ¨ administrativě ¨ bankovnictví či ekonomickém sektoru ¨ managementu či vrcholovém managementu ¨ IT ¨ manuálně pracující ¨ HR ¨ marketingu či telekomunikacích ¨ jiné (uveďte):
5) Uchazeče nejčastěji vyhledávám pomocí: ¨ databáze, kde mám uvedené všechny kandidáty, kteří mě kdy v souvislosti s hledáním práce kontaktovali ¨ zeptám se známých, zda o někom nevědí
21
¨ sestavím inzerát, který umístím:
¨ na internet ¨ do tisku ¨ jinam (uveďte):
6) Po uchazečích většinou vyžaduji: ¨ jejich strukturovaný životopis ¨ jejich životopis i v cizích jazycích ¨ fotografii ¨ motivační dopis ¨ reference ¨ jiné (uveďte):
Několik otázek týkajících se životopisů:
7) Jaký počet obdržených životopisů na jeden inzerát považujete za optimální, abyste měl/a z čeho vybírat a zároveň nebyl/a zahlcena CV? 8) Na co se při čtení životopisu nejdříve zaměřujete? ¨ věk
¨ pohlaví
¨ vzdělání
¨ praxe
¨ na nic, čtu ho chronologicky
9) Jste raději, když CV obsahuje fotografii? ¨ Ano
¨ Ne
¨ Je mi to jedno.
10) Napadá Vás něco, co uchazeči v životopisech často uvádějí a Vám to připadá jako nevhodný či zbytečný údaj? Uveďte: 11) Zaškrtněte, z jakých částí se nejčastěji skládá výběrové řízení: I. kolo: ¨ uchazeč pošle motivační dopis ¨ uchazeč pošle CV ¨ uchazeč si telefonicky (nebo osobně) domluví schůzku II. kolo: ¨ uchazeč vyplní dotazník ¨ uchazeč vyplní testy pracovní způsobilosti (označte jaký): ¨ jazykový test ¨ test inteligence ¨ test schopností (např. motorické schopnosti, prostorová orientace...)
22
¨ test vzdělavatelnosti (posuzuje, zda je uchazeč schopen zvládnout nové pracovní postupy) ¨ test znalostí a dovedností (prověřuje hloubku znalostí či ovládání odborných návyků) ¨ test osobnosti (ukazuje různé stránky uchazečovy osobnosti) ¨ uchazeč absolvuje interview: ¨ sám s jedním personalistou ¨ sám s výběrovou komisí ¨ ve skupině s jedním personalistou ¨ ve skupině s výběrovou komisí ¨ součástí interview je: ¨ praktické předvedení práce (např. vzorový telefonát asistentky či obsloužení stolu servírkou) ¨ část pohovoru probíhá v cizím jazyce ¨ ověření referencí uchazeče další kola: ¨ skupinové interview formou simulace řešení praktického problému či hraní určité role - probíhá v agentuře nebo ve firmě?
¨ v agentuře ¨ ve firmě
¨ assesment centre (série simulací typických pracovních činností daného pracovního místa) - probíhá v agentuře nebo ve firmě?
¨ v agentuře ¨ ve firmě
¨ interview uchazeče přímo ve firmě, o jejíž místo se uchází
Několik otázek týkajících se interview ve Vaší agentuře: 12) Jak rychle se většinou rozhodnete, jestli je pro vás uchazeč zajímavý? ¨ na první pohled ¨ do 5ti minut
¨ do 20ti minut
¨ nad 20 minut
13) Jak dlouho většinou trvá pohovor (příp. jeho první ústní část)? ¨ do 15 minut
¨ 15 - 60 minut
¨ 1 – 2 hodiny
¨ nad 2 hodiny
14) Pokud na první pohled poznáte, že uchazeče neumístíte, jak dlouho trvá pohovor? ¨ do 5 minut
¨ do 15 minut
¨ 15 - 60 minut
23
¨ 1 – 2 hodiny
15) Je pro Vás důležité, jestli je uchazeč vhodně oblečený a upravený? ¨ Ano
¨ Ne
16) Myslíte si, že hrají barvy oblečení (např. černý či růžový kostýmek) uchazeče roli na tom, jakým dojmem na Vás zapůsobí? ¨ Ano
¨ Ne
17) Za předpokladu, že při interview sedíte u stolu, sedí uchazeč: ¨ naproti mně ¨ vedle mě přes roh stolu ¨ vedle mě ¨ záleží na něm, jakou pozici si vybere. I podle toho hodnotím jeho přistup k interview. ¨ pokaždé jinak, nesleduji to 18) Míváte interview připravené dopředu formou nějaké osnovy? ¨ Ano, mám jistou představu, jak pohovor povedu. ¨ Ano, mám napsaný seznam otázek, které chci kandidátovi položit. ¨ Ne, otázky tvořím až na místě. 19) Myslíte, že je správné dát při volbě vhodného kandidáta na první dojem? ¨ Ne, proto se toho snažím vyvarovat. ¨ Ne, ale občas se mi to přihodí. ¨ Ano, myslím, že první dojem je důležitý. 20) Zkuste napsat vlastními slovy, v čem podle Vás spočívá hlavní výhoda využití služeb personálních agentur:
3.2. Vyhodnocení dotazníku
Dotazník uvedený v předchozí kapitole jsem rozeslala do vybraných personálních agentur. Vrátilo se mi 46 vyplněných dotazníků, což považuji za vzorek dostatečně velký ke zkoumání. Shrnutí odpovědí jsem zpracovala v této kapitole. Podle charakteru otázky jsem volila individuálně buď grafický nebo slovní popis získaných údajů. 1) V jaké personální agentuře pracujete? Vzhledem k tomu, že dotazník byl anonymní, můžu jen uvést, že se mi vyplněné dotazníky vrátily celkem ze 17ti personálních agentur (AYS Placements and Workshops; FIDES POPULI, s.r.o.; Kappa People a.s.; Synergie s.r.o.; PROFI-MEN, 24
v.o.s., Hradec Králové; HR Service s.r.o.; PEM – Personal Management; Recruitment International ; AYS Placements and Workshops; Personal Konsult; First Czech Recruitment ; Personální agentura Majora; Accepta, vlastní firma; PEM – Personal Management; HR Service s.r.o.; ACE Consulting)
2) Jak dlouho již pracujete jako personalista? Personalisté, kteří mi poslali zpět vyplněný dotazník se pracovně pohybovali v oboru personalistiky v rozmezí od 1 měsíce po 12 let. Průměrná délka praxe respondentů je rovna 3,8 roku.
3) Je Vaše agentura rozdělena do určitých sekcí, kde každá z nich má na starosti nábor jen určitého typu pracovníků? Na tuto otázku odpovědělo 43% Ano a 57% Ne. Tedy existují zhruba dvě stejně velké skupiny agentur. Tento výsledek mě překvapil, očekávala jsem, že na českém trhu nalezneme větší množství agentur, které mají oddělení specializovaná na nábor určitého typu pracovníků. Z odpovědí dále vyplynulo, že ve více než polovině agentur, které jsou na jednotlivé sekce rozděleny, najdeme oddělení zaměřené na IT & telekomunikace, Finance & bankovnictví, Sales & marketing, Administrativa; naopak méně často narazíme na Executive search, Výrobu a oddělení zaměřené na nábor zaměstnanců do krátkodobých pozic.
4) Při mé práci nejčastěji nabírám zaměstnance: (vyberte) Z odpovědí na tuto otázku jsem zjistila, že více než polovina respondentů nabírá nejčastěji zaměstnance z administrativy, managementu nebo IT. Tj. odpovědi na následující otázky odrážejí skutečnost, která panuje především u personalistů zaměřených na 3 zmíněné sekce.
25
5) Uchazeče nejčastěji vyhledávám pomocí: Graf č. 1: Pomocí čeho personalisté nejčastěji vyhledávají uchazeče firemní databáze 100
91
91
80
známých
60 40
inzerátů 17
20
13 specializovaných internetových portálů
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
Jak vidíme, nejčastěji využívají personalisté možnosti použití firemních databází a zveřejňování inzerátů. Inzeráty přes 90% respondentů umisťuje na internet, současně s internetem využívá i tisku 40% personalistů. Jen minimum z nich volí jiné způsoby. Vidíme tedy, že pro uchazeče je nejvhodnějším způsobem pro kontaktování personalisty odpovědět na zveřejněný inzerát a zařadit se tak do firemní databáze.
6) Po uchazečích většinou vyžaduji: Graf č. 2: Co personalisté většinou vyžadují po uchazečích 100 80
strukturovaný životopis
91 74
životopis v cizích jazycích
60
fotografii 35
40 22
30 motivační dopis
20 reference
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
26
Z výzkumu je patrné, že personalisté potřebují k posouzení kandidáta především jejich životopis a to často i v cizích jazycích.
Za pozitivní zjištění považuji, že
reference jsou žádanější než fotografie.
7) Jaký počet obdržených životopisů na jeden inzerát považujete za optimální, abyste měl/a z čeho vybírat a zároveň nebyl/a zahlcena CV? Konzultanti většinou zmiňovali, že cca 15 životopisů stačí k tomu, aby získali 4-6 tzv. highly placeable CV, což je požadované množství. U administrativních a obchodních pozic však bývá množství příchozích životopisů daleko vyšší (cca 30-45 ks) a nashromáždí se v poměrně krátkém časovém období - tyto pracovní pozice bývají obsazovány
velmi
rychle.
Naopak
tomu
bývá
u specializovaných
pozic
s
náročnějšími požadavky (nutné zkušenosti z oboru, výborná znalost min. 1 cizího jazyka, výborná znalost práce na PC, ochota cestovat, odborně zaměřené teoretické vzdělání…) – doba, jakou trvá výběrové řízení v takovýchto případech pak bývá daleko delší. Není výjimkou, když společnost hledá specialistu i půl roku.
Setkala jsem se ale také s názorem, že „čím více tím lépe“ a to z toho důvodu, že i kandidáti nevhodní pro inzerovanou pozici mohou být zařazeni do databáze a umístěni následně na jinou pozici. 8) Na co se při čtení životopisu nejdříve zaměřujete? Graf č. 3: Na co se personalisté nejdříve zaměřují při čtení životopisu 100
věk
87
80
pohlaví 57
60
vzdělání
40 20
17 7
4
praxe na nic, čtu ho chronologicky
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
27
Jak vidíme z grafu, nejdůležitější je pro personalisty vzdělání a praxe. Ani věk a pohlaví se svými 7mi a 4mi procenty ale nejsou úplně zanedbatelné. Z těchto údajů můžeme vyvodit, že až 11% uchazečů může být vyřazeno z výběrového řízení ihned po otevření jejich životopisu a to nezávisle na jejich praxi a doporučeních.
9) Jste raději, když CV obsahuje fotografii? Graf č. 4: Je pro personalisty fotografie důležitá?
27%
Ano Ne
8%
65%
Je mi to jedno
Zdroj: vlastní výzkum
Na tuto otázku odpovědělo 65% respondentů, že preferují životopisy s fotografií a 27%, že pro ně fotografie není důležitá. Podle některých respondentů fotografie přiřadí životopisu tvář a udělá ho tak lépe zapamatovatelným. Špatně zvolená fotografie ovšem může také zbytečně pokazit dojem.
28
10) Napadá Vás něco, co uchazeči v životopisech často uvádějí a Vám to připadá jako nevhodný či zbytečný údaj? Uveďte: Graf č. 5: Jaký údaj považují personalisté za zbytečný 40 40 Údaje o rodinných příslušnících
30
Detaily o studiu
20
13 8
10
Zájmy
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
Zde jsem se nejčastěji setkala s odpovědí, že personalistům jako zbytečný údaj připadají informace o rodinných příslušnících. Dále personalisté často uváděli např. zbytečné údaje týkající se studia – a to např. údaje o základní škole, výčet známek získaných u maturity nebo studium ukončené předčasně. Někteří personalisté ale uváděli, že jim údaje navíc nevadí a že se častěji setkávají s nedostatečně podrobnými životopisy. 11) Zaškrtněte, z jakých částí se nejčastěji skládá výběrové řízení: I. kolo: Graf č. 6: Běžný průběh l. kola výběrového řízení 91
100 80 60
uchazeč pošle motivační dopis
61 52
40
uchazeč pošle životopis
20
uchazeč si domluví schůzku
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum 29
Z těchto údajů je patrné, že většina výběrových řízení začíná zasláním životopisu a motivačního dopisu a domluvením schůzky. II. kolo: Graf č. 7: Běžný průběh ll. kola výběrového řízení
100
87 uchazeč vyplní dotazník
80 57 60
52
40
uchazeč vyplní testy způsobilost
20
uchazeč absolvuje interview
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum Jak vidíme z grafu, v naprosté většině výběrových řízení absolvuje uchazeč ve druhém kole pohovor. S dotazníky a testy způsobilosti a s jazykovými testy se setkáváme u zhruba poloviny výběrových řízení. S testy znalostí a dovedností se můžeme setkat u 40% výběrových řízení, s testy osobnosti u 30%. Ostatní typy testů bývají používány jen zřídka.
Co se pohovorů týče, jen 13% respondentů uvedlo, že kandidáti absolvují interview ve skupině. Většinou tedy na pohovoru bývá přítomen jen jeden kandidát. Velmi často (v 83% případů) probíhá část pohovoru v cizím jazyce. S praktickým předvedením práce se můžeme setkat ve 30% případů. Jedna třetina respondentů odpověděla kladně na otázku, zda ověřují reference uchazeče. To je sice častěji, než jsem očekávala, ale stále se nemůžeme srovnávat se západoevropskými zvyklostmi. Jak uvádějí respondenti z mého průzkumu, simulace řešení praktických problémů či assesment centra, pokud k nim dojde, probíhají většinou ve firmách, běžné agentury tyto služby nenabízí. Standardní součástí výběrového řízení bývá interview uchazeče, které absolvuje přímo ve firmě, o jejíž místo se uchází. 30
12) Jak rychle se většinou rozhodnete, jestli je pro vás uchazeč zajímavý? Graf č. 8: Doba potřebná k prvnímu vyhodnocení uchazeče
17%
0%
na první pohled do 5ti minut
26%
57%
do 20ti minut nad 20 minut
Zdroj: vlastní výzkum
Z grafu vidíme, že personalisté hodnotí uchazeče velmi rychle. Více než polovině z nich stačí pět minut k tomu, aby rozhodli, zda je pro ně uchazeč zajímavý. Jen 17% odpovědělo, že potřebují k prvnímu hodnocení více než 20 minut. Z tohoto důvodu bývá tak často probíraným tématem vhodné podání ruky, postoj, sebevědomý projev a neverbální komunikace vůbec.
31
13) Jak dlouho většinou trvá pohovor (příp. jeho první ústní část)? Graf č. 9: Standardní délka ústní části pohovoru
22%
0% 9%
do 15ti minut 15 - 60 minut 1-2 hodiny nad 2 hodiny
69%
Zdroj: vlastní výzkum
Z mého výzkumu je patrné, že nejčastější délka pohovorů spadá do rozmezí mezi čtvrt a celou hodinu. Variantu, že by s kandidáty trávil běžně více než dvě hodiny, nezaškrtl z respondentů nikdo.
14) Pokud na první pohled poznáte, že uchazeče neumístíte, jak dlouho trvá pohovor? Podle údajů, které vyplynuly z průzkumu, zůstává délka pohovoru zpravidla stejná jako u předcházející otázky, jen občas dojde ke zkrácení interview. Jedna respondentka uvedla, že důvodem pro nezkracování pohovorů je fakt, že na základě diagnostiky může být může kandidátovi nabídnuta jiná pozice, kde může lépe uplatnit své schopnosti.
32
15) Je pro Vás důležité, jestli je uchazeč vhodně oblečený a upravený? Graf č. 10: Připadá personalistům důležité, zda je uchazeč vhodně oblečený a upravený?
90 100 80 Ano
60 40
10
Ne
20 0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
Devadesát procent respondentů odpovědělo na tuto otázku kladně. Někteří uvedli, že záleží na pozici, která je obsazována. U manuálních profesí není oblečení rozhodující, u administrativních, obchodních či manažerských míst může na upravenosti záležet daleko víc. 16) Myslíte si, že hrají barvy oblečení (např. černý či růžový kostýmek) uchazeče roli na tom, jakým dojmem na Vás zapůsobí? Graf č. 11: Důležitost barev oblečení pro personalisty 57 60
43
50 40 30
Ano Ne
20 10 0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
33
V odpovědi na tuto otázku se respondenti rozdělili na dvě téměř stejně velké skupiny s opačným názorem. O něco větší skupina z nich zastává názor, že barvy oblečení pro ně nejsou důležité. Na tuto problematiku je v publikacích či diskusních pořadech často kladen důraz. Zajímalo mě proto, zda barvy oblečení skutečně dokáží ovlivnit dojem. Odpovědi respondentů nebyly jednoznačné. Přesto se domnívám, že barvy oblečení mohou hrát větší roli, než jakou jsme si ochotni připustit.
17) Za předpokladu, že při interview sedíte u stolu, sedí uchazeč: Graf č. 12: Běžné usazení uchazeče vůči personalistovi během interview naproti mně 80
74
přes roh stolu
60 40
vedle mě 22
17
20 0
záleží na něm, jakou pozici si vybere pokaždé jinak, nesleduji to
0
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
Vidíme, že u naprosté většiny pohovorů sedí uchazeč naproti personalistovi. Podle odborníků je ale tato pozice považována za bojovnou a nebývá příliš doporučována.
34
18) Míváte interview připravené dopředu formou nějaké osnovy? Graf č. 13: Připravují si personalisté interview dopředu formou osnovy? Ano, mám jistou představu, jak pohovor povedu
91
100 80
Ano, mám napsaný seznam otázek, které chci kandidátovi položit
60 40 9
20
13
Ne, otázky tvořím až na místě
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
Téměř všichni respondenti odpověděli na tuto otázku tak, že mají určitou představu, jak pohovor povedou. Devět procent z nich si před pohovorem sepíše seznam otázek, které chce kandidátovi položit. Třináct procent zaškrtlo, že otázky tvoří až na místě.
19) Myslíte, že je správné dát při volbě vhodného kandidáta na první dojem? Graf č. 14: Považují personalisté za vhodné dát při volbě kandidáta na první dojem?
Ne
29%
33% Ne, ale občas se mi to přihodí Ano
38%
Zdroj: vlastní výzkum
35
Očekávala jsem, že na tuto otázku odpoví většina respondentů záporně. Veřejně je známý především názor, že nebývá správné dát na první dojem. Přesto téměř 30% respondentů považuje za správné nechat se prvním dojmem ovlivnit. 20) Zkuste napsat vlastními slovy, v čem podle Vás spočívá hlavní výhoda využití služeb personálních agentur:
Poslední otázka dotazníku byla otevřená a personalisté se rozepsali tak, jak to znázorňuje následující graf: Graf č. 15: V čem podle personalistů spočívá hlavní výhoda využití služeb personálních agentur 80
75
70 60 50 40 30
35 30
30
30 20
20 10
20
20
15 10
10
10 5
0 v%
Zdroj: vlastní výzkum
36
10 5
Jak tedy vidíme, sami personalisté považují za hlavní přínos své činnosti pro firmy časovou úsporu, dále možnost používat databázi uchazečů, profesionální přístup, možnost poradenství a preselekci kandidátů.
Celou situaci vhodně shrnuje následující citace jednoho z respondentů:
„Výhodou je databáze kandidátů, tzn. nejrychlejší zdroj kandidátů s užitečnými informacemi pro klienty, tzn. finanční požadavky kandidátů, osobnostní předpoklady pro pozici, ověřené reference, plus zkušenosti konzultantů u těchto kandidátů při výběrových řízení (pozitivní&negativní) aj.
Další
výhodou
je
přehled
o
pracovním
trhu
na
obsazovaných
pozicích,
tzn. zkušenosti konzultantů ze stejnými pozicemi u jiných klientů, tím pádem schopnost konzultanta rozšířit obzor klientovi odkud a z jaké další oblasti by relevantní kandidát mohl přijít.
Přehled konzultantů o finančním ohodnocení kandidátů na srovnatelných pozicích u konkurenčních společností.
Schopnost rychlé selekce kandidátů, cca do 10ti dnů a doporučení těch nejlepších za podmínek spolupráce s platbou pouze v případě úspěšného přijetí doporučeného uchazeče.
Následné garance. Tzn. konzultant na projektu pracuje zadarmo, pokud
si klient nevybere
uchazeče námi doporučeného.
Klientský a profesionální přístup konzultantů ke klientům.“
(Konzultant ze společnosti R. I. Consultancy Services, spol. s.r.o.)
37
Závěr Během psaní této práce jsem dospěla k celé řadě zajímavých poznatků, které bych na závěr ráda shrnula. V teoretické části jsem nejprve popsala průběh a specifika náboru zaměstnanců firmami obecně a následně jsem analyzovala nábor zaměstnanců z pohledu personální agentury. Ukázalo se, že samotný proces náboru má v obou případech řadu stejných fází, jakými jsou například zasílání životopisů či osobní pohovory. Pro ty, kteří nabírají zaměstnance přímo ve firmách, je ale nábor zaměstnanců jen zlomkem z celkového výčtu činností, kterému se věnují. Do pracovní činnosti oddělení řízení lidských zdrojů patří také například vzdělávání zaměstnanců, motivační systémy, hodnocení a veškerá personální administrativa. Na rozdíl od firem, v agenturách se personalisté zabývají především náborem zaměstnanců, což z nich dělá do velké míry odborníky v tomto oboru. Navíc mají k dispozici rozsáhlou databázi žadatelů o zaměstnání, což jim může výrazně pomoci při hledání vhodného kandidáta. Na druhou stranu mají ale konzultanti z agentur ztíženou situaci tím, že jsou při výběru vhodných kandidátů odkázáni na informace, které dostanou z firem. Neznají detaily nabízeného místa ani firemní kultury, je proto pro ně obtížnější vybrat takového uchazeče, který bude pro dané místo vhodný a stane se bez problémů součástí již existujícího pracovního týmu. Hlavním rozdílem v průběhu výběrových řízení, pokud ho místo firmy organizuje agentura, je ten, že se personalisté z firem nemusejí účastnit pohovorů se všemi kandidáty a celý proces náboru nového zaměstnance je téměř nevyruší od jejich ostatních činností. Naopak, sejdou se jen s nejlepšími uchazeči, které jim personální agentura doporučí. Celý proces je pak pro ně výrazně zjednodušen. Pro kandidáta to pak znamená absolvovat nejprve pohovory v agentuře a až po té ve firmě. Do té doby, než kandidát úspěšně absolvuje první část pohovorů v agentuře, většinou neví, která firma volné místo otevřela. Zatajením jména firmy se agentury brání tomu, aby se kandidát nemohl domluvit přímo s firmou a agentura tak nepřišla o provizi.
38
Samotný průběh pohovorů při tom zůstává v agentuře i ve firmě podobný. Záleží většinou na firmě, zda chce kandidáta podrobit také testům pracovních způsobilostí, případovým studiím či assessment centrům. Agentury tyto služby většinou nenabízí. Po schůzce s Dr. Janem Vymětalem, ředitelem agentury R. I. Consultancy Services pro Českou a Slovenskou republiku, jsem pochopila, že hlavní rozdíl mezi prací personalisty ve firmě a v agentuře spočívá v tom, že práce ve firmách je podobná práci pečovatele, který se stará o zaměstnance během celé doby, kdy je u firmy zaměstnán. Práce konzultanta v agentuře by se dala spíše přirovnat k práci prostředníka, který se snaží zprostředkovat smluvně právní pracovní vztah mezi firmou a kandidátem a jenž si za takovou činnost nárokuje honorář a personálního poradce, jehož znalosti trhu jsou využívány jak firmou, tak i kandidátem v jeho profesním rozvoji.
Z výzkumu, který jsem provedla v celkem 17ti personálních agenturách, vyplynulo, že zhruba polovina agentur je rozdělena na sekce specializované na nábor určitého typu
pracovníků.
K vyhledávání
vhodných
uchazečů
používají
personalisté
především firemní databáze, nebo je osloví pomocí inzerátu se specifiky volné pozice. Po uchazečích vyžadují především strukturovaný životopis a to často i v cizích jazycích. Motivační dopis, fotografie ani reference nebývají samozřejmostí. Za ideální počet obdržených životopisů na jeden inzerát považují konzultanti zhruba 15 s tím, že 4 – 6 životopisů z tohoto počtu bývá většinou vhodných a vedou k osobní schůzce. Při čtení životopisů se konzultanti zaměřují především na praxi a vzdělání, jsou raději, když životopis obsahuje fotografii. Za zbytečné údaje uváděné v životopisech považují údaje o rodinných příslušnících. Běžné výběrové řízení začíná, podle výsledků mého průzkumu, zasláním životopisu a motivačního dopisu a následně domluvením schůzky. Zhruba v polovině případů uváděli respondenti kromě absolvování interview také vyplnění dotazníku či testů způsobilosti. Během schůzky stačí většině konzultantů 5 minut k tomu, aby se rozhodli, zda je pro ně uchazeč zajímavý. Jen třetina z respondentů přitom uvádí, že nepovažují za vhodné dát při volbě kandidáta na první dojem. Je při tom pro personalisty velmi důležité, zda přišel kandidát vhodně oblečený a upravený.
39
Barva oblečení ovlivní dojem zhruba u poloviny respondentů. Standardní interview trvá 15 – 60 minut a to i v případě, že uchazeč už od prvních chvil není považován za vhodného kandidáta na danou pozici. Vzhledem k tomu, že mu může být v rámci firmy nabídnuta jiná pozice, nezkracují konzultanti délku pohovoru a snaží se uchazeče lépe poznat. Během většiny pohovorů sedí uchazeči naproti konzultantovi, ten má většinou jistou představu o otázkách, které kandidátovi položí, seznam otázek si připravuje jen málokdo. Za hlavní přínos své práce pro firmy považují konzultanti především časovou úsporu a možnost využívat databázi uchazečů. Pokud bych měla celkově zhodnotit situaci na trhu práce, řekla bych, že u velkých firem bude pokračovat trend s najímáním personálních agentur na pomoc při výběrových řízeních. Při častém kontaktu mezi konzultantem a firmou se vzájemný vztah může přiblížit ke vztahu s externím pracovníkem firmy. Výhodou přitom zůstává odborné zázemí personální agentury. Podobnou situaci můžeme zaznamenat i u jiných služeb, jakými jsou například marketingové či vzdělávací agentury. Trend specializace služeb se rozšiřuje do stále většího počtu odvětví a zdá se, že je výhodný pro všechny zúčastněné strany.
40
Seznam použité literatury Dvořáková Z. a kolektiv: Personální řízení, Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001, Praha, ISBN 80 – 245 – 0248 - 8 Doc. Ing. Horalíková M., CSc.; Ing. Brabencová H., CSc.: Personální řízení (vybrané otázky), Česká Zemědělská Univerzita v Praze, 2003, Praha, ISBN 80 – 213 – 0536 - 3 Koubek J., Hüttlová E., Hrabětová E.: Personální řízení (vybrané kapitoly), Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996, Praha, ISBN 80 – 7079 – 629 - 4 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů (Základy moderní personalistiky), Management press, 1998, Praha, ISBN 80 – 85943 – 51 - 4
Srncová J.: Jak se ucházet o zaměstnání, Computer Press, 2000, Praha, ISBN 80 – 7226 – 355 - 2
Internetové zdroje: www.wikipedia.org
Poděkování Dr. Janu Vymětalovi za milý rozhovor, Agentuře R. I. Consultancy services za vstřícný přístup, personalistům za vyplnění dotazníků,
a především
Ing. Aleně Filipové za ochotnou pomoc a cenné rady při psaní této práce.
41
