BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

128

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1.

Karakteristik Responden Dalam penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh karyawan pada

unit usaha Power Transformer pada PT.Schneider Indonesia, penulis mengajukan seperangkat kuosioner kepada responden yang berjumlah 155 orang. Kuesioner ini terdiri dari sejumlah pernyataan yang mewakili 4 variabel yang diteliti. Keempat instrument penelitian yang terbentuk kuesioner itu adalah instrument tentang budaya organisasi, pelatihan, dan rotasi pekerjaan terhadap kinerja karyawan. Jumlah karyawan di perusahaan Schneider Electric Transformer Cibitung dijadikan responden berdasarkan sampel jenuh (seluruh karyawan) yaitu sebanyak 155 responden. Karakteristik responden dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.1 dibawah ini:

http://digilib.mercubuana.ac.id/

129

Tabel 5.1. Karakteristik Responden Karakteristik Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total Usia 18 – 25 tahun 26 – 35 tahun 36 – 40 tahun 41 – 45 tahun >45 tahun Total Lama Bekerja < 1 tahun 1 – 3 tahun 4 - 6 tahun 7 - 10 tahun >10 tahun Total

Jumlah Persentase 127 28 155

81,72% 18,28% 100%

22 72 15 20 26 155

13,98 % 46,24 % 9,68 % 12,90 % 17,20 % 100%

30 53 22 8 42 155

19,35 % 34,41% 13,98 % 5,38 % 26,88% 100%

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Berdasarkan Tabel 5.1 diatas, dapat dijabarkan bahwa sebagian besar responden berjenis kelamin laki-laki. Hal ini ditunjukkan persentase jumlah responden sebanyak 81,72% responden berjenis kelamin laki-laki dan 18,28% berjenis kelamin perempuan. Responden berdasarkan usia memiliki persentase 13,98% berusia 18–25 tahun, 46,24% untuk responden berusia 26-35 tahun, 9,68% untuk responden berusia 36-40 tahun, 12,90% untuk responden berusia 41-45 dan 17,20% untuk responden berusia > 40 tahun.


130

Responden berdasarkan lama bekerja memiliki presentase 19,35% untuk responden dengan lama bekerja 0-1 tahun, sebanyak 34,41% untuk responden dengan lama bekerja 1-3 tahun, sebanyak 13,98% untuk responden dengan lama bekerja 4-6 tahun, sebanyak 5,38% untuk responden dengan lama bekerja diatas 7-10 tahun, dan sebanyak 26,88% untuk responden dengan lama bekerja diatas 10 tahun.

5.1.1

Deskripsi Statistik Variabel Penelitian

1.

Deskripsi Statistik Pengaruh Budaya Organisasi (X1) Data hasil angket Pengaruh Budaya Organisasi 155 orang pegawai

didapatkan jumlah jawaban tertinggi adalah 45 dan jumlah jawaban terendah adalah 11; mean 29,79; modus 36; median 33,00; dan standard deviasi 9,97. Dari nilai tertinngidan nilai terendah tersebut diperoleh rentang data 34. Berikut ini merupakan grafik histogram data hasil Budaya Organisasi (X 1):


131

Gambar 5.1 Grafik Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Organisasi Sumber : PT. Schneider Electric Indonesia (2014)

2.

Deskripsi Statistik Pelatihan (X2) Data hasil angket pelatihan dari 155 orang pegawai didapatkan jumlah

jawaban tertinggi adalah 45 dan jumlah jawaban terendah adalah 10; mean 29,61; modus 41; median 29,00; dan standard deviasi 10,219. Dari nilai tertinggi dan nilai terendah tersebut diperoleh rentang data 35. Berikut ini grafik distribusi frekuensi untuk Pelatihan (X2):


132

Gambar 5.2. Grafik Distribusi Frekuensi Variabel Pelatihan Sumber : PT. Schneider Electric Indonesia (2014)

3.

Deskripsi Statistik Rotasi Pekerjaan (X 3) Data hasil angket Rotasi Pekerjaan dari 155 orang pegawai didapatkan

jumlah jawaban tertinggi adalah 34 dan jumlah jawaban terendah adalah 16; mean 25,83; modus 25; median 26,00; dan standard deviasi 3,6. Dari nilai tertinggi dan nilai terendah tersebut diperoleh rentang data 18. Berikut ini grafik distribusi frekuensi untuk Rotasi Pekerjaan (X3):


133

Gambar 5.3 Grafik Distribusi Frekuensi Variabel Rotasi Pekerjaan Sumber : PT. Schneider Electric Indonesia (2014) Statistik deskriptif digunakan untuk menafsirkan besarnya rata-rata, nilai tertinggi, dan nilai terendah dari budaya organisasi, pelatihan, dan rotasi pekerjaan terhadap kinerja karyawan. Berikut ini tabel statistik deskriptif data penelitian: Tabel 5.2 Statistik Deskriptif Data Penelitian N Minimum Maximum Budaya Organisasi 155 11 45 Pelatihan 155 10 45 Rotasi Pekerjaan 155 16 34 Kinerja Karyawan 155 33 52 Sumber : PT. Schneider Electric Indonesia (2014)

Mean 29.79 29.61 25.83 43.32

Statistik deskriptif di atas terlihat bahwa: a.

Budaya Organisasi terdiri dari : nilai terendah (minimum) = 11, tertinggi (maximum) = 45 dan nilai rata-rata = 29.79.

b.

Pelatihan terdiri dari : nilai terendah (minimum) = 10, tertinggi (maximum) =


134

45 dan nilai rata-rata = 29,61. a.

Rotasi Pekerjaan terdiri dari : nilai terendah (minimum) = 16, tertinggi (maximum) = 34 dan nilai rata-rata = 25.83.

b.

Kinerja Karyawan terdiri dari : nilai terendah (minimum) = 33, tertinggi (maximum) = 52 dan nilai rata-rata = 43,3

5.2

Hasil Pengujian Instrumen Penelitian

1.

Hasil Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu

instrument. Suatu instrument dianggap valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan, dengan kata lain mampu memperoleh data yang tepat dari variabel yang diteliti (Simamora, 2004:58).Uji Validitas dilakukan atau dihitung dengan melihat nilai Corrected Item-Total Correlation pada tabel Item-Total Statistic di Output hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 22. Nilai tersebut kemudian dibandingkan dengan nilai pada tabel r dengan level signifikan yaitu α=0.05. Kriteria yang dipakai adalah membandingkan antara r hitung dengan rtabel. Jika rhitung> rtabel maka instrument dianggap valid, sebaliknya jika r hitung< rtabel maka instrument dianggap tidak valid. Untuk menguji uji validitas dilakukan kepada 32 responden. Pada penelititan ini nilai rtabel adalah 0,3494.

Uji reliabilitas digunakan untuk menguji tingkat keandalan kuesioner. Kuesioner yang reliabel adalah kuesioner yang apabila dicobakan secara berulang kepada kelompok yang sama akan menghasilkan data yang sama. Skala


135

pengukuran yang reliable sebaiknya memiliki nilai alpha Cronbach‟s minimal 0.70 Menurut Priyatno (2009). Bila suatu instrument data dipakai dua kali atau lebih untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relative konsisten, maka alat pengukur tersebut dapat dikatan reliable (dapat dipercaya). Uji reliabilitas dilakukan atau dihitung dengan melihat nilai Cronbach‟s Alpha dan dibandingkan dengan kriteria reliabilitas seperti tabel kriteria di bawah ini: Tabel 5.3 Kriteria Nilai Reliabilitas Kriteria: 0,8 - 1

sangat tingi

0,7 - 0.79 0,6 - 0,69 < 0,6

tinggi sedang rendah

Sumber: Arikunto, 2008 Nilai hasil perhitungan Cronbach‟s Alpha dapat dilihat pada tabel Reliability Statistics. a.

Statistik Validitas dan Reliabilitas Budaya Organisasi ( 32 sample, 155 responden)

r tabel pada α 0,05 dengan derajat bebas df = jumlah sample – 2, jumlah pertanyaan adalah 30, jika dikurang 2 maka df adalah = 30. Jadi, r(0.05;30) = 0,3494


136

Syarat validitas : 1. Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka butir tersebut valid. 2.

Jika rhitung negative atau rhitung < rtabel maka butir tersebut tidak valid. Tabel 5.4 Validitas Butir Pertanyaan Budaya Organisasi

Pertanyaan B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9

Corrected ItemTotal Correlation -0.457 0.711 0.355 0.871 0.847 0.784 -0.448 0.734 0.694

r tabel 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494

Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Tabel 5.5 Hasil uji validitas dan reliabilitas Instrumen Budaya Organisasi

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

0.746

0.746

9

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Hasil olah data uji statistik validitas di atas terlihat bahwa tidak satupun butir pertanyaan dikesampingkan dengan demikian seluruh 9 butir pertanyaan adalah valid. Sementara hasil olah data uji statistic reliabilitas memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha, r = 0,746

dengan demikian seluruh 9 butir

pertanyaan adalah reliable, karena nilai cronbach’s alpha berada diatas batas


137

minimal 0,70, sehingga dapat disimpulkan bahwa skala pengukuran Budaya Organisasi mempunyai reliabilitas yang baik.

b.

Statistik Validitas dan Reliabilitas Instrumen Pelatihan (32 sample, 155 responden)

r tabel pada α 0,05 dengan derajat bebas df = jumlah sample – 2, jumlah pertanyaan adalah 30, jika dikurang 2 maka df adalah = 30. Jadi, r(0.05;30) = 0,3494 Syarat validitas : 1. Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka butir tersebut valid. 2. Jika rhitung negative atau rhitung < rtabel maka butir tersebut tidak valid. Berikut ini merupakan Grafik distribusi Frekuensi mengenai data hasil Pelatihan : Tabel 5.6 Validitas Butir Pertanyaan Pelatihan Pertanyaan P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Corrected Item-Total Correlation 0.788 0.732 0.823 0.622 0,000 0.757 0.906 0.877 0.854

r tabel 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)


Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

138

Tabel 5.7 Hasil uji validitas dan reliabilitas Instrumen Pelatihan Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized N of Items Items 0.916 0.916 9 Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)

Hasil olah data uji statistik validitas di atas terlihat bahwa tidak satupun butir pertanyaan dikesampingkan dengan demikian seluruh 9 butir pertanyaan adalah valid. Sementara hasil olah data uji statistic reliabilitas memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha, r = 0,916


pertanyaan adalah reliable, karena nilai cronbach’s alpha berada diatas batas minimal 0,70, sehingga dapat disimpulkan bahwa skala pengukuran Pelatihan mempunyai reliabilitas yang baik. c.

Statistik Validitas dan Reliabilitas Instrumen Rotasi Pekerjaan (32 sample, 155 responden)

r tabel pada α 0,05 dengan derajat bebas df = jumlah sample – 2, jumlah pertanyaan adalah 30, jika dikurang 2 maka df adalah = 30. Jadi, r(0.05;30) = 0,3494 Syarat validitas : 1.

Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka butir tersebut valid.

2.

Jika rhitung negative atau rhitung < rtabel maka butir tersebut tidak valid.


139

Tabel 5.8 Validitas Butir Pertanyaan Rotasi Pekerjaan Pertanyaan R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8

Corrected ItemTotal Correlation 0.476 0.782 0.735 0.733 0.613 0.703 0.561 0.143

r tabel

Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494


Tabel 5.9 Hasil uji validitas dan reliabilitas Instrumen Rotasi Pekerjaan

Cronbach's Alpha 0.857

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items 0.857

N of Items 8

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Hasil olah data uji statistik validitas di atas terlihat bahwa tidak satupun butir pertanyaan dikesampingkan dengan demikian seluruh 8 butir pertanyaan adalah valid. Sementara hasil olah data uji statistic reliabilitas memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha, r = 0,857


pertanyaan adalah reliable, karena nilai cronbach’s alpha berada diatas batas minimal 0,70, sehingga dapat disimpulkan bahwa skala pengukuran Pelatihan mempunyai reliabilitas yang baik.


140

d.

Statistik Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kinerja Karyawan (32 sample, 155 responden)

r tabel pada α 0,05 dengan derajat bebas df = jumlah sample – 2, jumlah pertanyaan adalah 30, jika dikurang 2 maka df adalah = 30. Jadi, r(0.05;30) = 0,3494 Syarat validitas : 1.

Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka butir tersebut valid.

2.

Jika rhitung negative atau rhitung < rtabel maka butir tersebut tidak valid. Tabel 5.10 Validitas Butir Pertanyaan Kinerja Karyawan Pertanyaan K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13

Corrected ItemTotal Correlation 0.809 0.668 0.502 0.575 0.876 0.662 0.829 0.788 0.735 0.902 0.893 0.711 0.701

r tabel 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494 0.3494



Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

141

Tabel 5.11 Hasil uji validitas dan reliabilitas Instrumen Kinerja Karyawan

Cronbach's Alpha 0.944

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items 0.944

N of Items 13

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Hasil olah data uji statistik validitas di atas terlihat bahwa tidak satupun butir pertanyaan dikesampingkan dengan demikian seluruh 13 butir pertanyaan adalah valid. Sementara hasil olah data uji statistik reliabilitas memperlihatkan bahwa nilai cronbach’s alpha, r = 0,944


pertanyaan adalah reliable, karena nilai cronbach’s alpha berada diatas batas minimal 0,70, sehingga dapat disimpulkan bahwa skala pengukuran Pelatihan mempunyai reliabilitas yang baik. 2.

Uji Hasil Uji Linearitas Uji linearitas dilakukan dengan mencari persamaan garis regresi variabel

independen terhadap variabel dependen. Untuk setiap persamaan regresi linier, hubungan antara variabel independen dan dependen harus linier (Santosa, dkk. 2005). Hasil penelitian antara variabel pelatihan dengan kinerja perawat dapat dilihat pada tabel 5.12 dibawah ini.


142

Tabel 5.12 Hasil Uji Linearitas Budaya, Pelatihan, Rotasi dengan Kinerja Karyawan Hasil uji liniearitas antara variabel Budaya, Rotasi, Pelatihan dengan variabel kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel 5.12 dibawah ini : ANOVAa

1

Sum of Mean Model Squares df Square F Sig. Regression 1977,576 3 659,192 67,516 ,000b Residual 1474,295 151 9,764 Total 3451,871 154 a. Dependent Variable: KINERJA b. Predictors: (Constant), BUDAYA, ROTASI, PELATIHAN Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)

Berdasarkan tabel 5.12 diatas dapat dilihat bahwa nilai F adalah 67,516 dengan signifikansi 0,000. Hal ini berarti 67,516 > 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa hasil uji liniearitas antara variabel Budaya, Rotasi, Pelatihan dengan kinerja karyawan memiliki model regresi linier. 5.3 1.

Pengujian Normalitas Data Penelitian Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah populasi data

berdistribusi normal atau tidak. Hasil pengujian data apakah berdistribusi normal atau tidak dapat dilihat pada grafik Normal Q-Q Plot of Normalitas hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 22. Distribusi data haruslah normal atau mendekati normal untuk memenuhi asumsi normalitas. Hal ini dapat dilihat pada persebaran data (berbentuk lingkaran) di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada Gambar 5.4


143

Gambar 5.4 Hasil Uji Normalitas Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)

Berdasarkan Gambar 5.4 terlihat bahwa persebaran data (berbentuk lingkaran kecil), semuanya menyebar di sekitar dan mengikuti arah garis diagonal. Hal ini membuktikan bahwa model persamaan jalur yang terbentuk telah memenuhi asumsi normalitas. Selain dengan grafik diatas, uji normalitas juga dapat di lihat dengan uji Kolmogorov-Smirnov pada tabel Tests of Normality. Jika data berdistribusi normal, nilai signifikan pada kolom Kolmogorov-Smirnov > 0.05. Jika nilai Sig. < 0.05 maka data dikatakan tidak berdistribusi normal. Hasil uji KolmogorovSmirnov pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel 5.13 berikut :


144

Tabel 5.13 Hasil Uji Normalitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardiz ed Residual N 155 a,b Normal Parameters Mean ,0000000 Std. 3,09408162 Deviation Most Extreme Absolute ,068 Differences Positive ,056 Negative -,068 Test Statistic ,068 Asymp. Sig. (2-tailed) ,073c a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data. c. Lilliefors Significance Correction. Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Output ini menjelaskan tentang hasil uji normalitas dengan metode One Sample Kolmogorov Smirnov. Pada tabel 5.13 diatas dapat dilihat nilai Sig. Kolmogorov-Smirnov adalah 0,073. Berarti 0,073 > 0,05 maka dapat diasumsikan bahwa data memenuhi asumsi normalitas. Karena data yang normal berarti mempunyai sebaran yang normal pula, dengan demikian data tersebut dianggap mewakili populasi. 2.

Hasil Uji Multikolinieritas Setelah hasil estimasi statistik (hasil regresi) didapatkan, hasil regresi

harus diujiuntuk memastikan terpenuhinya asumsi klasik. Uji multikolinearitas merupakan salah satu uji asumsi klasik yang biasa dilakukan.Masalah multikolinearitas muncul jika terdapat hubungan yang sempurna atau pasti di


145

antara satu atau lebih variabel independen dalam model. Dalam kasus terdapat multikolinearitas yang serius, koefisien regresi tidak lagi menunjukkan pengaruh murni dari variabel independen dalam model. Pada penelitian ini masalah multikoliniearitas juga diperhitungkan. Pilihan metode pengujian yang digunakan adalah uji VIF (Variance Inflation Factor) dengan bantuan SPSS. Apabila nilai VIF di bawah 10, maka tidak terdapat masalah multikolinearitas. Adapun hasil uji multikolinieritas dalam penelitian ini, dapat dilihat pada tabel 5.14 dibawah ini : Tabel 5.14

1

Hasil Uji Multikolinieritas Coefficientsa Standardi zed Unstandardized Coefficien Coefficients ts Std. Model B Error Beta t Sig. (Constant) 32,548 2,150 15,136 ,000 ROTASI ,019 ,071 ,015 ,269 ,788 PELATIHAN ,437 ,129 ,943 3,377 ,001 BUDAYA -,089 ,133 -,188 -,670 ,504 a. Dependent Variable: KINERJA Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)

Collinearity Statistics Toleran ce VIF ,958 ,036 ,036

1,044 27,553 27,728

Berdasarkan tabel 5.14 diatas dapat dilihat nilai VIF variabel Rotasi adalah 1,044, VIF variabel Pelatihan adalah 27,553, VIF variabel Budaya adalah 27,728. Variabel Rotasi lebih kecil dari 10 sehingga tidak ada masalah multikolinearitas. Sedangkan Variabel Pelatihan dan Budaya adalah lebih besar dari 10 sehingga terjadi multikolinieritas.


146

3.

Hasil Uji Heteroskedatisitas Uji

heteroskedatisitas

dilakukan

untuk

menguji

apakah

terjadi

ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain, jika residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap maka disebut homoskedastisitas, jika tidak maka terjadi heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas. Uji heteroskedastisitas dapat dilihat dari grafik plot antara nilai prediksi dengan variabel terikat yaitu ZPRED dengan residualnya SRESID yang dihasilkan melalui SPSS. Jika terjadi pola tertentu (gelombang, melebar, atau menyempit) maka mengidentifikasikan terjadi heteroskedastisitas. Hasil uji heteroskedastisitas dapat dilihat dari Gambar 5.5 di bawah ini.

Gambar 5.5 Hasil Uji Heteroskedastisitas Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)


147

Berdasarkan gambar 5.5 dapat dilihat bahwa sebaran data (berbentuk lingkaran kecil) menyebar secara acak. Sebaran acak tersebut terjadi baik di bagian atas angka nol atau di bawah angka nol dari sumbu vertikal atau sumbu y. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas dalam model regresi ini.

5.4

Hasil Pengujian Regresi

1.

Uji Regresi Analisis regresi linier berganda adalah analisis untuk mengukur besarnya

pengaruh antara dua atau lebih variabel independen terhadap satu variabel dependen dan memprediksi satu variabel dependen dengan menggunakan variabel independen. Dalam regresi linier berganda terdapat asumsi klasik yang harus terpenuhi yaitu residual terdistribusi normal, tidak adanya multikolinearitas, tidak adanya heteroskedastisitas dan tidak adanya auto korelasi pada model regresi.(Priyatno, 2012). Hasil penelitian ini dapat dilihat pada tabel 5.15, tabel 5.16, tabel 5.17 dibawah: Tabel 5.15 Hasil Uji Regresi Model Summary Adjusted R Std. Error of Model R R Square Square the Estimate a 1 ,757 ,573 ,564 3,12467 a. Predictors: (Constant), BUDAYA, ROTASI, PELATIHAN Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015)


148

Berdasarkan Tabel 5.15 dapat dilihat bahwa nilai R square sebesar 0,573 artinya persentase sumbangan pengaruh variabel Budaya Organisasi,Pelatihan, dan Rotasi Pekerjaan terhadap kinerja karyawan sebesar 57,3% sedangkan sisanya dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Pada Tabel 5.16 dibawah ini terdapat hasil uji F penelitian, sebagai berikut : Tabel 5.16 Hasil Uji F ANOVAa

1

Sum of Mean Model Squares df Square F Sig. Regression 1977,576 3 659,192 67,516 ,000b Residual 1474,295 151 9,764 Total 3451,871 154 a. Dependent Variable: KINERJA b. Predictors: (Constant), BUDAYA, ROTASI, PELATIHAN Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Tabel 5.16 dapat dilihat nilai signifikansi adalah sebesar 0,000 yang berarti

< 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa H0 ditolak, artinya Pengaruh Budaya, Pelatihan dan Rotasi Pekerjaan secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja Kinerja Karyawan. Pada tabel 5.17 berikut terdapat hasil uji T pada penelitian ini adalah sebagai berikut :


149

Tabel 5.17 Hasil Uji T

1

Coefficientsa Standardiz ed Unstandardized Coefficient Coefficients s Std. Model B Error Beta t (Constant) 32,548 2,150 15,136 ROTASI ,019 ,071 ,015 ,269 PELATIHAN ,437 ,129 ,943 3,377 BUDAYA -,089 ,133 -,188 -,670 a. Dependent Variable: KINERJA

Sig. ,000 ,788 ,001 ,504

Collinearity Statistics Toleran ce VIF ,958 ,036 ,036

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Berdasarkan tabel 5.17 diatas dapat ditulis dalam bentuk persamaan regresi berganda sebagai berikut : Y = a +b ı X ı + b 2X 2+ b 3X 3 Y = 32,548 + (-0,089) X1 + 0,437 X2 + 0,019 X3 Dimana : Y

= Kinerja Karyawan

bı, b2, b3,

= Koefisien regresi

Xı

= Budaya

X2

= Pelatihan

X3

= Rotasi

a

= Constanta


1,044 27,553 27,728

150

Interpretasi dari persamaan regresi berganda tersebut adalah : a.

Nilai Constanta sebesar 32,548 menyatakan bahwa jika variabel Budaya, Pelatihan, Rotasi maka rata-rata kinerja karyawan adalah 32,548.

b.

Koefisien regresi Budaya sebesar -0,089 menyatakan bahwa setiap mendapatkan budaya organisasi sebesar satu kali, akan meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,089. Koefisien bernilai negatif artinya terjadi hubungan negatif antara variabel independen dengan variabel dependen, semakin sedikit input budaya organisasi maka semakin berkurang kinerja karyawan, begitupun sebaliknya.

c.

Koefisien regresi Pelatihan sebesar 0,437 menyatakan bahwa setiap pelatihan karyawan terhadap 437. Koefisien bernilai positif artinya terjadi hubungan positif antara variabel independen dengan variabel dependen, semakin baik pelatihan maka semakin baik kinerja karyawan, begitupun sebaliknya.

d.

Koefisien regresi rotasi pekerjaan sebesar 0,019 menyatakan bahwa setiap dilaksanakan rotasi karyawan sebesar satu kali, akan meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,019. Koefisien bernilai positif artinya terjadi hubungan positif antara variabel independen dengan variabel dependen, semakin sering dilakukannya rotasi maka semakin baik kinerja karyawan, begitupun sebaliknya. Dari hasil koefisien regresi berganda yang telah dijelaskan pada uraian diatas, selanjutnya akan dilakukan pengujian analisis korelasi dimensi.


151

5.5

Hasil Uji Korelasi Antar Dimensi Analisis dimensi digunakan untuk mengetahui pengaruh dimensi variabel

bebas terhadap variabel-variabel terikat maka diperlukan matriks korelasi dimensi antar variabel (bebas dan terikat) sehingga bisa dibaca elemen matriks dalam hal ini sebagai korelasi antar dimensi yang besarnya -1 ≤ R ≤ 1. Adapun hasil uji matriks korelasi antar dimensi setiap variabel dapat dilihat pada tabel 5.18 dibawah ini :


152

Tabel 5.18 Hasil Uji Korelasi Antar Dimensi

Variabel Variabel

K I N E R JA Dimensi

Dimensi

Budaya Organisasi (X1)

Pelatihan (X2)

Rotasi Pekerjaan (X3)

Inovasi dalam pengambilan keputusan (X1.1) Berorientasi terhadap hasil (X1.2) Perkembagan potensi karyawan sejalan dengan target perusahaan (X1.3) Stabilitas (X1.4) Kesesuaian kebutuhan pelatihan (X2.1) Kesesuaian materi (X2.2) Kesesuaian metode (X2.3) Penguasaan instruktur (X2.4) Evaluasi hasil penelitian (X2.5) Kebutuhan pekerjaan (X3.1) Kemampuan karyawan yang bersangkutan (X3.2) Rencana bisnis ke depan (X3.3)

Kuantita s Y11

Kualita s Y12

Ketepatan Waktu Y13

-0.308

0.048

0.094

-0.328

0.011

**0.143

-0.379

-0.072

0.083

-0.368

0.036

0.101

**0.951

0.948

0.851

0.897

0.860

0.944

0.793

0.888

0.802

0.832

0.837

0.940

0.869

0.860

0.947

-0.149

0.004

**0.276

0.056

-0.150

-0.035

0.005

0.075

-0.012



153

Tabel 5.19 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi Interval Koefisien 0,00 - 0,199 0,20 - 0,399 0,40 - 0,599 0,60 - 0,799 0,80 - 1,000

Tingkat Hubungan Sangat Rendah Rendah Sedang Kuat Sangat Kuat

Tabel diatas menunjukkan bahwa : 1.

Untuk variabel Budaya Organisasi, dimensi yang paling kuat hubungannya adalah dimensi yang paling kuat hubungannya adalah Dimensi berorientasi terhadap hasil (X12) terhadap Dimensi Ketepatan Waktu (Y13) pada variabel Kinerja karena memiliki tingkat signifikansi (α = 0%) yang jauh lebih kecil dari α = 0.05 serta memiliki nilai koefisien = 0.143 (memiliki hubungan yang “ Sangat Rendah “ ),

2.

Untuk variabel Pelatihan, dimensi yang paling kuat hubungannya adalah Dimensi Kesesuaian Materi (X21) terhadap Dimensi Ketepatan Waktu (Y11) pada variabel Kinerja karena memiliki tingkat signifikansi (α = 0%) yang jauh lebih kecil dari α = 0.05 serta memiliki nilai koefisien = 0.951 (memiliki hubungan yang “ Sangat Kuat “ ),

3.

Untuk variabel Rotasi, dimensi yang paling kuat hubungannya adalah Dimensi Rencana Bisnis ke depan (X31) terhadap Dimensi Kualitas (Y12) pada variabel Kinerja karena memiliki tingkat signifikansi (α = 0%) yang jauh lebih kecil dari α = 0.05 serta memiliki nilai koefisien = 0.276 (memiliki hubungan yang “ Rendah “ ).


154

5.6

Metode Uji Glejser Uji Glejsser dilakukan dengan cara meregresikan antara variabel

independen dengan nilai absolut residualnya. Jika nilai signifikansi antara variabel independen dengan absolut residual lebih dari 0,05 maka tidak terjadi masalah heteroskedastisitas. Tabel 5.20 Output hasil regresi variabel independen Terhadap absolute residual

1

a.

Coefficientsa Unstandardized Coefficients B Std. Error Model (Constant) 32,548 2,150 ROTASI ,019 ,071 PELATIHAN ,437 ,129 BUDAYA -,089 ,133 Dependent Variable: KINERJA

Standardized Coefficients Beta ,015 ,943 -,188

t 15,136 ,269 3,377 -,670

Sig. ,000 ,788 ,001 ,504

Sumber: Hasil Pengolahan Data Penelitian (2015) Dari Output

di atas yaitu Rotasi dan Budaya dapat diketahui bahwa nilai

signifikansi kedua variabel independen lebih dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi masalah heteroskedastisitas pada model regresi. Sedangkan dari output Pelatihan variabel independennya kurang dari 0,05. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa terjadi masalah heteroskedastisitas pada model regresi.


155

5.7

Pembahasan Hasil pengolahan data dari sampel karyawan pada unit usaha power

transformer pada Schneider Indonesia sebanyak 155 orang karyawan maka dapat diperoleh hasil sebagai berikut : Variabel Budaya Organisasi secara parsial tidak berpengaruh berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini tidak sesuai dengan penelitian terdahulu oleh Santoso dan Riyadi (2012); Kemal dan Kasmiruddin (2014) yang menyatakan bahwa

Pengaruh Budaya

Organisasi

dan rotasi

pekerjaan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Variabel Pelatihan secara parsial berpengaruh positif sebesar 0,437 dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian terdahulu oleh Septian dan Reza (2013); Ningrum,Sunuharyo dan Hakam (2013) yang menyatakan bahwa hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Selain itu tingkat efektivitas biaya benefit hasil analisis ini membuat pelatihan di organisasi lebih bertanggungjawab. Oleh karena itu pelatihan akan memberikan hasil yang signifikan positif dalam jangka panjang. Variabel Rotasi Pekerjaan secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini tidak sesuai dengan penelitian terdahulu oleh Santoso dan Riyardi (2012); Kemal dan Kasmiruddin (2014). Berdasarkan hasil penelitian terdahulu bahwa budaya organisasi dan rotasi pekerjaan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.


156

Dalam hal ini penulis menjabarkan bahwa dari teori dan hasil ramuan penelitian sebelumnya yaitu Kemal dan Kasmiruddin (2014; 227 – 360) bahwa semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis mengakibatkan organisasi dihadapkan pada tantangan untuk dapat mempertahankan kelangsungan hidup. Keberhasilan suatu organisasi ini dipengaruhi oleh kinerja karyawan (job performance) dan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Untuk mendapatkan hasil yang baik, salah satunya harus didukung oleh sumberdaya manusia berkualitas dan memiliki keunggulan kompetitif, yaitu multi skilling knowledge yang menjadi kekuatan bagi organisasi untuk menghadapi tantangan usaha. Manusia merupakan sumberdaya terpenting dalam suatu organisasi, karena manusia memiliki peranan yang dominan pada sebagian besar kegiatan operasional seperti merencanakan, mengkoordinasikan, mengatur, menjalankan dan mengawasi praktek kerja. Hal itu nantinya akan membantu pencapaian tujuan yang telah ditentukan oleh organisasi sebelumnya. Budaya organisasi yang telah dibuat dan di tanamkan kepada setiap karyawan secara simultan dapat dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan. Disini variabel independen Budaya Organisasi berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja karyawan karena perusahaan baru di akuisisi sehingga dalam menjawab kuesioner sebagian besar karyawan belum secara mendalam menyadari budaya organisasi. Dalam penyerapan budaya organisasi Eropa ke perusahaan Transformer yang baru. Tapi dengan seiring waktu akan


157

berpengaruh positif karena sekarang akan ada workshop terus mengenai budaya organisasi. Budaya organisasi secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada unit usaha power transformer PT. Schneider Indonesia dianalisis disebabkan antara lain : a. Organisasi di unit usaha power transformer PT. Schneider Indonesia adalah organisasi yang telah berdiri lebih dari 40 tahun dengan masa kerja karyawan yang relatif lama (berkisar 10 -20 tahun), sementara organisasi tersebut diambil alih oleh Schneider Electric sejak 4 tahun lalu sehingga sampai saat ini masih banyak budaya organisasi lama yang secara tidak sadar masih melekat di beberapa karyawan terlebih bagi karyawan dengan masa kerja lama. b. Hasil diskusi penulis dengan Human Resource Bisnis Partner (HRBP) adalah pekerja yang melihat bahwa budaya organisasi Schneider Electric saat ini sulit dimengerti karena berasal dari nilai-nilai budaya internasional khususnya budaya organisasi Eropa.

Misalnya, saat ini budaya organisasi yang

dijalankan adalah SCOPE, yaitu Straight forward, Challenge, Open, Passionate, Effective. Nilai budaya tersebut ketika akan di terapkan pada bisnis transformer di tempat penulis melakukan penelitian terihat banyak karyawan yang sulit untuk melaksanakannya. Salah satu contoh yang sangat terlihat adalah di organisasi sebelumnya dimana mereka berasal dari budaya lokal Indonesia dengan budaya organisasi yang birokratis dan sangat menghargai senioritas, hampir tidak akan ditemukan ada karyawan yang


158

berani untuk beradu argumentasi dengan pimpinan di dalam rapat besar, hampir tidak ada karyawan yang berani untuk berbicara secara lugas dan terbuka kepada pimpinan. Pola kepemimpinan yang searah dimana setiap pimpinan mempunyai hak yang lebih dibandingkan dengan karyawan staff lainnya. Sementara di Schneider Electric budaya yang ada di SCOPE yaitu Straight forward, Challenge, Open, Passionate, Effective adalah budaya dasar yang dimiliki oleh seluruh karyawan Schneider Electric dimanapun mereka bekerja. c. Pada saat ini Schneider Electric sedang melakukan sebuah transoformasi besar di dalam organisasi, dimana mereka mengeluarkan sebuah “2020 vision” yaitu budaya apa yang diinginkan oleh Schneider Electric pada tahun 2020 yang harus mulai dilakukan dalam 5 tahun sebelumnya.

Penulis memperoleh

kesempatan untuk melihat bagaimana proses persiapan materi dan pendalaman oleh project leader yang dalam hal ini adalah Human Resource Bisnis Partner, pelatihan dan diskusi intensif di seluruh unit bisnis dan persiapan yang akan dilakukan untuk melakukan kampanye dan seminar internal mengenai visi 2020 ke seluruh jenjang karir yang ada di Schneider Electric. Hal yang menarik adalah bagaimana perusahaan sebesar SE dengan lebih dari 100,000 karyawan diseluruh dunia akan memperoleh pelatihan dan materi yang sama dengan melibatkan ratusan Human Resource Bisnis Partner dan puluhan jam pelatihan untuk menjamin bahwa seluruh karyawan Schneider Electric akan siap dengan budaya organisasi yang baru dan siap untuk melakukan budaya


159

yang baru tersebut dengan sukarela dan paham secara mendalam pada tahun 2020. Secara organisasi, penerapan budaya organisasi pada memperkuat perubahan organisasi. Hal inimenurut Robbins (2006) bahwa perubahan budaya dapat dilakukan dengan : a).Menjadikan perilaku manajemen sebagai model, b).Menciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan serta keyakinan sesuai dengan budaya yang diinginkan, c).Menyeleksi, mempromosikan dan mendukung karyawan, d).Menentukan kembali proses sosialisasi untuk nilai-nilai yang baru, e).Mengubah sistem penghargaan dengan nilai – nilai baru, f).Menggantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal atau tertulis, g).Mengacak sub budaya melalui rotasi jabatan dan, h) Meningkatkan kerjasama kelompok. Adapun hasil penelitian bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja di PT. Schneider Electric Indonesia. Hal ini sesuai dengan penelitian terdahulu oleh Septian dan Reza (2013) serta Ningrum,Sunuharyo dan Hakam (2013) yang menyatakan bahwa hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Selain itu tingkat efektivitas biaya benefit hasil analisis ini membuat pelatihan di organisasi lebih bertanggungjawab. Oleh karena itu pelatihan akan memberikan hasil yang signifikan positif dalam jangka panjang. Pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan adalah peran manajemen sumber daya manusia sangat menentukan bagi terwujudnya


160

organisasi. Karyawan selain diharapkan mampu, cakap dan terampil juga hendaknya berkemauan dan mempunyai kesungguhan untuk bekerja efektif dan efisien. Pelatihan merupakan salah satu untuk menyesuaikan antara tugas dan pekerjaan dengan kemampuan, ketrampilan atau kecakapan dan keahlian dari setiap karyawan serta merupakan usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan. Baik tidaknya kinerja karyawan jelas akan mempengaruhi kestabilan sebuah organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Pelatihan sangat penting untuk dilakukan karena merupakan cara yang digunakan oleh organisasi untuk mempertahankan,

menjaga,

memelihara

karyawan

dalam

meningkatkan

kinerjanya. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja menurut (Simamora,2006:273). Menurut pasal 1 ayat 9 undangundang No. 13 Tahun 2003, Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjan. Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini. Sedangkan tujuan pelatihan menurut (Mangkunegara,2007: 45) adalah: Meningkatkan penghayatan jiwa dan teknologi, meningkatkan produktivitas kerja, meningkatkan kualitas kerja, meningkatkan ketepatan perencanaan sumber daya


161

manusia, meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, meningkat rangsangan agar pegawai mampu beprestasi secara maksimal, meningkatkan kesehatan dan keselamatan bekerja, menghindari keuangan, meningkatkan perkembangan pegawai. Pendapat para ahli tersebut menggambarkan bahwa pelaksanaan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan terarah pada pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan kapasitas atau jabatan masimg-masing. Program pelatihan akan berhasil jika dilaksanakan dengan tepat dan diberikan kepada orang yang tepat, dengan didukung oleh sarana yang memadai. Untuk variabel independen Rotasi pekerjaan secara partial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan dianalisis disebabkan antara lain : a.

Unit Transformer adalah unit usaha yang di akuisisi oleh PT. Schneider Electric Indonesia dimana PT. Schneider Electric Indonesia membuat aturan yang baku dan sangat terukur untuk rotasi dan penilaian kinerja karyawannya. Kuesioner dibagikan pada karyawan dengan masa kerja beragam tapi 95% kuesioner di isi oleh karyawan yang berasal dari perusahaan lama sehingga tingkat subyektifitas mereka dengan merasa tidak ada pengaruh terhadap kinerja cenderung bias. Sementara di unit usaha PT. Schneider Electric Indonesia yang lain atau bagi karyawan di level management yang saat ini menjadi team management di unit transformer tersebut telah mengalami beberapa kali rotasi yang sangat jelas terlihat bahwa kinerja merekalah yang menjadi salah satu alasan


162

mereka diberikan kepercayaan untuk melakukan berbagai macam perubahan demi terobosan untuk menjadikan unit transformer menjadi “world wide manufacturing.” b.

Rotasi yang sampai saat ini terjadi di transformer di level staff masih bersifat internal; yaitu rotasi antar department di dalam unit transformer saja, sehingga bagi mereka rotasi internal seolah-olah tidak ada pengaruh singnifikan terhadap performance mereka. Jika karyawan menderita rutinisasi yang berlebihan maka perlumengatasi

kerja mereka, salah satu alternatifnya adalah penggunaan rotasi pekerjaan. Rotasi pekerjaan digunakan jika kegiatan tertentu tidak lagi menantang, karyawan itu dipindahkan ke pekerjaan lain pada tingkat yang sama yang mempunyai persyaratan keterampilan yang serupa. Jadi rotasi pekerjaan dapat diartikan sebagai perubahan periodik pekerja dari satu tugas ke tugas yang lainnya (Robbins, 2006). Lebih lanjut Robbins (2006) menjelaskan bahwa kekuatan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi melalui penganekaragaman kegiatan karyawan. Tentu saja hal itu juga mempunyai manfaat tidak langsung bagi organisasi, karena para karyawan dengan rentang keterampilan yang lebih lebar memberi manajemen lebih banyak kelenturan dalam menjadwalkan kerja, menyesuaikan diri dengan perubahan, dan mengisi kekosongan personalia. Di pihak lain, rotasi pekerjaan bukanlah tanpa cacat, karena biaya pelatihan akan meningkat dan produktivitas berkurang karena memindahkan pekerja ke posisi baru tepat ketika efisiensinya pada pekerjaan yang


163

lama menciptakan nilai ekonomi organisasi, rotasi pekerjaan juga dapat menciptakan gangguan karena anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan adanya karyawan baru, dan penyelia juga harus menghabiskan banyak waktu untuk menjawab pertanyaan dan memantau pekerjaan karyawan yang baru saja dirotasikan. Untuk pengukuran rotasi pekerjaan berdasarkan tingkat kebutuhan karyawan dalam organisasi. Karyawan hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam bekerja. Karena jangan sampai rotasi pekerjaan akan membuat karyawan tidak nyaman dan akan menimbulkan masalah – masalah dalam bekerja. Job Rotation merupakan suatu mutasi personal yang dilakukan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal gaji ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan dan pengalaman serta untuk menghindari kejenuhan. Lebih lanjut Taylor dalam Arifamrizal (2008) menjelaskan bahwa tujuan dari rotasi pekerjaan (job rotation) adalah memberikan karyawan variasi lebih dalam pekerjaannya. Rotasi pekerjaan memindahkan karyawan dari satu bidang pekerjaan khusus ke bidang lainnya. Karyawan dilatih dan diberikan kesempatan untuk melakukan dua pekerjaan atau lebih dalam sistem rotasi. Dengan rotasi pekerjaan ini, manajer yakin dapat menstimulasi kemauan dan motivasi karyawan bila menyediakan karyawan perspektif yang luas dalam organisasi. Keuntungan lain dalam rotasi pekerjaan ini adalah meningkatkan fleksibilitas karyawan dan mempermudah penjadwalan karena karyawan sudah dilatih untuk melakukan pekerjaan yang berbeda.


164

Kinerja merupakan kemampuan seseorang mencapai hasil kerjanya baik secara kualitas dan kuantitas. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang baik untuk meningkatkan suatu perusahaan.


BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Recommend Documents