BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan menjelaskan hasil dan pembahasan field project yang telah dilaksanakan. Agar lebih sistematis, bab ini akan dibagi ke dalam dua sub-bab. Sub-bab pertama adalah analisis problem mapping of talent management system. Pada bagian pertama sub-bab ini akan ditampilkan hasil dan pembahasan mengenai permasalahan pada talent management system. Kemudian pada bagian kedua akan dibuat problem mapping berdasarkan pembahasan yang ada. Sedangkan yang terakhir, akan dibuat critical problem mapping berdasarkan problem mapping yang ada. Selanjutnya, sub-bab kedua adalah pembahasan strategi untuk talent management system yang akan diterapkan di masa mendatang. Pada bagian pertama sub-bab ini akan dibahas dan dirumuskan konsep strategi untuk talent management system di masa yang akan datang. Sedangkan pada bagian kedua adalah detail masing-masing konsep strategi tersebut.
4.1 Hasil
dan Pembahasan Problem Mapping of Talent
Management System Agar dapat dihasilkan analisis problem mapping yang lebih baik, selain wawancara, pengumpulan data-data sekunder, dan pengamatan di lapangan, pada 66
67
bulan Januari 2011 telah dilakukan survei kuesioner terhadap 84 orang karyawan tingkat manajerial dan dan profesional di luar unit Human Capital di PT. GMF AeroAsia. Tujuan dari diadakannya survei kuesioner ini adalah untuk mengetahui pandangan mereka terhadap permasalahan-permasalahan dalam talent management system dan perbaikan yang perlu dilakukan di masa yang akan datang. Hasil analisis kuesioner disajikan dalam bentuk tabel dan grafik untuk memudahkan pembacaan. Sedangkan pembahasan merupakan hasil analisis terhadap kuesioner, pengamatan di lapangan, wawancara, dan data-data sekunder yang didapatkan.
4.1.1 Module Planning Tabel 4.1 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Planning Module Planning Aspek Logic
Nomor Pernyataan 1,2
Score 538
Ideal Score 840
Percentage 64,05%
Measurement
3
245
420
58,33%
Analytics
4
239
420
56,90%
5,6
440
840
52,38%
Process
68
Grafik 4.1 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Planning
Dari aspek logic Seperti dapat kita lihat pada grafik di atas, logic memiliki persentase paling tinggi dibandingkan aspek-aspek lainnya. Hal ini berarti strategi perencanaan yang dijalankan saat ini sudah cukup baik. Hasil ini sesuai dengan data interview dan observasi di lapangan. Dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia , PT. GMF AeroAsia telah menerapkan strategi kebijakan perhitungan Man Power Plan tiap 3 bulan sekali. Perhitungan Man Power Plan ini merupakan hasil kombinasi perhitungan unit terkait dengan perhitungan pihak management, dimana perhitungan unit dibuat berdasarkan target operation / production sedangkan perhitungan pihak management didasari oleh target revenue. Namun demikian, masih diperlukan perbaikan dalam aspek ini. Pelaksanaan perhitungan Man Power Plan baru dilaksanakan di unit-unit operation. Sedangkan untuk unit-unit support perencanaan belum dibuat berdasarkan perhitungan atau
69
adanya aktivitas job evaluation dan workload analysis melainkan hanya melalui judgement-judgement. Selain itu, berdasarkan feedback yang ada, Man Power Plan di unit-unit operation yang saat ini sudah berjalan pun pelu lebih diperbaiki. Pihak management perlu berkoordinasi dengan lebih baik agar dapat memahami kebutuhan unit-unit terkait.
Dari aspek measurement Jika kita lihat persentase aspek measurement dapat kita lihat bahwa hasilnya di bawah persentase aspek logic, yaitu 58,33%. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran/perhitungan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia yang digunakan oleh masing-masing unit baik unit operasional itu sendiri maupun pihak management masih kurang sesuai. Bisa jadi deployment target revenue tahunan menjadi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia harus diperbaiki lagi. Penyebab lainnya dapat dikarenakan know how unit-unit operation dalam penghitungan kebutuhan sumber daya manusia masih kurang.
Dari aspek analytics Selanjutnya jika kita lihat persentase aspek analytics dapat kita lihat bahwa hasilnya juga berada di bawah persentase aspek logic, yaitu 56, 90 %. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil pengukuran yang dilakukan masih memerlukan banyak perbaikan. Penurunan hasil pengukuran menjadi HC Sourcing, Policy & Program perlu diperbaiki.
70
Berdasarkan hasil interview dan pengamatan di lapangan, sebenarnya sudah terdapat dasar pemikiran yang digunakan sudah cukup baik, yaitu bahwa pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia dapat melalui dua cara yaitu : 1. make (baik melalui perekrutan baru yang kemudian dilakukan pengembangan maupun pengembangan dari yang sudah ada) dan 2. buy (melalui perekrutan dari luar).
Gambar 4.1 GMF AeroAsia - MPP basic thinking Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Pelaku-pelaku dalam perencanaan sumber daya manusia perlu mempelajari lebih dalam tingkat urgency dan tingkat competency yang dibutuhkan. Sehingga dapat dipetakan program-program dengan lebih baik. Di masa yang akan datang, baik jika dibuat sebuah standard policy dan program dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Selain basic thinking
71
di atas, pelaku-pelaku dalam perencanaan sumber daya manusia juga perlu mempelajari dan membedakan kebutuhan untuk core process dan support process. Dari aspek process Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek process sebesar 52,38%. Persentase aspek process paling rendah dibandingkan aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa implementasi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia sangat penting untuk diperbaiki. Diperlukan mapping dan review proses secara rutin untuk mengetahui titik permasalahannya. Apakah penyebab utama adalah pada know how unit mengenai perencanaan yang masih kurang, apakah karena proses yang berbelit-belit, ataukah karena belum adanya teknologi informasi yang kurang mendukung. Jika memang permasalahan lebih pada pelaksanaan, maka mungkin diperlukan seorang PIC yang dapat memonitoring pelaksanaan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4.1.2 Module Recruitment & Selection Tabel 4.2 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Recruitment & Selection Aspek Logic Measurement Analytics Process
Module Recruitment & Selection Nomor Pernyataan Score Ideal Score
Percentage
7,8
480
840
57,14%
9
260
420
61,90%
10
259
420
61,67%
11,12
445
840
52,98%
72
Grafik 4.2 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Recruitment & Selection
Dari aspek logic Persentase aspek logic pada module recruitment selection ini adalah 57,14 %. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya strategi recruitment & selection yang dijalankan saat ini masih kurang sesuai dan perlu dilakukan banyak perubahan. Pelaksanaan recruitment & selection di PT. GMF AeroAsia saat ini adalah sebagai berikut :
Gambar 4.2 GMF AeroAsia – Recruitment & Selection Process Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Strategi terpenting yang harus diperbaiki adalah kesesuaian kandidat dengan corporate plan. Dari hasil pengamatan di lapangan dapat kita lihat bahwa karyawan yang direkrut seringkali kurang sesuai dengan requirement perusahaan. Oleh karena
73
itu, sangatlah penting untuk membuat dengan lebih jelas dan detail profile talent yang dibutuhkan dalam setiap recruitment plan yang ada. Terlebih penting lagi profile setiap talent yang akan direkrut harus diturunkan dari man power plan yang sudah ada, update organization structure dan job description terkait.
Dari aspek measurement Dapat kita lihat pada tabel di atas bahwa persentase aspek measurement adalah 61,90 %. Persentase ini paling tinggi dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa kriteria seleksi yang diterapkan dalam recruitment and selection sudah cukup sesuai. Namun masih tetap diperlukan perbaikan agar didapatkan talent yang lebih baik lagi. Mungkin perlu dibuat perbedaan antara calon pegawai dengan latar belakang pendidikan D3, S1, maupun S2. Posisi yang akan diduduki apakah entry level maupun senior level juga perlu dimasukkan sebagai pembedaan dalam kriteria seleksi. Selain itu,berdasarkan feedback yang ada, banyak unit yang mengeluh karena karyawan baru yang masuk kadang tidak sesuai dengan standard yang diinginkan. kriteria seleksi secara umum perlu ditingkatkan agar didapat kandidat-kandidat yang lebih berkualitas. Fairness perlu lebih ditingkatkan.
74
Dari aspek analytics Persentase aspek analytics adalah 61,67 %, hampir sama dengan persentase aspek measurement. Jadi dapat kita lihat bahwa pada module recruitment and selection ini, kriteria pengukuran dan analisis hasil pengukuran sudah cukup baik. Perbaikan yang dapat dilakukan selanjutnya adalah adanya ditingkatkannya know how pelaku-pelaku internal untuk dapat menganalisis behavior calon pegawai untuk melihat kecocokannya dengan posisi yang akan diduduki. Tujuannya adalah agar behavior pegawai baru semakin sesuai dengan corporate value.
Dari aspek process Persentase aspek process adalah 52,98 %. Persentase aspek ini paling rendah dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa implementasi proses recruitment and selection ini masih belum baik. Ketepatan waktu pencarian talent harus lebih diperhatikan. Selain itu diperlukan process review secara rutin agar diketahui dengan jelas letak bottle neck-nya. Pelaku juga perlu mengetahui rangkaian proses yang berjalan.
75
4.1.3 Module People Development
Tabel 4.3 Persentase Masing-masing Aspek pada Module People Development Aspek Logic Measurement Analytics Process
Module People Development Nomor Pernyataan Score Ideal Score
Percentage
13,14,15,17,18,19
1744
2520
69,21%
16,20
547
840
65,12%
21,22,23
815
1260
64,68%
24,25
486
840
57,86%
Grafik 4.3 Persentase Masing-masing Aspek pada Module People Development
Dari aspek logic Persentase aspek logic pada module people development ini adalah sebesar 69,21 %. Persentase ini paling tinggi dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini berarti strategi pengembangan karyawan yang dijalankan saat ini sudah cukup baik. Hal ini terlihat dari sudah adanya pengembangan yang terarah terutama bagi
76
karyawan-karyawan baru. Adapun strategi development yang diterapkan di PT. GMF AeroAsia adalah sebagai berikut :
Gambar 4.3 New Employee Development Program for Graduated (D3/S1/S2) Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Sedangkan model pengembangan untuk karyawan yang sudah di atas 2 tahun masih dikembangkan lebih lanjut oleh PT. GMF AeroAsia. Standard training sedang disusun dan siap diimplementasikan dalam waktu dekat. Namun masih belum terdapat standard pengembangan yang spesifik bagi masing-masing unit dan jabatan tertentu. Perkembangan dan perubahan kebutuhan pengembangan yang silih berganti menyulitkan pembuatan standard pengembangan. Know how atasan dalam membuat rencana pengembangan juga masih kurang. Sehingga penyusunan rencana pengembangan seringkali masih on the spot dan by judgement masing-masing atasan di unit terkait.
77
Dari aspek measurement Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek measurement adalah sebesar 65,12 %. Melalui angka ini kita dapat melihat bahwa kriteria judgement dalam competency evaluation atas hasil pengembangan (development) yang sudah dilakukan sudah cukup baik. Namun yang perlu dikembangkan selanjutnya adalah know how atasan di masing-masing unit untuk dapat mengetahui prinsip penilaian kompetensi sehingga dapat mengevaluasi kriteria competency evaluation agar semakin sesuai dengan corporate value.
Dari aspek analytics Persentase aspek analytics pada module people development ini adalah sebesar 64,68 %. Persentase ini sudah cukup baik. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil pengukuran competency yang kemudian digunakan untuk proses penyusunan Individual Development Plan (IDP) selanjutnya sudah cukup baik. Namun yang perlu dikembangkan selanjutnya adalah know how atasan di masing-masing unit dalam coaching dan mentoring agar dapat membantu percepatan pertumbuhan dan perbaikan kompetensi karyawan.
Dari aspek process Aspek process memiliki persentase paling rendah dibandingkan ketiga aspek lainnya. 57,86 %. Hal ini menunjukkan bahwa masih diperlukan banyak perbaikan terhadap pelaksanaan proses people development ini.
78
Dari hasil interview dan pengamatan di lapangan dapat diketahui bahwa hambatan dalam pelaksanaan people development terutama dikarenakan sering kurang adanya koordinasi dengan unit-unit terkait.
4.1.4 Module Talent Development
Tabel 4.4 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Talent Development Module Talent Development Aspek Logic
Nomor Pernyataan
Score
Ideal Score
Percentage
26,27,28,29,30,31,32,33,34,35
2754
4200
65,57%
Measurement
36,37
500
840
59,52%
Analytics
38,39
518
840
61,67%
40,41,42,43
1047
1680
62,32%
Process
Grafik 4.4 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Talent Development
79
Dari aspek logic Persentase aspek logic pada module talent development 65,57 %. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang digunakan untuk mengembangan talent sudah cukup baik. Hal ini didukung dengan pengamatan yang telah dilakukan di lapangan bahwa sudah terdapat succession plan dan career development khusus untuk talent. Selain itu, pengembangan talent juga sudah dituangkan secara jelas dalam Individual Development Acceleration Plan (IDAP). Namun demikian, masih ada hal-hal yang perlu diperbaiki. Seperti yang dapat kita lihat bahwa di PT. GMF AeroAsia belum terdapat program pengembangan talent secara khusus yang konsisten. Padahal baik jika terdapat standard program khusus untuk talent yang jelas dan terarah.
Dari aspek measurement Hasil persentase aspek measurement adalah sebesar 59,52 %. Lebih rendah daripada persentase aspek logic. Hal ini menunjukkan bahwa masih perlu dilakukan perbaikan terhadap kriteria judgement untuk penetapan talent. Selain itu, hal ini juga sesuai dengan feedback yang diterima bahwa standard kriteria penetapan talent perlu diperbaiki agar terasa lebih fair dan lebih transparan. Seperti yang telah kita ketahui, HAV Mapping merupakan hasil dari penilaian performance dan penilaian competency. Masih sering terdapat permasalahan dalam kedua penilaian tersebut, terutama dalam penilaian performance . Hal ini disebabkan karena know how unit dalam penilaian performance masih kurang. Sehingga seringkali sebagai akibatnya hasil HAV Mapping dapat menjadi bias.
80
Dari aspek analytics Hasil persentase aspek analytics adalah sebesar 61,67 %. Sedikit lebih tinggi daripada persentase aspek measurement namun lebih rendah dari aspek logic. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil penilaian talent sebenarnya sudah cukup baik, namun masih perlu ditingkatkan lagi. Dalam HAV mapping terdapat 9 macam kelompok karyawan. Sedangkan yang ditetapkan sebagai talent adalah karyawan dengan hasil performance dan competency tertinggi. Karyawan yang hasilnya berada pada kotal competent kurang diperhatikan. Padahal karyawan juga memiliki banyak peluang ke depannya. Seharusnya karyawan yang terdapat dalam kotak competence juga ikut diperhatikan dan mendapatkan pengembangan yang sesuai. Peninjauan juga perlu dilakukan pada saat menganalisis hasil HAV Mapping melalui adanya people review. Analisis hasil HAV Mapping harus dilakukan dengan fair dan terbuka. Selain itu, penyusunan RTC dan Succession Plan harus mempertimbangkan juga talent antar unit karena kecenderungan yang ada saat ini, talent dalam suatu unit kurang fleksible jika dibutuhkan di unit lain.
Dari aspek process Berbeda dengan tiga module yang sudah dibahas sebelumnya, hasil persentase aspek process pada module talent development ini cukup tinggi yaitu 62,32 %. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan talent development di PT. GMF AeroAsia sudah berjalan cukup baik.
81
Namun berdasarkan hasil pengamatan dan feedback yang ada, dikatakan bahwa proses coaching and mentoring seringkali tidak berjalan dengan lancar. Peran THD dalam pelaksanaan pengembangan talent pun dinilai masih kurang.
4.1.5 Module Performance & Reward Management Tabel 4.5 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Performance & Reward Management Module Performance & Reward Management Aspek Logic Measurement Analytics Process
Nomor Pernyataan
Score
Ideal Score
Percentage
44,45,46,47,48,49,50,51,52,53
2739
4200
65,21%
54,55
532
840
63,33%
56
294
420
70,00%
57,58
517
840
61,55%
Grafik 4.5 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Performance & Reward Management
82
Dari aspek logic Persentase aspek logic pada module performance & reward management ini adalah sebesar 65,21 %. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang digunakan dalam performance & reward management sudah cukup baik. Berdasarkan hasil observasi kita dapat mengetahui bahwa strategi penyusunan performance plan diturunkan dari corporate vision. Corporate vision tersebut kemudian diturunkan menjadi strategic map dan KPI corporate berbasiskan balance scorecard. Selanjutnya barulah disusun performance plan dari KPI corporate yang sudah ada. Hal yang perlu lebih diperhatikan mungkin adalah bahwa penyusunan performance plan harus lebih mempertimbangkan hasil dari competency evaluation dan job description masing-masing orang. Sedangkan dalam rewarding policy, berdasarkan feedback yang ada perlu dilakukan banyak perubahan. Masih ada sebagian orang yang kurang puas dengan policy pemberian reward yang berjalan. Reward untuk talent dan potential people selain dalam bentuk bonus juga dapat diberikan dalam lain, misalnya dalam bentuk training ke luar negeri.
Dari aspek measurement Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek measurement adalah sebesar 63,33 %. Hal ini menunjukkan bahwa kriteria pengukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian performance baik dalam performance tracking maupun dalam performance review sudah cukup baik.
83
Pengukuran pencapaian kinerja / performance dibagi menjadi 3 bagian yaitu tidak mencapai, mencapai, dan melebihi. Selain itu, effort dalam pencapaian kinerja juga ikut dipertimbangkan untuk mendapatkan nilai yang lebih fair. Hal yang perlu lebih diperhatikan adalah know-how unit-unit dalam penyusunan performance plan dan penyusunan kriteria pencapaian.
Dari aspek analytics Hasil persentase aspek analytics adalah 70,00 %. Hal ini menunjukkan bahwa analisis yang dilakukan terhadap hasil penilaian performance sudah cukup baik. Dari hasil interview yang telah dilakukan pun dapat dilihat bahwa hasil penilaian performance telah digunakan sebagai dasar dalam pemberian reward dan penyusunan development plan dengan baik. Namun hal yang perlu diperbaiki ke depannya adalah peningkatan know-how unit-unit dalam memantau (tracking), me-review, dan menilai pencapaian performance tim/karyawan yang ada di bawahnya.
Dari aspek process Persentase aspek process pada module performance & reward management ini adalah 61,55 %. Persentase tersebut paling rendah dibandingkan ketiga aspek lainnya. Hasil ini sesuai dengan kondisi di lapangan. Berdasarkan hasil pengamatan dan interview dapat diketahui bahwa memang kendala terbesar dalam performance & reward management adalah dalam proses pelaksanaannya. Beberapa contoh kendala yang terjadi adalah sebagai berikut :
84
‐
Kesesuaian pemahaman dalam pembuatan Individual Performance Plan (IPP)
‐
Ketepatan waktu dalam pembuatan IPP
‐
Disiplin dalam pelaksanaan Individual Performance Tracking (IPT) dan Individual Performance Review (IPR).
‐
Kurangnya pemahaman unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR
‐
dll
4.1.6 Analisis
Dominansi
Permasalahan
pada
Talent
Management System Setelah melihat analisis permasalahan masing-masing module¸sekarang akan dilihat dominansi permasalahan pada talent management system. Dominansi permasalahan tersebut dipandang dari dua sisi, yaitu dari aspek pendekatan yang digunakan dan dari keseluruhan module yang ada.
4.1.6.1 Dominansi
Permasalahan
dari
Aspek
Pendekatan
yang
Digunakan Tabel 4.6 Persentase Masing-masing Aspek Secara Keseluruhan Module All Module Aspek
Score
Ideal Score
Percentage
Logic
8255
13860
59,56%
Measurement
2084
3360
62,02%
Analytics
2125
3360
63,24%
Process
2935
5040
58,23%
85
Grafik 4.6 Persentase Masing-masing Aspek Secara Keseluruhan Module
Setelah melihat permasalahan di masing-masing module. Maka kali ini kita akan melihat aspek mana yang paling penting untuk diperbaiki dilihat dari seluruh rangkaian module. Dari tabel di atas dapat kita lihat bahwa aspek memiliki persentase paling rendah adalah aspek process. Kegagalan bukan pada strategi atau pengukuran yang digunakan, namun lebih pada pelaksanaannya. Hal ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan strategi talent management system yang digunakan sudah baik. Begitu pula dengan pengukuran dan analisis hasil pengukuran yang dilakukan. Sesuai dengan kenyataan di lapangan bahwa memang kendala terbesar adalah pada implementasi kebijakan yang sudah dicanangkan.
86
4.1.6.2 Dominansi Permasalahan dari Masing-masing Module dalam Talent Management System Tabel 4.7 Hasil Persentase Masing-masing Module dalam Talent Management System Module Percentage Module Planning Recruitment & Selection People Development Talent Development Performance & Reward Management
Percentage 58,02% 57,30% 65,79% 63,74% 64,79%
Grafik 4.7 Persentase Masing-masing Module dalam Talent Management System
Dari grafik dan tabel di atas dapat kita lihat bahwa module planning dan module recruitment merupakan dua module dengan persentase terendah. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya salah satu akar permasalahan dari kurang optimalnya strategi talent management system yang dijalankan saat ini lebih dikarenakan karena masih kurang baiknya perencanaan dan pemilihan talent.
87
Future talent needs belum dipetakan dengan baik. Hal ini sangat masuk akal melihat bahwa kenyataan di lapangan memang PT.GMF AeroAsia belum memiliki Departemen Organizational Development, walaupun sebenarnya beberapa fungsinya sudah dijalankan seperti contohnya pembuatan Man Power Plan. Padahal peran Organizational Development sebagai salah satu fungsi unit Human Capital sangatlah penting. Apalagi salah satu role unit Human Capital di PT.GMF AeroAsia adalah sebagai business partner. Organizational Development adalah bidang yang mengkoordinir dua peran besar, yaitu : 1. Proses membangun kemampuan melakukan pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi melalui diagnosa yang efektif dan pengelolaan budaya korporasi untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan bisnis dan terciptanya sinergi dengan komitmen, keterlibatan dan keteladanan pimpinan. 2. Proses pemenuhan kebutuhan SDM sesuai dengan Man Power Plan. Selama ini pembuatan Man Power Plan kurang terintegrasi dengan strategi perusahaan. Padahal Man Power Plan merupakan kunci pertama untuk dapat melihat future talent needs dengan baik. Dasar konsep agar Man Power Plan dapat terintegrasi dengan strategi dan rencana perusahaan adalah dengan menggunakan framework sebagai berikut :
88
Corporate Strategic Plan / Change
Organization Structure Change
Job Analysis
KPI
Job Description
Competence Model
Man Power Planning (MPP)
Kurang terintegrasinya Man Power Plan dengan strategi perusahaan dapat dilihat bahwa memang ada beberapa proses yang terlewati atau ada sebagian yang kurang berjalan, seperti proses review organisasi oleh tim Human Capital, proses job analysis, pembuatan KPI dan Job Description, dan yang terpenting adalah pembuatan competence model terkait dengan corporate strategic plan, organization structure, dan job description yang ada. Ke depannya perlu di review ulang mengenai pentingnya keberadaan bidang organizational development dengan serangkaian role dan responsibilities yang harus dipegangnya. Hal ini sangat penting mengingat bahwa salah satu role dari unit Human Capital PT.GMF AeroAsia adalah sebagai Business Partner.
89
4.1.7 Problem Mapping of Talent Management System Setelah mengetahui permasalahan-permasalahan dalam talent management system dan juga dominansi permasalahan dipandang dari dua sisi, maka akan dibuat Problem Mapping agar dapat dilihat dengan lebih jelas keseluruhan permasalahan yang ada dalam talent management system. Problem Mapping ini akan disajikan dalam bentuk tabel sehingga mempermudah pembacaan. Pada masing-masing permasalahan suatu aspek diberikan critical score sesuai dengan tinggi rendahnya hasil persentase aspek tersebut. Makin tinggi score aspek, makin rendah tingkat critical point. Sebaliknya, makin rendah score aspek, makin tinggi critical point. Rentang point adalah 1-4. Point disesuaikan dengan peringkat persentase aspek dibandingkan dengan aspek lainnya. Pemberian critical score ini digunakan sebagai salah satu dasar dalam merumuskan critical problem pada talent management system. Tabel 4.8 Problem Mapping Talent Management System Aspek
Problem
Penyebab
Critical Point*
1. Module Planning Logic
Measurem ent
Analytics
Process
Perhitungan MPP unit support masih dilakukan by judgement Strategi MPP unit operation masih kurang tepat Perhitungan perencanaan kebutuhan SDM yang digunakan oleh unit operasional maupun pihak manajemen masih kurang sesuai.
Belum ada perhitungan MPP unit support Koordinasi dengan unit masih kurang Deployment target revenue tahunan menjadi perencanaan kebutuhan sdm kurang sesuai Know how unit-unit operation dalam penghitungan kebutuhan sdm masih kurang.
‐ Know-how tentang tingkat urgency dan tingkat competency masih kurang. Penurunan hasil pengukuran ‐ Know-how tentang core process dan support process menjadi HC Sourcing, Policy & masih kurang Program masih kurang sesuai ‐ Belum ada standard policy dan program dalam perencanaan kebutuhan SDM Implementasi perencanaan ‐ Know how unit mengenai perencanaan yang masih kebutuhan SDM kurang baik. kurang.
1 1 2 2
3
4
90
‐ Proses yang berbelit-belit ‐ Koordinasi dan komunikasi dua arah dalam penyusunan man power plan masih kurang
2. Module Recruitment & Selection Logic Karyawan baru seringkali kurang ‐ Profile talent belum benar-benar diturunkan dari MPP sesuai dengan requirement yang ada, update organization structure dan job perusahaan. description. ‐ Koordinasi unit dengan pihak manajemen mengenai kebutuhan karyawan masih kurang ‐ Belum adanya perbedaan kriteria seleksi calon pegawai dengan latar belakang pendidikan D3, S1, maupun S2. Standard pengukuran yang Juga perbedaan kriteria jika posisi yang akan diduduki Measurem digunakan masih kurang sesuai entry level maupun senior level ent kebutuhan unit ‐ Standard kriteria seleksi karyawan ‐ Kurangnya fairness dalam proses perekrutan. Behavior karyawan baru yang ‐ Belum adanya analisis behavior dalam seleksi didapat kadang kurang sesuai Analytics ‐ Know how pelaku-pelaku internal untuk dapat dengan corporate value / menganalisis behavior calon pegawai masih kurang. kebutuhan unit Process Pelaksanaan proses recruitment ‐ Know-how mengenai proses dan konsep masih kurang and selection masih kurang baik. ‐ Tidak adanya process review untuk memetakan ketepatan Recruitment readiness perlu waktu proses perekrutan ditingkatkan
Aspek
Problem
Penyebab
3. Module People Development Logic Belum terdapat standard policy ‐ Kebutuhan pengembangan yang seringkali berubah dan prinsip pengembangan yang dengan cepat. spesifik untuk unit dan jabatan ‐ Kurangnya know how atasan dalam membuat rencana tertentu yang sudah di atas 2 pengembangan. tahun Belum adanya evaluasi rutin Measurem kesesuaian kriteria competency Know how atasan di unit mengenai penilaian kompetensi ent evaluation agar semakin sesuai masih kurang dengan corporate value. Masih kurang terarahnya proses Know how atasan masing-masing unit dalam coaching and Analytics coaching and mentoring mentoring masih kurang. karyawan di unit Process Masih banyak terdapat hambatan Kurang adanya koordinasi dengan unit-unit terkait dalam pelaksanaan people development Aspek
Problem
Penyebab
4. Module Talent Development Logic Pengembangan talent masih Belum terdapat standard program pengembangan talent kurang konsisten dan terkoordinir secara khusus yang jelas dan terarah ‐ Hasil HAV Mapping dapat ‐ Know how unit dalam penilaian performance dan Measurem menjadi bias compency masih kurang ent ‐ Unit belum mengetahui ‐ Koordinasi dan sosialisasi mengenai talent management konsep Talent management. masih kurang ‐ Pengembangan untuk karyawan non star people kurang ‐ Masih kurangnya kesadaran akan pentingnya diperhatikan pengelolaan karyawan yang competence Analytics ‐ Penyusunan RTC dan ‐ Sulitnya pengembangan kompetensi talent antar unit-unit Succession Plan masih kurang yang berbeda mempertimbangkan talent antar
3
1
2
4
Critical Point*
1
2
3
4
Critical Point* 1
4
3
91
unit.
Process
‐ Coaching and mentoring tidak ‐ Kurangnya know-how para coacher dan mentor di unit. berjalan dengan lancar dan ‐ Belum adanya standard competency khusus bagi para kurang konsisten. coacher dan mentor di unit. ‐ Peran THD dalam pelaksanaan ‐ Sulitnya pemantauan talent di lapangan. pengembangan talent.
2
5. Module Performance & Reward Management Logic
‐ Penyusunan performance plan masih kurang mempertimbangkanl dari competency evaluation dan job description. ‐ Sebagian orang masih kurang puas terhadap kebijakan pemberian reward.
‐ Kurangnya know-how unit mengenai performance plan. ‐ Kurangnya know-how unit mengenai dasar pertimbangan dan strategi pemberian reward. 2
Measurem ent
Kriteria pencapaian yang digunakan dalam penyusunan performance plan seringkali kurang sesuai.
Hal yang perlu lebih diperhatikan adalah know-how unitunit dalam penyusunan performance plan dan penyusunan kriteria pencapaian.
3
Analytics
Analisis superior dalam melakukan IPT dan IPR di unit masih kurang
Kurangnya know-how unit-unit dalam memantau (tracking), mereview, dan menilai pencapaian performance tim/karyawan yang ada di bawahnya.
1
Pelaksanaan IPT dan IPR seringkali kurang tepat waktu.
‐ Kurangnya pemahaman unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR ‐ Kurangnya koordinasi unit dengan tim performance ‐ Kurangnya turun tangan tim performance dalam penyusunan IPP, IPT, dan IPR
4
Process
Dari tabel di atas, dapat dilihat permasalahan di setiap aspek pada module yang bersangkutan. Pada module planning, module recruitment & selection, module people development, dan module performance & reward management, permasalahan yang memiliki critical point tertinggi terdapat pada aspek proses, sedangkan pada module talent development permasalahan yang memiliki critical point tertinggi terdapat pada aspek measurement.
92
Hal ini menunjukkan bahwa memang dominansi permasalahan terdapat pada aspek proses. Aspek proses perlu mendapat perhatian khusus dalam implementasi talent management system. Tidak ada gunanya pencanangan strategi dan kebijakan yang baik tanpa adanya implementasi proses yang baik.
4.1.8 Critical Problem Mapping of Talent Management System Penyusunan critical problem mapping ini ditujukan untuk mengetahui permasalahan apakah yang paling kritis dan apakah penyebab permasalahan tersebut sehingga dengan demikian dapat disusun dan dirumuskan rekomendasi strategi yang sesuai. Penyusunan critical problem mapping ini diambil dari dua segi, yaitu dari segi aspek pendekatan yang digunakan dan dari segi module yang ada. Critical problem mapping dari segi aspek pendekatan diambil dari aspek dengan critical point tertinggi dari tiap module. Sedangkan critical problem mapping dari segi module diambil dari module dengan persentase paling rendah.
4.1.8.1 Critical Problem Mapping dari Aspek Pendekatan Critical problem dari module planning, module recruitment & selection, module people development, dan module performance & reward management system diambil dari aspek proses, karena diketahui dari pembahasan sebelumnya bahwa pada module-module tersebut permasalahan pada aspek proses memiliki critical point
93
paling tinggi. Sedangkan untuk module talent development, critical problem diambil dari aspek measurement, karena diketahui dari pembahasan sebelumnya bahwa pada module tersebut permasalahan pada aspek measurement memiliki critical point paling tinggi. Critical Problem Mapping dari aspek pendekatan dapat dilihat lebih jelas pada tabel di bawah ini. Tabel 4.9 Critical Problem Mapping dari Aspek Pendekatan Module
Critical Problem
Penyebab
Key Point*
Planning (aspek process)
:
Recruitment & Selection (aspek : process) People Development (aspek : process) Talent Development (aspek : measurement) Performance & Reward Management (aspek : process)
Implementasi proses perencanaan kebutuhan sdm masih kurang baik.
Implementasi proses recruitment and selection masih kurang baik. Recruitment readiness belum memenuhi syarat Implementasi proses people development
Penilaian performance dan competency sehingga HAV Mapping masih perlu diperbaiki agar hasilnya tidak bias. Implementasi proses IPT dan IPR seringkali kurang tepat waktu.
1. Know how unit mengenai perencanaan yang masih kurang. 2. Koordinasi dan komunikasi dua arah dalam penyusunan MPP masih kurang 3. Tidak adanya process review untuk memetakan kesesuaian proses planning 1. Know-how proses dan konsep masih kurang 2. Tidak adanya process review untuk memetakan ketepatan waktu proses perekrutan Koordinasi dengan unit-unit terkait masih kurang
Know how ; Koordinasi
Know how unit-unit dalam penilaian performance dan compency
Know how
1. Know how unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR masih kurang 2. Koordinasi unit dengan tim performance masih kurang (Kurangnya turun tangan tim performance dalam penyusunan IPP, IPT, dan IPR) 3. Tidak adanya process review untuk memetakan ketepatan waktu proses pelaksanaan IPT dan IPR
Know how ; Koordinasi
Process Review Know how Process Review Koordinasi
Process Review
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa critical problem dari segi aspek adalah adanya implementasi proses yang buruk. Selain itu, juga dilihat key point yang adalah
94
inti penyebab dari critical problem yang ada. Pemberian key point ini ditujukan untuk membantu penyusunan dan perumusan rekomendasi strategi pada talent management system yang akan datang agar lebih jelas dan terarah. Jadi, dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terdapat tiga buah key point dari critical problem, yaitu : 1. Kurangnya Know How 2. Kurangnya Koordinasi 3. Belum adanya Process Review
4.1.8.2 Critical Problem Mapping dari Module yang Ada Dari pembahasan dominansi permasalahan dari masing-masing module dalam talent management system di atas (sub-bab 4.1.6.2), dapat diketahui bahwa module yang paling critical adalah module planning dan module recruitment & selection.
Tabel 4.10 Critical Problem Mapping dari Module yang ada Module Planning
Recruitment & Selection
Critical Problem Perencanaan SDM kurang terintegrasi dengan strategi perusahaan (bad sinergizing with corporate plan) Deployment MPP ke program recruitment kurang sesuai (bad sinergizing with HC Plan)
Penyebab Pelaksanaan MPP belum terintegrasi dengan proses-proses lain yang merupakan fungsi Organizational Development Karena belum adanya peran Organizational Development, deployment MPP ke program recruitment kurang didasari job description dan competency model
Key Point* Organizational Development
Organizational Development
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa critical problem dari segi module adalah bad sinergizing with Corporate and HC Plan. Sedangkan dari penelusuran keypoint,
95
didapat bahwa inti penyebabnya adalah karena tidak adanya fungsi organizational development yang berdiri sendiri dan terintegrasi.
4.2 Strategi untuk Talent Management System 4.2.1 Rumusan Strategi Setelah
dibahas
mengenai
permasalahan-permasalahan
pada
talent
management system, dibuat problem mapping, serta critical problem mapping, maka akan disusun dan dirumuskan strategi untuk talent management system di masa yang akan datang. Penyusunan dan perumusan rekomendasi strategi didasari oleh key point pada critical problem yang telah dibahas di atas. Seperti yang telah diketahui dari pembahasan sub-bab sebelumnya mengenai critical problem mapping, didapat empat key point berikut ini, yaitu : 1. Kurangnya Know How 2. Kurangnya Koordinasi 3. Belum adanya Process Review 4. Belum berjalannya fungsi Organizational Development secara utuh dan terpadu.
Dari key point-key point di atas, maka disusunlah solusi perbaikan yang sesuai. Solusi tersebut secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
96
Tabel 4.11 Key Point Summary and Strategic Recommendation Key Point Summary
Arah Perbaikan
Strategic Recommendation
No Process Review
Internal
‐ Process Review Activity dan Penyusunan BluePrint Business Process Talent Management System
Minus in Know How and Eksternal Coordination all unit
‐ Operational Partner Concept
No Integrated Organization Internal Development Role
‐ Organizational Concept
Development
Jadi, terdapat tiga buah rekomendasi strategi untuk mengatasi permasalahan dalam talent management system di PT. GMF AeroAsia, yaitu : 1. Penyusunan Konsep Process Review Activity dan Penyusunan BluePrint Business Process Talent Management System 2. Penyusunan Konsep Operational Partner 3. Penyusunan Konsep Organizational Development
4.2.2 Detail Konsep Strategi 4.2.2.1 Process Review Activity & Blue Print Business Process Talent Management System
Fungsi Process Review Activity Aktivitas process review merupakan salah satu hal yang penting untuk dilakukan oleh pelaku-pelaku internal agar mengetahui bottle neck dari tiap keterlambatan proses.
97
Tujuan Process Review Activity Aktivitas process review sebaiknya dilakukan departemen Unit Organization Development secara rutin dua kali setahun. Tujuannya kurang lebih adalah untuk memperdalam know-how pelaku-pelaku internal mengenai proses talent management system sebagai satu kesatuan. Selain itu, process review activity juga harus dilakukan secara rutin dalam keterkaitannya dengan review organisasi dan review job description. Sehingga dapat mendukung pembuatan Man Power Plan yang lebih terintegrasi.
Pelaku Process Review Activity Process
review
activity
ini
dilakukan
oleh
bidang
Organizational
Development dalam kaitannya untuk review organisasi dan review job description.
Support Documents Dalam field project ini telah dibuat desain atau blueprint business process untuk talent management system sebagai dasar support dokumen terpenting dalam aktivitas process review. Namun demikian, untuk langkah selanjutnya blueprint ini perlu dikaji kembali dan diperlengkapi dengan konsep dan dokumen dan terkait, terutama struktur organisasi dan job description terkait. Tujuan dari pembuatan business process ini yang pertama adalah untuk memetakan secara jelas proses talent management system yang berjalan saat ini di PT. GMF AeroAsia. Dengan pemetaan secara terperinci ini diharapkan dapat
98
diperoleh gambaran secara menyeluruh tentang apa yang dilakukan dan siapakah aktor-aktor yang terlibat di dalamnya. Sedangkan tujuan yang kedua adalah sebagai suatu alat (tools) untuk melakukan review terhadap proses yang berjalan sehingga dapat diketahui dengan lebih jelas bottle neck yang ada, proses-proses apasajakah yang perlu diperbaiki, adakah pengukuran atau konsep yang perlu diperbaiki, dan sebagainya. Dengan demikian penyusunan business process ini dapat bermanfaat dalam membuat rencana perbaikan dan pengembangan dalam talent management system di masa yang akan datang. Konsep penyusunan dan penyempurnaan proses bisnis pada integrated talent management ini Standard Operating Procedure (SOP) yang ada, praktek yang berjalan sehari-hari, dan Undang-undang mengenai ketenagakerjaan. Blueprint business process yang dibahas pada sub-bab ini akan dibatasi hingga level 2. Sedangkan untuk proses lebih detailnya, yaitu business process level 3 dapat dilihat pada Lampiran 2 sampai dengan Lampiran 5 dari thesis ini. Dengan melihat business process yang ada, diharapkan dapat kita dapat menganalisis proses yang ada. Menurut Harrington (1997), audit terhadap tiap proses dan sub proses, dapat ditempuh melalui cara-cara berikut : 1. Identify Improvement Opportunity 2. Eliminate Bureucracy 3. Eliminate Non Value Added 4. Simplify the Process 5. Reduce the Process Time
99
6. Standardize 7. Error Proofing
Scope of Blueprint Business Process Talent Management System Adapun scope dari business process yang dibuat ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.12 Scope of Blueprint Business Process Talent Management System Module
Process (level 3)
Human Capital Management Process (level 0) Human Capital Management Process (level 1) 1.
Planning
1.1 Man Power Plan (MPP) 1.1.1 MPP from Operation Analysis 1.1.2 MPP from Non-Operation Analysis 1.2 Management Review and Controlling 1.3 Sourcing Policy, System, & Program
2.
Recruitment & Selection
2.1 Recruitment Plan 2.2 Recuitment & Selection Process 2.2.1 Recruitment & Selection Process (1) 2.2.2 Recruitment & Selection Process (2) 2.2.3 Recruitment & Selection Process (3) 2.3 Hiring & Employment Process 2.4 Out Recruitment
3.
Development
3.1 3.2 3.3 3.4
4.
Performance & Reward Management
4.1 4.2 4.3 4.4
Development Plan Implementasi Training Development Plan for > 2 years employee Talent Development
Penyusunan Rencana Kerja Dinas Penyusunan Rencana Kerja Bidang Pembuatan Individual Performance Plan (IPP) Pelaksanaan Individual Performance Tracking (IPT) 4.5 Pelaksanaan Individual Performance Review (IPR) Mid Year & End Year 4.6 Performance Score Evaluation & Balancing
100
Proses level 0 dan 1 adalah gambaran besar Human Capital Management Process, proses level 2 adalah gambaran besar masing-masing module untuk dapat melihat dengan lebih jelas hubungan antar proses level 3. Berikut ini adalah penjelasan masing-masing proses tersebut. 1. Human Capital Management Process (Level 0) Secara garis besar, rumusan business proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.4 Human Capital Management Process (level 0)
101
Note : : Module / Departement at PT. GMF AeroAsia
: Process
Adapun penjelasan dari gambar adalah sebagai berikut : 1. Rangkaian proses Human Capital bermula dari strategi perusahaan yang kemudian diturunkan menjadi Human Capital Strategies dan Organization Structures. 2. Selanjutnya dimulailah proses Perencanaan (Planning), Recruitment & Selection, Development, dan proses Performance & Reward Management. Keempat proses tersebut merupakan proses inti dari Human Capital dan juga sebagai framework dari Talent Management System. 3. Sedangkan fungsi pendukung Human Capital dijalankan oleh Human Capital Personnel Services. 4. Pengukuran keberhasilan proses-proses yang dilakukan diukur menggunakan measurement tools yang ada untuk mengetahui performance dari proses Human Capital yang sedang berjalan. 5. Secara keseluruhan, Human Capital Strategies yang dijalankan dapat mendukung optimalisasi dari pencapaian visi / misi perusahaan sehingga dapat memberikan added value ke shareholder.
102
2. Human Capital Management Process (Level 1) Setelah kita mengetahui besaran proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia, selanjutnya kita dapat menurunkan proses tersebut ke bentuk yang lebih detail lagi. Adapun fokus proses yang dibuat pada level ini adalah pada module planning, recruitment & selection, development, serta performance & reward management. Sedangkan detail proses yang lain seperti personnel services tidak dibahas dalam field project ini. Bentuk lebih detail dari proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
103
Gambar 4.5 Human Capital Management Process (Level 1)
104
Penjelasan dari gambar di atas diuraikan sebagai berikut : a. Proses HC – Planning
a. Proses HC – Planning merupakan proses yang paling awal dari keseluruhan proses Talent Management System. b. Proses ini diawali dengan adanya perhitungan secara rutin kebutuhan sumber daya manusia baik di unit operation maupun di unit non-operation. c. Proses perhitungan kebutuhan sumber daya manusia di unit operation dilakukan melalui analisis dari tim manajemen yang dipadukan dengan analisis dari unit operation terkait itu sendiri. d. Sedangkan proses perhitungan kebutuhan sumber daya manusia di unit operation dilakukan melalui adanya workload analysis. e. Selanjutnya dalam proses review & controlling, hasil analisis yang sudah dilakukan sebelumnya dipadupadankan dengan rencana organisasi /
105
perusahaan yang sudah diturunkan dalam bentuk Human Capital Strategies dan Organization Structures. f. Barulah kemudian hasil padu padan tersebut menjadi sebuah Man Power Plan yang disepakati. g. Dari Man Power Plan tersebut dibuatlah rencana pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, baik melalui make (pemenuhan dari dalam) maupun buy (pemenuhan dari luar).
Selanjutnya, proses HC – Planning level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
106
Gambar 4.6 Big Pictures of Process HC-Planning (level 2)
107
b. Proses HC - Recruitment & Selection
a. Proses Recruitment & Selection diawali dari adanya rencana pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia dengan melalui perekrutan dari luar. b. Recruitment process dibagi menjadi dua, yaitu baik yang melalui web recruitment maupun melalui manual recruitment. Recruitment process melalui web recruitment memungkinkan applicant untuk memilih dan mengupload data-data secara otomatis melalui web yang terhubung langsung dengan database PT. GMF AeroAsia. Sedangkan manual recruitment dimungkinkan bagi applicant yang memberikan data berupa hardcopy ke tim recruitment. c. Selanjutnya dilakukan proses seleksi terhadap para applicant yang memenuhi syarat. d. Proses hiring & employment akan dilaksanakan bagi applicant yang lolos dalam seleksi.
108
Selanjutnya, proses HC – Recruitment & Selection level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.7 Big Pictures of Process HC – Recruitment & Selection (level 2)
109
c. Proses HC – Development
a. Proses HC – Development dimulai dengan disusunnya sebuah development plan sesuai dengan directory / group of employee. b. Selanjutnya di akhir suatu periode waktu, dilakukanlah competency evaluation / asessment untuk mengetahui perkembangan masing-masing karyawan tersebut. c. Hasil competency evaluation / asessment tersebut digunakan sebagai salah satu inputan dalam penyusunan Individual Performance Plan (IPP) dan juga sebagai salah satu inputan dalam Talent Pool Management.
110
d. Proses Talent Pool Management itu sendiri dimulai dengan adanya proses identifikasi talent. Bagi karyawan yang teridentifikasi bukan talent, maka karyawan tersebut dikembalikan lagi ke proses development sesuai dengan directory / group of employee. Sedangkan bagi karyawan yang teridentifikasi talent selanjutnya akan dilaksanakan proses asessment yang dikoordinasi oleh asessment centre. Dari hasil asessment tersebut, disusunlah succession plan dan atau career development. Setelah itu, talent tersebut akan mendapat pengembangan sesuai dengan succession plan yang ada.
Selanjutnya, proses HC – Development level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
111
Development &Evaluation management Development Plan
Directory / Group of Employee New Employee
New Employee – Development Plan (NE‐DP)
Implementasi Development
Employee > 2 years
Development Plan for >2 Years Employee
Implementasi Training (based on Training Need Analysis (TNA))
Talent
Talent Development Plan
Role Model
RTC
Succesion Plan
HC‐Performance & Reward Management System
Competency Evaluation / Asessment
Coaching & Mentoring
Review Development Plan
Penilaian competency karyawan berdasarkan database
Talent Pool Management Identify Talent Not Talent Review & Analisis hasil competency evaluation / asessment
Penetapan Talent melalui Komite SDM
HC‐Development & Evaluation Management
Talent
Succession Plan / Career Development
Talent Asessment
Competency Asessment
Individual Competency Profile
Review Individual Competency Profile
Succession Plan / Career Development
Pembuatan IDAP
HC‐Development & Evaluation Management
Gambar 4.8 Big Pictures of Process HC – Development
112
d. Proses HC – Performance & Reward Management
a. Proses Performance & Reward Management dimulai dengan disusunnya performance plan yang disesuaikan dengan corporate strategic plan, dari competency evaluation / asessment, dan dari job description masing-masing karyawan. b. Selanjutnya dilakukan performance tracking untuk memantau pencapaian masing-masing karyawan tiap bulannya. Proses performance tracking dilakukan melalui coaching / counseling antara atasan dan bawahan masing-masing. c. Performance review merupakan penilaian pencapaian individu yang dilakukan pada tengah tahun (mid-year) dan ahir tahun (end year). Pada review akhir tahun, dilakukan penilaian yang dilanjutkan dengan pemberian penghargaan berdasarkan pencapaian masing-masing individu (rewarding). d. Rewarding merupakan suatu proses penghargaan terhadap pencapaian masing-masing karyawan dengan cara mentransfer pencapaian individu ke dalam sejumlah reward / bonus yang akan diberikan. Selain ditransfer ke dalam bentuk reward / bonus, hasil performance review juga digunakan sebagai inputan dalam penyusunan development plan.
113
Selanjutnya, proses HC – Performance & Reward Management level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 4.9 Big Pictures of Process Performance & Reward Management
114
4.2.2.2 Operational Partner Concept Seperti yang telah kita ketahui, strategi talent management system ke arah eksternal yang dapat dilakukan bertujuan untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi unit-unit yang ada dengan unit Human Capital. Oleh karena itu, dalam field project ini diusulkan adanya Operational Partner Concept. Secara lebih detail operational partner concept yang diusulkan adalah sebagai berikut. a. Fungsi dan Tujuan Fungsi dari adanya Operational Partner Concept ini adalah sebagai berikut : 1. As a partner for unit 2. Acceleration and facilitation HC Plan and Policy 3. Checking and Analyzing unit requirement, especially man power plan and development need
Sedangkan tujuan dari adanya Operational Partner Concept ini adalah sebagai berikut : 1. Improve know how unit about HC Plan and Policy 2. Coordination all unit
Tugas dan tanggungjawab sebagai Operational Partner dapat diambil sebagai sebuah penugasan khusus yang dimasukkan sebagai salah satu KPI. Mengingat tugas dan tanggungjawabnya yang menuntut know how dan softskill yang tinggi maka
115
fungsi operational partner ini dapat menjadi sebuah promosi bagi orang mendapat penugasan ini.
b. Kedudukan dalam organisasi Konsep operational partner ini dijabat oleh seorang HC Specialist atau Program Manager. Perbedaan jabatan disesuaikan dengan kompleksitas unit/dinas yang dipegang. Seorang Operational Partner dalam struktur organisasi Human Capital berada di bawah Vice President Human Capital. Diharapkan ke depannya, seiring dengan semakin tertata dan berjalannya aktivitas para operation partner ini, dapat dipertimbangkan adanya Departemen Operation Partner yang berdiri sendiri dan melakukan tugasnya dengan lebih terintegrasi. Selain itu agar pelaku operation partner bisa fokus menjalankan fungsinya sehingga tujuan adanya konsep ini dapat tercapai dengan baik.
c. General Roles & Responsibilities Seorang operational partner bertanggungjawab atas seluruh karyawan unit yang dipegangnya. Berikut ini adalah roles dan responsibilities seorang operational partner specialist / operational partner program manager.
116
Tabel 4.13 Roles & Responsibilities of Operational Partner ROLES
RESPONSIBILITIES ‐
1. As a partner for unit
‐ ‐ ‐ ‐ ‐
2. Acceleration and facilitation HC Plan and Policy
‐
3. Checking and requirement
‐
analyzing
unit
‐ ‐ ‐
Membantu penyusunan man power plan unit secara rutin Membantu review organisasi dan job evaluation unit Membantu penyusunan kebutuhan development di unit Membantu penyusunan IPP Membantu penyusunan IDP Memberikan update informasi mengenai HC Plan dan Policy secara rutin ke seluruh lapisan unit Menjadi lapisan pertama / wakil unit HC secara langsung dalam memfasilitasi training, development, termasuk juga penyediaan kebutuhankebutuhan pegawai baru, mutasi, promosi, dan pegawai keluar. Mengecek dan menganalisis kebutuhan man power plan unit secara rutin Mengecek dan menganalisis struktur organisasi dan job description unit secara rutin Mengecek pelaksanaan IPP Mengecek pelaksanaan IDP
d. Detail Aktivitas Tim Operational Partnert Terkait dengan roles dan responsibilities sebagai partner for unit, maka secara nyata aktivitas tim operational partner adalah sebagai berikut : ‐
Secara rutin mengadakan meeting atau informal meeting dengan unit-unit terkait update informasi, sharing, dan penyaluran know how mengenai HC Plan dan Policy.
117
‐
Secara rutin di akhir tahun ikut serta dalam meeting dan review untuk membantu penyusunan Key Performance Indicator (KPI) Unit, penyusunan IPP, dan IDP.
Sedangkan terkait roles dan responsibilities tim operational partner dalam acceleration and facilitating unit, secara nyata aktivitas tim operational partner adalah sebagai berikut : ‐
Mempelajari konsep strategi dan business process unit terkait.
‐
Meningkatkan komunikasi dan keakraban dengan individu-individu di unit terkait sehingga dapat dengan cepat merespon kebutuhan training dan development, serta memenuhi kebutuhan-kebutuhan masing-masing pegawai seperti kebutuhan pegawai baru, mutasi, promosi, dan pegawai keluar.
Terakhir, terkait roles dan responsibilities tim operational partner dalam checking and analyzing unit requirement, secara nyata aktivitas tim operational partner adalah sebagai berikut : ‐
Secara rutin melihat pelaksanaan IDP, IPP dan Training di unit-unit, sehingga dengan cepat dapat dilakukan perbaikan jika ada yang tidak sesuai atau tidak memenuhi target awal.
‐
Secara rutin melihat kegiatan sehari-hari individu-individu dalam unit terkait job description yang dimilikinya, sehingga dapat cepat dilakukan perbaikan jika ada yang tidak sesuai atau ada yang kurang.
118
‐
Ikut membantu menganalisis MPP dan struktur organisasi yang ada disesuaikan dengan kondisi di lapangan sehari-hari.
e. Team Requirement Terkait roles and responsibilities yang tergolong tidak gampang, maka seharusnya seorang operational partner memiliki kualifikasi sebagai berikut : 1. Latar belakang pendidikan: •
Minimal S1
2. Pengalaman Kerja: •
Minimal 3 tahun di bidang Human Resource
3. Karakter spesifik: •
Memiliki kemampuan yang tinggi untuk berempati dan memahami orang.
•
Memiliki kemampuan yang tinggi terkait konsep people management secara umum
•
Memiliki understanding yang luas mengenai strategi dan konsep Human Resource yang diterapkan di perusahaan.
•
Tegas dalam menentukan sikap, menegakkan peraturan.
•
Memiliki integritas dan disiplin yang tinggi.
•
Memahami berbagai norma, etika, peraturan dan ketentuan yang terkait dengan ketenagakerjaan, baik skala Indonesia maupun internasional.
•
Memahami berbagai konsep, norma, etika, peraturan dan ketentuan yang terkait dengan pengelolaan human capital yang berlaku di perusahaan.
119
4. Lain – lain: •
Bahasa Inggris.
Komputer.
4.2.2.3 Organizational Development Concept
a. Definisi Organizational Development Menurut Cummings & Worley, 1997, Organization development is a systemwide application of behavioural science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization’s effectiveness. Jika memang unit Human Capital di PT.GMF AeroAsia berkomitmen untuk memiliki salah satu role sebagai business partner, maka peran Organizational Development mutlak harus ada, bukan sekedar dijalankan secara terpisah-pisah. Maka dari itu, dalam field project ini, sebagai salah satu solusi dari critical problem yang ada, diusulkan adanya implementasi konsep organizational development. Lebih jelas mengenai detail konsepnya dapat dibaca pada ulasan di bawah ini.
b. Fungsi dan Tujuan Fungsi Organizational Development sebagai salah satu Departemen dalam Human Capital di PT.GMF AeroAsia adalah sebagai berikut : 1. As a bridge between organizational strategies and Human Capital strategies.
120
2. As a first line process in Human Capital Management 3. As a strategic function of all Human Capital Plan and Policy
Sedangkan tujuan dari adanya Organizational Development adalah sebagai berikut : 1. Organizational Planning and Change 2. Improving Organizational Effectiveness
c. General Role & Responsibilities Fungsi dan tujuan organizational development di atas dapat diturunkan menjadi role & responsibilities seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.14 Roles & Responsibilities Organizational Development Team ROLES Pengelolaan Rancangan Organisasi
‐
‐ Planning (Man Power Plan)
‐ ‐ ‐
RESPONSIBILITIES Mengelola seluruh data dan dokumentasi unit (Struktur Organisasi, Uraian Pekerjaan, Analisis Jabatan) Mengelola organization management melalui database yang ada Mengumpulkan, mengkonfirmasi, dan merekap data MPP revisi Menganalisis kebutuhan Manpower Menyediakan data Man Power Statistics secara rutin
121
d. Detail Aktivitas Tim Organizational Development Dari roles & responsibilities yang dijabarkan di atas, tim Organizational Development bertanggungjawab penuh atas pengelolaan rancangan organisasi perusahaan. Oleh karena itu, tim Organizational Development harus dapat bekerjasama dan berkoordinasi dengan tim Corporate Planning agar dapat mengetahui dengan cepat perubahan dalam perusahaan, dapat memberikan usulan, serta dengan cepat berkoordinasi dengan unit-unit lainnya. Dengan demikian secara nyata pada implementasinya tim Organizational Development harus memiliki aktivitas sebagai berikut : ‐
Meeting strategi perusahaan yang biasanya diadakan tim Corporate Planning
‐
Review organisasi induk maupun organisasi di unit-unit, baik yang diadakan rutin maupun yang diadakan karena adanya perubahan strategi perusahaan.
‐
Review kesesuaian Job Description dan pelaksanaan Job Evaluation.
‐
Analisis kebenaran data-data struktur organisasi, job description, dan job evaluation, dan data-data lainnya yang berhubungan.
‐
Update perubahan struktur organisasi, job description, dan job evaluation, serta data-data lainnya yang berhubungan ke dalam database.
‐
Koordinasi dengan internal unit Human Capital itu sendiri mengenai perubahan strategi Human Capital atau pengukuran-pengukuran lainnya terkait adanya perubahan strategi perusahaan dan struktur organisasi.
122
Selanjutnya, terkait dengan roles untuk perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, maka secara nyata dalam implementasinya tim Organizational Development harus memiliki aktivitas sebagai berikut : ‐
Mengkoordinasi pengumpulan dan rekap data MPP dari unit-unit yang ada
‐
Meeting perencanaan kebutuhan sumber daya manusia terkait data MPP dari unit-unit dan mempertimbangkan perubahan strategi perusahaan atau struktur organisasi.
‐
Mengkoordinasi pelaksanaan workload analysis di unit-unit support / nonoperation.
‐
Update data-data MPP secara rutin dalam database yang ada.
‐
Meeting dengan internal tim Human Capital, khususnya dengan tim recruitment dan tim development terkait strategi pemenuhan sumber daya manusia.
