BAB III SOLUSI BISNIS 3.1 Alternatif Solusi Bisnis 3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, Bank Mandiri berupaya untuk menjadi dominant‐specialist bank pada tahun 2010. Untuk mencapai tujuan tersebut, Bank Mandiri harus menyediakan produk dan layanan terlengkap untuk segmen pelanggan yang ditujunya (specialist). Salah satu alternatif yang dapat ditawarkan untuk menjawab tantangan tersebut adalah pengembangan budaya corporate entrepreneurship karena dalam mencapai tujuannya, perusahaan ini dituntut untuk terus dapat melihat dan menangkap peluang guna mengembangkan produk dan layanannya untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya hingga akhirnya dapat memenangkan persaingan. Penelitian ini ditujukan untuk melihat budaya corporate entrepreneurship yang terdapat di Bank Mandiri saat ini. Dua alat ukur yang digunakan adalah Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) untuk mengukur budaya corporate entrepreneurship pada perusahaan secara keseluruhan dan Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ) untuk mengukur praktek entrepreneurial leadership yang diharapkan dan kondisi aktual pelaksanaannya. Dari hasil penelitian diharapkan akan dapat diajukan saran perbaikan guna lebih mengembangkan budaya corporate entrepreneurship dalam perusahaan. 3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis Metodologi penelitian ini disusun untuk dijadikan acuan dalam melaksanakan penelitian. Metodologi ini berisi langkah‐langkah kegiatan yang dilakukan 27
dalam penelitian ini. Adapun metodologi penelitian yang digunakan dalam penelitian ini tergambar dalam Gambar 3.1 berikut ini:
I d en t if ikas i Mas al ah
Pen en t uan Tuj uan Pen el it ian
Pen en t uan M et o d e Pen el it ian
S t ud i Pus t aka
Per s iapan Al at Pen el it ian
Pen gumpul an D at a
An al is is D at a
Kes impul an d an Reko men d as i
Gambar 3.1 Skema Tahapan Solusi Bisinis
3.1.3 Tinjauan Pustaka Beberapa
pengertian
mengenai
corporate
entrepreneurship
senantiasa
berkembang hingga saat ini. Dalam Kuratko dan Hodgetts (2004), Shaker A. Zahra mengatakan bahwa, ‘corporate entrepreneurship may be formal or informal activities aimed at creating new businesses in established companies through product and process innovations and market development.’ Lebih lanjut, ia juga mengatakan bahwa, ‘those activities may take place at the corporate, division (business), functional, 28
or project levels, with the unifying objective of improving a company’s competitive position and financial performance.’ Dari pengertian di atas, terlihat bahwa corporate entrepreneurship adalah entrepreneurship pada organisasi yang telah ada. Praktek entrepreneursip pada organisasi yang telah ada ini disebut intrapreneurship, dengan para pelakunya disebut intrapreneur. Istilah intrapreneurship ini diperkenalkan oleh Gifford Pinchot pada tahun 1985 melalui bukunya Intrapreneuring. Karena melakukan entrepreneurship pada organisasi yang telah ada, seorang intrapreneur memiliki beberapa perbedaan dengan entrepreneur. Ia juga tidak sama dengan manajer tradisional yang berada di perusahaan. Perbedaan antara intrapreneur, entrepreneur, dan traditional manager terangkum dalam Tabel 3.1 di bawah ini. Tabel 3.1 Perbedaan Traditional Manager, Entrepreneur, dan Intrapreneur Characteristic Traditional Manager Entrepeneur Intrapreneur Wants freedom and Wants freedom; goal‐ Primary motives Wants promotion and access to corporate oriented, self‐reliant, other traditional resources; goal and self‐motivated corporate rewards; oriented and self power motivated motivated, but also responds to corporate rewards and recognition Time orientation
Responds to quotas and budgets; to weekly, monthly, quarterly, and annual planning horizons; and to the next promotion or transfer
Uses end goals of 5‐ to 10‐year growth of the business as guides; takes action now to move to next step along the way
End goals of 3 to 15 years, depending on the type of venture; urgency to meet self‐impose and corporate timetables
Tendency to action
Delegates action; supervising and reporting take most energy
Gets hands dirty; may upset employees by suddenly doing their work
Gets hand dirty; may know how to delegate, but when necessary, does what needs to be done
29
Characteristic Skills
Traditional Manager Professional management; often business‐school trained; uses abstract analytical tools, people management and political skills
Entrepeneur Knows business intimately; more business acumen than managerial or political skill; often technically trained if in technical business; may have had formal profit‐and‐loss responsibility in the company
Intrapreneur Very much like entrepreneur, but the situation demands greater ability to prosper within the organization; needs help with this
Attitude toward courage and destiny
Sees other being in charge of his or her destiny; can be forceful and ambitious but may be fearful of others’ ability to do him or her in
Self‐confident, optimistic, and courageous
Self confident and courageous; many are cynical about the system, but optimistic about their ability to outwit it
Focus of attention
Primarily on events inside corporation
Primarily on technology Both inside and and marketplace outside; sells insiders on needs of venture and marketplace, but also focuses on customers
Attitude toward risk Cautious
Like moderates risk; invest heavily, but expects to succeed
Likes moderate risk; generally not afraid of being fired, so sees little personal risk
Use of market research
Create needs; creates product that often cannot be tested with market research; potential customers do not yet understand them; talks to customers and forms own opinions
Does own market research and intuitive market evaluation, like the entrepreneur
Has market studies done to discover needs and guide product conceptualization
Sumber: Kuratko and Hodgetts, Entrepreneurship, (Ohio: South‐Western, 2004), pp.71.
Neal Thornberry dalam bukunya Lead Like An Entrepreneur (2006) mengatakan bahwa untuk menjadi perusahaan yang mempunyai orientasi kewirausahaan yang tinggi, suatu perusahaan harus memiliki kinerja yang bagus dalam kaitannya dengan dimensi‐dimensi berikut ini: 30
•
Fast Fast berkaitan dengan kecepatan dalam membuat keputusan, alokasi sumber daya, dan delivery dari produk yang ditawarkan. Menurut Thornberry (2006), perusahaan yang membangun kecepatan dalam dirinya menciptakan keunggulan kompetitif dengan atau tanpa produk yang terdifferensiasi.
•
Flexible Flexible berkaitan dengan kemampuan suatu organisasi untuk secara cepat menggerakkan manusia dan sumber daya yang dimilikinya untuk menangkap peluang yang ada. Menurut Thornberry (2006), untuk menangkap peluang yang ada, suatu perusahaan harus menghilangkan batasan karena hal tersebut memerlukan kolaborasi dan kerjasama antarbagian perusahaan. Banyak perusahaan yang gagal hanya karena mereka terlalu ketat dalam pembagian departemen perusahaannya hingga fleksibilitas dalam perusahaan tidak tercipta, padahal fleksibitas adalah hal yang penting dalam menangkap peluang yang ada.
•
Focused Focused diartikan sebagai kemampuan perusahaan untuk membuat rencana dan struktur, tetapi tetap siaga dan terbuka kepada peluang penting yang berada pada jarak pandang mereka. Hal ini penting mengingat banyaknya peluang yang muncul, sedangkan sumber daya yang dimiliki perusahaan terbatas. Karena itu, perusahaan harus menetapkan fokus yang jelas sehingga hanya peluang‐peluang yang secara logis melengkapi visi bisnis perusahaan saja yang dipilih dan dikembangkan.
•
Friendly Friendly adalah kemampuan perusahaan untuk menciptakan kondisi yang ramah kepada konsumen internal dan eksternal perusahaan dan kepada para pekerjanya. Menurut Thornberry (2006), dukungan dari tiga pihak di atas merupakan salah satu kunci kesuksesan perusahaan.
31
•
Frugal Frugal diartikan sebagai kemampuan perusahaan untuk secara bijak menggunakan uang dalam pelaksanaan suatu strategi. Menurut Thornberry (2006), untuk entrepreneurial company, frugal diartikan juga sebagai kemampuan untuk memiliki fokus yang konsisten untuk menekan biaya sesuai dengan rencana selagi mengambil keuntungan dari peluang yang baru untuk tumbuh dan berkembang.
•
Far‐reaching Far‐reaching dalam konteks ini merujuk pada pasar dan distribusi. Perusahaan yang berorientasi peluang menyadari bahwa dunia bersifat global sehingga mereka tidak membatasi diri mereka hanya pada daerah geografi lokal mereka saja. Hal itu memberikan mereka elastisitas untuk berpindah ketika kondisi suatu pasar memburuk, sementara yang lain tidak. Perusahan yang mengerti konsep ini cenderung menggapai banyak konsumen dan pasar yang berbeda.
•
Futuristic Futuristic diartikan sebagai kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi pasar baru yang tidak berbasis pada konsumen yang saat ini dimiliki perusahaan.
Dari dimensi‐dimensi tersebut, Thornberry (2006) mengatakan bahwa friendliness, future orientation, dan far‐reaching memungkinan suatu organisasi untuk mengidentifikasi peluang bisinis yang ada; fast dan flexibility memungkinkan perusahaan untuk mengejar peluang tersebut; frugality memastikan bahwa sumber daya tersedia untuk membantu memenangkan kesempatan; dan akhirnya focus menjaga perusahaan menyimpang jauh dari tujuannya dan visi yang hendak dicapainya.
32
Berdasarkan dimensi‐dimensi tersebut dan dengan menambahkan sedikit modifikasi, Thornberry (2006) mengembangkan Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) untuk mempelajari dan mengetahui dimensi‐dimensi kunci corporate entrepreneurship suatu perusahaan. EOS sendiri terdiri dari 10 kategori utama sebagai berikut: A. Umum Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui kondisi umum corporate entrepreneurship suatu perusahaan. B. Strategic Planning Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui budaya perusahaan yang berhubungan dengan upaya perencanaan strategi perusahaan yang dihubungkan ciri‐ciri perusahaan sebagai entreprenerial company. C. Cross functionality Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui hubungan antar berbagai fungsi dalam perusahaan. D. Dukungan terhadap ide‐ide baru Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui perilaku perusahaan dalam mendukung ide‐ide baru sebagai salah satu cerminan perusahaan yang bersifat entrepreneurial. E. Market Intelligence Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan perusahaan dalam melihat peluang dan trend pasar. F. Risk Aversion Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui perilaku perusahaan dalam
keberanian
mengambil
risiko
sebagai
cerminan
budaya
entrepreneurial yang dimiliki perusahaan.
33
G. Speed Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui kecepatan perusahaan dalam menangkap peluang dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. H. Flexibility Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui perilaku perusahaan yang berhubungan dengan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. I. Focus Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui perilaku perusahaan yang berhubungan dengan kefokusan perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan. J. Orientasi ke masa depan Bagian kuesioner ini ditujukan untuk mengetahui perilaku perusahaan dalam memandang masa depan dalam hubungannya dengan perilaku entrepreneurial dalam pencapaiannya. Selain memaparkan dimensi‐dimensi penting corporate entrepreneurship, Thornberry (2006) juga menyatakan pentingnya entrepreneurial leadership untuk dimiliki oleh para manajemen suatu perusahaan dalam menciptakan corporate entrepreneurship dalam suatu perusahaan. Thornberry (2006) melihat para entrepreneurial leaders ini dari dua sisi utama. Sisi pertama adalah fokus para entrepreneurial leaders ini: apakah mereka lebih berfokus pada lingkungan eksternal perusahaan untuk melihat dan mengembangkan peluang yang ada, ataukah para entrepreneurial leaders tersebut lebih berfokus ke dalam untuk membuat organisasinya meraih dan mengembangkan peluang yang ada. Sedangkan, sisi kedua adalah keterlibatan para entrepreneurial leaders ini dalam entrepreneurial activities dalam 34
perusahaannya. Seorang entrepreneurial leader dapat terlibat langsung dan menjadi pelaku utama dalam kegiatan‐kegiatan entrepreneurial tersebut (activist), atau ia dapat bertindak sebagai orang yang mendukung dan memungkinkan
terlaksananya
kegiatan‐kegiatan
entrepreneurial
dalam
perusahaan (catalyst). Berdasarkan kedua hal tersebut, Thornberry (2006) membagi entrepreneurial leadership menjadi empat kategori yang dapat dilihat dalam gambar berikut ini:
ACTIVIS T
In t er n al
Ex t er n al
Min er s
EXPLORERS
(Oper at io n al )
(MARKET)
ACCELERATORS
IN TEGRATORS
(UN IT)
(EN TERPRIS E)
ROL E
EN TREPREN EURIAL L EADERS H IP
EN TREPREN EURIAL LEADERS H IP FOCUS
CATALYS T
Gambar 3.2 Entrepreneurial Leadership Focus and Roles Sumber: Thornberry, 2006, Lead Like An Entrepreneur: Keeping The Entrepreneurial Spirit Alive Within The Corporation, pp.60.
Masing‐masing kategori dari entrepreneurial leadership di atas dapat dijelaskan sebagai berikut: •
Explorers Menurut Thornberry (2006), explorers adalah market‐focused antrepreneurial leaders. Tipe entrepreneurial leader ini terlibat dalam peristiwa dan aktivitas penciptaan nilai yang utamanya ditujukan pada pengembangan pasar baru, produk baru, atau keduanya. Mereka dapat juga terlibat dalam penciptaan bisnis model baru untuk produk‐produk yang sudah ada yang dapat menghasilkan tingkat pertumbuhan dan keuntungan yang cukup signifikan
35
bagi perusahaannya. Mereka disebut explorers karena mereka seringkali menjelajah bidang bisnis yang belum dijamah perusahaannya. Mereka adalah activists yang melahirkan ide‐ide baru atau merupakan kontributor utama lahirnya ide‐ide baru. •
Miners Menurut
Thornberry
(2006),
miners
adalah
operationally‐focused
entrepreneurial leaders. Tipe entrepreneurial leader ini mengarahkan energinya ke dalam perusahaan. Mereka seringkali mencoba mengkonfigurasi kembali aset‐aset yang dimiliki perusahaan hingga dapat menghasilkan pertumbuhan bisnis. Tipe ini juga sering mencari cara yang lebih murah untuk menjalankan bisnis dengan tetap menciptakan nilai yang lebih baik bagi konsumen (cost‐cutting). Semboyan mereka adalah ‘do more with less’. Satu yang perlu diingat bahwa cost‐cutting hanya bersifat entrepreneurial jika ia menciptakan pertumbuhan dan nilai ekonomis bagi perusahaan. Tipe ini disebut miners karena mereka seperti coba menggali dan menemukan peluang emas yang belum ditemukan dalam perusahaan. •
Accelerators Menurut Thornberry (2006), accelerators adalah unit‐focused entrepreneurial leaders. Tipe entrepreneurial leader ini biasanya merupakan manager dari suatu unit, divisi, atau cabang bisnis. Tujuan utama dari tipe ini adalah mempercepat (accelerate) inovasi di departemennya. Mereka berfokus pada dua cara dalam value‐creation: mereka dapat berfokus langsung pada economic‐value creation, atau berfokus pada penciptaan human values and behaviors yang pada akhirnya akan menciptakan economic values. Accelerators memandang dirinya sebagai pelatih dan katalis dalam pembebasan potensi kreatif dari para pekerjanya. Walau mereka pelatih yang baik, mereka juga sangat handal dalam membuat para pekerjanya menerima tanggung jawab dan akuntabilitas. Mereka tahu bahwa untuk membuat pekerjanya bekerja lebih entrepreneurial dibutuhkan dukungan dan akuntabilitas pribadi.
36
•
Integrators Menurut
Thornberry
(2006),
integrators
adalah
enterprise‐focused
entrepreneurial leaders. Integrators adalah entrepreneurial leaders pada tingkat perusahaan yang berfokus pada keseluruhan organisasi atau sebagian besar organisasi. Tujuan mereka bukan hanya menciptakan entrepreneurial strategy untuk bisnis mereka, tetapi juga mengembangkan orang, struktur, proses, dan budaya yang mendukung strategi ini. Mereka sangat berfokus pada marketplace, tetapi juga menciptakan arsitektur organisasi untuk menangkap peluang yang ada. Seperti explorers, integrators juga berfokus eksternal, tetapi mereka lebih tertarik dalam menciptakan entrepreneurial organization dibandingkan mengejar peluang yang ada. Mereka ingin menciptakan kondisi yang akan mengarah pada identifikasi serangkaian peluang. Thornberry (2006) kemudian membuat Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ) untuk mengidentifikasi dan mengetahui tipe dan praktek entrepreneurial leadership dilihat dari kategori di atas dalam suatu organisasi. 3.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.1.4.1 Teknik Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang langsung diperoleh dari para responden. Data primer ini diperoleh dari data hasil penyebaran kuesioner Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) dan Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ). Data primer juga diperoleh dari wawancara yang dilakukan dengan karyawan perusahaan.
37
Data sekunder diperoleh dari dokumen‐dokumen yang disediakan oleh perusahaan, misalnya, profil perusahaan dan laporan tahunan perusahaan. Data sekunder ini utamanya diperoleh dari website perusahaan. 3.1.4.2 Teknik Pengukuran Variabel Moh. Nazir dalam bukunya Metode Penelitian (2003) mengatakan bahwa masalah pengukuran memegang peranan yang amat penting, lebih‐lebih dalam penelitian ilmu‐ilmu sosial, karena variabel atau konsep yang dibentuk tidak dapat diraba serta dimensinya tidak dapat dilihat dengan nyata. Karena itu, diperlukan skala untuk mengubah atribut dengan ciri kualitatif tersebut ke dalam bentuk variabel yang sifatnya kuantitatif. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala Likert. Skala yang dikembangkan oleh Rensis Likert ini menggunakan ukuran ordinal yang menyatakan ranking atau tingkatan. EOS dan ELQ yang dibuat oleh Thornberry (2006) yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan skala Likert dengan poin‐poin sebagai berikut: 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = netral, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju. Selanjutnya data yang terkumpul diolah untuk menghasilkan kesimpulan dari dimensi yang diukur. Tampilan hasil olahan data EOS dan ELQ ini kemudian disajikan dalam bentuk diagram radar. 3.2 Analisis Solusi Bisnis 3.2.1 Uji Validitas Menurut Moh. Nazir (2003), validitas suatu alat ukur menunjukkan ketepatan alat ukur tersebut dalam mengukur yang seharusnya diukur. Sugiyono dalam 38
Sudharma (2007) mengatakan bahwa untuk menguji validitas suatu alat ukur atau kuesioner yang perlu diperhatikan adalah nilai koefisien korelasi yang ada antara jumlah skor faktor (item) dan skor total. Merujuk pada pernyataan Thornberry (2006) bahwa alat ukur telah telah diujikan pada beberapa perusahaan dan karena itu telah valid, maka uji validitas tidak dilakukan pada alat ukur. 3.2.2 Uji Reliabilitas Moh. Nazir (2003) mengatakan bahwa reliabilitas suatu alat ukur menyangkut ketepatan alat ukur tersebut. Suatu alat ukur disebut mempunyai reliabilitas yang tinggi atau dapat dipercaya, jika alat ukur itu mantap, dalam pengertian bahwa alat ukur tersebut stabil, dapat diandalkan (dependability) dan dapat diramalkan (predictability). Churchill dan Iacobucci (2005; 295) mengatakan bahwa: ‘(1) if a measure is valid, it is reliable; (2) if it is not reliable, it cannot be valid; and (3) if it is reliable, then it may or may not be valid.’ Berdasarkan pernyataan tersebut karena alat ukur yang digunakan telah valid maka alat ukur dianggap telah reliable dan pengujian reliabilitas tidak lagi dilakukan pada alat ukur. 3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil Entrepreneurial Orientation Survey (EOS) Entreprenurial Orientation Survey (EOS) dilakukan untuk mengukur dimensi‐ dimensi corporate entrepreneurship suatu organisasi. Dalam survei ini dimensi‐ dimensi yang diukur antara lain: budaya corporate entrepreneurship secara umum, rencana strategi, cross functionality, dukungan terhadap ide‐ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas,
39
fokus, orientasi terhadap masa depan, dan orientasi individu. Penerapan skala Likert pada EOS menyebabkannya memiliki rentang persepsi berikut: Tabel 3.2 Rentang Persepsi EOS Persepsi Rentang Sangat rendah
1.0 ‐ 1.8
Rendah
1.8 ‐ 2.6
Rata‐rata
2.6 ‐ 3.4
Tinggi
3.4 ‐ 4.2
Sangat tinggi
4.2 ‐ 5.0
Adapun hasil penghitungan variabel‐variabel EOS pada PT. Bank Mandiri, Tbk. dapat dilihat pada tabel dan gambar berikut ini: Tabel 3.3 Hasil Penghitungan EOS Kategori Mean
No. 1.
Umum
3.14
Rata‐rata
2.
Rencana Strategi
3.10
Rata‐rata
3.
Cross Functionality
3.71
Tinggi
4.
Dukungan Terhadap Ide‐Ide Baru
3.57
Tinggi
5.
Intelijen Pasar
3.75
Tinggi
6.
Risiko
2.59
Rendah
7.
Kecepatan
3.90
Tinggi
8.
Fleksibilitas
3.11
Rata‐rata
9.
Fokus
3.61
Tinggi
10.
Masa Depan
3.60
Tinggi
11.
Orientasi Individu
2.59
Rendah
12.
Kondisi Perusahaan
3.84
Tinggi
13.
Tentang Saya
3.65
Tinggi
40
Keterangan
Karakteristik Budaya Entrepreneurship PT. Bank Mandiri Tbk.
Tentang Saya
Kondisi Perusahaan
Umum 5.00 4.00 3.00
Rencana Strategi Cross Functionality
2.00 1.00
Orientasi Individu
Dukungan
0.00
Masa Depan
Intelejen Pasar
Fokus
Resiko
Fleksibilitas
Kecepatan
Hasil Penghitungan EOS
Gambar 3.3 Karakteristik Budaya Perusahaan PT. Bank Mandiri, Tbk.
Dari hasil data yang diperlihatkan di atas, terlihat bahwa corporate entrepreneurship PT. Bank Mandiri, Tbk. secara umum berada pada level rata‐ rata. Pandangan para karyawan yang positif terhadap kondisi perusahaan menetapkan kategori ini sebagai kategori yang mendapat nilai tertinggi. Dimensi corporate entrepreneurship yang memiliki nilai tertinggi adalah intellijen pasar dan kecepatan. Sedangkan, nilai terendah didapat dalam kategori keberanian dalam mengambil risiko dan orientasi kewirausahaan dalam diri individu karyawan. Angka‐angka tersebut di atas didapat dari penghitungan melalui pernyataan‐pernyataan dalam setiap kategori. Detail mengenai penghitungan di setiap kategori dapat dilihat pada bagian selanjutnya. 3.2.3.1 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Umum
Dalam kategori umum ini diukur kondisi perusahaan secara umum dari sisi corporate entrepreneurship. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, secara umum budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.14. Nilai
41
tersebut menandakan bahwa secara umum budaya corporate entrepreneurship perusahaan hanya berada pada level rata‐rata. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.4 Hasil Penghitungan EOS Kategori Umum No. Item Means 1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (‐)
4,25
Memberikan reward bagi seorang 2
manajer yang melakukan cost cutting
3,53
(+) 3
4
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+) Menyediakan dana untuk ide‐ide yang benar‐benar bagus (+)
3,96
3,96
Membutuhkan banyak tahapan 5
persetujuan untuk mendapatkan
3,49
dana investasi di luar anggaran (‐)
Dari tabel di atas terlihat bahwa pengendalian anggaran secara ketat mendapat nilai paling tinggi. Perilaku ini dianggap negatif karena kurang mendukung terciptanya budaya entrepreneurial di dalam perusahaan. Belum lagi, karena pengendalian yang ketat ini, untuk mengajukan dana investasi di luar anggaran memerlukan banyak tahapan persetujuan. Perilaku tersebut mendapat nilai tinggi. Walau kedua hal tersebut mungkin disebabkan dengan semakin ketatnya peraturan perbankan yang berlaku, hal tersebut tentu saja kurang mendukung terlaksananya budaya entrepreneurship di dalam perusahaan.
42
Namun begitu, perusahaan memperlihatkan budaya yang mendukung entrepreneurship karena perusahaan bukan hanya memberikan reward terhadap manajer yang berhasil melakukan pengurangan biaya, tetapi juga menunjukkan dukungan yang cukup tinggi terhadap peluang bisnis baru dengan menyediakan dukungan dana untuk peluang dana dan ide yang benar‐benar bagus. Walau ketiga perilaku tersebut mendapat nilai yang cukup tinggi, penekanan secara ketat dan prosedur yang bertahap dalam pengajuan anggaran membuat PT. Bank Mandiri, Tbk. secara umum Memiliki budaya entrepreneurship yang hanya berada pada level rata‐rata. 3.2.3.2 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Rencana Strategi Dalam kategori rencana strategi ini diukur budaya perusahaan yang berkaitan dengan upaya perencanaan strategi perusahaan untuk mengetahui apakah dalam upaya tersebut sudah tercermin ciri‐ciri perusahaan yang berjiwa entrepreneurial. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori rencana strategi, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.10. Nilai tersebut menandakan bahwa pada kategori rencana strategi perusahaan hanya berada pada level rata‐rata. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
43
Tabel 3.5 Hasil Penghitungan EOS Kategori Rencana Strategi No. Item Means 1
2
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (‐) Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)
4,04
3,90
Mengharapkan para manajer untuk selalu 3
berpedoman pada rencana dan anggaran
4,11
tahunan (‐) 4 5
Tidak memunyai rencana yang jelas (‐) Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (‐)
1,78 2,48
Terlihat dari data di atas bahwa perusahaan menggunakan perencanaan strategi yang sangat formal. Rencana strategi ini utamanya utamanya dirumuskan oleh para petinggi perusahaan. Dengan adanya rencana yang jelas, diharapkan setiap manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan. Ketatnya prosedur seakan tidak memberi ruang untuk ide‐ ide inovasi yang mungkin muncul di luar rencana. Namun begitu, perusahaan menunjukkan kemauan untuk mengubah dan menyesuaikan rencana bila terjadi perubahan tren pasar. Hal tersebut terbukti dengan tingginya nilai pada perilaku membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar. 3.2.3.3 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Cross Functionality Dalam kategori cross functionality ini diukur hubungan antarfungsi dalam perusahaan. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori cross functionality, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.71. Nilai tersebut menandakan bahwa dalam cross functionality dalam
44
perusahaan cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.6 Hasil Penghitungan EOS Kategori Cross Functionality No. Item Means 1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)
3,00
Mempunyai departemen‐departemen 2
yang mau membagi ide dan informasi
3,86
satu dengan yang lain (+) Mendorong kegiatan diskusi antar 3
departemen/antar fungsi dan pemecahan
3,88
masalah (+) Secara formal memberikan penghargaan 4
terhadap kerjasama antar
3,74
departemen/antar fungsi (+) Merotasi karyawan pada fungsi‐fungsi 5
yang berbeda sebagai bagian dari proses
4,07
formal pengembangan SDM (+)
Terlihat dari data di atas bahwa cross functionality pada PT. Bank Mandiri, Tbk. cukup tinggi. Perusahaan mempunayi kebijakan untuk merotasi karyawan pada fungsi‐fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan karyawan. Hal tersebut misalnya dapat terlihat dari proses Officer Development Program (ODP) pada PT. Bank Mandiri, Tbk. di mana karyawan yang mengikuti program ini di rotasi pada beberapa fungsi yang berbeda guna memperoleh pengetahuan dan pengalaman yang berbeda sehingga dapat mengetahui sistem dan kondisi perusahaan secara keseluruhan. Terlihat pula dari data di atas, perusahaan memberikan dukungan yang cukup tinggi terhadap kerja sama antarfungsi. Perusahaan mendukung kerja sama antar fungsi untuk pemecahan masalah dan memberikan penghargaan
45
terhadap kerja sama antar fungsi tersebut. Lebih lagi, departemen‐departemen yang berada di perusahaan ini menunjukkan komitmen yang cukup tinggi untuk membagi ide dan informasi satu dengan yang lain. Perilaku‐perilaku positif tersebut menempatkan cross functionality sebagai salah satu ciri utama corporate entrepreneurship di PT. Bank Mandiri, Tbk.
3.2.3.4 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Dukungan terhadap Ide‐ide Baru Di dalam kategori dukungan terhadap ide‐ide baru ini diukur perilaku perusahaan dalam mendukung ide‐ide baru yang merupakan salah satu dimensi kunci penting dalam pencerminan budaya entreprenurial. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori dukungan terhadap ide‐ide baru, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.57. Nilai tersebut menandakan bahwa dukungan perusahaan terhadap ide‐ide baru cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
46
Tabel 3.7 Hasil Penghitungan EOS Kategori Dukungan terhadap Ide Baru No. Item Means Secara umum, manajemen mendukung 1
kita untuk memikirkan cara‐cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu
3,66
(+) Ada satu fungsi penting di dalam 2
organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan
4,14
pengembangan bisnis baru (+) Kami memiliki sarana sumbang saran 3
yang berhasil dalam menampung ide‐ide
3,55
karyawan (+) Organisasi segan 4
mempertanyakan/mengubah cara‐cara lama yang sudah ada didalam organisasi
2,92
dalam menghadapi sesuatu (‐) 5
Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru (+)
3,44
Terlihat dari data di atas bahwa perusahaan mempunyai komitmen yang cukup tinggi terhadap inovasi dengan dibentuknya divisi khusus untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru. Perusahaan juga tidak segan membiarkan karyawan untuk mempertanyakan cara‐cara lama dan mendukung karyawan untuk menemukan pendekatan baru dalam penyelesaian masalah. Karyawan juga mempunyai sarana sumbang saran untuk menampung ide‐idenya dan sering bertemu secara informal untuk membicarakan ide‐ide baru. Kesemua perilaku tersebut menempatkan dukungan terhadap ide baru sebagai kategori karakteristik corporate entrepreneurship yang mendapat nilai cukup tinggi.
47
3.2.3.5 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Intelijen Pasar Dalam kategori intelijen pasar diukur perilaku perusahaan dalam melakukan riset pasar guna memperoleh informasi untuk melihat peluang, kebutuhan dan trend pasar. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori intelijen pasar, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.75. Nilai tersebut menandakan bahwa perilaku intelijen pasar berada pada level tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.8 Hasil Penghitungan EOS Kategori Intelijen Pasar No. Item Means 1
Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+)
4,42
Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau 2
penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen
3,00
sangat kurang (‐) Perusahaan secara rutin melakukan survey 3
kepuasan konsmen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam
3,99
perusahaan (+) 4
Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung (‐)
2,62
Sebagian besar karyawan mengetahui siapa 5
pesaing utama dan bagaimana cara kami
3,96
bersama‐sama mengahadapinya (+)
Terlihat dari data di atas, perusahaan ini mempunyai orientasi terhadap konsumen yang cukup tinggi. Kesadaran tersebut tersebar ke seluruh bagian perusahaan. Survei terhadap kepuasan konsumen secara rutin dilakukan dan hasilnya disebarkan untuk diketahui karyawan. Sebagian besar karyawan juga mengetahui siapa pesaing utama mereka dan bagaimana mereka harus 48
menghadapinya. Kesadaran ini dan orientasi terhadap konsumen membuat perusahaan ini dapat memperoleh gambaran mengenai peluang, kebutuhan, dan trend pasar. Hal tersebut menempatkan kategori intelijen pasar sebagai kategori yang meraih nilai kedua tertinggi di antara kategori‐kategori lain yang dinilai dalam karakteristik budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. 3.2.3.6 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Keberanian dalam Pengambilan Risiko
Dalam kategori ini diukur perilaku perusahaan dalam hal pengambilan risiko yang merupakan salah satu dimensi penting dalam pencerminan budaya entreprenurial. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori keberanian pengambilan risiko, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 2.59. Nilai tersebut menunjukkan bahwa budaya perusahaan dalam pengambilan risiko cukup rendah.
Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
49
Tabel 3.9 Hasil Penghitungan EOS Kategori Keberanian dalam Pengambilan Risiko No. Item Means 1 2
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan) (‐). Kami berhati‐hati untuk tak membuat kesalahan (‐)
2,48 4,07
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya 3
berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis
2,29
mendalam (+) Orang‐orang yang didalam organisasi secara umum 4
memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup
3,00
besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+) Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya 5
orang‐orang yang berani mencoba dan gagal tidak
3,05
bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (‐) 6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (‐)
4,16
Terlihat dari data di atas bahwa keberanian untuk mengambil risiko tidak didukung di perusahaan ini. Walau perusahaan ini termasuk perusahaan yang tidak anti perubahan, karyawan didorong untuk berhati‐hati untuk tak membuat kesalahan. Perusahaan ini lebih memilih untuk tumbuh dan berkembang secara terencana dan terkontrol. Bila akan melakukan investasi bisnis baru, analisis mendalam harus dilakukan. Karena risiko sangat dihindari, karyawan sangat berhati‐hati untuk tidak membuat kesalahan. Hal ini menyebabkan didapatnya nilai terendah pada kategori ini. 3.2.3.7 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Kecepatan
Dalam kategori kecepatan ini diukur kecepatan perusahaan dalam menangkap peluang dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan
50
perusahaan. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori kecepatan, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.90. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kecepatan perusahaan dalam menangkap peluang dan merespon hal‐hal yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: No. 1
2
3
4
Tabel 3.10 Hasil Penghitungan EOS Kategori Kecepatan Item Means Keluhan‐keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien (+) Masalah‐masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat (‐) Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan (+) Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat (+)
4,27
2,55
3,68
4,08
Kategori kecepatan ini memperoleh nilai tertinggi di antara kategori lain dalam karakteristik budaya kewirausahaan di perusahaan ini. Hal tersebut antara lain disebabkan oleh tingginya orientasi terhadap konsumen sehingga keluhan‐ keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien. Hal tersebut menyebabkan konsumen memandang perusahaan ini sebagai perusahaan yang bergerak cepat. Masalah‐masalah yang ada pun dapat diselesaikan secara cepat karena para manajer memiliki otonomi yang cukup untuk membuat keputusan. Perilaku‐perilaku tersebut menyebabkan perusahaan mempunyai kecepatan dalam menangkap peluang dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan.
51
3.2.3.8 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Fleksibilitas Dalam kategori fleksibilitas ini diukur perilaku perusahaan yang berhubungan dengan kefleksibelan perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori fleksibilitas, 3.11. Nilai tersebut menunjukkan bahwa fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan hanya berada pada level rata‐rata. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: No.
Tabel 3.11 Hasil Penghitungan EOS Kategori Fleksibilitas Item Means Kami sangat bergantung pada team ad hoc
1
/jangka pendek dalam menyelesaikan
3,42
masalah‐masalah. (+) Ketika kami melihat peluang bisnis, kami 2
lambat dalam mengalokasikan sumber daya
2,79
untuk menangkap peluang tersebut. (‐) Kami sering memindahkan orang‐orang ke 3
beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif
3,79
(cara pandang) yang lebih luas (+) Kami diharapkan untuk mengikuti tahap‐ 4
tahap formal yang telah ditetapkan dalam
3,99
menyelesaikan suatu pekerjaan (‐) Kami tidak mementingkan penggunaan 5
status jabatan dan gelar di dalam
3,12
perusahaan (+)
Terlihat dari data di atas bahwa fleksibilitas perusahaan tidak terlalu tinggi. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, manajemen menekankan anggaran secara ketat. Untuk melaksanakan hal tersebut, ada banyak tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Hal tersebut berpengaruh 52
negatif terhadap pelaksanaan budaya kewirausahaan. Walau begitu, perusahaan ini memiliki beberapa perilaku yang mendorong terciptanya fleksibilitas perusahaan di antaranya adalah pembentukan tim ad hoc untuk menyelesaikan masalah dan merotasi karyawannya ke beberapa fungsi dan departemen untuk membuat cara pandang karyawannya yang lebih luas. 3.2.3.9 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Fokus Dalam kategori fokus ini diukur kefokusan perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori fokus, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.61. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kefokusan perusahaan dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
53
No. 1
Tabel 3.12 Hasil Penghitungan EOS Kategori Fokus Item Means Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+)
3,93
Kita adalah organisasi yang terkotak‐kotak, 2
bagian yang satu tidak mengetahui apa yang
2,64
dilakukan bagian yang lain. (‐) Manajemen puncak memiliki visi yang sangat 3
jelas mengenai kemana arah kita dan
4,10
bagaimana mencapainya. (+) Jika anda bertanya pada dua orang yang 4
berbeda tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan mendapat dua jawaban yang
3,29
berbeda. (‐) 5
6
Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal‐hal yang benar. (+) Bahkan orang‐orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
3,71
3,88
Terlihat dari data di atas bahwa perusahaan ini memiliki tingkat kefokusan yang tinggi. Manajemen puncak mengetahui dengan jelas mengenai arah yang harus dituju dan bagaimana cara mencapainya. Orang‐orang yang bekerja di level terbawah pun mengetahui visi perusahaan. Perusahaan ini berusaha untuk menunjukkan kinerja terbaiknya pada bidang yang digelutinya. Tidak mengherankan bila kategori fokus pada perusahaan ini memiliki salah satu nilai tertinggi dibandingkan dengan nilai di kategori lainnya.
54
3.2.3.10 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Orientasi terhadap Masa Depan Dalam kategori orientasi terhadap masa depan ini diukur perilaku perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan pencapaian perilaku entrepreneurial. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam orientasi terhadap masa depan, budaya kewirausahaan di PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 3.60. Nilai tersebut menunjukkan bahwa orientasi perusahaan terhadap masa depannya cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.13 Hasil Penghitungan EOS Kategori Orientasi terhadap Masa Depan No. Item Means 1 2
Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+) Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (‐)
4,26 2,82
Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang 3
benar‐benar baru berdasarkan produk‐produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum
3,81
tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower 4
daripada pemimpin dalam pengembangan produk
2,56
baru. (‐) Secara umum, para karyawan tidak diberikan 5
penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal‐hal
2,68
baru. (‐)
Terlihat dari data di atas bahwa karyawan perusahaan memandang perusahaannya sebagai salah satu perusahaan yang terbaik di bidangnya. Perilaku entrepreneurial dipandang sebagai sesuatu yang cukup positif yang
55
dapat memberikan dampak positif bagi masa depan perusahaan. Perusahaan memandang investasi di riset dan pengembangan diperlukan karena mereka senang menciptakan pasar yang benar‐benar baru berdasarkan produk‐produk yang sangat inovatif, di mana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. Perilaku‐perilaku tersebut menyebabkan nilai yang cukup tinggi pada kategori ini. 3.2.3.11 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Orientasi Individu Kategori ini mengukur sejauh mana nilai‐nilai entrepreneurship diterapkan oleh para karyawan di dalam perusahaan. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, orientasi kewirausahaan individu‐individu yang bekerja pada PT. Bank Mandiri, Tbk. mendapat nilai 2.59. Nilai tersebut menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan individu‐individu tersebut cukup rendah. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: 56
Tabel 3.14 Hasil Penghitungan EOS Kategori Orientasi Individu No. Item Means 1
Saya sering berangan‐angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
4,14
Saya tidak menilai diri saya sebagai 2
pemberontak (suka mempertanyakan hal‐hal
3,40
yang tidak benar). (‐) Jalan tercepat untuk mencapai puncak 3
adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik‐baiknya sesuai deskripsi pekerjaan
3,99
yang telah ditentukan. (‐) 4
5
6
7
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+) Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+) Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (‐) Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (‐)
2,52
3,47
3,89
4,27
Saya rela menukar gaji saya sekarang 8
dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan
2,85
baru, yang berisiko sekalipun. (+) 9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (‐)
4,08
Terlihat dari data di atas bahwa orientasi individu karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk. cukup rendah. Walau sering berangan‐angan untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri, para karyawannya mempunyai kecenderungan untuk menyukai sesuatu yang pasti dan teratur. Mereka mempunyai kecenderungan untuk mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. Mereka merasa penting untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti dan merasa nyaman berada dalam suatu lingkungan
57
yang relatif lebih terstruktur atau teratur. Keteraturan dan kepastian sangatlah penting bagi mereka. Karena itu, dunia kewirausahaan yang penuh dengan ketidakpastian jauh dari yang diharapkan oleh para karyawan ini. Tidaklah mengherankan apabila pada akhirnya terlihat bahwa orientasi kewirausahaan pada diri individu karyawan dinilai cukup rendah. 3.2.3.12 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Kondisi Perusahaan Kategori ini mengukur pandangan karyawan terhadap perusahaannya dilihat dari sisi kinerja, pemberdayaan sumber daya manusia, inovasi dan penggajian dibandingkan dengan kompetitornya. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, kondisi perusahaan mendapat nilai 3.84. Nilai yang cukup tinggi tersebut menunjukkan bahwa individu‐individu yang bekerja di PT. Bank Mandiri, Tbk. menilai kondisi perusahaannya cukup baik. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.15 Hasil Penghitungan EOS Kategori Kondisi Perusahaan No. Item Means 1
2
3
4
58
Dibanding kompetitor di pasar, kinerja perusahaan di mata karyawannya Dalam hal pemberdayaan SDM, perusahaan di mata karyawannya Dalam hal inovasi, perusahaan di mata karyawannya Dalam hal penggajian, perusahaan di mata karyawannya
4,15
3,71
3,59
3,90
Terlihat dari tabel di atas bahwa kondisi perusahaan di mata karyawannya cukup baik. Karyawan memandang kinerja perusahaannya berada di atas rata‐ rata kompetitor di pasar. Dalam hal pemberdayaan karyawan, perusahaan ini pun dinilai berada di atas rata‐rata. Untuk inovasi, perusahaan ini termasuk dalam kategori rata‐rata. Dalam hal penggajian, perusahaan di mata karyawannya memberikan imbalan yang hampir sama dengan yang diberikan oleh pesaingnya. 3.2.3.13 Analisis dan Hasil Intrepretasi Hasil EOS Kategori Tentang Saya Dalam kategori ini diukur karakteristik dan kepercayaan karyawan terhadap hal‐hal yang bersifat entrepreneurial. Seperti yang terlihat pada Tabel 3.3, dalam kategori ini, nilai yang diperoleh adalah sebesar 3.65. Nilai yang cukup tinggi tersebut menunjukkan bahwa perilaku karyawan yang bersifat entrepreneurial dalam perusahaan ini cukup tinggi. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
59
Tabel 3.16 Hasil Penghitungan EOS Kategori ‘Tentang Saya’ No. Item Means Saya lebih bangga terhadap keberhasilan 1
dari keahlian teknis saya dibandingkan
3,56
dengan kemampan saya dalam memimpin Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi 2
dengan baik dibandingkan dengan
3,68
organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi Sebagian besar orang di organisasi kami 3
menggambarkan saya sebagai orang yang
3,38
maverick (pemberani dan independent) Saya bangga terhadap diri saya sebagai 4
orang yang mengerti politik di dalam
3,29
perusahaan 5
6
Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
3,29
3,33
Saya yakin entrepreneur dapat belajar 7
beberapa hal namun harus memiliki banyak
3,95
kualifikasi/ karakter lain yang tepat 8
9
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
4,08
4,15
Saya yakin sebagian besar entrepreneur 10
adalah hasil dari pembelajaran dan
3,79
pengalaman bukan dari karakter personal.
Terlihat dari data di atas keyakinan yang cukup tinggi dalam diri karyawan bahwa seorang entrepreneur itu merupakan hasil pembelajaran. Mereka percaya bahwa entrepreneur itu tidak dilahirkan, melainkan diciptakan. Meskipun berpikiran seperti itu, seperti yang terlihat sebelumnya, terlihat bahwa para 60
karyawan itu lebih menyukai berada pada organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi yang belum mapan dan tidak terorganisasi. Hal tersebut tentu saja menunjukkan kurangnya perilaku entrepreneurial dalam diri karyawan perusahaan ini. 3.2.4 Analisis dan Interpretasi Hasil Entrepreneurial Leadership Questionnaire (ELQ) Survei dengan menggunakan ELQ ini dilakukan untuk mengukur sejauh mana perilaku pimpinan/supervisors di PT. Bank Mandiri, khususnya di cabang Surapati, menunjukkan perilaku corporate entrepreneurship. Karena jumlah top management di PT. Bank Mandiri cabang Surapati terbatas, maka kuesioner ELQ ini disebar kepada seluruh karyawan. Karyawan diminta untuk menilai atasannya (supervisor). Dari total 85 set ELQ yang dibagikan oleh penulis, jumlah kuesioner yang dikembalikan dan diisi dengan baik adalah sebanyak 72 set. Melalui data yang didapat melalui kuesioner yang dikembalikan
tersebut
dapat
dilihat
gambaran
mengenai
perilaku
entrepreneurial leadership yang ditunjukkan oleh para pimpinan di PT. Bank Mandiri, khususnya di cabang Surapati. Dari data yang telah dikumpulkan dengan menggunakan ELQ, perilaku entrepreneurial leadership dari PT. Bank Mandiri tersebut akan diilihat dari empat tipe intrapreneur seperti yang diklasifikasikan oleh Thornberry (2006), yaitu: explorers, miners, accelerators, dan integrators. Selain keempat tipe tersebut, ada pula kategori tambahan dalam ELQ, yaitu General Entrepreneurial Leadership (GEL) yang digunakan untuk melihat dimensi entrepreneurial leadership yang bersifat umum. Pengklasifikasian yang dilakukan oleh Thornberry (2006) didasarkan pada rentang berikut:
61
Nilai
Tabel 3.17 Klasifikasi Tipe Entrepreneurial Leadership Berdasarkan ELQ GEL Explorer Miner Accelerator Integrator
H
34
45
34
45
26
35
38
50
53
70
M
23
33
23
33
18
25
27
37
36
52
L
9
22
9
22
7
17
10
26
14
35
Sumber: Thornberry, 2006, Lead Like An Entrepreneur: Keeping The Entrepreneurial Spirit Alive Within The Corporation
Keterangan: H : High
M : Medium
L : Low
Dengan ELQ diukur seberapa penting (importance) suatu perilaku entrepreneurial leadership dan seberapa sering (frequency) perilaku tersebut ditunjukkan oleh para pimpinan. Hal tersebut memungkinkan terlihatnya seberapa besar selisih antara tingkat kepentingan (importance) dan tingkat keseringan (frequency) dilaksanakannya suatu perilaku entrepreneurial leadership. Hal itu memungkinkan juga terlihatnya seberapa jauh pemenuhan praktek– praktek aktual entrepreneurial leadership memenuhi kondisi ideal yang diharapkan, yang dapat dilihat melalui persentase perbandingan antara tingkat frequency dan importance dari suatu tipe perilaku entrepreneurial leadership (F/I). Dari data ELQ yang terkumpul, karakteristik entrepreneurial leadership di PT. Bank Mandiri adalah sebagai berikut: 62
Tabel 3.18 Hasil Penghitungan ELQ PT. Bank Mandiri, Tbk. Cabang Surapati TIPE
NILAI
I
30.92
SKALA SELISIH M
GEL F
28.28
M
I
36.75
H
EXPLORER F
33.49
M
I
28.22
H
MINER F
25.93
H
I
39.75
H
ACCELERATOR F
36.29
M
I
50.75
M
INTEGRATOR F
45.39
F/I
2.64
91.46%
3.26
91.12%
2.29
91.88%
3.46
91.30%
5.36
89.44%
M
Keterangan: I : Importance
F : Frequency
H : High
M : Medium
Dari data di atas terlihat bahwa walau presentase pemenuhan frequency terhadap importance (F/I) sebenarnya cukup tinggi yaitu berada pada rata‐rata di atas 90%, secara umum perilaku entrepreneurial leadership pada PT. Bank Mandiri berada pada level medium. Hal tersebut disimpulkan dari tingkat frequency perilaku entrepreneurial leadership yang hampir semuanya, kecuali tipe miner, berada pada level medium. Tipe miner memang satu‐satunya tipe intrapreneur yang berada pada level high. Hal itu sejalan dengan data di atas yang memperlihatkan bahwa selisih terkecil dan persentase F/I terbesar berada pada tipe miner. Sedangkan, selisih terbesar dan tingkat F/I terkecil berada pada
63
tipe integrator. Dengan data tersebut dapat disimpulkan bahwa tipe yang paling dominan dalam praktek entrepreneurial leadership di PT. Bank Mandiri adalah tipe miner dan yang paling tidak dominan adalah tipe integrator. GEL 60,00 50,00 40,00 30,00 Integrator
20,00
Explorer
10,00 0,00
Accelerator
Miner Importance
Frequency
Gambar 3.4 Karakteristik Kepemimpinan PT. Bank Mandiri, Tbk.
3.2.4.1 Analisis dan Hasil Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL) Secara umum, seperti yang terlihat pada Tabel 3.18 terlihat bahwa General Entrepreneurial Leadership (GEL) PT. Bank Mandiri, baik dilihat dari tingkat importance maupun tingkat frequency, berada pada level medium dengan selisih sebesar 2.64 dan tingkat F/I 91.46%. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut:
64
Tabel 3.19 Hasil Penghitungan ELQ – Kategori General Pernyataan Perilaku F/I
No
Selisih
Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan instansi bila 5
dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan
93.70%
6.30%
95.09%
4.91%
91.18%
8.82%
90.51%
4.59%
94.44%
5.56%
93.29%
6.71%
87.33%
12.67%
90.20%
9.80%
89.68%
10.32%
bisnis Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang
12
dari sistem yang berlaku Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang
26
menjanjikan, meskipun orang lain mungkin tidak akan melaksanakannya Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan
27
risiko
29
Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi instansi Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk
30
mengatasi hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil Menunjukkan sifat‐ sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam
32
pekerjaan Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam
34
instansi Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain
38
mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda
Dari tabel di atas, terlihat bahwa perilaku dominan yang mencerminkan entrepreneurial leadership dalam kategori ini adalah perilaku yang mendorong karyawan untuk mencari pendekatan yang berbeda guna pencapaian tujuan. Perilaku‐perilaku yang selaras dengan hal tersebut mendapat nilai tertinggi. Terlihat bahwa karyawan didorong untuk menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku atau harus ‘mengakali’
65
birokrasi instansi. Namun, penulis berkesimpulan bahwa ‘menyimpang dari sistem yang berlaku’ atau ‘mengakali birokrasi instansi’ di sini lebih berarti secara cepat menggunakan berbeda untuk mengatasi hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil. Hasil tersebut disimpulkan dari data tabel di atas yang menunjukkan bahwa perilaku pengambilan risiko maupun diaplikasikannya sikap kewirausahaan tidak terlalu didukung. Ini diartikan oleh penulis bahwa walaupun perilaku ‘menyimpang dari sistem yang berlaku’ didukung, hal tersebut harus tetap dilakukan dalam ‘koridor’ yang berlaku hingga risiko dapat dihindari. Ini berarti para karyawan didukung untuk secara kreatif mencari pendekatan yang berbeda dengan yang biasa dipakai dalam hal pencapaian tujuan, tetapi hal tersebut tetap dilakukan dalam koridor‐koridor yang masih dapat diterima. Walau mendorong karyawan untuk secara aktif mencari pendekatan yang berbeda, para pemimpin di PT. Bank Mandiri dirasa kurang memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda. Hal ini berarti bahwa para pemimpin ini kurang memberi perhatian terhadap ide yang dikeluarkannya oleh para bawahannya. Jika hal ini terus berlangsung, bukan tidak mungkin semangat karyawan untuk mencari pendekatan yang berbeda menjadi memudar karena walaupun mereka didukung untuk secara kreatif mencari pendekatan yang berbeda, pada akhirnya ide tersebut dapat menjadi sesuatu sia‐sia karena atasannya tidak memberikan perhatian pada idenya itu. 3.2.4.2 Analisis dan Hasil Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorer Secara umum, seperti yang terlihat pada Tabel 3.18 terlihat bahwa Entrepreneurial Leadership yang bertipe explorer PT. Bank Mandiri, baik dilihat
66
dari tingkat importance maupun tingkat frequency, berada pada level medium dengan selisih sebesar 3.26 dan tingkat F/I 91.12%. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.20 Hasil Penghitungan ELQ Pada Tipe Explorer No 1 2
3
8
9 10 16 18 19
Pernyataan Perilaku Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan mereka Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen Bersemangat untuk mencari cara‐ cara baru dalam mengembangkan bisnis Memotivasi bawahan untuk berpikir cara‐ cara inovatif dalam mengalahkan pesaing Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide‐ ide bisnis baru Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi instansi terhadap pesaing Secara aktif mencari peluang‐ peluang bisnis baru Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru
F/I
Selisih
90.26%
9.74%
90.07%
9.93%
93.77%
6.23%
95.09%
4.51%
94.27%
5.73%
85.98%
14.02%
88.41%
11.59%
89.82%
10.18%
89.36%
10.64%
Dari tabel di atas, terlihat bahwa perilaku dominan yang mencerminkan entrepreneurial leadership dalam kategori ini adalah perilaku yang mendorong karyawan untuk mencari cara‐cara yang baru dan inovatif dalam mengembangkan bisnis dan mengalahkan pesaing. Perilaku‐perilaku yang selaras dengan hal tersebut mendapat nilai tertinggi.
67
Para pemimpin di PT. Bank Mandiri dianggap bukan hanya bersemangat dalam mencari cara‐cara baru dalam mengembangkan bisnis, tetapi mereka juga memotivasi bawahan untuk memikirkan cara‐cara yang inovatif dalam mengalahkan pesaing. Walau begitu, dapat terlihat adanya masalah komunikasi karena kesenjuangan yang tinggi yang dirasa karyawan ketika mereka secara efektif harus meyakinkan atasan tentang ide‐ide bisnis baru. Ditambah lagi, atasan dirasa kurang menyampaikan kepada bawahan di mana posisi perusahaan terhadap pesaing. Dua perilaku tersebut memiliki tingkat pemenuhan F/I terendah. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah rendahnya nilai perilaku‐perilaku yang berhubungan dengan pengembangan bisnis baru. Dari hal tersebut dapat terlihat bahwa para pemimpin bertipe explorer di perusahaan ini tujuan utamanya bukan untuk mencari peluang bisnis baru bagi perusahaan mereka, tetapi lebih berfokus kepada mengembangkan bisnis yang sudah ada melalui cara‐cara yang baru dan inovatif. Konsumen menjadi faktor penting bagi perusahaan ini karena mendengarkan dan bertindak atas keluhan konsumen mendapat tingkat pemenuhan F/I yang cukup tinggi. Hal tersebut memperlihatkan bahwa dalam mencari cara‐cara baru dan inovatif dalam mengembangkan bisnis, perusahaan ini berangkat dari kebutuhan dan keinginan konsuman mereka. Perusahaan ini berkonsentrasi pada segmen konsumen yang telah mereka raih melalui produk mereka yang sudah ada. Tipe explorer yang berada di PT. Bank Mandiri lebih berupaya untuk menciptakan model bisnis baru bagi produk dan jasa yang sudah ada. 3.2.4.3 Analisis dan Hasil Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miner Secara umum, seperti yang terlihat pada Tabel 3.18 terlihat bahwa Entrepreneurial Leadership yang bertipe miner di PT. Bank Mandiri, baik dilihat 68
dari tingkat importance maupun tingkat frequency, berada pada level high dengan selisih sebesar 2.29 dan tingkat F/I 91.88%. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.21 Hasil Penghitungan ELQ Pada Tipe Miner Pernyataan Perilaku F/I
No
Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal‐
6
hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik Mencari cara‐ cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan
7
aset dan sumber daya instansi
15
31
36
Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen
Selisih
93.38%
6.62%
91.89%
8.11%
92.38%
7.62%
91.99%
8.01%
88.05%
11.95%
93.04%
6.96%
92.47%
7.53%
Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif 37
mengidentifikasi dan memecahkan masalah‐ masalah lintas organisasi
39
Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja
Dari tabel di atas, terlihat bahwa perilaku dominan yang mencerminkan entrepreneurial leadership dalam kategori ini adalah perilaku yang mendorong karyawan untuk secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal‐ hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik. Selain itu, karyawan juga diharapkan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan masalah‐masalah lintas organisasi. Perilaku‐perilaku yang selaras dengan hal tersebut mendapat nilai tertinggi.
69
Walau memberikan dukungan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan lebih baik, para pemimpin itu sendiri dirasa kurang dalam mencari cara‐ cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya instansi. Lebih lagi, kesenjangan terbesar perilaku pimpinan adalah dalam menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen. Kedua perilaku tersebut mendapat nilai yang paling rendah. Dapat disimpulkan bahwa walaupun pemimpin di PT. Bank Mandiri memberikan dorongan kepada bawahannya untuk memberikan masukan agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik, para pemimpin tersebut dirasa kurang meluangkan waktu mereka sendiri untuk mencari ide untuk melakukan perbaikan. Satu yang perlu diperhatikan adalah bahwa tipe miner ini merupakan tipe yang paling dominan di dalam perusahaan ini. Tipe miner memiliki tingkat kesenjangan yang paling rendah dan tingkat pemenuhan F/I yang paling tinggi. Hal ini mengindikasikan bahwa para pemimpin lebih suka unuk memperbaiki keadaan internal perusahaan dalam mengidentifikasi, mengembangkan, dan menangkap peluang yang ada. Hal tersebut sejalan dengan yang ditemukan dari hasil survey ELQ mengenai tipe explorer yang menunjukkan bahwa perilaku entrepreneurial leadership tipe explorer lebih ditujukan pada pengembangan model bisnis baru untuk produk dan jasa yang telah ada. 3.2.4.4 Analisis dan Hasil Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Accelerator Secara umum, seperti yang terlihat pada Tabel 3.18 terlihat bahwa Entrepreneurial Leadership yang bertipe accelerator di PT. Bank Mandiri, baik dilihat dari tingkat importance maupun tingkat frequency, berada pada level medium dengan selisih sebesar 3.46 dan tingkat F/I 91.30%. 70
Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: Tabel 3.22 Hasil Penghitungan ELQ Pada Tipe Accelerator Pernyataan Perilaku F/I
No
Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik
4
Selisih
91.12%
8.88%
11 Mendukung saran ‐ saran dari bawahan demi perbaikan instansi
91.61%
8.39%
14 Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo
92.98%
7.02%
92.33%
7.67%
91.52%
8.48%
91.07%
8.97%
89.38%
10.62%
93.38%
6.62%
90.07%
9.93%
89.87%
10.13%
dalam melaksanakan pekerjaan
Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam
17
melaksanakan pekerjaan Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari
20
keterampilan baru Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan
21
dirasa tidak akan tercapai
22 Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara‐ cara
23
dalam bekerja Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan
24
cara memperbaiki produk dan jasa Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan
25
berkesinambungan
Dari tabel di atas, terlihat bahwa perilaku dominan yang mencerminkan entrepreneurial leadership dalam kategori ini adalah perilaku yang mendorong karyawan untuk mempertanyakan status quo dan perilaku yang memotivasi karyawan untuk berpikir dalam menemukan cara‐cara dalam bekerja. Perilaku‐ perilaku lain yang selaras dengan hal tersebut juga mendapat nilai tinggi.
71
Walau begitu, karyawan perusahaan ini merasa para pemimpinnya kurang mendukung karyawan dalam merealisasikan inisiatif untuk ide mereka. Para pemimpin juga dirasa kurang menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan. Kedua perilaku tersebut memiliki tingkat kesenjangan paling tinggi dan tingkat pemenuhan F/I yang paling rendah. Hal ini perlu diperhatikan karena walaupun karyawan didukung untuk menemukan cara‐cara yang inovatif dalam bekerja, bila cara tersebut tidak didukung dalam perealisasiannya, perubahan ke arah yang lebih baik tidak akan dapat terlaksana.
3.2.4.5 Analisis dan Hasil Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Integrator Secara umum, seperti yang terlihat pada Tabel 3.18 terlihat bahwa Entrepreneurial Leadership yang bertipe integrator di PT. Bank Mandiri, baik dilihat dari tingkat importance maupun tingkat frequency, berada pada level medium dengan selisih sebesar 5.36 dan tingkat F/I 89.44%. Secara lebih terperinci, perilaku‐perilaku yang menghasilkan nilai seperti tersebut di atas dapat dijabarkan sebagai berikut: 72
Tabel 3.23 Hasil Penghitungan ELQ Pada Tipe Integrator Pernyataan Perilaku F/I
No
Mengkomunikasikan kondisi instansi yang lebih baik di masa
13
datang, jika harus melakukan perubahan Mendukung karyawan tipe ʹpemberontakʹ yang mungkin
28
berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga
33
cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang‐ orang dalam
35
instansi yang dapat membantu apabila diperlukan Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang
40
inovatif dalam instansi Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan
41
pengambilan risiko Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi
42
yang dapat mengganggu jalannya bisnis Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar
43
unit fungsi Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi
44
pesaing Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh
45
komponen organisasi Melakukan tindakan nyata untuk meng‐implementasikan
46
berbagai saran perbaikan Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya
47
namun juga mendukung inisiatif bisnis baru Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai
48
dan mendukung ide‐ ide inovatif Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi
49
keputusan yang sudah diambil
Selisih
89.15%
10.85%
91.67%
8.33%
89.22%
10.78%
92.08%
7.92%
94.41%
5.59%
90.87%
9.13%
88.93%
11.07%
86.79%
13.21%
89.01%
10.99%
92.03%
7.97%
86.83%
13.17%
92.20%
7.80%
85.08%
14.92%
89.74%
10.26%
Dari tabel di atas, terlihat bahwa perilaku dominan yang mencerminkan entrepreneurial leadership dalam kategori ini adalah perilaku yang membuat
73
organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya, namun juga mendukung inisiatif bisnis baru. Perilaku lain yang dominan adalah perilaku para pemimpin perusahaan ini untuk membangun budaya yang inovatif. Para pemimpin ini juga dianggap aktif dalam mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi. Perilaku para pemimpin ini yang dirasa sangat kurang adalah perilaku yang mendukung tindakan nyata untuk mengimplementasikan berbagai saran perbaikan. Walau berusaha membangun budaya yang inovatif, para pemimpin ini dianggap kurang dalam menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide‐ide inovatif. Para pemimpin juga dirasa kurang dalam mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi. Ketiga perilaku tersebut memiliki nilai kesenjangan tertinggi dan tingkat pemenuhan F/I paling rendah dalam perilaku entrepreneurial leadership tipe integrator ini.
74
