BAB III SOLUSI BISNIS
3.1 Alternatif Solusi Bisnis 3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis
Untuk mendapatkan langkah pemecahan yang tepat dan tidak terlalu melebar pembahasannya, maka pada proyek akhir ini perlu ditetapkan pembatasan solusi bisnis sebagai berikut yaitu : 1. Penyebaran kuesioner dilakukan di Kantor Pusat PT Brantas Abipraya, Jakarta. 2.
Penyebaran kuesioner hanya dilakukan pada karyawan dan jajaran manajerial PT Brantas Abipraya.
3. Data yang digunakan di dalam penelitian ini diperoleh dari penyebaran kuesioner (ELQ dan EOS), beberapa data tambahan dari hasil wawancara, studi literatur, dan sumber data lain yang berhubungan dengan penelitian di PT Brantas Abipraya. 4. Penelitian ini hanya terbatas sampai tahapan analisis dan
usulan/saran
perbaikan, tetapi tidak dilanjutkan ke tahap implementasi. 5. Analisis dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif, difokuskan pada perilaku entrepreneurial karyawan dan level manajemen PT Brantas Abipraya untuk mengetahui implikasinya terhadap kinerja perusahaan.
3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis
Untuk mengadakan analisis terhadap budaya entrepreneurial PT Brantas Abipraya, maka diperlukan instrumen yang dianggap relevan untuk melakukan 27
identifikasi budaya perusahaan pada saat ini. Penilaian terhadap budaya perusahaan
dilakukan
(Entrepreneurial
dengan
Orientation
menggunakan
Survey)
dan
ELQ
dua
survei
(Entrepreneurial
yaitu
EOS
Leadership
Questionnaire). EOS bertujuan untuk mengukur orientasi entrepreneurial secara keseluruhan di suatu perusahaan. Sedangkan ELQ bertujuan untuk menilai perilaku entrepreneurial para manajer dan top management perusahaan yang akan membentuk budaya perusahaan.
Metode pengukuran ini mengacu pada buku Lead Like an Entrepreneur, Neal Thornberry (2006). Langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut :
Gambar 3.1 Skema Tahapan Solusi Bisnis
28
3.1.3 Tinjauan Pustaka
Didalam dunia bisnis yang semakin kompetitif saat ini serta perubahan lingkungan yang begitu cepat maka corporate entrepreneurship merupakan hal yang mutlak dilakukan semua perusahaan yang ingin bertahan untuk jangka waktu panjang (Cohen, 2002)
Intrapreneurship memiliki persamaan dengan Entrepreneurship terutama dalam hal action-oriented, visi ke depan, bagaimana dapat mewujudkan peluangpeluang baru serta selalu datang dengan inovasi-inovasi baru (Cohen, 2002) Perbedaannya terletak pada keterbatasan yang dimiliki intrapreneur karena berada di tengah-tengah suatu organisasi. Keterbatasan disini dapat berupa keterbatasan sumber daya, pendanaan dan lain sebagainya. Peraturan di sebagian
besar
perusahaan
menuntut
agar
seorang
intrapreneur
harus
mengajukan permohonan sebelum bertindak untuk mewujudkan ide-ide. Dalam prakteknya, seorang intrapreneur akan bertindak terlebih dahulu baru kemudian mengajukan perizinannya kepada atasan. Seorang intrapreneur juga merupakan tipe revolusioner dalam perusahaannya, sering menantang status quo yang ada dalam perusahaan dan bertindak melawan sistem yang sudah ada dalam perusahaan. Bila hal ini disikapi dengan bijak maka tidak akan menghambat perusahaan namun akan membawa keuntungan bagi perusahaan.
Konsep intrapreneurship mulai muncul beberapa dekade terakhir setelah pada tahun 1980-1990 banyak perusahaan mengalami kegagalan di divisi internal venture. Divisi tersebut hanya menampung ide-ide baru seseorang tanpa ada tindakan lebih lanjutnya.
29
Faktor yang terpenting untuk menciptakan suasana intrapreneurial dalam organisasi adalah dengan meyakinkan para pegawai/pekerjanya bahwa mereka berada didalam lingkungan kerja yang penuh inovasi. Struktur organisai yang rapuh dan konservatif
akan menghalangi jiwa intrapreneur para pegawai.
Perusahaan konservatif mampu beroperasi dengan tingkat efisiensi dan keuntungan yang tinggi namun tidak menyediakan suasana kerja yang kondusif bagi terciptanya kegiatan intrapreneurial (dan tipe organisasi tsb tidak menunjang terjadinya kreativitas dan jiwa kepimimpinan bagi pegawainya) (Gary Hamel, 2000)
Budaya inovasi dalam suatu perusahaan dibangun dengan dibentuknya tim intrepreneurial serta berbagai macam tugas yang nantinya akan mendukung kegiatan tersebut, mengangkat pegawai baru yang mempunyai ide-ide baru, mengaplikasikan rencana strategis yang fokus pada inovasi, serta mendirikan pusat penelitian internal dan pengembangan program untuk melihat dan mengukur hasil.
Terdapat 3 tipe dari corporate entrepreneurship (Stopford & Baden-Fuller, 1994), yaitu : 1. Menciptakan/mengkreasikan bisnis baru didalam organisasi/perusahaan yang sudah ada, pelakunya biasanya disebut corporate venturing atau intrapreneurship (Elfring, Meeusen-Henninger & Volberda, 1995 ; Stopford & Baden-Fuller, 1994) 2. Upaya transformasi atau pembaharuan terhadap organisasi yang sudah ada,
hal
ini
bisa
disebut
sebagai
upaya
inovasi,
misalnya
30
mengimplementasikan metode baru guna memecahkan masalah yang ada. 3. Tipe terakhir adalah pengubahan kerangka kerja/ frame breaking atau perubahan yang tidak terstruktur/ disconntinous change. Hal ini disebut juga mengganti peraturan yang sudah ada dalam kompetisi (Stopford & Baden-Fuller, 1994), Tipe seperti ini hanya melakukan inovasi dari sisi persepsi saja. Corporate entrepreneurship didefinisikan oleh Jenning dan Lumpkin (1989, p. 489) sebagai usaha pengembangan terhadap produk baru. Apabila suatu perusahaan banyak menciptakan produk baru, maka pasar akan menyadari dengan sendirinya bahwa perusahaannya bersifat entrepreneurial. Hal ini sebaiknya tidak hanya diterapkan secara konsep keseluruhan saja, namun juga harus dijalankan dari sisi operasional perusahaan. Di sisi lain, Nielsen, Petter dan Hisrich (1985) mengemukakan bahwa intrapreneurship merupakan usaha perusahaan/organisasi untuk menyempurnakan proses kerja yang ada dalam organisasi/perusahaan tersebut untuk meningkatkan profit perusahaan. Thornberry (2006) membagi dimensi-dimensi kunci intrapreneurial dalam perusahaan menjadi 10 dimensi, yaitu : 1) Umum; menggambarkan bagaimana budaya perusahaan secara umum berkaitan dengan sifat-sifat entrepreneurial yang dimilikinya. 2) Rencana Strategi; menggambarkan budaya perusahaan yang berkaitan dengan upaya perencanaan strategi perusahaan apakah sudah memiliki ciri-ciri sebagai perusahaan yang berjiwa entrepreneurial atau belum. 3) Antar Fungsi/Antar Departemen; menggambarkan hubungan antar fungsi dalam perusahaan.
31
4) Dukungan terhadap Ide-Ide Baru; menggambarkan perilaku perusahaan dalam mendukung ide-ide baru yang merupakan salah satu dimensi kunci penting dalam pencerminan budaya entrepreneurial. 5) Intelijen Pasar; menggambarkan perilaku perusahaan dalam melakukan riset pasar guna memperoleh informasi. 6) Pengambilan Risiko; menggambarkan perilaku perusahaan dalam hal pengambilan risiko yang merupakan salah satu dimensi kunci penting dalam pencerminan budaya entrepreneurial. 7) Kecepatan; menggambarkan kecepatan perusahaan dalam memenangkan dan merespon segala sesuatu yang dapat berguna bagi kepentingan perusahaan. 8) Fleksibilitas; menggambarkan perilaku perusahaan yang berhubungan dengan ke-fleksibel-an perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. 9) Fokus; menggambarkan perilaku perusahaan yang berhubungan dengan fokus dalam melaksanakan kegiatan dan rencana perusahaan. 10) Masa
Depan
dari
suatu
perusahaan;
menggambarkan
perilaku
perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial dalam pencapaiannya. Thornberry (2006) menggolongkan tipe kepemimpinan suatu perusahaan menjadi dua kelompok yaitu tipe katalis dan tipe aktivis. Tipe pemimpin katalis dapat menciptakan kondisi di dalam perusahaan yang mendukung inovasi dan juga kesempatan entrepreneurial. Pemimpin dengan tipe katalis biasanya menjadi cultural value setters sehingga dapat terjadi perubahan budaya secara menyeluruh. Tipe pemimpin dengan katalis terbagai dua yaitu tipe accelerator dan tipe integrator. Sedangkan tipe aktivis memiliki orientasi untuk membuat
32
nilai tambah bagi perusahaan. Tipe pemimpin dengan sifat aktivis terbagai dua yaitu tipe explorer dan tipe miners. Klasifikasi Thornberry dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 3.2 Karakteristik Kepimimpinan menurut Thornberry (2006) Sumber : Lead Like Entrepreneur, Thornberry (2006)
Tipe integrator biasanya dalam struktur organisasi perusahaan berada ditingkat senior level management. Integrator dapat menciptakan strategi yang bersifat entrepreneurial serta membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Tipe integrator ini diperlukan oleh perusahaan
untuk
mendorong
perilaku
entrepreneurial,
dengan
cara
menumbuhkan budaya yang inovatif, mendorong komunikasi yang terbuka antar departemen dan juga secara aktif melakukan intelejen pasar. Tipe accelerator dalam suatu organisasi biasanya memimpin suatu unit, divisi atau anak perusahaan. Tipe ini dapat memotivasi karyawannya untuk lebih
33
inovatif dan berlaku entrepreneurial. Biasanya tipe ini akan mendukung karyawannya dalam mengambil risiko dan merealisasikan ide-ide mereka apabila ide tersebut dirasa akan memberi nilai tambah pada perusahaan. Mereka juga tidak akan menghukum karyawannya apabila mereka membuat kesalahan karena percaya bahwa kesalahan merupakan proses pembelajaran. Tipe explorer yang terlibat langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru atau keduanya. Tipe explorer ini pada umumnya sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil risiko bahkan jalan pintas apabila dirasa perlu dalam menangkap peluang pasar dan mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan. Tipe miners memiliki titik fokus dalam efisiensi di perusahaan. Tipe ini dibutuhkan karena mereka dapat melihat bagaimana aset dalam perusahaan dapat dimaksimasi penggunaannya.
3.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.1.4.1 Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan teknik atau instrumen kuesioner yaitu seperangkat pertanyaan yang disusun untuk diajukan kepada responden. Kuesioner ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi secara tertulis dari responden (karyawan PT Brantas Abipraya) berkaitan dengan tujuan penelitian.
34
Untuk mendapatkan data tambahan dilakukan pula wawancara antara peneliti dan responden serta observasi sehingga diperoleh
informasi untuk tujuan
penelitian. Teknik ini digunakan untuk mencari data yang belum terjawab dalam kuesioner atau atau untuk menunjang data yang masih meragukan.
3.1.4.2 Teknik Pengukuran Variabel
Pertanyaan yang bersifat kualitatif dikuantitatifkan dan diukur dengan menggunakan skala Likert. Menurut Kinner dalam Husein Umar (1999) penentuan skor pada masing-masing item pertanyaan terhadap masalah yang diteliti diukur dengan skala Likert, yaitu skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu. Penggunaan skala Likert memberikan kebebasan bagi responden dan data yang didapat cukup obyektif. Kerugiannya bagi peneliti adalah tidak bisa mendapatkan informasi lain dari responden selain dari yang tertulis dalam kuesioner. Selain itu ada kemungkinan perbedaan pengertian dari tiap-tiap responden terhadap isi kuesioner.
Setiap pertanyaan dalam penelitian ini, diukur dengan menggunakan skala Likert lima poin, mulai dari 1 = sangat jarang, 2 = jarang, 3 = ragu-ragu, 4 = sering, dan 5 = sangat sering.
Data yang terkumpul kemudian diolah dan diintrepetasikan secara diagramatis melalui radar chart. Sedangkan angka–angka dalam kuesioner ELQ diolah untuk pengelompokan tipe kepemimpinan PT Brantas Abipraya, apakah itu bersifat integrator, explorer, miner, atau accelerator.
35
Menurut pencipta EOS dan ELQ, yaitu Neal Thornberry, kedua alat ukur tersebut merupakan suatu alat ukur yang telah diuji realibilitas dan validitasnya, serta
sering
digunakan
untuk
mengukur
dimensi-dimensi
Corporate
Entrepreneurship di berbagai perusahaan besar seperti Mott’s, Siemens dan Sodexho.
3.2 Analisis Solusi Bisnis 3.2.1 Uji Validitas
Uji
validitas
digunakan
untuk
mengetahui
valid
tidaknya
instrumen
pengukuran. Valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi antara skor item dengan skor totalnya pada taraf signifikan 5%, itemitem yang tidak berkorelasi secara signifikan dinyatakan gugur. Dalam kaitannya dengan besarnya angka korelasi ini, koefisien validitas yang tidak begitu tinggi, berada di sekitar 0,50 sudah dapat diterima dan dianggap memuaskan. Namun apabila koefisien validitas ini kurang dari 0,30 maka dianggap tidak memuaskan. Jadi dapat disimpulkan bahwa item dari suatu variabel dikatakan valid jika mempunyai koefisien 0,30.
Validasi dalam penelitian dijelaskan sebagai derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebernya yang diukur. Bila seseorang ingin mengukur berat suatu benda, maka ia harus menggunakan timbangan. Timbangan merupakan alat ukur yang valid untuk mengukur berat. Sekiranya alat ukur digunakan adalah kuesioner, maka kuesioner yang disusunnya harus mengukur apa yang ingin diukurnya (Umar, 1999)
36
3.2.2
Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995). Untuk mengetahui apakah alat ukur reliable atau tidak, diuji dengan menggunakan metode Alpha Cronbach. Sebuah instrumen dianggap telah memiliki tingkat keandalan yang dapat diterima, jika nilai koefisien reliabilitas yang terukur adalah lebih besar atau sama dengan 0,6 (Sekaran, 1992:287 dan Maholtra, 1996:304).
Uji reabilitas dapat berguna untuk 1) mengetahui bagaimana butir-butir pertanyaan dalam kuesioner dapat berhubungan, 2) mendapat nilai Cronbach’s Alpha merupakan indeks internal consistency dari skala pengukuran secara keseluruhan, 3) mengidentifikasi butir-butir pertanyaan dalam kuesioner yang bermasalah dan harus direvisi atau harus dihilangkan.
Koefisien
Cronbach’s
Alpha
merupakan
model
internal
consistency
score
berdasarkan korelasi purata antara butir-butir yang ekivalen. Cronbach’s Alpha dapat diinterpertasikan sebagai korelasi dari skala yang diamati dengan semua kemungkinan pengukuran skala lain yang mengukur hal yang sama dan menggunakan jumlah butir pertanyaan yang sama. Beberapa karakteristik Cronbach’s Alpha:
Nilai Cronbach’s Alpha akan bertambah besar dengan bertambahnya butirbutir pertanyaan.
Nilai Cronbach’s Alpha akan berkisar antara 0-1.
SPSS juga menghitung Cronbach’s Alpha if Item Deleted untuk setiap butir pertanyaan. Bila ada butir atau item pada kolom Alpha if Item Deleted yang memberi nilai koefisien yang lebih tinggi dari nilai Cronbach’s Alpha 37
keseluruhan, maka butir atau item tersebut sebaiknya dihilangkan atau direvisi.
Cronbach’s Alpha negatif menunjukkan pengkodean data yang tidak konsisten atau akibat pencampuran butir dengan dimensi yang berbeda.
Semakin tinggi realibilitas menunjukkan kesalahan pengukuran yang semakin kecil dan begitu sebaliknya, makin besar kesalahan pengukuran, semakin menunjukkan ketidakandalan alat ukur tersebut. Tinggi rendahnya realibilitas secara empiris ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien relibilitas. Secara teoritis besarnya koefisien reliabilitas ini berkisar antara 0,0-1,0.
Koefisien Cronbach’s Alpha merupakan koefisien realibilitas yang paling umum digunakan karena koefisien ini menggambarkan variasi secara lengkap dari item-item sehingga dapat mengevaluasi konsistensi internal, ditunjukkan dengan rumus:
α=
k .r 1 − (k − 1)r
Dimana: α = koefisien reliabilitas Cronbach’s Alpha k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi anatar variabel manifes Adapun hasil yang diperoleh dari pengujian validitas dan keandalan dapat diklasifikasikan seperti berikut ini.
38
Tabel 3.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien
Tingkat korelasi
< 0,2
Tidak ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4 - < 0,7
Sedang
0,7 - < 0,9
Tinggi
0,9 - < 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Setelah melalui proses uji validasi dan reliabilitas maka pertanyaan-pertanyaan tersisa
dianalisis
melalui
besarnya
nilai
rata-rata
masing-masing
item
pertanyaan. Hasil tersebut dapat dilihat berikut ini :
Tabel 3.2 Nilai Cronbach Alpha dan koefisien korelasi (r) hasil perhitungan Cronbach’s Alpha No
Nama Items (skala 0-1)
1
General
0,774
2
rencana strategi
0,806
3
cross functional
0,746
4
new idea
0,742
5
market intelligent
0,801
6
risk taking
0,835
7
Fleksibilitas
0,800
8
Speed
0,798
9
Focus
0,812
10
Future
0,805
11
my company
0,784
12
orientasi individu
0,828
Sumber : Proyek Akhir Yasalini KD, 2007
39
Nilai Cronbach Alpha pada variabel-variabel EOS di atas memiliki rentang tinggi. Hal ini menyatakan bahwa variabel EOS cukup reliable dan dapat digunakan untuk penelitian.
3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survey)
EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) bertujuan untuk mengerti dan mempelajari dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di suatu perusahaan. Dimensi-dimensi kunci yang digunakan dalam EOS adalah budaya perusahaan secara umum, rencana strategi, cross-functionality, dukungan terhadap ide-ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, orientasi pada masa depan dan orientasi individu. Dengan menggunakan skala Likert lima poin (1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju), maka konversi ke dalam rentang persepsinya adalah sebagai berikut:
Tabel 3.3 Rentang Persepsi EOS Persepsi
Rentang
Sangat tidak setuju
1.0 - 1.8
Tidak setuju
1.8 - 2.6
Ragu-ragu
2.6 - 3.4
Setuju
3.4 - 4.2
Sangat setuju
4.2 - 5.0
40
Hasil EOS yang dilakukan di PT Brantas Abipraya ditunjukkan pada tabel dan gambar di bawah ini.
Tabel 3.4 Hasil Perhitungan EOS Kategori
Nilai
Umum
2.56
Rencana Strategi
3.14
Cross Functionality
3.04
Dukungan
3.67
Intelijen Pasar
3.47
Risiko
2.57
Kecepatan
3.16
Fleksibilitas
2.52
Fokus
3.62
Masa Depan
2.70
Orientasi Individu
2.25
Kondisi Perusahaan
2.96
Tentang Saya
3.22
Tentang Saya
Um um 5.00
Rencana Strategi
4.00 Kondisi Perusahaan
3.00
Cross Functionality
2.00 1.00
Orientasi Individu
Dukungan
0.00
Masa Depan
Intelijen Pasar
Fokus Fleksibilitas
Resiko Kecepatan
Gambar 3.3 Karakteristik Budaya PT Brantas Abipraya
41
Pada umumnya, hasil EOS PT Brantas Abipraya menunjukkan bahwa budaya intrapreneurship di PT Brantas Abipraya masih kurang memadai, ditunjukkan dengan angka 2,25 (tidak setuju) hingga 3,67 (setuju) dalam skala 5. Hal ini menunjukkan bahwa budaya intrapreneurship masih perlu ditingkatkan di PT Brantas Abipraya, terutama pada dimensi-dimensi yang bernilai rendah.
Dimensi dengan nilai terendah di PT Brantas Abipraya adalah Orientasi Individu, dengan nilai 2,25 (tidak setuju). Dimensi ini menggambarkan bagaimana pandangan individu terhadap entrepreneurship. Sedangkan dimensi dengan nilai tertinggi adalah dimensi Dukungan, dengan nilai 3,67 (setuju). Dimensi ini menunjukkan dukungan dari manajemen terhadap tumbuhnya ideide baru yang bersifat entrepreneurial. Secara lebih mendetail dimensi-dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship di PT Brantas Abipraya tersebut akan dibahas lebih lanjut berikut ini.
3.2.3.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan secara Umum
Pada dimensi umum menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan secara umum kondisi perusahaan yang berkaitan dengan intrapreneurship adalah 2,56 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan bahwa kondisi PT Brantas Abipraya terutama yang berkaitan dengan corporate entrepreneurship masih sangat kurang. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
42
Tabel 3.5 Hasil Perhitungan Dimensi Umum
No
Item
Mean
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)
1.80
2
Memberikan reward bagi melakukan cost cutting (+)
2.98
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
2.82
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benar-benar bagus (+)
2.92
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
2.28
seorang
manajer
yang
Kondisi perusahaan secara umum terutama yang berhubungan dengan entrepreneurial digambarkan masih sangat kurang. Dari hasil wawancara dan survei dapat dianalisis bahwa rendahnya nilai pada dimensi ini dikarenakan PT Brantas Abipraya menekankan pengendalian anggaran secara ketat. Hal ini disebabkan karena masih bergantungnya PT Brantas Abipraya pada proyekproyek dari pemerintah sedangkan anggaran yang disediakan mulai dibatasi. Pihak manajemen mengatur rencana anggaran pengeluaran yang disebut dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) setiap tahunnya. Anggaran ini lebih diutamakan untuk rencana-rencana yang sudah jelas dan memberi peluang yang bagus bagi perusahaan.
Dimensi umum ini bernilai rendah juga dikarenakan untuk mendapatkan dana investasi diluar anggaran membutuhkan banyak tahapan persetujuan. Setelah melakukan wawancara terhadap pihak perusahaan, mereka menyatakan bahwa setiap ada perubahan investasi diluar anggaran harus melewati prosedurprosedur tertentu seperti harus terlebih dahulu dipresentasikan didepan direksi kemudian disetujui.
43
Perusahaan memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting
Dari gambaran dan setelah melihat secara langsung kondisi di
perusahaan, PT Brantas Abipraya memberikan reward bagi para karyawannya yang dapat melakukan efisiensi produksi berupa bonus atapun kenaikan gaji.
3.2.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi
Pada dimensi rencana strategi menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan proses penyusunan rencana strategi perusahaan terutama berkaitan dengan sifat entrepreneurial perusahaan adalah 3,14 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi rencana strategi PT Brantas Abipraya masih perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponenkomponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
Tabel 3.6 Hasil Perhitungan Dimensi Rencana Strategi
No
Item
Mean
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)
1.89
3
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+) Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-)
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
5
Sangat bergantung pada konsultan perusahaan untuk membuat strategi (-)
2
3.16
1.87 4.46
di
luar 4.34
Proses penyusunan rencana strategi ini masih dinilai kurang dan perlu ditingkatkan lagi. Hal ini disebabkan untuk penyusunan rencana strategi 44
perusahaan menggunakan proses perencanaan strategi yang formal dan mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan. Karena statusnya sebagai BUMN, maka PT Brantas Abipraya masih banyak terpengaruh oleh budaya birokrasi yang cukup kental dan konservatif. Agar dapat lebih bersifat entrepereneurial sebaiknya mulai dipikirkan langkah-langkah penyusunan rencana strategi yang lebih berfokus pada peluang pasar bukan hanya bergantung pada pedoman penyusunan apalagi bila melihat perkembangan bisnis yang dinamis pada bidang jasa konstruksi ini.
Dari tabel sebelumnya juga terlihat PT Brantas Abipraya telah melaksanakan langkah yang baik dalam menyusun rencana strategi karena mempunyai rencana yang jelas dan tidak bergantung pada konsultan diluar perusahaan untuk membuat strategi. Hal ini terlihat dari rencana strategi yang telah disusun perusahaan untuk tahun 2007 adalah meraih omset di atas Rp. 1 Trilyun dan penjualan di atas Rp.500 Milyar dengan “Core Bisnis” di bidang pengairan.
3.2.3.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality
Pada dimensi cross functionality menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan hubungan antar departemen atau antar fungsi dalam perusahaan adalah 3,04 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi cross functionality PT Brantas Abipraya masih perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
45
Tabel 3.7 Hasil Perhitungan Dimensi Cross Functionality
No
Item
Mean
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)
2.67
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)
3.16
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)
3.98
4
5
Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+) Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)
2.56
2.80
Dimensi cross functionality merupakan salah satu dimensi yang penting dalam mengembangkan budaya entreperneurial dalam perusahaan karena untuk mengembangkan suatu ide menjadi peluang yang bagus akan membutuhkan dukungan antar departemen/antar fungsi. Bagi PT Brantas Abipraya sendiri agar dapat lebih meningkatkan cross funtionality mulai dilakukan langkah-langkah untuk menghilangkan hambatan untuk kerjasama antar departemen/fungsi dan secara
formal
memberikan
penghargaan
terhadap
kerjasama
antar
departemen/antar fungsi. Adanya hambatan untuk bekerja sama antar departemen akan mempengaruhi perusahaan dalam hal kecepatan pada pengembangan ide baru untuk jangka waktu panjang. Sedangkan kurangnya penghargaan formal yang diberikan untuk kerjasama antar departemen akan menurunkan motivasi karyawan untuk bekerjasama, berbagi informasi, dan pengetahuan antar divisi.
Hal yang telah dilaksanakan cukup baik oleh PT Brantas Abipraya adalah mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah antara lain melalui coaching dan feedback serta internal meeting yang 46
dilakukan. Sedangkan untuk hal rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM masih perlu ditingkatkan agar dapat lebih menggali ide-ide baru dari karyawan yang berbeda departemen/fungsi dalam menagkap peluang pasar. Hal lain yang masih dirasa perlu ditingkatkan adalah mendorong departemen-departemen agar saling berbagi ide dan informasi satu dengan yang lain dapat dilakukan dengan cara menciptakan susana informal untuk sharing information.
3.2.3.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru
Pada dimensi dukungan terhadap ide baru menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan usaha perusahaan memberi dukungan terhadap sifat-sifat entrepreuneurial adalah 3,67 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi dukungan terhadap ide baru PT Brantas Abipraya sudah cukup baik agar selanjutnya dapat dipertahankan bahan kalau perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
47
Tabel 3.8 Hasil Perhitungan Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru No
Item
Mean
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan caracara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)
4.08
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)
2.82
3
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (+)
3.85
4
Organisasi segan mempertanyakan/mengubah cara-cara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu (-)
3.97
5
Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru (+)
3.64
Dukungan terhadap ide baru memiliki nilai tertinggi bila dibandingkan dimensidimensi lainnya. Hal ini menggambarkan dukungan PT Brantas Abipraya terhadap pengembangan ide baru sudah cukup baik namun masih perlu ditingkatkan lagi. Belum ada divisi/fungsi khusus dalam organisasi yang tanggung jawabnya adalah pengembangan bisnis baru dan inovasi. Inovasi yang dilakukan oleh perusahaan cenderung yang berhubungan langsung dengan efisiensi produksi, misalnya bagian operasional di wilayah-wilayah diberi keleluasaan untuk memberikan ide-ide baru yang dapat meminimalkan biaya produksi.
Satu hal yang masih perlu ditingkatkan adalah adanya satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru. Dalam hal inovasi dan pengembangan produk sepertinya PT Brantas Abipraya belum memfokuskan diri untuk membentuk satu fungsi khusus dalam organisasi. Sayang sekali karena dukungan yang diberikan pada karyawan untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda sudah cukup tinggi sehingga tidak ada wadah bagi karyawannya yang bersifat lebih
48
entrepreneurial. Apabila memang dirasakan belum perlu membuat satu fungsi khusus akan lebih baik apabila perusahaan mulai memikirkan untuk memberi reward bagi karyawannya yang melakukan inovasi karena selama ini hal tersebut belum pernah dilakukan. Pemberian reward hanya dilakukan bagi karyawan yang melakukan efisiensi produksi dan dapat melebihi target laba perusahaan. PT Brantas Abiparya juga cukup fleksibel untuk merubah cara-cara lama dalam menghadapi sesuatu apabila memang dirasa perlu untuk menangkap peluang baru yang dapat menjadi keuntungan bagi perusahaan.
3.2.3.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar
Pada
dimensi intelijen pasar
menunjukkan rata-rata
keseluruhan dari
pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membaca pasar adalah 3,47 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi intelijen pasar PT Brantas Abipraya sudah cukup baik agar selanjutnya dapat dipertahankan bahan kalau perlu ditingkatkan.
Hal yang sudah baik dilakukan oleh PT Brantas Abipraya adalah dengan menerapkan konsumen adalah raja bagi perusahaan serta melakukan survei kepuasan pelanggan dan menyebarkan hasilnya secara internal. Dari hasil wawancara yang dilakukan memang PT Brantas Abipraya selalu melakukan SKP (Survei Kepuasan Pelanggan) tiap 6 bulan sekali dimana hasil survei tersebut akan dibahas di Rapat Tinjauan Manajemen yang dihadiri Pejabat Eselon I dan Direksi untuk melakukan perbaikan-perbaikan di masa yang akan datang. Intelijen pasar sepertinya juga terlihat sudah berjalan cukup baik, dari hasil wawancara yang dilakukan wakil-wakil perusahaan yang berada di daerah
49
cukup cepat mengkap peluang proyek yang ada. Dalam dimensi ini komponenkomponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
Tabel 3.9 Hasil Perhitungan Dimensi Intelijen Pasar
No 1 2
3 4
5
Item Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+) Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang (-) Perusahaan secara rutin melakukan survei kepuasan konsumen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan (+) Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung (-) Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama menghadapinya (+)
Mean 4.30 2.48
4.18 3.70
2.69
Intelijen pasar di PT Brantas Abipraya sudah berjalan cukup baik namun ada hal-hal yang masih perlu ditingkatkan antara lain seperti dorongan terhadap karyawan di luar divisi pemasaran dan penjualan untuk bertemu dengan konsumen serta sebagian besar karyawan belum mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara bersama-sama menghadapinya. Pemahaman akan kebutuhan konsumen seharusnya tidak hanya dikuasai oleh karyawan yang bekerja di bidang pemasaran dan penjualan saja. Pengetahuan para karyawan tentang para pesaingnya juga sangat diperlukan apalagi dengan mulai masuknya kontraktor-kontraktor asing yang dapat memberikan harga lebih murah dengan kualitas yang hampir sama, maka seharusnya perusahaan sudah mulai untuk mendorong karyawannya sama-sama mengetahui siapa pesaingnya dan bagaimana menghadapinya. Analisis ini dapat dilakukan dengan melakukan benchmarking tiap berapa bulan sekali.
50
3.2.3.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko
Pada dimensi pengambilan risiko menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kemauan perusahaan dalam mengambil risiko untuk menangkap peluang pasar adalah 2,57 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi dukungan pengambilan risiko PT Brantas Abipraya masih kurang baik agar dan perlu ditingkatkan. Dalam menghadapi persaingan dunia bisnis jasa konstruksi yang semakin ketat, serta sudah tidak bisa lagi hanya mengandalkan proyek-proyek dari pemerintah maka sangat penting bagi perusahaan untuk berani mengambil risiko agar tidak kehilangan peluang yang ada di pasar atau bahkan menciptakan peluang pasar baru seperti mengejar proyek-proyek konstruksi di luar negeri. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut. Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Dimensi Pengambilan Risiko
No 1
Item Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (-)
2.10
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (+)
1.77
4
5 6
Orang-orang yang didalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+) Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-) Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
Mean 4.05
2.31
3.46 1.74
51
Pengambilan risiko di PT Brantas Abipraya masih termasuk rendah karena perusahaan lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol, orang-orang di dalam organisasi belum cukup memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal, serta kurang berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam.
Adanya kenyataan bahwa karyawan yang berani mencoba ide baru dan gagal tidak akan
bertahan lama di perusahaan (karena dihukum, dipecat, dll)
menyebabkan karyawan merasa takut untuk mencoba hal baru dan gagal. Perusahaan harus menyadari bahwa kegagalan merupakan proses pembelajaran. Hukuman yang diberikan pada karyawan yang mengalami kegagalan dalam mencoba hal baru hanya akan mematikan nilai-nilai entrepreneurship dalam perusahaan.
Perusahaan memilih untuk tumbuh berkembang
secara terencana dan
terkontrol dan cenderung takut untuk berinvestasi pada bisnis baru dengan hanya mengandalkan intuisi tanpa menggunakan analisis yang mendalam. Saat ini perusahaan lebih memilih mengandalkan proyek pemerintah dibanding mengejar peluang proyek swasta. Hal ini disebabkan perusahaan pernah mengalami kegagalan menangani proyek swasta yang mengakibatkan kerugian cukup besar bagi perusahaan.
Pada dasarnya perusahaan tidak anti perubahan hanya saja perlu dipikirkan langkah-langkah
dalam
menciptakan
suasana
yang
lebih
bersifat
entrepreneurial. Walaupun gagal sekalipun setidaknya semangat untuk
52
mengejar peluang-peluang bisnis baru harus selalu ditingkatkan. Misalnya dengan mengadakan training pengembangan ide baru bagi para karyawan.
Keberanian menambil risiko sangat penting untuk menangkap peluang yang ada di pasar. Walaupun banyak proyek konstruksi yang berasal dari pemerintah namun untuk menjawab tantangan bisnis sekarang ini yang dinamis dan masuknya pemain-pemain asing maka sangat diperlukan keberanian untuk mengambil risiko apalagi dengan peluang pasar yang masih sangat besar mengingat kondisi Indonesia yang masih sangat memerlukan pembangunan infrastruktur yang memadai.
3.2.3.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan
Pada dimensi kecepatan menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan kecepatan dalam merespon segala sesuatu yang berguna bagi perusahaan adalah
3,16 dari skala
1-5. Hal ini
menggambarkan pada dimensi kecepatan PT Brantas Abipraya sudah cukup baik tetapi masih perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut. Tabel 3.11 Hasil Perhitungan Dimensi Kecepatan
No
Item
Mean
1
Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien (+)
3.89
2
Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat (-)
2.90
3
Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan (+)
3.07
4
Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat (+)
2.77
53
Kecepatan PT Brantas Abipraya masih digambarkan kurang bagi konsumennya. Untuk itu perusahaan telah mencoba memperbaiki hal ini dengan mengadakan Survei Kepuasan Pelanggan secara rutin agar dapat merespon pasar dengan cepat. Selain itu juga sering dilakukan personal approach pada konsumen untuk lebih dapat memahami keinginan dari konsumennya. Karena PT Brantas Abipraya termasuk perusahaan yang konservatif, maka para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan tetapi hal ini dilakukan dalam rangka agar dapat merespon setiap peluang yang ada maupun keluhan yang datang agar dapat segera ditangani.
3.2.3.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas
Pada dimensi fleksibilitas menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan adalah 2,52 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi fleksibilitas PT Brantas Abipraya masih sangat perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
54
Tabel 3.12 Hasil Perhitungan Dimensi Fleksibilitas
No
Item
Mean
2
Kami sangat bergantung pada team ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+) Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-)
3.02
3
Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas (+)
2.57
4
Kami diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (-)
2.13
5
Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (+)
2.48
1
2.39
Fleksibilitas PT Brantas Abipraya masih dirasa kurang baik oleh para responden karena ketika melihat peluang bisnis perusahaan lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut, perusahaan masih kurang membentuk team ad hoc/jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah, serta masih mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di perusahaan. Lambatnya pengalokasian dana untuk menangkap peluang baru disebabkan pengendalian anggaran yang cukup ketat dalam perusahaan seperti yang terlihat dari survei sebelumnya pada dimensi umum. Selain itu setiap perubahan anggaran harus mendapat persetujuan direksi dan melalui prosedur-prosedur tertentu. Hal ini dapat diperbaiki dengan memberi kelongggaran untuk memotong jalur-jalur birokrasi dalam perubahan anggaran apabila memang diperlukan untuk menangkap peluang yang benar-benar bagus dan diyakini dapat berguna untuk kemajuan perusahaan. Pembentukan team ad/hoc sangat diperlukan
terutama
dalam
hal
penyelesaian
sebuah
masalah
yang
mengharuskan penyelesaian secara cepat Penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan dapat menghambat proses pemecahan masalah dan
55
pengambilan keputusan. Untuk mengatasinya kadang-kadang diperlukan untuk membuat suasana informal dalam perusahaan memperkecil kesenjangan antar karyawan.
3.2.3.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fokus
Pada dimensi fokus menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan fokus perusahaan dalam bertindak sesuai rencana perusahaan adalah 3,62 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi fokus PT Brantas Abipraya sudah cukup baik sehingga harus dipertahankan dan kalau perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponenkomponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
Tabel 3.13 Hasil Perhitungan Dimensi Fokus
No 1
2
3
4 5 6
Item Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+) Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain. (-) Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+) Jika anda bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda. (-) Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk halhal yang benar. (+) Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
Mean 3.80
3.77
4.18
3.44 2.92 2.62
56
Fokus PT Brantas Abipraya mengenai visi, misi dan strategi perusahaan sudah cukup jelas dari level manajemen sampai level terbawah. Diharapkan dengan fokus ini perusahaan dapat terus meningkatkan kinerjanya dan menjadi yang terbaik di bidangnya. PT Brantas Abipraya merupakan perusahaan penyedia jasa konstruksi yang cukup disegani dengan kompetensinya di bidang pengairan. Hal ini disebabkan karena perusahaan berfokus pada bisnis intinya.
3.2.3.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Masa Depan
Pada dimensi orientasi masa depan menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial adalah 2,72 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi orientasi masa depan PT Brantas Abipraya masih kurang sehingga perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
57
Tabel 3.14 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Masa Depan
No
1 2
3
4
5
Item Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+)
Mean
Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benar-benar baru berdasarkan produkproduk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) Kami cenderung lebih sebagai pengikut/ follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-) Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba halhal baru. (-)
2.18
3.67
2.31
2.75
2.59
Orientasi masa depan PT Brantas Abipraya masih sangat kurang terutama dalam hal investasi di pengembangan produk dan menciptakan pasar baru. Namun perusahaan menyadari mereka adalah yang terbaik di bidangnya apalagi dengan statusnya sebagai BUMN yang mendapat keistimewaan dari pemerintah. Dengan kondisi bisnis yang dimanis seperti sekarang ini tentunya PT Brantas Abipraya sudah harus mulai memikirkan untuk membuka peluang pasar baru dengan meningkatkan kompetisi agar dapat bersaing di pasar internasional serta tidak hanya menjadi follower tetapi bagaimana dapat menciptakan inovasiinovasi baru. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan dorongan dan motivasi kepada para karyawan untuk bereksperimen sehingga memiliki orientasi masa depan yang lebih baik.
58
3.2.3.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu
Pada dimensi orientasi individu menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan
yang
menggambarkan
bagaimana
nilai-nilai
entrepreneurship diterapkan oleh para karyawan di dalam perusahaan adalah 2,25 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi orientasi individu PT Brantas Abipraya masih sangat kurang sehingga perlu ditingkatkan. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut. Tabel 3.15 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Individu
No
Item
Mean
1
Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+)
3.59
3
Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-) Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
1.97
4
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)
1.82
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)
2.80
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
1.89
2
2.80
8
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-) Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+)
2.18
9
Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
1.74
7
1.46
Dimensi orientasi individu merupakan dimensi yang dinilai terendah bila dibandingkan dengan dimensi-dimensi lainnya berdasarkan survei yang
59
dilakukan. Sebagian besar karyawan PT Brantas Abipraya kurang memiliki jiwa entrepreneurial
namun pada dasarnya mereka memiliki angan-angan yang
cukup tinggi untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. Hal ini disebabkan kenyamanan yang telah mereka dapatkan selama ini dengan gaji dan tunjangan tetap setiap bulannya, sehingga mereka kurang memiliki keberanian untuk mengambil risiko membuka usaha sendiri. Pada dasarnya jiwa entrepreneurial bisa diterapkan dalam perusahaan tidak harus dengan membuka usaha sendiri, bahkan nantinya akan membawa kemajuan bagi perusahaan karena dengan semangat entrepreneurship akan terbuka peluang-peluang bisnis bagus yang dapat ditangani. Selama ini yang terjadi perusahaan belum dapat memberikan reward bagi para karyawan yang melakukan inovasi membawa ideide baru dan segar ke dalam perusahaan. Sebaiknya PT Brantas Abipraya mulai memikirkan reward bagi karyawan yang melakukan inovasi misalnya seperti promosi atapun penghargaan seperti entrepreneurial leader of the year.
Kemajuan perusahaan ditentukan pula oleh orientasi tiap individu di perusahaan dalam membawa semangat entrepreneurship ke dalam kegiatan perusahaan sehari-hari.
3.2.3.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan
Dimensi mengenai penilaian terhadap kondisi perusahaan merupakan dimensi tambahan yang berguna untuk menambah informasi mengenai bagaimana responden melihat kondisi perusahaannya dilihat dari sisi kinerja perusahaan, pemberdayaan sumber daya manusia, inovasi, dan penggajian karyawan. Analisa terhadap kondisi perusahaan secara umum diuraikan sebagai berikut:
60
•
69% karyawan menilai kinerja PT Brantas Abipraya dibanding kompetitor berada pada tingkatan rata-rata, dan 21% menilai bahwa kinerja perusahaan adalah di atas rata-rata. Untuk dapat tetap bertahan dipersaingan bisnis yang semakin ketat maka perusahaan pelu meningkatkan kinerjanya, dapat dilakukan dengan memperbaiki dimensi-dimensi intrapreneurship yang masih dinilai kurang sperti yang telah dibahas sebelumnya. Penilaian terhadap kinerja perusahaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Kinerja Perusahaan dibanding Kompetitor 3%
7%
21% sangat baik di atas rata-rata rata-rata di bawah rata-rata sangat buruk
69%
Gambar 3.4 Kinerja Perusahaan dibanding Kompetitor
•
65% karyawan menilai pemberdayaan SDM di PT Brantas Abipraya masih dalam tingkatan rata-rata bahkan 25% karyawan menilai pemberdayaan SDM masih di bawah rata-rata. Hal ini terlihat dari survei mengenai dimensidimensi intrapreneurship, salah satu yang masih perlu ditingkatkan adalah peranan cross functionality. Pemberdayaan SDM sangat diperlukan untuk dapat menghasilkan ide-ide baru bagi perusahaan dalam menangkap peluang bisnis baru. Perusahaan sebaiknya dapat menggali lebih dalam lagi potensi-potensi yang ada di para karyawannya sehingga dapat menghasilkan output yang optimal bagi perusahaan.
61
Pemberdayaan SDM 7%
3%
sangat baik 25%
di atas rata-rata rata-rata di bawah rata-rata sangat buruk 65%
Gambar 3.5 Pemberdayaan Sumber Daya Manusia
•
61% karyawan menilai PT Brantas Abipraya dalam hal inovasi dalam tingkatan rata-rata, dan 34% menilai masih di bawah rata-rata. Inovasi merupakan salah satu hal yang sangat penting bagi perusahaan agar dapat bertahan dalam persaingan. Masih kurangnya inovasi dalam PT Brantas Abipraya maka menyebabkan kinerja perusahaan juga biasa-biasa saja bila dibandingkan kompetitornya. Budaya untuk selalu berinovasi dan berani mengambil
risiko
sebaiknya
terus
dikembangkan
misalnya
dengan
memberikan reward bagi karyawannya yang melakukan hal-hal inovatif yang mampu memberi nilai tambah bagi perusahaan. Penilaian terhadap perusahaan dalam hal inovasi dapat dilihat pada gambar berikut ini.
62
Dalam Hal Inovasi
3%
2%
Sangat suka bereksperimen Suka bereksperimen
34% Rata-rata Tidak suka bereksperimen
61%
Sangat konservatif
Gambar 3.6 Inovasi dalam Perusahaan
41% karyawan menilai PT Brantas Abipraya telah memiliki sistem penggajian yang hampir sama dengan kompetitor, sedangkan 39% menilai masih di bawah kompetitor. Sistem penggajian akan berpengaruh langsung terhadap performance karyawan. Memberikan gaji sesuai dengan kinerja, akan mendorong dan meningkatkan motivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Penilaian terhadap perusahaan dalam hal penggajian dapat dilihat pada gambar berikut ini. Dalam Hal Penggajian 5%
15%
39%
41%
Memberikan gaji sesuai kinerjanya Hampir sama dengan kompetitor/pesaing Di baw ah kompetitor/pesaing Buruk dibandingkan kompetitor/pesaing
Gambar 3.7 Kebijakan Perusahaan dalam Hal Penggajian
63
Dari hasil survei terlihat hanya 15% responden menyatakan perusahaan telah memberikan gaji sesua kinerja mereka. Sebaiknya mulai dipikirkan perbaikan sistem penggajian, misalnya dengan pemberian bonus dan promosi bagi para intapreneur yang dapat meciptakan inovasi-inovasi baru sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Pemberian reward yang berupa bonus bagi seorang intrapreneur biasanya ditunjukkan seperti pada gambar di bawah ini, dimana ada peningkatan bonus pada setiap proyek yang dilakukan oleh intrapreneur, baik itu pada akhirnya berhasil atau gagal.
Gambar 3.8 Bonus Bagi Intrapreneur Sumber: Pinchot (1985)
3.2.3.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Dimensi “Tentang Saya”
Pada dimensi “Tentang Saya” menunjukkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan bagaimana karakteristik dan kepercayaan para karyawan yang berkaitan dengan entrepreneurial adalah 3,22 dari skala 1-5. Hal ini menggambarkan pada dimensi “Tentang Saya” PT Brantas Abipraya masih dalam rentang cukup. Dalam dimensi ini komponen-komponen yang diukur dan nilai yang ditunjukkan adalah sebagai berikut.
64
Tabel 3.16 Hasil Perhitungan Dimensi Tentang Saya No
Item
Mean
2
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampan saya dalam memimpin Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)
2.95
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan
2.57
5
Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri
3.11
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
2.95
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat
3.64
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran
3.77
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
3.75
10
Saya yakin sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal.
3.51
1
3.00
2.95
Menjadi seorang entrepreneur memang sebuah pilihan. Tetapi bagaimana dapat menumbuhkan
dan
mengembangkan
sifat-sifat
entrepreneurial
dalam
perusahaan menjadi sangat penting dalam menghadapai kondisi bisnis sekarang ini. Motivasi serta kondisi perusahaan yang mendukung akan mendorong para karyawan untuk mengeluarkan ide-ide baru bagi perusahaan.
65
3.2.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire)
ELQ digunakan untuk menilai para manajer dan top management di PT Brantas Abipraya. Survei ini dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh pemimpin yang berjiwa entrepreneurial dalam perusahaan.
Survei ini dilakukan dengan meminta para Kepala Biro untuk menilai seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan seberapa sering manajer melaksanakan perilaku intrapreneurial. Yang dinilai adalah atasan mereka, peer, serta bawahannya yang merupakan pemimpin juga. Diharapkan ada 360-degree feedback yang dapat dianalisis. Kuesioner yang berhasil terkumpul sebanyak 30 set.
Huruf “I”(importance) menunjukan seberapa penting perilaku atau peran seorang manajer dan top management dan huruf “F” (frekuensi) menunjukan seberapa sering hal tersebut dilakukan. Nilai “I” seharusnya menjadi patokan bagi perusahaan
apabila
perusahaan
akan
melakukan
perbaikan
dalam
entrepreneurial leadership mereka.
Neal Thornberry (2006), menggolongkan intrapreneur menjadi empat tipe, yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. Serta ditambahkan kategori General Entrepreneurial Leadership (GEL). Tabel berikut ini menunjukkan klasifikasi tipetipe tersebut beserta rentangnya dengan menggunakan alat ukur yang dikembangkan oleh Neal Thornberry.
66
Tabel 3.17 Klasifikasi Tipe Intrapreneur Berdasarkan ELQ Nilai
GEL
Explorer
Miner
Accelerator
Integrator
H
34
45
34
45
26
35
38
50
53
70
M
23
33
23
33
18
25
27
37
36
52
L
9
22
9
22
7
17
10
26
14
35
Dari hasil ELQ, dapat dilihat di bawah ini bahwa penilaian terhadap Miner menunjukkan bahwa frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingannya berada pada kategori yang sama (High) walaupun tetap ada selisih 3,73 antara importance dan frequency, sedangkan untuk tipe GEL, explorre, accelerator, dan integrator, terdapat selisih yang cukup banyak untuk tiap tipe (masing-masing High untuk tingkat kepentingan dan Medium untuk frekuensi pelaksanaannya).
Tabel 3.18 Hasil Perhitungan ELQ PT Brantas Abipraya TIPE
GEL
EXPLORER
MINER
ACCELERATOR
INTEGRATOR
NILAI
SKALA
I
35.63
H
F
28.80
M
I
36.90
H
F
30.43
M
I
29.33
H
F
25.60
H
I
41.43
H
F
33.37
M
I
57.60
H
F
45.30
M
GAP
6.83
6.47
3.73
8.07
12.30
Keterangan: • I = Importance • F = Frequency • M = Medium
•
H
= High
67
GEL 60 50 40 30 20
integrator
explorer
10 Importance
0
Frequency
accelerator
miner
Gambar 3.9 Karakteristik Kepemimpinan PT Brantas Abipraya
Selisih paling besar terdapat pada tipe integrator dimana biasanya tipe entrepreneurial leader ini terdapat pada level senior management. Tipe pemimpin ini memiliki
kemampuan
untuk
menciptakan
organisasi
yang
bersifat
entrepreneurial. Dari hasil EOS diketahui dimensi orientasi individu memiliki nilai yang terendah, hal ini berhubungan dengan masih kurangnya pemimpin yang berjiwa integrator dalam perusahaan. Integrator biasanya tidak hanya menciptakan strategi entrepreneurial dalam perusahaan tetapi juga membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut dan menjaga agar jiwa kewirausahaan dalam perusahaan tetap hidup. Setiap tipe diukur dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan dengan jumlah yang berbeda, maka untuk menganalisis entrepreneurial leadership di PT Brantas Abipraya digunakan juga persentase dilaksanakannya tiap pernyataan oleh manajer dan top management terhadap tingkat kepentingan pernyataan tersebut (F/I). Tabel berikut ini menunjukkan perbandingan tersebut.
68
Tabel 3.19 Persentase Pemenuhan Tipe Entrepreneurial Leader GEL explorer miner accelerator integrator
Pemenuhan F/I (%) 80.82 82.48 87.27 80.53 78.65
Dari ELQ yang dilakukan di PT Brantas Abipraya, terlihat masih terdapat kesenjangan
antara
kepentingannya
frekuensi
untuk
setiap
pelaksanaan tipe
suatu
hal
kepemimpinan.
terhadap
tingkat
Pemenuhan
tipe
kepemimpinan masih berkisar 80%. Kesenjangan ini terjadi karena karyawan menilai suatu sifat penting untuk dilakukan tetapi pada kenyataannya para manajer dan top management masih kurang mempraktekkan hal tersebut.
3.2.4.1
Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL)
Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) di PT Brantas Abipraya memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 6,83 (F/I = 80,82%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe pemimpin ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
69
Tabel 3.20 Kesenjangan pada Tipe GEL No
Pertanyaan
Selisih
5
Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan instansi bila dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis
0.57
12
Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku
0.67
26
Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain mungkin tidak akan melaksanakannya
0.63
27 29 30 32 34 38
0.77 Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi instansi
0.73
Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatsai hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil
0.93
Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam pekerjaan
1.00
Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam instansi
0.73
Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda
0.63
Dari tabel di atas terlihat bahwa kesenjangan paling besar terdapat pada pernyataan “pemimpin menunjukkan sifat-sifat kewirausahaan/entrepreneurial dalam pekerjaan”. Kesenjangan ini terjadi karena karyawan mengharapkan pemimpinnya memiliki jiwa kewirausahaan yang tinggi namun pada kenyataan masih kurang yang dirasakan. Hal ini ditunjang dari hasil EOS dimana dimensi orientasi individu memiliki nilai terendah. Apabila seorang pemimpin dinilai memiliki jiwa kewirausahaan yang rendah maka hal ini nantinya akan berpengaruh pada kecepatan perusahaan untuk menangkap peluang-peluang bisnis baru. Hal tersebut dapat di atasi dengan mengadakan training-training bagi para manajemen tentang semangat entrepreneurship dalam perusahaan. Selain itu dapat pula dibuat program internal yang dapat memicu semangat para manajemen untuk mengajak bawahannya menciptakan inovasi-inovasi baru bagi perusahaan.
70
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Explorer di PT Brantas Abipraya memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 6,47 (F/I = 82,48%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe pemimpin ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.21 Kesenjangan pada Tipe Explorers No 1 2 3 8 9 10 16 18 19
Pertanyaan
Selisih 0.90
Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan mereka
0.77 0.63
Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen 0.77 Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif dalam mengalahkan pesaing
0.87 0.90
Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi instansi terhadap pesaing
0.67 0.87
Secara aktif mencari peluang- peluang bisnis baru Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru
0.70
Dari tabel di atas terlihat kesenjangan paling besar terdapat pada pernyataan “Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru” dan “Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru”. Harapan karyawan terhadap pemimpinnya memiliki tipe explorer ini termasuk tinggi namun kenyataan pemenuhannya baru dianggap sedang. Tipe pemimpin ini biasanya terlibat
71
langsung dengan value-creating activity yang bertujuan untuk mengembangkan pasar baru, produk dan servis baru atau keduanya. Pada umumnya pemimpin dengan tipe explorer sangat jeli dalam melihat peluang pasar dan berani mengambil risiko bahkan jalan pintas apabila dirasa perlu dalam menangkap peluang pasar dan mengeluarkan ide-ide yang inovatif untuk mengubah peluang tersebut menjadi kesuksesan bagi perusahaan.
Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat tentunya sangat diperlukan tipe pemimpin seperti ini untuk dapat menangkap peluang bisnis baru. Namun dengan kondisi perusahaan yang masih menggantungkan pada proyek pemerintah, maka tipe explorer ini menjadi kurang berkembang di PT Brantas Abipraya sehingga karyawan masih merasa kurangnya peran pemimpin seperti ini. Sebaiknya perusahaan mulai memikirkan untuk memberi ruang bagi pemimpin yang ingin mengembangkan bisnis baru, asalkan dapat memberi nilai tambah patut rasanya untuk diberi kesempatan. 3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Miners di PT Brantas Abipraya memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 3,73 (F/I = 87,27%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe pemimpin ini dapat dilihat pada Tabel di bawah ini :
72
Tabel 3.22 Kesenjangan pada Tipe Miners No
Pertanyaan
Selisih
Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik
0.77
Mencari cara- cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya instansi Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi
0.60
31
Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah
0.63
36
Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen
0.40
Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan masalah- masalah lintas organisasi Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja
0.47
6 7 15
37 39
0.47
0.40
Dari hasil survei, walaupun terdapat kesenjangan pada tipe pemimpin ini namun sebenernya harapan karyawan dengan kenyataan berapa pada tingkatan yang sama yaitu High. Tipe pemimpin seperti ini merupakan tipikal pemimpin yang melihat peluang dengan cara melihat value chain yang ada. Hal ini bisa dilakukan dengan cara merampingkan proses atau memperbaiki penggunaan aset yang ada sehingga dapat meningkatkan daya saing.
Berdasarkan diskusi dan wawancara yang dilakukan memang kecenderungan kepemimpinan di PT Brantas Abipraya adalah seperti tipe Miners ini. Pemimpin sering lihat peluang untuk membuat inovasi baru dalam produksi agar dapat meminimalisasi biaya produksi. Baru-baru ini juga dilakukan terobosan baru di perusahaan dengan mulai mengembangkan sistem kerja ‘paperless’, diharapkan dengan sistem IT yang terpadu dapat mempermudah pekerjaan yang nantinya akan menimbulkan kepuasan pelanggan. Hal ini sesuai dengan visi perusahaan
73
untuk menjadi mitra yang terpercaya di bidang jasa konstruksi dan semangat perusahaan untuk selalu memberikan yang terbaik.
3.2.4.4
Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Accelerator
Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Accelerator di PT Brantas Abipraya memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 8,07 (F/I = 80,53%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe pemimpin ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.23 Kesenjangan pada Tipe Accelerators No
Pertanyaan
selisih
4
Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan
0.73
11
Mendukung saran- saran dari bawahan demi perbaikan instansi
14
Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo
17
Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam melaksanakan pekerjaan
20
Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari keterampilan baru
21
Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan dirasa tidak akan tercapai
22
Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka
23
Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara dalam bekerja
24
Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa
25
Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan
0.67 0.87 0.90 0.90 0.80 0.80 0.80 0.83 0.77
74
Kesenjangan yang cukup besar terdapat pada tipe pemimpin ini, padahal dari hasil perhitungan EOS dukungan perusahaan terhadap ide baru cukup tinggi namun mungkin karena tidak didukung dengan sifat kepemimpinan para middle-management untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan inovasi maka tidak ada wadah bagi para karyawan yang kreatif yang dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan. Tipe pemimpin accelerator umumnya memimpin suatu unit, divisi atau anak buah instansi. Pemimpin tipe ini akan
memotivasi karyawannya
untuk
lebih
inovatif
dan
berlaku
entrepreneurial. Biasanya tipe ini akan mendukung karyawannya dalam mengambil risiko dan merealisasikan ide-ide mereka apabila ide tersebut dirasa akan memberi nilai tambah pada instansi. Mereka menganggap kesalahan yang dilakukan karyawan dalam mengimplementasikan ide mereka merupakan proses dari sebuah pembelajaran. 3.2.4.5
Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Integrator
Hasil survei menunjukkan penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Integrator di PT Brantas Abipraya memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 12,30 (F/I = 78,65%). Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe pemimpin ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
75
Tabel 3.24 Kesenjangan pada Tipe Integrators No 13 28 33
35 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Pertanyaan
selisih
Mengkomunikasikan kondisi instansi yang lebih baik di masa datang, jika harus melakukan perubahan Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis
0.70
Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang- orang dalam instansi yang dapat membantu apabila diperlukan
0.83
0.67 1.07
0.90 Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif dalam instansi 0.87 Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan pengambilan risiko Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis
0.87 0.87
Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi 0.87 Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing 0.83 Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi Melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai saran perbaikan Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun juga mendukung inisiatif bisnis baru Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ideide inovatif Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi keputusan yang sudah diambil
1.10 0.83 1.03 0.87
Bila dibandingkan dengan empat tipe entrepreneurial leaderships lainnya, tipe pemimpin ini memiliki kesenjangan yang paling besar antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sebenarnya.
Tipe integrator biasanya dalam struktur organisasi instansi berada ditingkat senior level management. Integrator dapat menciptakan strategi yang bersifat
76
entrepreneurial serta membangun sumber daya manusia, struktur, proses dan budaya yang menunjang strategi tersebut. Dari hasil survei di atas, dapat dilihat bahwa hal yang mendesak untuk segera di perbaiki adalah dalam hal kemampuan jajaran manajemen untuk melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai saran perbaikan. Selama ini PT
Brantas Abipraya belum memiliki divisi khusus pengembangan produk baru. Hal inilah yang menyebabkan masih membutuhkan waktu yang cukup lama sampai manajemen akhirnya dapat mengimplementasikan saran perbaikan. Apalagi ditambah dengan jalur birokrasi yang cukup berbelit maka kadang perbaikan dan inovasi hanya menjadi wacana. Sebaiknya secepatnya perusahaan mulai memikirkan bagaimana langkah-langkah yang efisien agar dapat sesegera mungkin mewujudkan berbagai saran perbaikan dari karyawan.
77
78
