BAB III METODOLOGI III.1 Tehnik Pengumpulan Data III.1.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penyusunan GFP ini dibagi 2, yaitu : ! Data Primer Merupakan data internal yang didapat dari PT. QCC. Data-data ini berupa : 1. Data keuangan perusahaan 2. Data kegiatan operasional Perusahaan ! Data Sekunder Merupakan data eksternal, yaitu data-data eksternal yang mempengaruhi industri peternakan dan dapat dijadikan dasar untuk menentukan strategi alternatif bagi perusahaan. Data-data ini dapat berupa: 1. Data statistik tentang peternakan dan perikanan 2. Data statistik tentang perekonomian pada umumnya 3. Data-data lainnya yang sekiranya diperlukan pada penentuan strategi alternatif perusahaan
29
30
III.1.2 Instrumen Pengumpulan Data Instrumen pengumpulan data yang digunakan untuk GFP ini adalah sebagai berikut: ! Studi Pustaka Studi Pustaka yang dilakukan adalah dengan cara membaca buku-buku
yang
berkaitan
dengan
teori-teori
strategic
management, jelajah internet untuk mencari data yang berkaitan dengan industri peternakan, dan mencari data statistik dan data pendukung yang berkaitan dengan peternakan ke institusiinstitusi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian dan Departemen Kelautan dan Perikanan. ! Wawancara Wawancara dilakukan dengan pihak-pihak manajemen maupun operasional
dari
PT.
QCC
maupun
pihak-pihak
diluar
perusahaan seperti masyarakat sekitar ataupun konsumen dari perusahan.
III.2 Analisis Keuangan Penentuan suatu strategi kondisi keuangan suatu perusahaan menjadi ukuran yang baik untuk menentukan posisi bersaing perusahaan. Menetapkan posisi keuangan organisasi penting untuk menetapkan strategi yang dapat
31
dijalankan perusahaan. Dalam hal analisis kekuatan keuangan perusahaan kami menggunakan beberapa perhitungan rasio yaitu: Rasio Likuiditas Current Ratio
=
Harta Lancar Hutang Lancar
Quick Ratio
=
Quick Asset Hutang Lancar
=
Total Hutang Total Harta
Inventory Turn Over
=
Penjualan Persediaan Barang Jadi
Account Receivable Turn Over
=
Penjualan Kredit Tahunan Piutang Dagang
Gross Profit Margin
=
Penjualan minus biaya produksi Penjualan
Net Profit Margin
=
Pendapatan Bersih Penjualan
ROA
=
Pendapatan Bersih Total Harta
ROE
=
Pendapatan Bersih Total dana pemegang saham
Rasio Solvabilitas Debt Ratio
Rasio Aktivitas
Rasio Profitabilitas
32
III.3 Model dan Metode Analisis Dalam perancangan strategi (strategic plan), digunakan konsep dari Fred R. David sebagai acuan dasar kami. Tetapi pada model analisis ini kami tidak menyertakan BCG matrix sebagai alat analisis kami dikarenakan adanya data yang kami tidak dapat peroleh untuk membuat alat analisis ini. Berikut ini tahapan-tahapan dalam perancangan tersebut:
Formulasi Pernyataan Misi
Tahap 1 : Input External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Tahap 2 : Pencocokan TOWS Matrix
SPACE Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
Tahap 3 : Keputusan QSPM Matrix
Tahap 4 : Implementasi Time Line Pelaksanaan Strategi dan Proyeksi Keuangan
Tahap 5 : Evaluasi Strategi Implikasi Kinera Keuangan
Gambar 3.1 Tahapan Metodologi
33
III.3.1 Formulasi Pernyataan Misi Dikarenakan perusahaan yang menjadi obyek Group Field Project kami belum memiliki satu pernyataan misi, maka kami menggunakan teori formulasi misi dari Fred R. David. Formulasi misi ini adalah pembentukan suatu pernyataan misi yang mencakup komponen yang terkait yang harus dijawab perusahaan, yaitu: 1.
Pelanggan utama perusahaan saat ini
2.
Produk atau jasa utama perusahaan saat ini
3.
Pasar dimana perusahaan bersaing
4.
Teknologi saat ini yang dimiliki perusahaan
5.
Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba
6.
Falsafah perusahaan
7.
Konsep – diri perusahaan
8.
Perhatian untuk citra Publik yang diinginkan perusahaan
9.
Perhatian Terhadap Karyawan yang ingin dilakukan Perusahaan
III.3.2 Tahap Input Pada tahap ini dikembangkan daftar terbatas untuk lingkungan eksternal yang berupa peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan,
34
ancaman yang harus dihadapi dan keadaan pesaing dalam industri ini, serta lingkungan internal yang berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan . Analisis dilakukan melalui matriks berikut ini: 1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
III.3.2.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks ini meringkas dan mengevaluasi informasi yang
berhubungan
dengan
faktor
eksternal
yang
mempengaruhi perusahaan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE : 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang telah diidentifikasi termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0.0 (Tidak Penting) sampai dengan 1.0 (Sangat Penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif pada dari industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada factor diatas harus sama dengan 1.0. 3. Memberikan peringkat 1-4 (1 = jelek, 2 = rata-rata, 3 = di atas rata-rata, 4 = superior) pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi
35
perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor eksternal tersebut. 4.
Mengalikan setiap bobot faktor dengan nilai peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
5. Menjumlah nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang diperoleh perusahaan FaktorFaktor Eksternal Kunci Peluang
Bobot
Peringkat
Nilai yang dibobot
P1 P2 P3 Pn Ancaman A1 A2 A3 An TOTAL
0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00
1–4 1–4 1–4 1–4
Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat
0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 1.00
1–4 1–4 1–4 1–4
Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Total (nilai dibobot)
yang
Gambar 3.2 Matriks EFE
III.3.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks
ini
meringkas
dan
mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut: 1. Menuliskan fakor-faktor suskses kritis.
36
2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0.0 (tidak penting sampai 1.0 (sangat penting) pada setiap faktor. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0 3. Memberikan peringkat 1 – 4 pada setiap faktor untuk menentukan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaaan sedangkan bobot didasarkan keadaan industri. 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variable. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variable untuk total nilai yang diperoleh perusahaan
37
FaktorFaktor Internal Kunci Kekuatan internal
Bobot
Peringkat
Nilai yang dibobot
KK1 KK2 KK3 KKn Kelemahan Internal KL1 KL2 KL3 KLn TOTAL
0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00
1–2 1–2 1–2 1–2
Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat
0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 0.00 – 1.00 1.00
3–4 3–4 3–4 3–4
Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Bobot x Peringkat Total (nilai yang dibobot)
GambarGGGAGambar 3.3
Gambar 3.3 Matriks IFE
III.3.3 Tahap Pencocokan Tahap ini memfokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Matriks-matriks yang digunakan antara lain : 1.
Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses Strengths (TOWS)
2.
Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
3.
Matriks Internal Eksternal (IE)
4.
Matriks Grand Strategy
38
III.3.3.1 Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses - Strengths (TOWS) Matriks ini membantu untuk mengembangkan empat tipe strategi yang dapat dilihat pada matrik TOWS dibawah ini: Kekuatan - S
Peluang - O 1 2 3 4 5 n Ancaman - T 1 2 3 4 5 n
Kelemahan - W
1 2 3 4 5 n
1 2 3 4 5 n
Strategi SO 1 2 3 Gunakan kekuatan 4 untuk memanfaatkan 5 peluang n Strategi ST 1 2 3 Gunakan kekuatan 4 untuk menghindari 5 ancaman n
Strategi WO 1 2 3 Atasi kelemahan 4 dengan memanfaatkan 5 peluang n Strategi WT 1 2 3 Meminimalkan kelemahan 4 dan menghindari ancaman 5 n
Gambar 3.4 Matriks TOWS
III.3.3.2 Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
39
Matriks SPACE ini menggambarkan 2 dimensi internal (kekuatan kekuangan [FS, Financial Strenght] dan keunggulan bersaing [CA, Competitive Advantage]) dan 2 dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES, Environmental Stability] dan kekuatan industri [Industry Strength]). Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industtri (IS) 2. Memberi nilai mulai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variabel untuk dimensi FS dan IS, kemudian memberikan nilai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variable untuk dimensi ES dan CA. 3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan cara menjumlahkan nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang tepat dalam matriks space.
40
5. Menambahkan
2
nilai
pada
sumbu
x
dan
menggambarkan titik resultan pada X dan lakukan hal yang sama untuk sumbu Y 6. Menggambarkan vektor penunjuk arah dari matriks SPACE semula lewat titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan
untuk
organisasi:
Agresif,
Bersaing, Difensif, dan Konservatif. K e k u a ta n K e u a n g a n ( F S ) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx TOTAL
P e n ila ia n 1 -6 1 -6 1 -6 1 -6 to ta l p e n ila ia n k e k u a ta n keu an gan
K e k u a ta n I n d u s tr i ( I S ) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx TOTAL
1 -6 1 -6 1 -6 1 -6 to ta l p e n ila ia n k e k u a ta n in d u s tr i
S ta b ilita s L in g k u n g a n ( E S ) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx TOTAL
(-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) to ta l p e n ila ia n s ta b ilita s lin g k u n g a n
K e u n g g u la n B e r s a in g ( C A ) xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx TOTAL K e s im p u la n R a ta -ra ta E S = IS = C A = F S = to ta l/ju m la h v a ria b e l y a n g d in ila i K o o r d in a t v e k t o r p e n u n j u k a r a h s u m b u x = r a ta -r a ta C A + r a ta - r a ta I S s u m b u y = r a ta -r a ta E S + r a ta - r a ta F S
(-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) (-1 ) - (-6 ) to ta l K e u n g g u la n B e r s a in g
Gambar 3.5 Matriks SPACE
41
FS
CA
6 5 4 KONSERVATIF 3 2 1 0 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 DEFENSIF -4 -5 -6
AGRESIF
1
2
3
4
5
6
IS
BERSAING
ES
Gambar 3.6 Kuadran Matriks SPACE
III.3.3.3 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks ini dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yaitu: 1.
Sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dilakukan adalah strategi
intensif
pengembangan
pasar
(penetrasi dan
pasar,
pengembangan
produk) atau integratif (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal) 2.
Sel III, V atau VII dapat disebut strategi pertahankan dan pelihara. Pada strategi ini penetrasi pasar dan pengembangan produk dapat dilaksanakan.
3.
Sel VI, VIII, IX adalah panen atau disvestasi.
42
TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT Kuat Rata-Rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 T O T A L
Tinggi 3.0-4.0
I
II
III
Sedang 2.0-2.99
IV
V
VI
Rendah 1.0-1.99
VII
VII
IX
E F E Y A N G D I B O B O T
Gambar 3.7 Matriks IE
III.3.3.4 Matriks Grand Strategy Pada matriks ini perumusan strategi dilakukan dengan memposisikan perusahaan pada empat kuadran strategi yang ada berdasarkan dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing perusahaan dan pertumbuhan pasar. Adapun matriks grand strategy ini adalah sebagai berikut
43
Pertumbuhan Pasar Cepat
Kuadran I 1. Pengembangan Pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan Produk 4. Integrasi Horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi
Posisi Bersaing Lemah Kuadran III 1. Penghematan 2. Diversifikasi Kosentrik 3. Diversifikasi Horizontal 4. Diversifikasi Konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran I 1. Pengembangan Pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan Produk 4. Integrasi kedepan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi Kosentrik
Posisi Bersaing Kuat
Kuadran IV 1. Diversifikasi Kosentrik 2. Diversifikasi Horizontal 3. Diversigikasi Konglomerat 4. Usaha Patungan
Pertumbuhan Pasar Lambat
Gambar 3.8 Matriks Grand Strategy
III.3.4 Tahap Keputusan Tahap ini digunakan untuk memilih strategi alternatif yang terbaik di mana digunakan input dari analisis tahap pertama dan hasil pencocokan analisis tahap kedua untuk memutuskan mana yang terbaik diantara strategi alternatif. Tahap ini biasanya menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM). Adapaun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut: 1. Mendaftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaan
44
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor sukses kritis eksternal dan internal. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS) : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat menarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik.
45
F aktor-F aktor S ukses K ritis PELUANG 1 2 3 4 5 n ANCAM AN 1 2 3 4 5 n
KEKUATAN 1 2 3 4 5 n KELEM AHAM 1 2 3 4 5 n
S trategi 1 TAS
S trategi n TAS
B obot
AS
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
-1.0 -1.0 -1.0 -1.0 -1.0 -1.0
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 1.00
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
-1.0 -1.0 -1.0 -1.0 -1.0 -1.0
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 0.0 -1.0 1.00
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
1 1 1 1 1 1
-
4 4 4 4 4 4
bobot bobot bobot bobot bobot bobot
x x x x x x
AS AS AS AS AS AS
Jum lah T otal N ilai D aya T arik
AS
T otal T A S
T otal T A S
Gambar 3.9 Matriks QSPM
III.4 Tehnik Implementasi Pada tahap ini setelah kami memformulasikan strategi yang dapat dijalankan perusahaan, kami akan membuat suatu proyeksi dari kinerja keuangan perusahaan jika melaksanakan strategi yang direkomendasikan. Pembuatan proyeksi ini akan meliputi:
46
•
Kerangka kerja (time line) dari pelaksanaan strategi untuk 5 tahun ke depan. Kerangka kerja ini meliputi tingkat corporate, keuangan dan proses bisnis. Format dari kerangka kerja tersebut adalah sebagai berikut:
No
Strategi
2005
2006
Tahun 2007
2008
2009
1. 2. 3. 4. 5. Gambar 3.10 Format Time Line Strategi •
Proyeksi dari laba rugi, neraca dan aliran kas 5 tahun kedepan dengan format sebagai berikut:
Tahun 2005
Tahun 2006
PENDAPATAN - Penjualan - HPP Laba Bruto BEBAN USAHA - Beban Usaha - Beban adm & Umum Total Beban Usaha Laba Usaha
Gambar 3.11 Format Proyeksi Laba Rugi
Tahun …
Tahun 2009
47
Tahun 2005 AKTIVA Kas Tanaman Hewan Ternak Akum. Deplesi tanaman Total Aktiva Lancar Aktiva Tetap Bangunan & Prasarana Akum. Peny. Bangunan & Prasarana Peralatan Akum Peny. Peralatan Kendaraan Akum. Peny. Kendaraan Aktiva Lain Biaya pra-operasi Amortisasi biaya pra-operasi TOTAL AKTIVA KEWAJIBAN&MODAL SENDIRI Kewajiban Lancar Cat: Jika ada Kewajiban Jangka Panjang Cat: Jika ada Modal Sendiri Modal Disetor Laba Rugi Tahun Lalu Laba Rugi Tahun Berjalan TOTAL KEWAJIBAN&MODAL SENDIRI
Gambar 3.12 Format Proyeksi Neraca
Tahun 2006
Tahun …
Tahun 2009
48
Tahun 2005 PENERIMAAN - Setoran Modal - Penjualan Ternak - Penjualan hasil tanaman Total Penerimaan PENGELUARAN A. Investasi a. Bangunan - Kandang Ternak - Pagar - Dll Subtotal b. Peralatan - Mesin - Alat-alat Subtotal c. Hewan Ternak - Sapi - Ikan - Dll Subtotal d. Tanaman - Kacang tanah - Singkong - Dll Subtotal e. Lain-lain Subtotal Total Investasi B. Beban Langsung 1. Pakan 2. Obat-obatan 3. Beban pemeliharaan: - Gaji petugas lapangan - Listrik Total Beban Langsung C. Beban Tidak Langsung 1. ATK 2. Transportasi 3. Telepon Total Beban Tidak Langsung
Tahun 2006
Tahun …
Tahun 2009
49
Total Beban Surplus (Defisit) Saldo Awal Saldo Akhir
Gambar 3.13 Format Proyeksi Laporan Arus Kas
III.5 Tehnik Evaluasi Pada tahap ini kami akan mengevaluasi hasil proyeksi keuangan yang kami buat untuk lima tahun ke depan, sehingga kami dapat mengetahui hasil dari perancangan strategi kami terhadap kinerja PT QCC. Pengevaluasian ini akan dilakukan dengan cara membuat suatu perbandingan rasio keuangan antara rasio keuangan yang dibuat berdasarkan pada proyeksi keuangan yang dirancang oleh tim penulis dengan rasio keuangan perusahaan yang dimiliki perusahaan sebelumnya. Ratio Current Ratio Quick Ratio Debt Ratio Inventory Turnover Account Receivable Turnover Gross Profit Margin Net Profit Margin ROA ROE
2004
2005
2006
2007
Gambar 3.14 Perbandingan Rasio Keuangan PT. QCC
2008
2009
