3 BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya Departemen Perindustrian pada tahun 1991 mendefinisikan usaha kecil dan kerajinan sebagai kelompok perusahaan yang dimiliki penduduk Indonesia dengan jumlah nilai aset kurang dari Rp. 600 juta diluar nilai tanah dan bangunan yang digunakannya. Deskripsi mengenai kriteria usaha kecil menengah, dari berbagai lembaga mulai dari aset yang dimiliki, laba yang diperoleh, tenaga kerja dan bentuk usaha, disajikan pada Tabel 1. Tabel 1 Kriteria Usaha Kecil dan Menengah Lembaga Pembuat Kriteria
Pemerintah (Undang-Undang No. 20 tahun 2008)
Biro Pusat Statistik
World Bank
Usaha Kecil
Usaha Menengah
1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
1.
Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000
2.
Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 50.000.000.000 per tahun
Jumlah tenaga kerja sebanyak 5-19 orang
Jumlah tenaga kerja sebanyak 2099 orang
1. Jml karyawan kurang dari 30 orang
1. Jumlh karyawan maksimal 300 orang
2. Pendapatan setahun tidak lebih dari US$ 3 juta, dan
2. Pendapatan setahun hingga sejumlah US$15 juta, dan
3. Jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta
3. Jumlah aset hingga sejumlah US$ 15 juta
Sumber: Anonim (2008) & Rahmana (2008)
Menurut Taufiq (2004) pentingnya peranan UKM terutama karena kemampuannya menyerap tenaga kerja serta sifatnya yang fleksibel terhadap gejolak ekonomi, sehingga keberadaan UKM dipandang berperan penting dalam
4 struktur ekonomi suatu negara. Oleh karena itu pengembangan serta menumbuhkan daya saing UKM menghadapi fenomena globalisasi menjadi prioritas dari banyak negara. Banyaknya
UKM
di
Kota
Tasikmalaya
berdasarkan
data
Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Jawa Barat tahun 2007 adalah 9.373 unit dengan jumlah tenaga kerja 70.997 orang dan nilai investasi sebesar Rp. 107,9 triliun. Nilai investasi ini merupakan nilai tertinggi di Provinsi Jawa Barat. Sentra kerajinan UKM di Kota Tasikmalaya yang berbahan baku bambu terkonsentrasi di wilayah Kecamatan Mangkubumi.
2.2 Manajemen Strategis Manajemen stratejik (strategis) adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat cocok dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal (Dirgantoro 2001). Sementara itu Siagian (2008) menyatakan manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Secara garis besar terdapat tiga elemen besar yang membentuk manajemen stratejik. Ketiga elemen tersebut dapat dilihat dalam Gambar 1. Manajemen Strategis Analisis lingkungan -
-
Internal eksternal
Penetapan visi misi tujuan
Strategi
Gambar 1 Tiga elemen strategis.
5 2.2.1 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan dilakukan dengan tujuan utama adalah untuk melihat kemungkinan-kemungkinan peluang (opportunity) yang bisa muncul serta kemungkinan-kemungkinan ancaman (threat) yang bisa terjadi akibat perubahanperubahan lingkungan bisnis atau industri maupun lingkungan internal organisasi. Analisis
juga dilakukan terhadap kekuatan
(strengths) dan kelemahan
(weaknesses) yang ada dalam organisasi untuk melihat seberapa besar organisasi dapat memanfaatkan peluang yang ada atau mengantisipasi ancaman dan tantangan yang muncul (Dirgantoro 2001).
2.2.2 Penetapan Visi, Misi dan Tujuan Menetapkan visi dimaksudkan untuk memberikan arah tentang akan menjadi apa organisasi atau perusahaan dimasa yang akan datang. Sedangkan misi lebih spesifik lagi dibandingkan visi. Misi lebih menekankan tentang produk yang diproduksi, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan langsung dengan bisnis. Tujuan atau objective lebih kepada penetapan target secara spesifik dan sedapat mungkin terukur yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan untuk suatu jangka waktu tertentu (Dirgantoro 2001). Secara hierarki visi berada paling atas, sedangkan misi lebih memperjelas atau merupakan turunan dari visi dan secara lebih detail lagi target yang ingin dicapai dinyatakan sebagai tujuan.
2.2.3 Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Apabila kita translasikan kedalam bisnis dapat dikatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasi kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar.
6 Strategi dibentuk oleh dua elemen dasar yaitu tujuan jangka panjang dan sumber keunggulan. Tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sedangkan sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang menunjukan cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar (Dirgantoro 2001). Secara sederhana, kedua hal tersebut dinyatakan dalam sebuah definisi singkat oleh Michael Porter dari Harvard sebagai sebuah kombinasi akhir yang ingin dicapai perusahaan dan bagaimana untuk mencapai tujuan akhir.
2.3 Analisis Strength, Weakness, Oportunity and Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah salah satu alat, cara, dan instrumen dalam mengambil suatu keputusan terutama keputusan strategis agar organisasi dapat mengemban misi, program, tujuan, dan sasaran organisasi dengan tepat. Analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Keampuhan tersebut terletak pada kemampuan melakukan analisis strategis, kemampuan memaksimalkan peranan faktor kekuatan, dan pemanfaatan peluang, sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi (Siagian 2008). Secara umum menurut Gaspersz (2003), berdasarkan data bisnis yang ada, analisis SWOT dapat dilakukan terhadap aspek-aspek berikut : 1. Sumber daya keuangan (modal kerja, arus kas, kemudahan untuk memeroleh pembiayaan) 2. Fasilitas fisik (lokasi, infrastruktur, fasilitas transportasi) 3. Kemampuan manajemen dan karyawan (pengetahuan teknis, usia, pengalaman, keterampilan) 4. Pasar (harga produk dibandingkan dengan pesaing, pangsa pasar, permintaan pasar, lokasi pasar) 5. Proses produksi (berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian produksi dan manajemen produksi)
7 6. Informasi yang tersedia (sumber informasi, ketersediaan informasi) 7. Sumber pemasok (kuantitas, harga, kualitas bahan baku, kecukupan bahan baku) 8. Lingkungan sosial (kondisi sosial penduduk, kecenderungan) 2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP) Analytical Hierarchy Process atau proses hierarki analitis adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini dirancang untuk menampung sifat alamiah manusia ketimbang memaksa ke cara berfikir yang mungkin justru berlawanan dengan hati nurani. PHA merupakan proses yang ampuh untuk menanggulangi berbagai persoalan politik dan sosio-ekonomi yang kompleks (Saaty, 1993). Sedangkan menurut Dermawan (2005) hierarki melibatkan proses identifikasi variabel atau elemen suatu masalah, mengelompokan setiap variabel menjadi satu kumpulan yang bersifat sama dan mengatur kumpulan variabel pada tingkatan yang berbeda-beda. Model proses analitis berjenjang (analytical hierarchy process) merupakan salah satu model pengambilan keputusan dan perencanaan strategis. Ciri khas dari model ini adalah penentuan skala prioritas atas alternatif pilihan berdasarkan suatu proses analitis secara berjenjang, terstruktur atas variabel keputusan. Variabel untuk menentukan prioritas keputusan dijabarkan menjadi tiga tingkat yaitu tujuan akhir yang angin dicapai pada tingkat paling atas. Lalu beberapa kriteria yang membantu dalam menentukan pilihan pada tingkat kedua. Serta pilihan-pilihan yang tersedia sebagai alternatif prioritas pada tingkat ketiga. Para ahli yang representatif dengan masalah yang akan diputuskan, turut dilibatkan untuk menentukan nilai atau bobot kriteria dan pilihan hingga pada akhirnya didapatkan keputusan prioritas.
8 Model AHP merupakan metode perbandingan atas alternatif solusi yang didasarkan pada konsep matriks. Nilai atau bobot yang dimasukan kedalam matriks AHP dapat berupa skala 1 sampai 9 atau skala 0,1 sampai 1,9. Nilai-nilai tersebut harus menunjukan nilai kepentingan relatif satu elemen terhadap elemen lain dengan melihat faktor perbandingannya. Untuk skala 1 sampai 9 biasanya dipakai untuk mendapatkan gambaran tingkat preferensi terhadap sesuatu. Masing-masing nilai dapat dilihat penjelasannya dalam Tabel 2. Tabel 2 Skala banding secara berpasangan Kepentingan
Definisi
1
Kedua elemen sama pentingnya
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya
5
Elemen yang satu sangat penting ketimbang elemen yang lainnya
7
Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lainnya
9
Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya
2,4,6,8
Kebalikan
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Nilai kebalikan
Penjelasan Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya telah terlihat dalam praktik Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
Sumber: Saaty (1993)
Tiga tahapan AHP dalam penyusunan prioritas, yaitu dekomposisi dari masalah, penilaian untuk membandingkan elemen-elemen hasil dekomposisi dan sintesis dari prioritas. Langkah pertama yaitu membagi permasalahan yang akan dikaji menjadi tiga bagian utama (dekomposisi masalah) yang terdiri dari tujuan, kriteria untuk meraih tujuan dan pilihan yang ada untuk meraih tujuan. Langkah selanjutnya yaitu membandingkan antar kriteria dan antar pilihan untuk masingmasing kriteria. Sehingga didapat masing-masing bobot untuk menentukan prioritas. Tahap terakhir yaitu sintesis penilaian yang menjumlahkan bobot yang diperoleh setiap pilihan pada masing-masing kriteria setelah diberi bobot dari kriteria tersebut.
