BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Telaah Pustaka 1. Pengukuran Kinerja a. Pengertian Pengukuran Kinerja Banyak ahli memberikan pengertian kinerja. Beberapa ahli diantaranya antara lain menurut
menerut Drucker (2002, p.134)
kinerja adalah tingkat prestasi atau hasil nyata yang dicapai kadang– kadang digunakan untuk memperoleh hasil yang positif. Menurut Mulyadi (2007,p.237) kinerja didefinisikan sebagai keberhasilan personil dalam mewujudkan sasaran strategik di empat perspektif, keuangan, custumer, proses serta pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Larry D. Stout (dalam Yuwono 2002) menyatakan bahwa pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Jadi pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi.
24
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment (Mardiasmo, 2002:121). b. Tujuan Pengukuran Kinerja Tujuan
pokok
pengukuran
kinerja
adalah
memotivasi
karyawan dalam penyampaian sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang
yang telah ditetapkan sebelumnya, agar
membuahkan hasil dan tindakan yang diinginkan. (Mulyadi 2001) Tujuan pengukuran kinerja sektor publik adalah sebagai berikut (Mardiasmo, 2002:122) : 1. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap 2. Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. 3. Mengakomodasi
pemahaman
kepentingan
manajer
level
menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence. 4. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif rasional.
25
a. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik Menurut Lynch dan Cross (dalam Novella, 1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut: 1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa
perusahaan
lebih
dekat
kepada
pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3) Mengidentifikasi mendorong
berbagai
upaya-upaya
pemborosan
sekaligus
pengurangan
terhadap
pemborosan tersebut (reduction of waste). 4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran. 5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku tersebut. 2. Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional a. Pengertian Pengukuran Kinerja menurut Perspektif Tradisional
26
Secara umum, industri terbagi menjadi tiga jenis yakni industri skala kecil, industri skala menengah, dan industri skala besar. Dalam lingkungan
usaha
yang
berskala
kecil,
masih
menggunakan
pengukuran kinerja secara tradisional dalam melakukan pengukuran kinerja perusahaannya. Secara sederhana, pengertian pengukuran kinerja secara tradisional adalah pengukuran kerja yang hanya berdasarkan kepada kinerja keuangan dan kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba. Pengukuran kinerja tradisional hanya menitik beratkan pada sisi keuangan saja. Pengukuran berdasarkan perspektif tradisional cenderung mengandalkan pengukuran keuangan jangka pendek sebagai standar kinerja perusahaannya dan berdasarkan atas kinerja yang telah lewat. b. Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Menurut Mulyadi dan Jhoni Setiawan (1999), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran
tradisional
yang
digunakan
selama
ini
kurang
menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan
27
mengelola semua kompetensi yang memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis (Giri,1998). Hal ini menyebabkan manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauhpengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang telah diterapkan. Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton ( dalam novella, 1996), yaitu: a) Adanya ketidak cukupan dalam pendokumentasian dari sistem pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial untuk aktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem database akan membuat aktiva-aktiva ini tidak dicantumkan dalam neraca. b) Memfokuskan pada ukuran masa lalu. Ukuran finansial hanya menjelaskan beberapa perstiwa masa lalu yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan. c) Ketidakmampuan merefleksikan nilai-nilai yang diciptakan dari tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat rendah dan menengah.
28
Pengukuran kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak
memperbaiki
kinerja
jangka
pendek
dan
seringkali
mengorbankan tujuan jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya . Banyaknya kelemahan dalam sistem pengukuran kinerja
tradisional
mengembangkan
mendorong suatu
Kaplan
sistem
dan
Norton
untuk
pengukuran
kinerja
yang
memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif
proses
bisnis
internal
serta
perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep Balanced scorecard. Balanced scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi. c. Permasalahan dalam Pengukuran Kinerja Tradisional Ketika
perusahaan
mulai
membesar
dan
pihak-pihak
yangberkepentingan dengan perusahaan (stakeholders) ikut bertambah, timbul permasalahan dengan pengukuran kinerja, antara lain :
29
1) Peningkatan skala perusahaan berupa integrasi fungsi – fungsi dan semakinkompleksnya struktur organisasi memperbesar jumlah transaksi internal yangmembuat mekanisme harga terbengkalai. 2) Pembesaran perusahaan berakibat pula pada semakin panjangnya siklus operasi perusahaan. 3) Pengukuran kinerja bahkan semakin sulit dilakukan pada perusahaan pada modal berskala besar yang menghasilkan lebih dari satu jenis produk, terutama kesulitan dalam pengalokasian biaya overhead. 4) Bertambahnya stakeholders semakin mempersulit proses deliberasi untuk menyepakati besarnya nilai akun dalam neraca dan laporan rugi laba yang bukan berasal dari arms’ length transaction, seperti exit value, replacementcost, dan sebagainya. 5) Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan dapat mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. 6) Diabaikannya aspek pengukuran non-financial akan memberikan suatu pandangan keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih di masa mendatang.
30
7) Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan. 8) Dalam
perspektif
tradisional,
strategi
perusahaan
hanya
berorientasi ke dalam yang menyebabkan perusahaan tidak mampu memantau perubahan kebutuhan customers. Dengan berbagai kendala di atas, dapat dipastikan bahwa pengukuran kinerja berbasis informasi keuangan sudah tidak bisa lagi memuaskan semua pihak. Maka dari itu, mulai bermunculan alat – alat pengukuran kinerja non-tradisional seperti : Basic of Performance Measurement yang dikembangkan oleh Jerry L. Harbour, Performance Measurement for World Class Manufacturing yang dikembangkan oleh Dixon, Nanni, dan Thomas Vollmann, Performance Evaluation, yang dikembangkan oleh Doumeingts, Clavc, dan Meile, Quantum Performance Measurement Matrix yang dikembangkan oleh Steven M, H. Rone dan Arthur Andersen, serta Balanced Scorecard yang dikembangkanoleh Kaplan dan Norton. Dua dari kelima alat ukur non tradisional
yang telah
disebutkan sebelumnya, yaitu Quantum Performance Measurement Matrix dan Balanced Scorecard menggunakan visi dan misi
31
perusahaan
sebagai
titik
tolak
acuan
pengukuran
kinerjaperusahaan. 3. Syarat penerapan Balanced Scoredcard Untuk dapat menggunakan balanced scorecard, perusahaan harus memenuhi syarat-syarat berikut: a. Memobilisasi Perubahan Melalui Kepemiminan Eksekutif Faktor yang paling penting dalam menentukan kesuksesan penerapan balanced scorecard adalah tingkat ownership dan partisipasi aktif dari pemimpin. Suatu proses perubahan bisa berjalan dengan baik jika tiap orang punya andil. Pemimpin harus mampu menggerakkan orang-orang supaya dapat menerima perubahan tersebut dan aktif di dalamnya. Prinsip ini meliputi beberapa poin penting, yakni: 1) menekankan pentingnya suatu perubahan. 2) membentuk tim yang memimpin proses ini. 3) mengembangkan visi dan strategi. b. Menerjemahkan Strategi dalam Bentuk Operasional Untuk melibatkan strategi dalam suatu sistem manajemen, maka strategi ini harus bisa dipahami. Strategi ini harus dapat diterjemahkan ke dalam aktivitas yang bersifat operasional. Disinilah peran penting Strategy Map dan Balanced Scorecard. Strategy Map merupakan suatu diagram yang menjelaskan mengenai bagaimana suatu organisasi dapat menciptakan
32
nilai, yakni dengan menghubungkan antara tujuan-tujuan strategis dalam hubungan sebab-akibat satu sama lain, mengacu pada Balanced Scorecard. Dengan melihat diagram ini, seharusnya kita langsung bisa memahami strategi organisasi, dan bagaimana cara menjalankan strategi tersebut. c. Menyelaraskan Organisasi dengan Strategi Strategi sudah ada, maka tugas selanjutnya adalah menyelaraskan organisasi dengan strategi tersebut. Ini bukanlah suatu hal yang mudah, karena masing-masing punya karakteristik yang berbeda. Komunikasi dan koordinasi yang baik antar unit, sehingga tercipta keselarasan, merupakan kunci dari keberhasilan implementasi strategi. d. Menjadikan Strategi sebagai Pekerjaan Rutin Pegawai Demi menjamin keberhasilan implementasi strategi, maka harus dipastikan bahwa
seluruh
karyawan
punya
partisipasi
yang
aktif
dalam
menjalankannya. Untuk mewujudkan hal tersebut, maka focus pada 3 poin penting: 1) menjamin
terciptanya
awareness
terhadap
strategi
melalui
komunikasi yang baik dengan seluruh karyawan 2) membuat personal scorecard, sehingga masing-masing individu karyawan mempunyai tujuan yang harus dicapai dan strategi yang perlu dilakukan
33
3) strategi kompensasi bagi karyawan harus terkait dengan strategi yang dijalankan e. Menjadikan Strategi sebagai Sebuah Proses yang Berkesinambungan Dulunya, manajer biasa melakukan rapat hanya untuk membahas penyimpangan apa saja yang terjadi di lapangan, jarang sekali membahas mengenai strategi. Melalui balanced scorecard, maka perusahaan dapat menjadikan strategi suatu proses yang berkelanjutan. Caranya, adalah dengan menjalankan 3 proses kunci sebagai berikut: 1) menyelaraskan
antara
strategi
organisasi
dengan
pendanaan
melakukan rapat untuk membahas strategi, sehingga tidak hanya membahas mengenai penyimpangan strategi saja melainkan juga tindakan untuk mengkoreksinya 2) memanfaatkan proses yang terjadi sebagai sarana pembelajaran serta melakukan adaptasi terhadap strategi 4. Balanced scorecard a. Pengertian Balanced Scorecard Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Peter R. Yosi Pasla (2000, p.8): “Mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan yang efektif dan “seimbang” (Balanced) dalam mengukur kinerja strategik perusahaan. Pendekatan tersebut
34
terdiri dari empat perspektif yaitu: financial, customer, internal business process and learning andgrowth”. Sedangkan menurut Mulyadi (2001, p.19), balanced scorecard memperluas perspektif dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan meluas pada ketiga perspektif yang lain: Customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini: “Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda berjangka panjang dan memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.” Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah alat untuk mengukur kinerja keuangan dan non keuangan yang terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customerperspective), perspektif
proses
bisnis
internal
(internal
business
process
perspective), perespektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). b. Konsep Balanced scorecard Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan
35
keuangan. Pemikiran dari Balanced scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, InternalBusiness Process dan Learning & Growth. Menurut Kaplan dan Norton (dalam Aurrora, 1996) Balanced scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu: 1. Scorecard Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan
untuk
membandingkan
dengan
hasil
kinerja
yang
sesungguhnya. 2. Balanced Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.
36
Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata. Menurut
Rohmn
(2003),
sebelum
Balanced
scorecard
diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced scorecard. Terdapat enam tahapan dalam membangun suatu Balanced scorecard yaitu:. 1) Menilai Fondasi Organisasi Merumuskan visi dan misi organisasi, termasuk didalamnya mengidentifikan kebutuhan dan faktor-faktor yang mendukung organisasi untuk mencapai misinya. Penilaian fondasi organisasi meliputi analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman terdapat organisasi yang dapat dilakukan dengan menggunakan
37
SWOT analysis. Organisasi juga dapat melakukan benchmarking terhadap organisasi lainnya. Dari penilaian fondasi ini organisasi mengetahui apa yang menjadi visi dan misi organisasi, kekuatan dan kelemahan bahkan tindakan apa saja yang harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. 2) Menyusun strategi bisnis Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan visi penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi. Visi
diperlukan
dalam
sebuah
organisasi
untuk
menumbuhkan pemotivasian personil. Visi organisasi dijabarkan kedalam ukuran-ukuran kinerja. Pengukuran kinerja dimulai dari penentuan ukuran kinerja untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan kedalam tujuan (goal) dan sasaran strategi (objectives). Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang. Visi biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan yang terdiri dari satu atau beberapa kalimat singkat. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,
38
perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi (strategi formulation), visi organisasi dijabarkan dalam goal (tujuan). Menurut Mulyadi(2009) Perencanaan strategik merupakan alat penerjemah keluaran sistem perumusan strategi, oleh karena itu dalam perencanaan strategi harus memahami konsep misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar,dan strategi serta fungsinya masingmasing.
Langkah-langkah penerjemahan visi, misi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dilaksanakan sebagai berikut ; Penyusunan Strategy map, Penentuan Balanced scorecard (ukuran kinerja dan target), Pemilihan action Plan. 3) Membuat Tujuan Organisasi Tujuan organisasi menunjukkan bagaimana tindakantindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan organisasi merupakan gambaran aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk mencapai strategi serta waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan organisasi dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif customers dan stakeholders, perspektif employee & organization capacity. Untuk masing-masing perspektif dirumuskan tujuan yang akan dilakukan untuk mencapai misi organisasi. Misalnya dalam
39
strategi utama organisasi adalah meningkatkan kualitas pendidikan, strategi tersebut dapat dijabarkan kedalam empat perspektif. 4) Membuat peta strategi ( strategic map ) Sebuah organisasi mempunyai unit-unit yang mempunyai strategi dan tujuan sendiri sendiri.Untuk dapat dijalankan secara efektif
maka
digabungkan
strategi-strategi
dan
tujuan
tesebut
harus
dan dihubungkan secara bersama-sama. Untuk
menggabungkan dan menghubungkan stretegi-strategi dan tujuan tersebut dibutuhkan strategic map. Strategic
map dapat dibangun dengan menghubungkan
strategi dan tujuan dari unit-unit dengan menggunakan hubungan sebab akibat( cause effect relationship). Dengan menggunakan hubungan sebab akibat organisasi dapat menghubungkan strategi dan tujuan ke dalam empat perspektif dalam balanced scorecard. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut digunakan untuk menunjukkan faktor-faktor yang mendukung kesuksesan organisasi dan sebaliknya. Strategy map dapat membantu memetakan bagian yang sulit ini, karena : a) Strategy map merupakan suatu alat yang befungsi memberikan gambaran kepada pekerja secara jelas mengenai keterkaitan
40
pekerjaan yang mereka lakukan dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. b) Strategy map mampu mendeskripsikan tujuan dari peningkatan pendapatan, konsumen yang ditargetkan, dimana pertumbuhan pendapatan akan terjadi, penciptaan value proporsition, rantai generik proses bisnis internal yang terdiri dari proses inovasi, operasi dan pelayanan purna jual, serta investasi sumber daya manusia, sistem yang diperlukan dan lingkungan perusahaan yang mendukung terciptanya employee value. c) Strategy map menunjukkan bagaimana hubungan sebab akibat yang terjadi, dimana dapat dipantau pertumbuhan pada bagian tertentu untuk menciptakan output yang diinginkan. d) Untuk perspektif yang lebih besar, strategy map menunjukkan bagaiman suatu organisasi akan merubah inisiatif dan sumber dayanya, termasuk aset tak berwujud (intangible assets) seperti budaya korporasi dan pengetahuan Menurut
Mulyadi
(2009
)
Strategi
map
menggambarkan proses pengubahan intangible assets menjadi tangible assets melalui hubungan sebab akibat antara sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, dengan sassaran strategic di perspektif proses, perspektif Custumer dan
41
di perspekti keuangan. Gambaran mengenai strategik map menurut mulyadi ( 2009) dapat dilihat pada gambar 2.1.
PERSPEKTIF KEUANGAN Custumer value Prosition ( more Value-added)
PERSPEKTIF CUSTUMER
PERSPEKTI PROSES
Operation Management Processes Proses untuk memproduk si dan menyarahka n produk dan jasa
Costumer Manage ment Processe Proses untuk meningk atkan Custume r Value
Human capital PERSPEKTIF PEMBELAJARAN PERTUMBUHAN
Skill Training Knowledge
Innovation Processes
Regulatory and social Processes
Proses untuk mencipta kan produk dan jasa baru
Proses untuk meningkatka n hubungan dengan masyarakat dan
Information capital System Database Network
gambar 2.1 strategik map
Organitation capital Culture Leadership Aligmen Teamwork
42
Strategi merupakan pernyataan apa yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai keberhasilan. Strategi ini didapatkan dari misi dan hasil penilaian fondasi organisasi. Strategi ini menyatakan tindakan apa saja yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mencapai misi organisasi yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Dalam
membentuk
strategi,
organisasi
harus
mempertimbangkan pendekatan apa saja yang bisa digunakan untuk menjalankan strategi tersebut, termasuk didalamnya apakah strategi tersebut bisa dijalankan, berapa banyak sumber daya yang dibutuhkan dan apakah strategi tersebut mendukung organisasi mencapai misinya. c. Mengukur Performance Mengukur performance berarti memantau dan mengukur kemajuan yang sudah dicapai atas tujuan-tujuan strategis yang telah diciptakan. Pengukuran kinerja yang bertujuan untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Untuk dapat mengukur kinerja, maka harus ditetapkan ukuran-ukuran yang sesuai untuk setiap tujuan strategis. Dalam setiap perspektif dinyatakan tujuan-tujuan strategis yang ingin dicapai, yang kemudian untuk setiap tujuan tujuan strategis tersebut ditetapkan paling sedikit satu pengukuran kinerja. Untuk dapat menghasilkan pengukuran kinerja yang bermanfaat maka organisasi harus dapat mengidentifikasikan hasil
43
(outcome) yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapai outcome tersebut. Pengukuran performance dapat menggunakan Key Performance Indicators (KPI), dapat diartikan sebagai indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan. Dalam menyusun KPI kita harus sebaiknya menentapkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable). KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas-aktivitas yang sulit diukur seperti keuntungan pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI juga sebaiknya harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor KPI sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah d. Menyusun Inisiatif Inisiatif merupakan program-program yang harus dilakukan untuk memenuhi salah satu atau berbagai tujuan strategis. Sebelum menetapkan inisiatif, yang harus dilakukan adalah menentukan target. Target merupakan suatu tingkat kinerja yang diinginkan. Untuk setiap ukuran harus ditetapkan target yang ingin dicapai. Penetapan target ini bisa berdasarkan pengalaman masa lalu atau hasil benchmarking
44
terhadap organisasi-organisasi yang unggul didalam bidangnya. Target-target biasanya ditetapkan untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun. Setelah target-target ditentukan maka selanjutnya ditetapkan program-program yang akan dilakukan untuk mencapai target tersebut. 5. Keunggulan dan Manfaat Balanced scorecard Keunggulan Balanced scorecard dalam konsep pengukuran kinerja yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Komprehensif : Komprehensif yang dimaksud adalah peilaian yang tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, melaikan meluas ketiga perspektif yang lain : costumer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Sebelum
konsep
Balanced
scorecard
ditemukan,
perusahaan
beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan perspektif menghasilkan : a.
Kinerja keuangan yang berkesinambungan karena perhatian dan usaha dapat difokuskan pada perspektif non keuangan,
45
dimana
perspektif
yang
didalamnya
terletak
pemacu
sesungguhnya kinerja keuangan. b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompeks, karena Balanced Scorecard menghasilkan perspektif yang luas (keuangan, custumer, proses, serta pembelajaran dan pertubuhan) sehingga mampu menilai dari rencana
yang dihasilkan
mampu
merespon
perubahan
lingkungan. c. Pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang 2. Koheren : Balanced scorecard untuk membangun hubungan sebab akibat
diantara berbagai
sasaran
yang dihasilkan
dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan harus menyebabkan diwujudkanya sasaran strategik diperspektif proses atau
custumer
atau
secara
langsung
menjadi
penyebab
diwujudkannya sasaran strategik diperspektif keuangan. Adapun
46
contoh sasaran strategik yang koheren menurut mulyadi ( 2009 ) seperti gambar 2.2. PERSPEKTIF Differentiation strategy
Cost Leadership strategy
Sustanaeble Outstanding Financial
KEUANGAN
Berkurangnya biaya
Pertumbuhan Pendapata
USTOMER
Meningkatnya kualitas
Meningkatnya kualitas hubungan
Meningkatnya citra organisasi
PROSES BISNIS INTERNAL
Terintegrsikannya proses layanan intern
Meningkatnya kualitas prooses layanan kepada cuctumer
Meningkatnya kecepata n proses inovasi jasa
Meningkatnya kualitas layanan masyarak at lingkung
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJ
Karyawan berdaya
Sistem informasi terintegras
ARAN
Gambar 2.2. Contoh sasaran strategik yang koheren
Organisasi nirbatas dan berkapabil
47
Gambar diperspektif meningkatnya
2.4
memperlihatkan
pembelajaran kapabilitas
dan
dua
sasaran
pertumbuhan
personil,
dan
(2)
strategik yaitu
(1)
meningkatnya
komitmen personil ditujukan untuk mewujudkan dua sasaran strategik di perspektif proses; (1) meningkatnya kualitaslayanan kepada customer dan (2) terintegrasikannya proses layanan kepada costumer . Akhirnya semua sasaran strategik diberbaagai perspektif non keuangan harus bermuara disasaran strategik perspektif keuangan.
3. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam
perusahaan
bertanggung
jawab
untuk
memajukan
perusahaan. Keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan strategic penting untuk menghasilkan kinerja
48
keuangan berkesinambungan. Adapun garis keseimbangan dapat dilihat pada gambar 2.3. Process - centric
Perspektif Proses
Perspektif keuangan
Produktive and Cost Effective Prosse s
Long –term share holder Value
Internal Fokus
external Fokus
Perspektif Pembelajaran danPertumbuha n
Human Capita l, Inform ation Capita l, and
People – centric
Custumer Value
Perspektif Custumer
gambar 2.3. garis keseimbangan
Dalam gambar tersebut terlihat dua garis pemisah keseimbangan : garis vertikal dan garis horizontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan kedalam ( internal focus) dan pemusatan keluar ( eksternal
focus).sasaran
strategic
yang
lebih
difokuskan
keperspektif pembelajaran dan pertumbuhan disebut terlalu berfokus ke intern yang mengakibtkan perspektif costumer dan keuangan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi
49
kepuasan costumer dan pemegang saham/pemilik sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan pada perspektif keuangan dan perspektif costumer disebut terlalu berfokus ke eksternal, yang mengakibatkan perspektif proses dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan personel, sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Garis harisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (proses cetri ) dan pemusatan ke orang (people
centic).
sasaran
strategic
yang
lebih
difokuskan
keperspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif custumer disebut terlalu berfokus ke orang (people centic), yang mengakibtkan perspektif proses dan keuangan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan costumer dan pemegang saham/pemilik
sehingga
dapat
mempengaruhi
kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan pada perspektif keuangan dan perspektif proses disebut terlalu berfokus ke proses (proses centric ), yang mengakibatkan perspektif costumer dan
50
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. E. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if wecan manage it, we can achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan Balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Keunggulan Balanced scorecard : 1. Merupakan
sekumpulan
pengukuran
yang
memberikan
pandangan bisnis yang luas dan komprehensif kepada manajer puncak. 2. Memberitahukan akibat terjadinya kegagalan. 3. Meminimumkan kelebihan informasi yang membatasi jumlah pengukuran yang digunakan. 4. Menggabungkan pengukuran finansial dan pertumbuhan dan operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, inovasi organisasi, dan pertumbuhan organisasi.
51
5. Mendorong
manajer
untuk
melihat
bisnis
dari
empat
pandangan, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan. 6. Perspektif dalam Balanced scorecard Balanced scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton dakam Aurrora,1996). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced scorecard, yaitu: a. Perspektif keuangan (Financial Perspective) Tidak dapat dipungkiri bahwa keuangan adalah hal penting bagi sebuah organisasi terlepas apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau
tidak (nirlaba). Balanced Scorecard
menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan dimata para pemegang saham. (Luis & Biromo, 2008) Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek menggunakan strategi produktivitas yang dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi asset. Berbeda dengan tujuan jangka panjang yang menggunakan strategi pertumbuhan yang meliputi peningkatan nilai bagi pelanggan. (Luis &
52
Biromo, 2008). Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuantujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih hendaknya menjadi suatu bagian dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja financial. (Gaspersz, 2006). Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Pada siklus hidup tumbuh (growth), sasaran strateginya adalah untuk peningkatan penjualan, dimana sumber daya perusahaan difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI rendah. Pada siklus hidup bertahan (sustain), sasaran strateginya adalah focus pada profit, dimana sumber daya perusahaan digunakan untuk mempertahankan pangsa pasar dan jika mungkin ditingkatkan. Investasi difokuskan pada peningkatan kapasitas dan perbaikan secara berkesinambungan. Pada siklus hidup panen (harvest), sasaran strateginya adalah untuk memaksimalkan arus kas dan mengurangi modal kerja. Investasi perusahaan digunakan untuk perawatan alat dan pengembaliannya harus jelas dan dalam jangka waktu yang pendek. Tujuan strategi perspektif keuangan umumnya terkait dengan upaya peningkatan finansial, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitasnya, dan
53
utilisasi asset perusahaan. (Kaplan & Norton, 2000) Paul R. Niven (2003) menambahkan cost of product pada perspektif finansial pada sektor sosial yaitu bukan berapa banyak uang yang harus didapatkan sebuah organisasi dari modal yang diinvestasikan tetapi berapa efektif yang dapat dilakukan pada misi untuk mencapai dampak yang jelas dan berhubungan dengan sumber daya yang ada. Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced scorecard, Tujuan financial berperan sebagai focus dari tujuan strategis,ukuran semua semua perspektif balance scorecard. Ukuran yang dipilih sebaiknya dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak
dipeningkatan
kinerja
financial.
Aspek
keuangan
menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi tiga tahap: 1) Pertumbuhan (growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.
54
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. 2) Sustain Stage (Bertahan) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya
diarahkan
mengembangkan
untuk
kapasitas
dan
menghilangkan meningkatkan
kemacetan, perbaikan
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. 3) Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi
55
mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. b. Perspektif Pelanggan Menurut Luis dan Biromo (2007, p.27), menyatakan bahwa: “Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumen jika manfaat yang diterimanya relative lebih tinggi dari pengorbanan yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk dan jasa itu serta manfaatnya mendekati atau melebihi apa yang diaharapkan oleh konsumen. hal yang dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, kepuasan serta reputasi organisasi.” Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi dengan memahami selera pasar. Perspektif ini memberikan gambaran dan identifikasi terhadap sasaran organisasi di sisi konsumen dan target
56
pasar sebagai bentuk interaksi antara organisasi dan konsumen. Perspektif ini mencakup ukuran generik terhadap outcomes dari strategi yang telah diterapkan oleh organisasi. Perspektif konsumen memiliki
dua
kelompok
pengukuran,
yaitu:
customer
core
(customer
core
measurement dan customer value propotions. a. Kelompok
perusahaan
inti
konsumen
measurement) 1) Pangsa pasar (market share) Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu, yang meliputi antara lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. 2) Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama. 3) Kemampuan meraih konsumen baru (customer acquisition) Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik konsumen baru dalam pasar. 4) Tingkat kepuasan konsumen (customer satisfaction)
57
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap citra kinerja/nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan. Hubungan proses : Kaplan and Norton( danika 2010 ) tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.4.
Gambar 2.4. Perspektif Konsumen - Customer Core Measurement
b. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value propotion) Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompokkelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : 1) Atribut-atribut produk dan jasa (product/service) Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yangberbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk,
58
kualitas
atau
harga
yang
murah.
Perusahaan
harus
mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atau produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja diterapkan berdasarkan hal tersebut. Atribut-atribut produkproduk jasa harga dan fasilitasnya. 2) Hubungan dengan konsumen (customer relationship) Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. 3) Citra dan reputasi (image & reputation) Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara personal (melalui pameran-pameran, doorto door) maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapanungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Suwardi Luis Prima A. Biromo, (2007, p.34), Yang dimaksud proses bisnis internal adalah: “ serangkaian aktivitas yang
59
ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan nilai value chain.” Dengan perspektif bisnis internal perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting, dan perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan. Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari kinerja bisnis internal yang menjadi unggulannya dan perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Perspektif ini menyajikan identifikasi terhadap faktor kritikal dalam proses internal yang memungkinkan organisasi untuk
menyajikan
mempertahankan
valueproposition
konsumen
di
yang
target
akan
segmen
menarik
dan
pasarnya
dan
memuaskan harapan shareholder dalam mencapai keuntungan yang tinggi.
60
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton (1996 : 96) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu : 1) Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktifitas Research and Development ini merupakan aktifitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama, untuk jangka panjang. Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi. 2) Proses Operasi
61
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi dalam ke dalam dua bagian: a) Proses pembuatan produk b) Kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Proses operasi berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang. Menurut Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kementrian Kesehatan RI dalam Pedoman Penyusunan Bisnis
dan
anggaran ( RBA ) Badan Layanan Umum Rumah Sakit tahun 2011 telah memberikan indikator kinerja operasional rumah sakit key performance indicator ( KPI ) yaitu : indikator mutu dan indikator efisiensi. Indikator Mutu , antara lain : •
Kematian di klinik unit darurat, dibandingkan jumlah pasien
di unit darurat.
62
•
Persentase kematian kurang dari 48 jam
•
Angka Kematian Neto /Net Death Rate (NDR) Yaitu angka kematian > 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Nilai NDR yang dianggap masih dapat ditolelir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita
•
Gross Death Rate (GDR) Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar . Nilai GDR sebaiknya tidak lebih dari 45 per penderita keluar
•
Post operative of Stay
•
Angka infeksi Nosokomial
•
Pasien yang dirujuk.
Indikator Efisiensi •
Bed Occupancy Rate (BOR) BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satuan tertentu, yaitu indikator yang memberikan gambaran tinggi rendah tingkat pemanfaatan tempat tidur.
•
Average Length of Stay (A vLOS) AVLOS adalah rata-rata lama rawat pasien
63
•
Turn Over Interval (TOI) TOI
adalah
rata-rata
hari,
tempat
tidur
tidak
ditempatkan dari saat terisi ke saat berikutnya. •
Bed Turn Over (BTO) BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam satuan tertentu ( 1 tahun) Indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur.
3) Layanan pasca jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan. Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para
64
pelanggan yang telah membeli produk produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi. d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kaplan (dalam Aurrora, 1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan
karyawan
karena
pengetahuan
karyawan
akan
dengan
meningkatnya
meningkatkan
pula
tingkat
kemampuan
karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced scorecard. Perspektif ini menyajikan proses pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan perusahaan sebagai upaya peningkatan dan pengembangan dalam jangka panjang, meliputi: a. pengembangan kemampuan sumber daya manusia b. pengembangan sitem informasi c. motivasi dan pemberdayaan sumber daya yang ada Kaplan dan Norton membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip : a. People
65
Tenaga kerja pada perusahaan dewasa ini lebih lanjut dituntut untuk dapat berpikir kritis dan melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan untuk dapat memberikan usulan perbaikan. Oleh sebab itu, dalam pengukuran strategi perusahaan, salah satunya harus berkaitan secara spesifik dengan kemampuan pegawai,
yaitu
apakah
perusahaan
telah
mencanangkan
peningkatan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki. Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan Balanced Scorecard : 1. Tingkat kepuasan karyawan Kepuasan karyawan merupakan suatu kondisi untuk meningkatkan
produktivitas,
kualitas,
pelayanan
kepada
konsumen dan kecepatan bereaksi. Kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa. 2. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan) Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.
66
3. Produktivitas karyawan Produktivitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. b. System Motivasi dan ketrampilan karyawan saja tidak cukup untuk menunjang
pencapaian
tujuan
proses
pembelajaran
dan
pertumbuhan apabila mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Pegawai dibidang operasional memerlukan informasi yang memadai. Pegawai di bidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat sebagai umpan balik, oleh sebab itu karyawan membutuhkan suatu sistem informasi yang mempunyai kualitas dan kuantitas yang memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut. c. Organizational Procedure Prosedur
yang
dilakukan
suatu
organisasi
perlu
diperhatikan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Prosedur dan perbaikan rutinitas harus diteruskan karena karyawan yang sempurna
dengan
informasi
yang
berlimpah
tidak
akan
67
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha apabila mereka tidak dimotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau apabila mereka tidak diberikan kebebasan untuk mengambil keputusan atau bertindak. Untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang
sebesar-besarnya
bagi
pegawai,
hal
ini
akan
diimplementasikan dalam kebiasaan sehari – hari , hal ini yang disebut budaya organisasi. Semua itu harus tetap diseimbangkan dengan tujuan organisasi.
9) Ukuran Hasil ( outcome Measures atau lag indicator) Menurut Mulyadi ( 2009 ) ukuran hasil
merupakan ukuran yang
menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik. Adapun ukuran hasil perspektif balanced scorecard adalah sebagai berikut : Ukuran Hasil Perspektif Financial Pada dasarnya organisasi perusahaan adalah istitusi penciptaan kekayaan ( Wealth creating istitution) . Bahkan dalam usaha yang kompetitip perusahaan harus mampu menjadi istitusi pelipatganda kekayaan, agar untuk
dapat
bertumbuh
dilingkungan
bisnis
tersebut
dan
demi
kelangsungan hidupnya. Nilai perusahaan ditentukan oleh tiga faktor seperti berikut ini :
68
1. Cost management : pengelolaan mengurangi biaya Biaya perusahaan dapat dikendalikan secara signifikan dengan cara mengelola: biaya dari pemasok, biaya karyawan, biaya pengelolaan 2. Manajemen pertumbuhan ( growth Pertumbuhan ) Pertumbuhan dapat ditempuh melaluilangkah strategik yaitu : pertumbuhan geografik, pertumbuhan produk dan pertumbuhan costumer 3. Management equity : Management equity adalah persepsi pemilik/ masyarakat investasi terhadap kualitas pengelolaan suatu perusahaan. Pihak pihak yang akan mempertaruhkan kepentingan kepada perusahaan, seperti calon kreditur yang akan memberikan kredit, calon personel yang akan bergabung sebagai pekerja, pemilik yang akan mengases kualitas perusahan secara menyeluruh, termasuk persepsi kualitas pengelolaan perusahaan. Ukuran yang menunjukkan kinerja keuangan yang luar biasa berkesinambungan ( Sustainable Oustanding Financial Return ), sesungguhnya adalah ditunjukan melalui ukuran EVA atau ROI yang ditentukan oleh kualitaspengelolaan perusahaan yang dijalankan oleh manajemen perusaahaan. Ukuran hasil perspektif Custumer
69
Menurut Mulyadi ( 2009 ) ada dua kelompok inisiatif strategi yang digunakan untuk membangun custumer capital yaitu (1) inisiatif strategi untuk membangun atribut produk/jasa, dan (2) inisiatif strategi untuk membangun hubungan dan citra. Inisiatif strategi untuk membangun atribut produk/jasa dengan ukuran hasil pangsa pasar dengan pemacu kinerjanya (Custumer Acquisition, custumer retention, costumer profitability). Inisiatif strategi untuk membangun hubungan dengan ukuran hasil kepercayaan custumer,adapun ukuran pemacu kinerjanya Costumer confidence index .adapun untuk membangun citra dengan ukuran hasil kepuasan Custumer dengan ukuran pemacu kinerja custumer satisfication index. Ukuran hasil Perspektif Proses untuk penciptaan nilai Proses untuk mennciptakan nilai merupakan proses untuk mengubah intangible assats menjadi nilai yang digunakan untuk memenuhi atau melampui harapan custumer menempati posisi strategik karena disitulah usaha usaha cerdas manajemen untuk membangun daya saing perusahaan berada. Diperspektif proses itulah kegiatan untuk penciptaan nilai dilaksanakan. Kegiatan untuk penciptaan nilai dibagi ke dalam empat golongan: 1. Proses untuk pengelolaan operasional (operation management process)
70
2. Proses untuk pengelolaan custumer (custumer management process) 3. Proses Inovasi ( innovation process) 4. Proses untuk pemenuhan regulasi dan hubungan social ( regulatory and social process ) Ukuran dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced scorecard. Perspektif ini menyajikan proses pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan perusahaan sebagai upaya peningkatan dan pengembangan dalam jangka panjang, meliputi: 1. Human capital Dalam modal manusia ada dua strategik yang perlu diwujudkan yaitu (1) kapabilitas karyawan dan (2)komitmen karyawan. Untuk mengukur hasil pencapaian dua sasaran strategik adalah sebagai berikut : Ukuran hasil sasaran srtegik kapabilitas karyawan: Kapabilitas karyawan dapatdiukur pada tingkat individual dan pada tingkat kelompok serta secara kuantitatif maupun secara kualitatif (1) .Induvidual Assesment a. Quantitative Individual Measures Pada ukuran ini dapat dilakukan dengan menggunakan indek dengan mengukur peringkat kapabilitas karyawan yang berada
71
dalam
kelompok
dengan
menggunakan
kualitas
seperti
pendidikan, pelatihan, bakat,kecerdasan, b. Qualitative Individual Measures Pada ukuran ini dengan menggunakan antara lain : (a) Seberapa bernilainya karyawan menghasilkan business results? Jika karyawan meninggalkan perusahaan,seberapa besar kerugian yang dialami perusahaan. (b) Siapa yang memanfaatkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan? (c) Seberapabesar kenyamanan hati karyawan (d) Bagaimana kemampuan karyawan dalam membuat sesuatu terlaksana (e) Seberapa besar kehormatan yang diperoleh karyawan dari teman sekerjanya (2) Collective assessment a. Quantitative Individual Measures padaukuran ini dapat menggunakan ukuran : (b) Presentase biaya pelatihan dan dan pengembangan karyawan sebagai persentase dari total biaya. (c) Reputase perusahaan dimata headhunter (d) Tahun dalam pengalaman dalam profesi
72
(e) Indeks kepuasan karyawan (f) Proporsi karyawan yang mengusulkan ide baru termasuk yang diimplementasikan b. Qualitative Individual Measures padaukuran ini dapat menggunakan ukuran : (a) Penilaian karyawan oleh custumer (b) Mengapa karyawan mendaftar di unitsaudara (c) Mengapa penyebab karyawan meningalkan perusahaan (d) Mengapa pesaing mempekerjakan karyawan saudara Ukuran hasil sasaran strategik Komitmen karyawan Pada sasran strategik yang perlu diwujudkan dalam membangun komitmen karyawan antara lain: (1) work force productivity (2) iklim organisasi, (3) retensi karyawan, (4) kepuasan karyawan. 1. Organization capital Perumusan sasaran strategik yang diperlukan dalam modal organisasi adalah bagaimana menjadikan organisasi memiliki empat kapabilitas utama berikut ini : (1) learning, (2) Capacity for change, (3) boundarylessness, dan ( 4) accountability. (1) Learning adalah kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi, menciptakan ide baru, memanfaatkan ilmu dan pengetahuan. Learning capability dapat diukur dengan Learning
73
capability index .informasi ini diperoleh dengan membagikan kuesioner. informasi untuk menghitung indeks diperoleh dengan cara membagikan kuesioner
kepada karyawan organisasi.
Karyawan diminta untuk member score untuk setiap pertanyaan yang diajukan
,maka kesimpulan yang diperoleh adalah
learning capability menurut persepsi karyawan tinggi. (2) capacity for change adalah kemampuan organisasi untuk bertindak secara gesit, bergerak dengan cepat dan efektif dalam merespon perubahan, dan bertindak secara fleksibel. Kapasitas organisasi untuk berubah diukur dengan menggunakan capacity for change index, (3) Boundarylessness
adalah
kemampuan
organisasi
untuk
berkolaborasi dalam tim, melintasi unit organisasi, dan bertindak sebagai organisasi maya. informasi untuk menghitung indeks diperoleh dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan organisasi. (4) Akuntabilitas adalah kemampuan organisasi dalam berdisiplin, merekayasa proses pekerjaan, dan menciptakan kepemilikan karyawan atas hasil. Akuntabilitas organisasi diukur dengan Akuntabilitas index. informasi untuk menghitung indeks diperoleh dengan cara membagikan kuesioner kepada karyawan
74
organisasi. Untuk mengetahui dilakukan dengan survey melalui kuisener ke karyawan 2. Information capital Modal
informasi
dalam
perspektip
pembelajaran
dan
pertumbuhan ditujukan untuk mewujudkan dua tujuan yaitu pemberdayaan karyawan dan pembangunan organisasi nirbatas dan berkapabilitas. Tujuan sekunder pembangunan modal informasi adalah untuk mengitegrasikan dan mengotomatisasiberbagai proses yang digunakan oleh modal manusia dan modal organisasi untuk menghasilkan nilai bagi costumer. Modal informasi terdiri dari dua komponen: (1) infrastruktur tehnologi informasi Infrastruktur tehnolog dibagi dalam dua golongan yaitu infrastrukturfisik dan infrastruktur manajemen. (2) aplikasi modal informasi.informasi Aplikasi modal informasi dibagi dalam: a. Transaction Processing Application,
( system
yang
mengotomatisasi transaksi ) b. Analytic application,( system dan jejaring yang memacu analisis, penafsiran, danberbagi informasi / pengetahuan)
75
c.
transformational application ( system dan jejaring yang mengubah model bisnis yang berlaku. Sasaran strategik aplikasi modal informasi adalah terbangunya aplikasi pengolahan transaksi, dengan ukuran hasil kesiapan aplikasi pengolahan transaksi sesuai dengan yang direncanakan sedangkan ukuran pemacu kinerjanya adalah jumlah system transaksi bisnis yang teriplementasi secara efektif. Dari uraian sasaran strategic dan
ukuran hasil kinerja
perspektif balancescorecard tersebut di atas dapat disajikan dalam Tabel 2.1.
Keuangan Sustainable Outstanding Financial Returns
Economic Value Added (EVA)
Bertumbuhnya Pendapatan
Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
Berkurangnya Biaya
Penurunan Biaya
Pertumbuhan Pendapatan serta Berkurangnya Biaya Operasi dan Biaya Modal Pangsa Pasar
Cost Effectiveness Proses Customer Atribut produk/jasa
Pangsa pasar
Custumer Acquissition Custumer Retention Sustumer Profitability
Meningkatnya Hubungan dengan Customer
Kepercayaan Customer
Custumer confidence Index
Meningkatnya Citra Rumah Sakit
Kepuasan Custumer
Custumer Satisfaction Index
76
Proses Terintegrasinya Proses Layanan Intern
Cycle Effectiveness (CE)
Jumlah non-value added activities yang dikurangi atau dihilangkan
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan Kepada Customers
Waktu dan Kualitas Respons atas Permintaan customer
Ketersediaan Customer Database
Meningkatnya Kecepatan Proses Inovasi Jasa
Jumlah Jasa Baru
Meningkatnya Kepedulian Kepada Masyarakat Lingkungan
Jumlah Keikutsertaan dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan
Persentase Terlaksananya Rencana Keikutsertaan dalam Kegiaatan Masyarakat Lingkungan
Produktivitas karyawan
Strategic job coverage ratio
Kompetensi karyawan
Indeks gap kompetensi
Retensi karyawan
Tingkat perputaran karyawan
Kepuasan karyawan
Employee satsfactio Index
Terbangunya Aplikasi pengolahan transaksi
Kesiapan Aplikasi pengolahan transaksi sesuai dengan yang direncanakan
Jumlah system transaksi bisnis yang teriplementasi secara efektif
Boundaryless organisation
Struktur organisasi lebih datar, ( cross functional organization )
Boundaryless Index
Learning organization
Kemampuan menciptakan ide baru ( knowledge acquisition) Jumlah inovasi yang dikomersialkan Cycle effectivness
Learning Capability Index
Waktu untuk Memasarkan Jasa Baru
Pembelajaran Kapabilitas karyawan
Komitmen Karyawan
Capacity for Change Accountability
Capacity to Change Index Accountability Index
Tabel 2.1. sasaran strategic, ukuran hasil , pemacu kinerja perspektif balancescorecard
77
10. Syarat Penggunakan Balanced Scorecar Menurut Danika sakti Megawati ( 2010 ) Untuk dapat menggunakan balanced scorecard, perusahaan harus memenuhi syarat-syarat berikut. a. Memobilisasi Perubahan Melalui Kepemiminan Eksekutif Faktor yang paling penting dalam menentukan kesuksesan penerapan balanced scorecard adalah tingkat ownership dan partisipasi aktif dari pemimpin. Suatu proses perubahan bisa berjalan dengan baik jika tiap orang punya andil. Pemimpin harus mampu menggerakkan orang-orang supaya dapat menerima perubahan tersebut dan aktif di dalamnya. Prinsip ini meliputi beberapa poin penting, yakni: • menekankan pentingnya suatu perubahan. • membentuk tim yang memimpin proses ini. • mengembangkan visi dan strategi. b. Menerjemahkan Strategi dalam Bentuk Operasional Untuk melibatkan strategi dalam suatu sistem manajemen, maka strategi ini harus bisa dipahami. Strategi ini harus dapat diterjemahkan ke dalam aktivitas yang bersifat operasional. Disinilah peran penting Strategy Map dan Balanced Scorecard. Strategy Map merupakan suatu diagram yang menjelaskan mengenai bagaimana
78
suatu
organisasi
dapat
menciptakan
nilai,
yakni
dengan
menghubungkan antara tujuan-tujuan strategis dalam hubungan sebab-akibat satu sama lain, mengacu pada Balanced Scorecard. Dengan melihat diagram ini, seharusnya kita langsung bisa memahami strategi organisasi, dan bagaimana cara menjalankan strategi tersebut. c. Menyelaraskan Organisasi dengan Strategi Strategi sudah ada, maka tugas selanjutnya adalah menyelaraskan organisasidengan strategi tersebut. Ini bukanlah suatu hal yang mudah, karena masing-masing punya karakteristik yang berbeda. Komunikasi dan koordinasi yang baik antar unit, sehingga tercipta keselarasan, merupakan kunci dari keberhasilan implementasi strategi. d. Menjadikan Strategi sebagai Pekerjaan Rutin Pegawai Demi menjamin keberhasilan implementasi strategi, maka harus dipastikan bahwa seluruh karyawan punya partisipasi yang aktif dalam menjalankannya. Untuk mewujudkan hal tersebut, maka focus pada 3 poin penting: 1) menjamin terciptanya awareness terhadap strategi melalui komunikasi yang baik dengan seluruh karyawan
79
2) membuat personal scorecard, sehingga masing-masing individu karyawan mempunyai tujuan yang harus dicapai dan strategi yang perlu dilakukan 3) strategi kompensasi bagi karyawan harus terkait dengan strategi yang dijalankan e. Menjadikan Strategi sebagai Sebuah Proses yang Berkesinambungan manajer
biasa
melakukan
rapat
hanya
untuk
membahas
penyimpangan apa saja yang terjadi di lapangan, jarang sekali membahas mengenai strategi. Melalui balanced scorecard, maka perusahaan
dapat
menjadikan
strategi
suatu
proses
yang
berkelanjutan. Caranya, adalah dengan menjalankan 3 proses kunci sebagai berikut: 1) menyelaraskan antara strategi organisasi dengan pendanaan 2) melakukan rapat untuk membahas strategi, sehingga tidak hanya membahas mengenai penyimpangan strategi saja melainkan juga tindakan untuk mengkoreksinya. 3) memanfaatkan proses yang terjadi sebagai sarana pembelajaran serta melakukan adaptasi terhadap strategi 11. Teknik Penilaian Kinerja dalam Balanced Scorecard Penilaian kinerja dalam balanced Scorecard dilakukan dengan secara komprehensif dan berimbang serta berkesinambungan. Kriteria
80
keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik yang dicapai seimbang di semua perspektif (Mulyadi, 2001). Penulis menggunakan skala penilaian (rating scale) yaitu stape scale yang merupakan skala yang menilai objek yang diteliti diantara angkaangka yang telah ditentukan (Sekaran, 2000). Dalam hal ini penulis mengguankan nilai -1 sampai dengan 1. Skala ini yang paling sering digunakan dalam penelitian terdahulu untuk mengukur tingkat ”baik”, ”cukup”, atau ”kurang” sehingga dianggap cukup reliabilitas. Penelitian terdahulu yang menggunakan skor ini adalah Primadhani Asmoro (2008) dalam “Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik dengan Balanced Scorecard” dan Danika Sakti Megawati (2010) dalam “Analisis Kemungkinan Penerapan Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta dengan Menggunakan Menggunakan Balanced Scorecard”. Tabel 2.2 Skor dan Kriteria Penilaian Tolak Ukur Dalam Balanced Scorecard Skor Penilaian Kriteria Penilaian Pengertian 1 Baik Tingkat Prestasi diatas target 0 Cukup Tingkat prestasi sesuai target -1 Kurang Tingkat prestasi dibawah target
Selanjutnya menentukan batas daerah“kurang”,“cukup”,dan “baik” dengan asumsi bahwa kinerja “kurang” adalah <50% (<0 sampai dengan -1).
81
Kinerja “cukup” adalah 50% - 75% (0 sampai dengan 0,5). Kinerja “baik “ adalah >75% (>0,5 sampai dengan 1). Asumsi yang digunakan bahwa 75% adalah sama dengan 0,5 (Danika 2010). Berikut adalah gambaran kinerja.:
Kurang -1
Cukup 0
0%
50%
Baik 0,5
1
75%
100%
Setelah menentukan rating scale, selanjutnya adalah membuat ukuran kinerja berisi indicator - indikator yang akan digunakan sebagai dasar pemberian skor.
B. Penelitian terdahulu Penelitian dengan menggunakan metode balance scorecard pada organisasi public berbentuk rumah sakit pernah dilakukan oleh Dr adila kasni pada RSUD dr Adnan WD Sumatra, Maskur pada Rumah Sakit Kariadi semarang pada tahun 2004, Raden Winti Rumah sakit Budi Mulia, Danika Sakti Megawati RSI Kustati Surakarta 2010. Ade lesmana. 2014. Analisis Kinerja Dalam Pendekatan Balanced Scorecard di RSU PKU Muhammadiyah Nanggulan Kulon Progo. MMR UMY, Irnawati Suling.2014.Evaluasi Kinerja RSU PKU Muhammadiyah Gombong Dengan Pendekatan Balanced Scorecard . MMR UMY .
82
Penelitian-penelitian terdahulu memiliki perbedaan satu sama lain yaitu dalam perbedaan obyek penelitian, penetapan sasaran strategi dan indikator pada masing – masing perspektif balance scorecard, perbedaan cara penyekoran, perbedaan metode penetuan sample untuk penyebaran kuisioner, perbedaan materi indikator serta pilihan jawaban baik untuk kuisioner pada kepuasan
pelanggan
maupun
untuk
kuisioner
pertumbuhan
dan
pembelajaran,serta perbedaan hasil pengukuran kinerja sesuai dengan kondisi obyek penelitian masing – masing.
Penelitian - penelitian terdahulu yang
men jadi acuan serta membentuk kerangka balanced scorecard. Penelitian ini merujuk pada penelitian Ade lesmana, Irnawati Suling, maskur dan Danika Sakti Megawati dengan menambah pembanding obyek penelitian dengan standar yang dibakukan agar target atau pembanding penilaian dengan standart ,serta menambah atau merubah sasaran strategi dan indikator di masing – masing perspektif terutama pada kinerja perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan sesuai dengan kondisi penelitian sehingga semakin banyak indikator dapat memberikan informasi yang lebil komprehensif, Berimbang dan berkesinambungan (koheren). Perbedaan lainnya adalah peneliti sebelumnya belum mengukur secara keseimbangan eksternal,internal,focus human,focus proses dan kesinambungan
83
Tabel 2.3. Penelitian terdahulu Peneliti dan No obyek penelitian 1 Ade lesmana. Kinerja RSU PKU Muhammadiy ah Nanggulan Kulon Progo
Variabel
Desain
Hasil
Perspektif keuangan : ROI,ROA,ROE Perspektif pelanggan: Kepuasan konsumen, Pangsa pasar,akuisisi pelanggan,pertumbuhan pelanggan Perspektif Proses bisnis internal Pelayanan rumah sakit Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : Kepuasan karyawan
Evaluasi diskripsi Tehnik dengan skor (-1 kurang, 0 cukup, 1 baik) Komprehen sif
Kinerja belum baik
Mixmetode Kinerja crosssectio baik nal survai Perspektif study kasus proses Tehnik bisnis dengan internal skor (-1 kurang kurang, 0 baik cukup, 1 baik) Komprehen sif Diskriptip Kinerja komparatif. kurang Ukuran baik memakai skala 100
2
Irnawati Suling RSU PKU Muhammadi yah Gombong
Perspektif keuangan : ROI,NPM, rasio aktivitas Perspektif pelanggan: Kepuasan konsumen, CostumerRetensi, custumer akuisisi Perspektif Proses bisnis internal BOR, LOS, BTO,GDR, NDR Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : produktivitas karyawan,retensi karyawan,kepuasan karyawan
3
Maskur kinerja RS Dr karyadi semarang
Perspektif keuangan : ROI,cash ratio,rasio operasional,sales growth Perspektif pelanggan: Kepuasan konsumen, CostumerRetensi,probitabilitas konsumen Perspektif Proses bisnis internal Rasio Rawat jalan dengan dokter,Rasio Rawat jalan dg perawat, Rasio Rawat inap dengan dokter,Rasio Rawat inap Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran : Kesetiaankaryawan,produktivitas karyawan,absensi karyawan, system
84
Peneliti dan No obyek penelitian
Variabel
Metode dan tolok ukur
Hasil
4
Dr Adila Kasni Astiena dan dr Hadril Basuddin, RSUD dr Adnan WD Sumatra barat
Pespektif keuangan : Rasio Profitabilitas,Rasio Aktivitas, Rasio Hutang ,Rasio Likuiditas Perspektif pelanggan : Custumer retensi,custumer satification Perspektif Proses BOR,ALOS,BTO,TOI,NDR,GDR Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran : Retensi karyawan,produktivitas,kepuasan karyawan
Penerapan Target kinerja untuk tetapkan skor yang diperoleh tiap perspektif. Ukuran memakai skala 100 Rumus slovin
Sudah menerapka n Balanced Scorecard kinerja rumah sakit baik
5
Danika sakti megawati RSI Kustati Surakarta 2010
Pespektif keuangan : Tidak diteliti Perspektif pelanggan : Market share, Costumer Retention, Costemer acquisition, Costumer satification Perspektif Proses Proses inovas, Proses operasi,Layanan pascajual Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran : Kapabilitas karyawan Komitmenkaryawan
Diskiptif Study kasus Tehnik dengan skor (-1 kurang, 0 cukup, 1 baik) komprehen sif
Sudah menerapka n Balanced Scorecard kinerja rumah sakit baik
C. Kerangka teori Penelitian Menurut
Rohmn
(2003),
sebelum
Balanced
scorecard
diimplementasikan, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced scorecard. Terdapat enam tahapan dalam membangun
85
suatu Balanced scorecard yaitu: 1) Menilai fondasi organisasi 2) membangun strategi bisnis 2) membuat tujuan organisasi 4) membuat strategic map bagi strategi bisnis organisasi 5) pengukuran kinerja, dan 6) menyususun inisiatif. Menurut Mulyadi (2009) Perencanaan strategik merupakan alat penerjemah keluaran sistem perumusan strategi, oleh karena itu dalam perencanaan strategi harus memahami konsep misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar,dan
strategi
serta
fungsinya
masing-masing.
Langkah-langkah
penerjemahan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dilaksanakan sebagai berikut ; Penyusunan Strategy map, Penentuan Balanced scorecard (ukuran kinerja dan target), Pemilihan action Plan. Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk membangun sistem sasaran – sasaran strategik yang koheren.Kekoherenan sasaran strategic dibangun dengan menciptakan hubungan sebab akibat( rationale) antara satu sasaran strategic dengan sasaran strategik yang lain. Pada akhirnya, didalam organisasi bisnis, setiap sasaran strategik pilihan dalam perspektif custumer, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik perspektif keuangan. Oleh karena pada dasarnya perusahaan merupakan istitusi penciptaan kekayaan, dan organisasi bisnis penciptaan kekayaan dicerminkan dalam bentuk kinerja keuangan,maka setiap sasran strategik yang dirumuskan harus secara langsung atau tidak langsung bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan
86
Fondasi dasar Vis,Misi,Tujuan
Strategi Map Balanced Scorecard
Pengukuran Balanced Scorecard
Action Plan ( Rencana Tindak Lanjut )
Gambar 2.5. Kerangka teori Penelitian
Kerangka Konsep Berdasarkan kerangka teori tersebut akan dijadikan kerangka konsep penelitian
ini. Adapun titik tekanya penelitian ini pada penilaian kinerja
dengan mengalisis
kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard di
Rumah sakit PKU Muhammadiyah Delanggu secara komprehensif ,berimbang dan berkesinambunganantara kinerja keuangan dan non keuangan. Adapun Kerangka konsepnya seperti gambar berikut 2.6.
87
Visi, Misi, Tujuan Rumah Sakit
Strategi map Balanced scorecard (mulyadi,2009 ) ------------------------------------------------------------------------------------------------Pengukukuran Hasil Kinerja dengan pendekatan Perspektif Balanced Scorecard yang komprehensif,berimbang dan Proses berkesinambungan Fokus internal Fokus eksternal Prosesbisnis Internal ( Kinerja Baik) 1. BOR 2. LOS 3. TOI 4. BTO 5.NDR 6.GDR 7 Pertumbuhan Inovasi 8. Rasio tenaga Perawat 9. Rujukan Rawat Inap 10. Mutu asuhan keperawat
Keuangan ; ( Kinerja Baik) 1. pertumbuhan pendapatan 2. Rasio efisiensi 3. Profit Margin 4. ROI
Fokus internal
Fokus eksternal
Pembelajaran dan Pertumbuhan : ( Kinerja Baik ) 1. Retensi karyawan 2. Kepuasan Karyawan 3. Kopetensi karyawan 4.Learning 5.capacity for chang 6.Boundarylessness 7.accountability index 8. Tehnologi informasi
\
Pelanggan ; ( Kinerja Baik ) 1. Retensi Pelanggan 2. Akuisisi Pelanggan 3. Kepuasan Pelanggan 4. Aktivity Growth
Focus orang
Hasil kinerja RSU PKU Muhammadiyah
------ merupakan batas penelitian Gambar 2.6. Kerangka Konsep
88
Kerangka konsep penelitian tersebut dapat diperinci dalam penilaian yang berimbang dan berkesinambungan. Adapun map penelitian yang berimbang dan berkesinambungan dan Key Performance Indicator penelitian seperti gambar 2.7, dan 2.8. Gambar 2.7. Map Penelitian yang berimbang
Prosesbisnis Internal ( Kinerja Baik) 1. BOR 2. LOS 3. TOI 4. BTO 5. NDR 6.GDR 7 Pertumbuhan Inovasi 8. Rasio tenaga Perawat 9. Rujukan Rawat Inap 10. Mutu asuhan keperawat
Pembelajaran dan Pertumbuhan : ( Kinerja Baik ) 1. Retensi karyawan 2. Kepuasan Karyawan 3. Kopetensi karyawan 4.Learning 5.capacity for chang 6.Boundarylessness 7.accountability index 8. Tehnologi informasi
Keuangan ; ( Kinerja Baik) 1. pertumbuhan pendapatan 2. Rasio efisiensi 3. Profit Margin 4. ROI
Pelanggan ; ( Kinerja Baik ) 1. Retensi Pelanggan 2. Akuisisi Pelanggan 3. Kepuasan Pelanggan 4. Aktivity Growth
89
Gambar 2.8. Map Penelitian yang berkesinambungan PERSPEKTIF KEUANGAN ( Kinerja Baik )
ROI ( 18% )
!
!
!
"
CUSTOMER (Kinerja Baik )
PangsaPasar/activity growth 10% Akuisisi pelanggan
Retensi pelanggan
Kepuasan pelanggan
PROSES BISNIS INTERNAL ( kinerja Baik )
PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN ( kineja Baik )
MutuLayanan : 1.NDR : 2.GDR : 3.rujukan : 4. mutu asuhan :keperawatan :
Meningkatnya Inovasi : 1.pertumbuhan inovasi layanan 100 %
HumanCapital
1. kompetensi : 2. Retensi karyawan 3.Kepuasan karyawan
Organitation capital 1. 2. 3. 4.
Learning : Capacity for change Boundarylessness : Accountability :
Pelayanan efektif dan efisien; LOS : BTO : TOI : BOR : Rasio tenaga:
Tehnologi informasi capital Transaction Prosess application :
90
Terlihat pada gambar tersebut perjalanan untuk menghasilkan kinerja keuangan (sumber daya berwujud / tangible resources) Di perspektif keuangan bahwa tujuan manajemen rumah sakit adalah menghasilkan kinerja keuangan untuk keberlangsungan rumah sakit (Sustainable outstanding financial performance), yang dipacu dari
inputnya modal Manusia,
organisasi, system tehnologi informasi ( sumber daya tidak berwujut / intangible resources ) perpektif pembelajaran dan pertumbuhan dan melalui proses yaitu perspektif proses bisnis internal serta outputnya pelanggan yaitu perspektif custumer , dan outcome yaitu perspektif keuangan. Dari map tersebut untuk mewujudkan kinerja keuangan untuk keberlangsungan
rumah
sakit
(Sustainable
outstanding
financial
performance), yang dipacu dari inputnya modal Manusia, organisasi, system tehnologi informasi sumberdaya manusia yang berkapabilitas,karyawan yang berdaya dan berkomitmen yaitu
karyawan yang mempunyai kompetensi,
karyawan berkomitmen ( retensi dan kepuasan ) karyawan, yang diwadahi dengan organisasi yang berkualitas, organisasi yang berkapabilitas yaitu ( learning, capacity for change, boundarylessness, dan accountability ) dan diperdayakan dengan sistem informasi berkualitas. Dengan input berupa modal manusia, budaya organisasi dan system informasi yang baik akan menunjang Proses bisnis internal. Di perspektif
91
Proses Bisnis Internal diwujudkan dengan terintegrasinya layananan internal, meningkatkan mutu dan pelayanan yang effektif, kreatifitas inovasi layanan. Jika kualitas (mutu) jasa layanan yang dihasilkan rumah sakit meningkat, akibatnya Diharapkan
akan berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan.
Dengan penanganan pelayanan yang efektif dan terintegrasi diharapkan akan mempengaruhi berkurangnya biaya ( pemborosan, non value added ) dan penanganan pelayanan yang efektif dan terintegrasi akan diharapkan mengurangi pemborosan proses pelayanan yang tidak mempunyai nilai ( non value added ) sehingga menghasilkan nilai bagi pelanggan menyebabkan pelanggan puas. Meningkatnya inovasi layanan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan diharapkan
kepuasan pelanggan meningkat. Dan
Meningkatnya inovasi layanan menambah unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang pelanggan
butuhkan,
diharapkan
akan
meningkatkan
pertumbuhan
pendapatan. Dengan proses bisnis internal yang baik akan menghsilkan output yang baik yaitu yang dihasilkan pelanggan rumah sakit meningkat. Custumer akan menjadi repeat buyer , hal ini dapat dinilai dari indikator “ kepuasan pelanggan “ .Maka dengan kepuasan tersebut akan memberitahukan mengenai kepuasan mereka terhadap jasa rumah sakit, sehingga diharapkan akan dapat menamabah custumer baru dan dapa meretensi pelanggan sehingga
92
menyebabkan pangsa pasar meningkat. Dengan meningkatnya market share ( Pangsa pasar ) diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan rumah sakit. Demikain juga diharapkan seiring dengan meningkatnya utilitas pelanggan akan mampu mengefisiensi biaya tetap akan turun. Dengan output pelanggan yang baik akan berdampak ( outcome ) kinerja keuangan untuk keberlangsungan rumah sakit (Sustainable outstanding financial performance) menjadi baik. Hal ini bisa ditunjukan dengan indikator pertumbuhan pendapatan dan pengegendalaian biaya yang efisien dan efektif . Dengan Pertumbuhan Pendapatan dan pengendalian biaya akan menghasilkan profit margin yang besar. Dengan Profit margin besar berarti laba akan besar sehingga menjadikan ROI baik .
