BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Dalam tinjauan pustaka ini akan dijelaskan mengenai beberapa teori terkait dengan studi kasus ini, seperti beberapa temuan dari penelitian sebelumnya yang
berkaitan
dengan
perencanaan
strategi
system
informasi
dalam
menyelaraskan antara strategi SI/TI dengan strategi bisnis dalam industri perasuransian.
2.1.
Pengertian Strategi Strategi adalah tingkat pemikiran secara luas tentang system informasi
pada sebuah perusahaan dan pengintegrasian nya dalam perusahaan. Strategi harus jelas, konsisten dan terarah (Cassidy, 2006). Menurut Ward & Peppard (2002, hal 69) strategi bisnis adalah sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi para pesaing. Manfaat yang diperoleh dalam pencapaian strategi yang sesuai adalah dengan memastikan bahwa TI diposisikan untuk mendukung penambahan nilai (adding value) produk atau jasa yang dimiliki perusahaan, yang selanjutnya membantu posisi bersaing dalam bisnis dan efisiensi manajemen melalui pengendalian biaya dan pelaporan yang lebih akurat (Wilkin & Cerpa, 2012). Hal ini menekankan bahwa kepentingan strategis berasal dari penggunaan strategis informasi (Ward dan Griffiths, 1996). 7
Menurut Porter (1985, hal 11) ada tiga strategi yang dapat dilakukan organisasi untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu: 1.
Cost leadership: menghasilkan produk dan pelayanan dengan biaya yang paling murah dalam industri. Teknologi informasi dapat digunakan untuk membantu dengan menurunkan beban pekerjaan administrasi, penjadwalan, biaya inventaris dan sebagainya.
2.
Differentiation:
menjadi
unik
di
dalam
industri,
misalnya
dengan
menyediakan produk-produk kualitas tinggi dengan harga yang bersaing. SI/TI dapat membantu dengan menambahkan keistimewaan terhadap produk dan jasa. 3.
Focus:
memilih suatu segmen jangkauan yang tertentu untuk mencapai
strategi cost leadership maupun diferensiasi dalam segmen ini. Strategi organisasi perlu dibentuk dalam organisasi, tidak hanya sekedar memilih strategi tetapi mengukir strategi. Mengukir strategi bertujuan untuk menentukan strategi sedemikian rupa sehingga tepat dan seiring dengan kebutuhan bisnis organisasi.
2.2.
Penyelarasan Strategi Bisnis Dengan Sistem Informasi Banyak penelitian yang menyarankan bahwa tanpa penyelarasan antara
bisnis dan SI/TI, perusahaan tidak akan dapat bersaing atau sukses. Selain itu kombinasi perencanaan strategi dengan semua jajaran organisasi serta penyusunan prioritas proyek oleh komite eksekutif merupakan hal yang sangat vital dalam proses penyelarasan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, terdapat kebutuhan
8
untuk menganalisis isu-isu kompetitif seperti pengurangan biaya, pertumbuhan dan inovasi (Basahel, 2010). Perencanaan
strategi
system
informasi
mendukung
kesuksesan
implementasi bisnis perusahaan. Keberhasilan implementasi disini disebut dengan penyelarasan (alignment) yang merupakan hasil dari perencanaan strategi system informasi dengan kebutuhan bisnis (Clarke, 2012, hal 87). Penyelarasan antara SI/TI dan bisnis sangatlah penting dalam melakukan evaluasi Perencanaan strategi system informasi. Alignment adalah sejauh mana rencana sistem informasi mencerminkan rencana bisnis. Ia telah mengemukakan bahwa keselarasan adalah salah satu dari empat dimensi yang digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan perencanaan strategi system informasi. Keselarasan disini berarti hubungan antara strategi SI/TI dan strategi bisnis. Oleh karena itu, integrasi adalah salah satu tujuan paling penting serta tahap penting dalam perencanaan strategi system informasi (Lederer dan Salmela, (1996) dalam Basahel, 2010). Menurut Earl (Ward & Peppard, 2002, hal 40), dalam membuat strategi IS/IT tidak boleh hanya memfokuskan analisis tehadap teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk menghasilkan keutungan strategis SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada pemikiran kembali tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis masalah bisnis yang ada saat ini dan perubahan lingkungan juga menyadari bahwa TI hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikatakanya karena Earl
Menemukan
bahwa
kebanyakan
strategi
TI
saat
ini
lebih
banyak
mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminology teknikal, tetapi lemah dalam mengidentifikasikan kebutuhan aplikasi sistem informasi dan pemikiran bisnis. Earl menyarankan strategi SI harus memperhatikan kebutuhan organisasi akan sistem
9
informasi atau serangkaian aplikasi, fungsi utamanya untuk menjawab apa yang diperlukan dan strategi TI harus memperhatikan teknologi, infrastruktur, dan kemampuan dari para ahli. Fungsi utamanya untuk menjawab bagaimana sebuah proses dilakukan. Strategi bisnis harus mendorong arah dan prioritas dari investasi teknologi. Sedangkan IT memberikan kemampuan bagi perusahaan untuk mengembangkan strategi bisnis yang inovatif.
Keselarasan akan menunjukkan bahwa strategi SI dan strategi bisnis dikembangkan secara bersamaan bukan secara berurutan sehingga teknologi tersebut memungkinkan bagi strategi bisnis. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa keselarasan dan korelasi yang berbeda harus terlihat ketika meninjau setiap bagian dari rencana bisnis dan rencana SI perusahaan. Semua komponen SI harus mempunyai tujuan yang sama dengan arah bisnis. (Cassidy, 2006, hal 7)
Gambar 2. 1 Business and IS plan alignment (Sumber: Annita Cassidy, 2006: p9) Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI, dan strategi TI saling berkaitan dan mendukung satu sama lainnya dijelaskan pada gambar 2.2. Namun semua keterkaitan itu berawal dari visi dan misi perusahaan, lingkungan bisnis internal maupun eksternal serta pengambilan keputusan bisnis. Dari ketiga hal itu 10
disatukan menjadi sebuah strategi bisnis. Berdasarkan strategi bisnis itulah mulai direncanakan strategi system informasi yang tepat, serta mendukung strategi bisnis.
Gambar 2. 2 Hubungan Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Sumber: Ward & Peppard, 2002) 1. Strategi bisnis Dalam merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi seperti apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya. 2. Strategi SI Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, selanjutnya dapat dilakukan evaluasi system informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. 3. Strategi TI
11
Untuk menghasilkan suatu system informasi yang strategis bagi perusahaan, maka pelru dilakuakn seleksi dan pemilihan secara tepat teknologi yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang system informasi tersebut. Strategi SI/TI hendaknya mengarah pada kinerja sistem yang terintegrasi
untuk menghasilkan
informasi
yang
akurat
yang
dapat
digunakan sebagai masukan dalam mengambil keputusan (Ward & Peppard, 2002). Strategi SI berhubungan dengan apa yang harus dilakukan dengan informasi, sistem dan teknologi, dan bagaimana mengelola aplikasi dari sudut pandang bisnis. Dengan demikian perusahaan berfokus pada keselarasan dekat informasi dan sistem dalam mendukung kebutuhan bisnis pada identifikasi dan memanfaatkan peluang yang kompetitif untuk SI/TI. Strategi TI menunjuk bagaimana teknologi diterapkan dalam memberikan informasi dan bagaimana sumber daya teknologi dikelola untuk memenuhi berbagai kebutuhan bisnis (Ward & Peppard, 2002).
Untuk menentukan strategi SI/TI yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan, dan arah bisnis, kapan tujuan
tersebut
dicapai,
bagaimana
cara
mencapai
tujuan
dan adakah
perubahan yang harus dilakukan. Jadi dalam membangun suatu strategi SI/TI, yang menjadi isu sentral adalah penyelarasan (alignment) strategi SI/TI
dengan
strategi
bisnis organisasi. Beberapa alasan mengapa sebuah
organisasi memerlukan strategi SI/TI yaitu:
12
1.
Adanya investasi untuk pengadaan SI/TI yang tidak mendukung sasaran bisnis suatu organisasi.
2.
SI/TI yang ada tidak terkontrol
3.
Sistem tidak teintegrasi sehingga data bersifat tersebar sehingga sangat mungkin terjadi kerangkapan data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
4.
Organisasi tidak memiliki skala prioritas dalam mengembangkan proyek SI/TI, sehingga sangat
sering terjadi
perubahan
dan
tambal
sulam
yang akhirnya menurunkan produktivitas organisasi. 5.
Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
6.
Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis organisasi
7.
Proyek SI/TI hanya dievaluasi untuk kepentingan keuangan semata. Keselarasan SI/TI modern berkaitan dengan seberapa baik organisasi
mengembangkan, memelihara dan memanfaatkan kompetensi SI nya dalam kaitannya dengan masing-masing empat bidang model yang diilustrasikan pada gambar 2.3. Pandangan ini berbeda dengan pandangan tradisional yang menganggap hanya keselarasan bisnis dan IS / IT strategi dan struktur dan proses dari fungsi IS dan kegiatan yang berkaitan dengan bisnis organisasi. Bukan berarti hal ini tidak lagi penting, tetapi dalam menyikapi kompetensi, hal yang mendasar adalah dengan mendefinisikan manajemen strategis yang lebih baik dan mengatasi keterbatasan yang melekat dalam setiap restrukturisasi sumber daya SI/TI. (Ward dan Peppard, 2004)
13
Gambar 2. 3 The new IS/IT Alignment: IS Capability and organizational performance (Sumber: Ward & Peppard, 2004) 2.3. Perencanaan Strategis SI dan TI Strategic Information System Planning (SISP) merupakan definisi dari tiga kata kunci, yaitu: IS, Planning dan Strategy. SI dan TI (hardware & software) adalah objek dari perencanaan (Mintzberg dalam Pita (2007)). Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portfolio aplikasi SI berbasis komputer pelaksanaan
rencana
yang
bisnis
akan
mendukung
dan merealisasikan
organisasi tujuan
dalam
bisnisnya.
Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi
bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah
strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai alat, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis,bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward dan Peppard, 2002). Perencanaan strategis sistem informasi adalah pendekatan sistematis untuk menentukan prioritas yang paling efektif dan efisien berkaitan dengan kepuasan pemenuhan kebutuhan informasi (Ward dan Griffiths, 1996). 14
Perencanaan strategis sistem informasi adalah perubahan besar bagi sebuah organisasi, dan perencanaan sistem informasi disusun berdasarkan kebutuhan pengguna untuk diselaraskan dengan strategi bisnis. Kompleksitas dari perencanaan strategis sistem informasi dan keunikan setiap organisasi mengakibatkan tidak ada satupun cara yang terbaik dibanding yang lain untuk melakukan perencanaan strategis sistem informasi. Perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dibutuhkan untuk mempersiapkan organisasi dalam merencanakan pemakaian teknologi dan sistem informasi untuk organisasinya. Perencanaan tersebut dibutuhkan untuk menyesuaikan gerak langkah organisasi dengan sistem informasi agar seirama
dengan
perkembangan
organisasi
untuk memenuhi
kebutuhan
sistem informasi organisasi di masa yang akan datang. Menurut (Cassidy, 2006), meskipun alasan setiap perancangan IS/IT Strategic Planning itu berbeda, tetapi terdapat kesamaan dalam manfaat dari IS/IT Strategic Planning. Terdapat banyak nilai lebih dan manfaat dalam fungsi IS/IT Strategic Planning dibandingkan dengan banyak tanggung jawab SI/TI lainnya, manfaatnya adalah sebagai berikut: 1.
Effective management of an expensive and critical asset of the organization. SI/TI merupakan asset perusahaan yang mahal dan kritikal, oleh karenanya perlu
ada
manajemen
yang
efektif
dan
kontinu
sehingga
dapat
mengoptimalkan fungsi SI/TI tersebut serta dapat menghindari perusahaan dari kerugian yang ditimbulkan oleh SI/TI. 2.
Improving communication and the relationship between the business and IS organization. Dengan meningkatnya komunikasi antara divisi SI/TI dan 15
manajemen bisnis akan memperoleh pemahaman yang sangat baik dan dapat dengan mudah mengidentifikasi bagaimana SI/TI dapat membantu tujuan perusahaan. 3.
Aligning the IS direction and priorities to the business direction and priorities. Terbentuknya keselarasan SI/TI dan manajemen bisnis dalam arah dan prioritas yang sama, sehingga dapat dengan mudah mengidentifikasi tujuan perusahaan yang belum tercapai.
4.
Identifying opportunities to use technology for a competitive advantage and increase the value to the business. SI/TI itu sendiri tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun mendefinisikan ulang atau menyelaraskan dengan strategi bisnis dan mengoptimalkan proses bisnis dengan penggunaan SI/TI sehingga dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
5.
Planning the flow of information and processes. Merancang penyempurnaan dan standarisasi aliran SI/TI serta proses bisnis sehingga mudah untuk melakukan bisnis jika dilihat dari perspektif konsumen eksternal.
6.
Efficiently and effectively allocating IS Resources. Mengoptimalkan sumber daya berwujud dan tidak berwujud, fleksibilitas desain dan keterampilan sumber ke dalam perencanaan serta dapat menjadi konsultan fokus pada bisnis yang dapat membantu perusahaan mengoptimalkan semua sumber daya.
7.
Reducing the effort and money required throughout the life cycle of systems. Tanpa perencanaan yang tepat, siklus hidup tradisional tidak efisien dan menghabiskan waktu dan uang. Tinjauan vendor dan proses seleksi memakan waktu lama karena mungkin tidak persis jelas apa yang sedang perusahaan
16
cari, apa yang penting atau masalah apa yang sedang dicoba untuk dipecahkan. Pada dasarnya perencanaan strategi system informasi merupakan sebuah perencanaan jangka panjang dalam bidang SI/TI yang bersifat strategis yang terdiri dari dua komponen, yaitu komponen SI dan komponen TI. Untuk melakukan perencanaan strategi system informasi maka dibutuhkan perancangan serta perencanaan yang disesuaikan dengan tujuan bisnis perusahaan, hal tersebut membutuhkan peran serta dari pihak manajemen dan pihak-pihak terkait sehingga mampu menjelaskan maksud dan tujuan dari bisnis perusahaan kedalam perencanaan strategi system informasi Sebuah organisasi memerlukan perencanaan strategi SI/TI karena berbagai alasan antara lain: 1. Hasil perencanaan strategi SI/TI dapat digunakan sebagai bahan diskusi antara antara manajemen dan ahli SI/TI untuk menyamakan persepsi mereka tentang cara terbaik untuk menggunakan sumber daya informasi yang mereka miliki. 2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain. 3. Membantu pihak manajemen dan ahli SI/TI dalam membuat keputusan mendasar terkait dengan bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis organisasi. 4. Membantu perusahaan untuk menghadapi kemungkinan yang terburuk. 5. Membantu mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk mengembangkan
SI/TI
yang
penting
dan
bermanfaat
bagi
bisnis
17
organisasi termasuk anggaran yang harus disediakan untuk pengembangan SI/TI tersebut. 2.3.1
Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI Versi Ward & Peppard Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio
aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward & Peppard, 2002). Model perencanaan strategi SI/TI menurut Ward dan Peppard (2002) terdiri dari tiga tahapan, yaitu: tahapan masukan, tahapan proses dan tahapan keluaran, seperti ditunjukan pada gambar 2.4 berikut ini.
18
Gambar 2. 4 IT/IS Strategic Planning Model (Sumber: Ward & Peppard, 2002)
Tahapan masukan pada model IT/IS Strategic Planning membahas kondisi lingkungan dalam suatu oranisasi baik internal maupun eksternal. Pada tahap ini akan diidentifikasi dan dianalisa menjadi suatu nilai utama dalam IT/IS Strategic Planning, komponen tersebut terdiri dari: 1.
Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi. Analisis lingkungan bisnis internal digunakan untuk mengetahui strategi bisnis organisasi pada saat ini, visi, misi dan tujuan organisasi, aktivitas dan proses bisnis organisasi, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan oleh organisasi.
2.
Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan iklim bersaing perusahaan. Lingkungan bisnis eksternal dapat
19
memacu perusahaan untuk maju dan bersaing namun juga dapat memberikan hambatan bahkan ancaman terhadap kelangsungan hidup organisasi. 3.
Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat ini.
4.
Analisis
lingkungan
SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan
peluang pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman terhadap perkembangan SI/TI diluar organisasi yang dapat memberikan dampak terhadap kelangsungan hidup organisasi. Tujuan dari analisis ini tidak hanya berkutat pada pengembangan teknologi mutakhir namun juga
mengotimalkan
teknologi
yang sudah
ada
untuk
menghemat
anggaran atau menggunakan teknologi dengan cara yang belum terpikir sebelumnya. 5.
Future Application Portfolio, merupakan usulan aplikasi yang akan dikembangkan organisasi pada masa yang akan datang dengan tujuan untuk mengintegrasikan
setiap
unit
organisasi
dan
menyesuaikan
irama
perkembangan teknologi dengan perkembangan bisnis organisasi. 6.
Current Application Portfolio, merupakan aplikasi sistem informasi yang telah atau sedang digunakan oleh organisasi. Indentifikasi keuntungan dan kekuatan yang diberikan oleh aplikasi tersebut untuk menghadapi iklim persaingan yang dihadapi organisasi saat ini.
20
Tahapan Proses, merupakan tempat dimana informasi yang diperoleh, hasil analisa yang diperoleh dari tahapan masukan akan diolah untuk menghasilkan keluaran berdasarkan metode yang digunakan. Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari: 1.
Business IS
Strategy, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi
bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi. 2.
IT Strategy, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia SI/TI.
3.
IS/IT Management Strategy, yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan. Berikut ini kelebihan metodologi perencanaan strategis SI versi John
Ward (Atmaja, 2002): 1. Adanya alur logis renstra SI yang mudah dan relatif lengkap, yakni identifikasi lingkungan internal dan eksternal bisnis organisasi SI/TI, mencari gap informasi, membuat strategi SI yang mendukung bisnis, membuat strategi manajemen SI/TI, dan pemetaan beserta analisis strategi/aplikasi SI/TI saat ini dibandingkan dengan strategi/aplikasi SI/TI usulan. 2. Tersedianya alat pemrosesan rencana strategi berupa diagram/kuadran, teori pendukung, batasan, dan grafik/tabel yang lengkap serta mendukung penciptaan strategi SI/TI yang baik. 21
3. Tools dan teori yang ada memberikan gambaran mengenai keadaan lingkungan eksternal bisnis yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi dalam meraih peluang dan meningkatkan keunggulan kompetitif. 4. Adanya prosedur yang merekam kegiatan dan proses internal non-teknis SI/TI
organisasi
berupa
budaya
organisasi,
pelatihan
karyawan,
pertimbangan penggunaan metode tertentu dalam melaksanakan proyek, dan investasi. 5. Adanya prosedur dalam memilih teknologi yang ada dan disesuaikan dengan kebutuhan serta strategi SI organsiasi
2.4.
Perangkat Analisis Perencanaan Strategis SI/TI Metode dan perangkat analisis yang digunakan dalam perencanaan
strategi SI/TI dalam hal ini meliputi, analisis SWOT, analisis PEST, metode Critical Success Factor, analisis Value Chain (Value Network), analisis Porter’s Five Force, dan McFarlan’s Strategic Grid (Ward & Peppard, 2002).
2.4.1 SWOT Analysis Analisis SWOT merupakan analisis tentang sumber daya internal dan eksternal perusahaan yang menyediakan gambaran menyeluruh tentang posisi bisnis perusahaan. Analisis SWOT diperlukan agar usaha untuk pembuatan strategi dapat sesuai dengan kemampuan sumber daya perusahaan, yang dipisahkan dalam keseimbangan antara kekuatan (Strength) dan kelemahan 22
(Weakness) perusahaan. Pada kondisi eksternal dipisahkan kedalam kondisi kompetitif industri dimana perusahaan itu ada, kesempatan (opportunity) yang dimiliki oleh perusahaan serta ancaman (threat) eksternal terhadap keuntungan perusahaan. Analisis SWOT perusahaan merupakan hal yang penting dalam pembuatan strategi bisnis perusahaan agar potensi yang dimiliki perusahaan dapat dimanfaatkan secara optimal serta mencegah ancaman yang datang atau untuk mengeksekusi kesempatan yang akan datang. Menurut (Strickland & Thompson, 2005), SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut: 1. Strength (Kekuatan) Merupakan suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetensi perusahaan. Beberapa bentuk Strength: a. Keahlian perusahaan b.
Aset-aset fisik yang penting
c.
Sumber daya manusia
d.
Aset-aset penting organisasi
e.
Aset-aset penting lainnya yang tidak dapat dilihat seperti data perusahaan
f.
Kemampuan kompetitif perusahaan
g.
Posisi perusahaan yang menguntungkan dalam pasar
h.
Kerjasama antar perusahaan
23
2. Weakness (Kelemahan) Merupakan kekurangan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain atau kondisi yang menempatkan perusahaan pada suatu kerugian. Kelemahan internal perusahaan dapat berupa: a.
Kekurangmampuan atau kekurangahlian dalam berkompetisi
b.
Kurangnya aset-aset penting untuk berkompetisi
c.
Lemah dalam area-area kunci pada kompetisi
3. Opportunity (Kesempatan) Merupakan salah satu faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan yang tergantung pada kondisi perusahaan saat ini, opportunity disini dapat sangat bervariasi mulai dari cukup sampai berlebih, dari cukup menarik hingga sangat menarik. Opportunity yang paling relevan dengan keadaan perusahaan adalah yang dapat menawarkan keuntungan, dapat meningkatkan sisi kompetitif perusahaan dan yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.
4. Threat (Ancaman) Merupakan faktor yang terbentuk dari munculnya faktor eksternal perusahaan seperti dibawah ini :
24
a.
Teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik
b.
Pesaing yang memperkenalkan produk baru
c.
Masuknya kompetitor baru
d.
Peraturan yang lebih membebani perusahaan dari pada pesaing
e.
Kenaikan suku bunga
f.
Potensi pengambilalihan perusahaan secara paksa Diagram analisis SWOT menurut (Rangkuti, 2000) digambarkan pada
gambar 2.5, yaitu merupakan diagram yang berfungsi untuk mengidentifikasi situasi dan posisi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis berdasarkan analisis faktor-faktor strategi internal yang dimiliki perusahaan dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Gambar 2. 5 Diagram SWOT (Sumber: Rangkuti, 2000)
Analisis SWOT dibagi menjadi 4 kuadran yang mewakili setiap kondisi berikut : 1.
Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) 25
2.
Kuadran 2, merupakan kondisi yang menghadapi berbagai macam ancaman, namun perusahaan yang ada pada kuadran ini tetap memiliki kekuatan dari sisi internal. Strategi yang diterapkan adalah menggunakan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar)
3.
Kuadran 3, pada kondisi ini perusahaan memiliki peluang yang besar, namun mempunyai beberapa kendala pada sisi internal. Perusahaan harus menyelesaikan masalah yang ada di internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
4.
Kuadran 4, situasi ini sangat tidak menguntungkan perusahaan karena harus menghadapi berbagai ancaman dari sisi eksternal dan kelemahan di sisi internal perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun faktor strategis perusahaan
dan menggambarkan bagaimana peluang maupun ancaman eksternal (EFAS) yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan (IFAS) yang dimiliki. Cara membuat matriks SWOT dengan menggunakan faktor strategi eksternal maupun internal, yaitu dengan mentransfer peluang dan ancaman dari table EFAS serta mentransfer kekuatan dan kelemahan dari table IFAS ke dalam sel yang sesuai di matriks SWOT, yang kemudian membandingkan faktor strategis tersebut dan dibuatkan empat set kemungkinan alternatif strategi (SO, ST, WO, WT), Pada gambar 2.6 berikut ini dijelaskan mengenai matriks SWOT menurut (Rangkuti, 2000).
26
Gambar 2. 6 Matriks SWOT (Sumber: Rangkuti, 2000)
a.
Strategi SO : Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut peluang sebesar-besarnya
b.
Strategi WO: Strategi ini menggunakan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalisir kelemahan yang ada.
c.
Strategi ST : strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang muncul
d.
Strategi WT: strategi ini bersifat defensif yaitu berusaha meminimalisir kelemahan yang ada serta menghindari ancaman yang muncul.
2.4.2 PEST Analysis Analisis PEST (Political, Economic, Social, and Technological) merupakan analisa yang digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan eksternal perusahaan yang terdiri beberapa faktor lingkungan yaitu politik, ekonomi, sosial dan teknologi. 27
“These environmental factors are normally considered together, in the early stages of strategic thinking, using a PEST (Political, Economic, Social and Technological) analysis approach (legal factors are normally included with political factors and ecology with social factors in a standard PEST analysis). These are important because of the speed with which they are changing and the effect they have on an increasingly ‘global’ business marketplace. Careful monitoring of these factors may lead to significant business opportunities or identification of potential threats in time to take action to mitigate the effects. Some examples will serve to illustrate the need for analysis.” (Ward & Peppard, 2002) Faktor-faktor tersebut dianalisa dengan cara sebagai berikut: 1.
Politik Politik merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kondisi suatu Negara, hal ini akan berdampak pada kelangsungan hidup suatu industri. Analisa PEST ini dilakukan denan mengidentifikasi peraturanperaturan pemerintah tentang suatu industri yang sesuai dengan suatu organisasi.
2.
Ekonomi Ekonomi merupakan salah satu faktor yang memberi efek langsung tentang kondisi keuangan suatu organisasi terutama untuk organisasi yang menggunakan mata uang yang berbeda dalam menjalankan bisnisnya, ancaman seperti inflasi, peraturan pajak atau nilai pasar uang sangat mempengaruhi kondisi suatu perusahaan.
3. 28
Sosial
Lingkungan social merupakan faktor yang didalamnya terdapat bagaimana kesejahteraan ataupun kondisi di lingkungan publik, tingkat populasi dan isu yang sedang berkembang. Analisa ini bertujuan untuk mengidentifikasi seberapa besar kesempatan organisasi untuk mengambil peluang dari lingkungan sosial. 4.
Teknologi Teknologi merupakan faktor penggunaan teknologi yang sedang tren di dunia dalam suatu industri, hal ini bertujuan untuk melihat apakah teknologi tersebut dapat digunakan untuk mendukung tujuan perusahaan dengan menganalisa faktor kebutuhan bisnis dan operasional organisasi.
2.4.3 Critical Success Factor (CSF) Analysis Analysis Critical Success Factors (CSF) dapat memberikan dampak yang baik bagi keselarasan metodologi. CSF dalam konteks perencanaan strategis sistem informasi digunakan untuk menafsirkan dengan jelas tujuan, taktik, dan kegiatan operasional dalam hal kebutuhan informasi
kunci
dan
manajer dan kekuatan dan kelemahan dari sistem organisasi yang sudah ada. Rokart mendefinisikan CSF sebagai untuk setiap bisnis terbatasnya jumlah daerah hasil, jika memuaskan maka akan memastikan
kesuksesan
organisasi
dalam
persaingan (Pant dan Hsu, 1995). Analisis
CSF merupakan
lingkungannya yang berpengaruh dapat
suatu ketentuan
pada
keberhasilan
dari organisasi atau
dan
kegagalan. CSF
ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF
adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan 29
aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan. Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis
organisasi
dengan
strategi
sistem
informasi
yang
dimiliki,
memfokuskan proses perencanaan strategis sistem informasi pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi sistem informasi dan mengevaluasi strategi sistem informasi, seperti terlihat pada gambar 2.7.
Gambar 2. 7 Penyusunan CSF (Sumber : Ward & Peppard, 2002)
Berikut adalah kegunaan dari analisa CSF: 1. Adalah
teknik
yang
melibatkan
management
senior
untuk
mengembangkan strategi SI, karena secara keseluruhannya didapat dari isu-isu bisnis dan dalam mencapai komitmen mereka untuk mengajukan langkah-langkah SI dalam berkontribusi sehingga memperoleh pencapaian dari area-area kritis.
30
2. Memungkinkan untuk menghubungkan projek-projek SI melalui objektifobjektif CSF, dan juga menunjukkan keselarasan dengan strategi bisnis, dan menyediakan dasar yang menarik untuk mendapatkan keseluruhan perjanjian oleh level top management. 3. Dalam interview individu dengan management senior, adalah pendongkrak yang bagus untuk menggali kebutuhan informasi yang dibutuhkan. 4. Dengan menyediakan hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, CSF memainkan peranan penting dalam memprioritaskan potensial investasi bagi perusahaan. 5. Berguna terutama dalam perrencanaan SI ketika strategi bisnis tidak mengalami kemajuan melampaui tujuan dengan memfokuskan perhatian pada aspek bisnis yang paling penting untuk diambil tindakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 6. Akan menjadi sangatlah penting ketika dijalankan dengan analisa value chain dalam mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis, dan memungkinkan kepemilikan CSF dan juga terkait dengan tindakantindakan yang ditunjuk dengan tepat.
2.4.4 Value Chain Analysis Analisis rantai nilai (value chain) dikemukakan oleh Michael Porter pada tahun 1985. Menurut Porter, setiap perusahaan adalah kumpulan kegiatan yang dilakukan untuk produksi, pemasaran, pegiriman dan dukungan terhadap produk. Keseluruhan kegiatan ini dapat direperentasikan dengan
31
menggunakan value chain. Porter juga menjelaskan bahwa teknologi informasi adalah salah satu pendukung utama dari value chain (Pant dan Hsu, 1995). Analysis Value Chain untuk memetakan seluruh proses kerja yang terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram value chain dapat terlihat seperti gambar 2.8.
Gambar 2. 8 Value Chain Analysis (Sumber: Ward & Peppard, 2002)
Pendekatan rantai nilai pertama membedakan antara dua jenis kegiatan bisnis: a. Primary activities (Kegiatan Utama): memungkinkan perusahaan untuk memenuhi perannya dalam rantai nilai pada industri yang bertujuan memuaskan pelanggan. Pada model Potter ada lima aktifitas utama yang
32
harus ada yaitu inbound logistics, operations (production), outbound logistics, marketing & sales, service. b. Support activities: Aktifitas pendukung yang diperlukan untuk mendukung Primary activities (aktifitas utama). Pada model Potter ada empat aktifitas pendukung yaitu Firm Infrastructure, Human Resource Management, Technology, Procurement. Tujuan
utama
dari
penggunaan
value
chain
adalah
untuk
menggambarkan aktifitas utama bisnis yang dilakukan oleh perusahaan, dan bagaimana aktifitas tersebut menambahkan nilai pada pelanggan dan memperoleh sumber daya dari para supplier. Penting juga untuk memisahkan aktifitas utama dan aktifitas pendukung dalam bisnis dalam suatu organisasi. Perusahaan perlu berhati-hati dalam menentukan aktifitas utama dan pendukung dalam organisasi. Hanya aktifitas yang berkontribusi menghasilkan nilai secara langsung kepada pelanggan atau supplier disebut sebagai aktifitas utama (Ward dan Peppard, 2002).
2.4.5 Porter’s Five Forces Analysis Pada semua aktivitas bisnis pastinya tidak lepas dari persaingan dimana terdapat perusahaan serupa yang menghasilkan barang atau jasa sejenis. Selain itu pula ada produk maupun jasa yang bisa menggantikan produk yang ada. Teori persaingan yang dikemukakan Michael Porter (1985) sangat terkenal dan sering digunakan untuk kebutuhan analisa persaingan (competition analysis). Teori tersebut dikenal dengan istilah Porter Five Forces Model.
33
Porter menilai bahwa perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan sejenisnya, karena biasanya perusahaan menganalisa hanya pesaing langsung dan terjebak dalam “competitor oriented”. Sehingga mengaburkan visi dan sasaran pasarnya. Dalam Five Forces Model diungkap pula bahwa perusahaan juga bersaing dengan pesaing-pesaing yang potensial, yaitu yang akan memasuki pasar, para pemasok atau supplier, para pembeli atau konsumen juga perusahaanperusahaan yang menghasilkan produk pengganti. Model ini dijelaskan pada gambar 2.9 diagram Porter’s Five Forces yang terdiri dari lima kekuatan yang menentukan daya tarik keuntungan jangka panjang dari suatu pasar atau segmen pasar, yaitu: ancaman pesaing baru (threat of new competitors), daya tawar pemasok (the bargaining power of suppliers), daya tawar pelanggan (the bargaining power of customers), produk pengganti atau layanan (substitute products or services) dan persaingan di antara perusahaan yang ada dalam suatu industri tertentu (rivalry among exixting competitors).
Threat of New Entrants
Bargaining Power of Suppliers
Rivalry among Existing Competitors
Bargaining Power of Buyers
Threat of Substitutes
Gambar 2. 9 Diagram Porter’s Five Forces (Sumber: Ward & Peppard, 2002) 34
1. Rivalry among existing competitors Merupakan persaingan yang terjadi antara perusahaan dalam satu industri yang sama. 2. Bargaining Power of Buyers Pembeli pada umumnya senang membeli produk dengan harga serendah mungkin, dan menyebabkan berkurangnya laba perusahaan. Pembeli juga umumnya menuntut kualitas yang lebih tinggi juga pelayanan yang lebih baik serta pengingkatannya setiap waktu. Semakin banyaknya pilihan produk-produk yang tersedia juga dapat meningkatkan kekuatan tawar dari pembeli. 3. Bargaining Power of Suppliers Semakin sedikit jumlah perusahaan yang menyediakan bahan yang dibutuhkan dan semakin penting produk yang dipasok akan meningkatkan posisi tawarnya. Pemasok merupakan ancaman serius bagi perusahaan jika mereka memutuskan untuk merubah tipe bisnisnya dari supplier menjadi produsen dan pesaing bisnis perusahaan. 4. Threat of New Entrants Ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru, kekuatan ancaman ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya hambatan untuk masuk ke dalam industri yang dijalankan. Hambatan tersebut contohnya: besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perizinan, akses terhadap bahan baku, akses terhadap saluran distribusi dan banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk, semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru. 35
5. Threat of Substitute Products Jika harga yang ditawarkan produk subtitusi (pengganti) tersebut lebih murah dan mutu serta kualitas produk tersebut sama atau melebihi produk yang ada maka akan menjadi ancaman yang serius bagi perusahaan. Tingkat ketersediaannya juga dapat membatasi keleluasaan perusahaan dan dapat menjadi salah satu hal yang diperhitungkan perusahaan dalam menentukan harga produk yang dihasilkannya.
2.4.6 Mc Farlan’s Strategic Grid Analysis Aplikasi
dalam
keseluruhan data
processing,
system
informasi
manajemen dan sistem informasi strategis perlu direncanakan dan dikelola sesuai dengan proses bisnis sekarang dan yang akan datang. Model portofolio tradisional yang digunakan untuk mempertimbangkan hubungan antara sistem satu dengan
yang
lain
dan tugas-tugas
yang
dilakukan sehubungan dengan
keberhasilan bisnis. Model portfolio aplikasi dalam perencanaan strategi system informasi yang dikemukakan oleh McFarlan pada tahun 1984 meliputi empat kategori, yaitu: key support, high potential, key operational dan strategic applications. Pengelompokan kategori tersebut mempertimbangkan kontribusi SI/TI dalam mendukung bisnis perusahaan berdasarkan dampak industry yang tersaji pada gambar 2.10 (McFarlan, 1984); Ward & Pepard, 2002).
36
Gambar 2. 10 McFarlan’s Startegic Grid (Sumber: Ward & Peppard, 2002, h239)
Kategori portfolio aplikasi terbagi menjadi empat kategori yaitu: 1.
Strategic, adalah aplikasi
yang memiliki pengaruh kritis
keberhasilan bisnis organisasi di masa
terhadap
yang akan datang. Aplikasi
strategic akan memberikan keunggulan bersaing (competitive advantage). Aplikasi dikatakan strategic bukan karena teknologi yang digunakan melainkan dampaknya terhadap proses bisnis organisasi. 2.
Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan hidup organisasi. Apabila aplikasi ini terhenti, maka perusahaan tidak akan berjalan dengan normal dan menurunkan keunggulan bersaing.
3.
Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas namun tidak memberikan competitive advantage.
4.
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan competitive advantage bagi organisasi di masa yang akan datang. 37
2.4.7 IT Balanced Scoredcard Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton balanced scorecard pada awal diperkenalkan adalah sebuah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manager tentang performance bisnis (Grembergen, 2000). Martinsons, Davison, dan Tse (1999) menunjukkan bahwa empat perspektif balanced scorecard mungkin memerlukan beberapa modifikasi untuk menjadikan scorecard IT efektif. Alasan mereka adalah bahwa departemen TI internal merupakan pemasok layanan eksternal, biasanya pembuatan proyek TI lebih diutamakan untuk kepentingan pengguna akhir maupun organisasi secara keseluruhan dibandingkan pelanggan individu. Keempat perspektif tersebut adalah: 1. Perspektif kontribusi perusahaan Perspektif ini fokus tentang bagaimana perusahaan memandang divisi IT dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif terhadap investasi IT. Sasarannya adalah pengendalian investasi atas aplikasi yang akan digunakan, nilai bisnis dari penggunaan proyek IT yang baru dan sedang berjalan di perusahaan. 2. Perspektif orientasi pengguna Perspektif ini fokus tentang bagaimana pengguna melihat divisi IT dengan tujuan pengoptimalan aplikasi SI/TI untuk mendapatkan keuntungan kompetitif bagi perusahaan, hal ini dapat dilakukan dengan memberi 38
dukungan terhadap IT untuk menyediakan aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan pengguna aplikasi. 3. Perspektif keunggulan operasional Perspektif ini fokus tentang seberapa optimal operasional SI/TI dalam suatu perusahaan, hal ini diukur dengan fokus kepada komputerisasi dengan misi untuk menyampaikan informasi secara efektif dan efisien serta kualitas pelayanan yang sesuai dengan tujuan perusahaan. 4. Perspektif orientasi masa depan Perspektif ini fokus tentang bagaimana infrastruktur atau sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat mendukung tujuan perusahaan, yaitu dengan mengadakan pelatihan atau pendidikan secara periodic sehingga dapat meningkatkan skill personil. Pada gambar 2.11 berikut ini dijelaskan mengenai standar IT Balanced Scorecard.
39
Gambar 2. 11 Standard IT Balanced Scorecard (Sumber: Grembergen, 2000)
2.5.
Pengertian Asuransi Asuransi dapat didefinisikan dari beberapa segi berikut:
1. Segi Ekonomi Asuransi merupakan lembaga keuangan sebab melalui asuransi dapat dikumpulkan dana besar yang digunakan untuk membiayai pembangunan. Selain itu, bermanfaat bagi masyarakat yang berpartisipasi dalam asuransi karena sesungguhnya asuransi bertujuan memberikan perlindungan atas kerugian keuangan (financial loss) yang ditimbulkan peristiwa tidak diduga. 2. Segi Hukum Menurut Undang-Undang No.2 Tahun 1992 tentang usaha peransurasian menyatakan asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian dengan siapa 40
pihak penanggung mengikat diri kepada pihak tertanggung dengan menerima premi untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung dan timbul dari peristiwa yang tidak pasti atau memberikan pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan. Dalam definisi tersebut terdapat beberapa unsur asuransi sebagai berikut: a. Pihak yang berhak atas penggantian kerugian disebut tertanggung. b. Pihak yang bersedia mengganti kerugian disebut penanggung. c. Pembayaran yang diterima penanggung disebut premi. d. Kontrak asuransi disebut polis. e. Kerugian yang dihadapi tertanggung disebut ekspor kerugian.
2.6. Penelitian Sebelumnya Pada table 2.1 berikut ini dijabarkan beberapa penelitian terdahulu dalam hubungannya dengan perencanaan strategi system informasi pada bidang bisnis asuransi dan perusahaan yang memiliki latar belakang permasalahan serupa dengan menggunakan beberapa metode perencanaan system informasi.
41
Tabel 2. 1 Penelitian Sebelumnya No 1.
Judul Penelitian “Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Anita Cassidy (Studi Kasus: PT. Medika Antapani)” (Fauzi & Kusumo, 2014)
Deskripsi Metodologi Penelitian yang bertujuan Framework Anita Cassidy untuk menyusun sebuah dokumen perencanaan strategis yang disebut dokumen Information System Strategic Plan atau dokumen ISSP studi kasus pada PT. Medika Antapani
2.
“Perencanaan strategis Sistem Informasi Asuransi Kendaraan Bermotor pada PT.XYZ”. (Melwani & Morgan, 2013)
Penelitian tentang perencanaan strategis Sistem Informasi pada bidang Asuransi Kendaraan Bermotor studi kasus pada PT.XYZ
Metode Ward & Peppard (2002) dengan menggunakan tools analysis : Porter five Forces, Value Chain Analysis, CSF, SWOT
3.
Perencanaan strategis sistem informasi pada lembaga keuangan mikro studi kasus: PT. Bank Perkreditan
Penelitian tentang perencanaan strategis sistem informasi dengan studi kasus pada di PT. BPR Bumi Asih,
Metode Ward dan 1. Tahap input Peppard konsep dasar identifikasi visi, perencanaan strategis SI, pengumpulan data. dan metodologi James 2. Tahap analisis Martin, Wetherbe, Tozer analisis lingkungan
42
Cara Pengujian Terdapat 4 Tahapan yaitu: 1. Fase visioning 2. Fase analysis 3. Fase Direction 4. Fase Recommendation Dengan menggunakan tools analysis sebagai berikut: 1. Analisis SWOT 2. Matriks Value Chain 3. Balanced Scorecard 4. Matriks IFAS/EFAS 5. IS Scorecard 6. EA Scorecard 1. Analisis Five Forces 2. Analisis Value Chain 3. Identifikasi CSF berdasarkan tujuan bisnis 4. Analisis Kebutuhan Informasi Berdasarkan CSF dan SWOT
Hasil IT Blueprint yang berupa portfolio SI/TI
Rencana strategis sistem informasi, penerapan dan pemilihan teknologi informasi berupa Portofolio SI/TI
dilakukan Output yang misi dan dihasilkan dalam penelitian ini dilakukan adalah suatu Model bisnis dan kombinasi antara
No
4.
Cara Pengujian
Hasil
rakyat Bumi Asih dimana dalam dan Be Vissta Planning. Group (J S Tarigan, pengembangan SI/TI 2007) nya belum mempunyai acuan atau arah yang jelas, perencanaan atau implementasi SI/TI seringkali tidak sejalan dengan rencana bisnis perusahaan. Data yang tidak akurat dan tidak cukupnya informasi membuat manajemen sukar mengambil keputusan bisnis secara cepat dan tepat.
Judul Penelitian
Deskripsi
analisis lingkungan sistem informasi. 3. Terakhir tahap output dilakukan perumusan misi dan strategi SI/TI serta strategi manajemen informasi sistem.
terpusat (centralized) yakni fungsi yang bersifat kebijakan dan strategis, dan tersebar (decentralized) yakni operasional SI/TI yang dilakukan di masing-masing unit kerja SI/TI.
The Effects of Strategic Planning on Financial Performance of Private Insurance Companies in Iran (Irajpour & Zabihi,2015)
Mengumpulkan data kuesioner dari 384 sampel kemudian dianalisis dengan software SPSS22 untuk mendapatkan hasil
Penelitian menunjukkan bahwa empat faktor dari proses strategis, menggunakan strategic analysis tools, strategic tool dan fokus pada isuisu strategis mempengaruhi kinerja keuangan dan
Penelitian yang bertujuan untuk mengidentifikasi perencanaan strategis terhadap kinerja keuangan perusahaan asuransi swasta di Iran
Metodologi
Penelitian Kuantitatif dengan menggunakan Kuesioner untuk mengumpulkan data. Main hypothesis: Taking and implementation of strategic planning in private insurance companies affects various indices of financial performance.
43
No
Judul Penelitian
Deskripsi
Metodologi Secondary hypothesis 1. Using strategic process in private insurance companies affects financial performance index. 2. Concentrating on strategic issues in private insurance companies affects financial performance index. 3. Strategic tools in private insurance companies affects financial performance index. 4. Using strategic analysis tools private insurance companies affects financial performance index.
44
Cara Pengujian
Hasil kebutuhan untuk perencanaan strategis.
45
46
Contents BAB II TINJAUAN PUSTAKA............................................................................ 7 2.1.
Pengertian Strategi ................................................................................ 7
2.2.
Penyelarasan Strategi Bisnis Dengan Sistem Informasi ....................... 8
2.3.
Perencanaan Strategis SI dan TI ......................................................... 14
2.3.1 2.4.
Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI Versi Ward & Peppard ... 17 Perangkat Analisis Perencanaan Strategis SI/TI ................................. 21
2.4.1
SWOT Analysis ............................................................................... 22
2.4.2
PEST Analysis ................................................................................. 27
2.4.3
Critical Success Factor (CSF) Analysis .......................................... 28
2.4.4
Value Chain Analysis ...................................................................... 30
2.4.5
Porter’s Five Forces Analysis......................................................... 32
2.4.6
Mc Farlan’s Strategic Grid Analysis .............................................. 35
2.4.7
IT Balanced Scoredcard .................................................................. 37
2.5.
Pengertian Asuransi ............................................................................ 39
2.6.
Penelitian Sebelumnya ........................................................................ 40
Tabel 2. 1 Penelitian Sebelumnya ......................................................................... 41
Gambar 2. 1 Business and IS plan alignment ........................................................ 10 Gambar 2. 2 Hubungan Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI ..................... 11 Gambar 2. 3 The new IS/IT Alignment .................................................................. 13 Gambar 2. 4 IT/IS Strategic Planning Model ........................................................ 18 Gambar 2. 5 Diagram SWOT ................................................................................ 24 Gambar 2. 6 Matriks SWOT.................................................................................. 26 Gambar 2. 7 Penyusunan CSF ............................................................................... 29 Gambar 2. 8 Value Chain Analysis........................................................................ 31 Gambar 2. 9 Diagram Porter’s Five Forces .......................................................... 33 Gambar 2. 10 McFarlan’s Startegic Grid ........................................................... 36 Gambar 2. 11 Standard IT Balanced Scorecard.................................................... 39
47
