BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Definisi Umum
2.1.1 Definisi Strategi “A company’s strategy consist of the competitive moves and business approaches that managers employ to attract and please customer. Complete successfully, grow the business, conduct operations, and achieve targeted objectives.“ (Thompson&Strickland, 2005) Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi,
pengembangan
produk,
penetrasi
pasar,
rasionalisasi
karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, 2004). Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut : 1. Pengertian Umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai 2. Pengertian khusus Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
9
10
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.1.2 Definisi Teknologi Informasi Ward dan Peppard (2002) melakukan definisi tentang TI yaitu “khusus untuk teknologi, pada dasarnya perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan telekomunikasi”. Teknologi Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data, termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk pengambilan keputusan. Teknologi yang memanfaatkan komputer sebagai perangkat utama untuk mengolah data menjadi informasi yang bermanfaat. Pengertian teknologi informasi menurut Lucas, Jr. (2000) adalah sebagai berikut: “Information technology refers to all forms of technology
applied
to
processing,
storing,
and
transmitting
information in electronic form. The physical equipment used for this
11
purpose includes computers, communications equipment and networks, fax machines, and even electronic pocket organizers. Information systems
execute
organized
procedures
that
process
and/or
communicate information. We define information as a tangible or intangible entity that serves to reduce uncertainty about some state or event.” Menurut William & Sawyer (Kadir & Terra, 2003), teknologi informasi didefinisikan sebagai teknologi yang menggabungkan komputer dengan jalur komunikasi kecepatan tinggi, yang membawa data, suara, dan video.
2.1.3 Definisi Perencanaan Strategis Pengertian perencanaan strategis adalah proses penentuan sasaran masa depan dari organisasi sebagai respon terhadap kesempatan dan ancaman yang diketahui serta dengan mengenali kekuatan dan kelemahan organisasi, untuk selanjutnya dipilih aktifitasaktifitas dan alokasi sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. Perencanaan Strategis dikenal juga sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Rencana strategis merupakan rencana jangka menengah yang menjadi arah dari rencana operasional. Jangka waktu perencanaan
12
berkisar tiga sampai tujuh tahun ke depan tergantung pada situasi dan jenis lembaga. Rencana usaha (business plan) merupakan rencana kegiatan satu sampai tiga tahun ke depan yang mencakup rencana keuangan (Brinckerhoff, 2010). Truitt (2002) menguraikan berbagai manfaat perencanaan, antara lain untuk menyadarkan organisasi agar memahami dan menyadari
tentang
masa
depan,
mendisiplinkan
organisasi,
menekankan pilihan-pilihan keputusan, menyadarkan para pemimpin bahwa mereka harus mengelola lembaga, dan membuat para manajer berpikir. Terdapat perbedaan pemahaman rencana strategis menurut para ahli. Dalam hal ini perlu ada pembedaan tentang apa yang disebut rencana strategis (strategic plan) dengan rencana usaha (business plan). “...is the process by which a system maintains its competitiveness within its work environment by determining where the organization is, where it wants to go and how it wishes to get there. In otherwords, examining that strategis will enable the corporation or association to prosper in the future…“ (Katsioloudes, 2002)
2.2
Bisnis dan IT Bisnis saat ini mencoba melihat pada sistem informasi untuk mengumpulkan informasi yang diinginkan. Hal ini penting karena terjadinya perubahan menyeluruh dalam latar belakang bisnis dikarenakan munculnya komputer dan internet. Struktur bisnis dan informasi yang
13
diperlukan telah berubah. Daya saing sebagai faktor utama bagi kehidupan organisasi di sisi informasi harus menghadapi tantangan teknologi informasi. Menurut Turban (2006) dengan dukungan teknologi informasi, maka akan membantu level managerial dalam penyelesaian pekerjaannya, terlebih dalam hal pengambilan keputusan strategis, dimana informasi yang dihasilkan suatu sistem informasi akan sangat membantu memberikan solusi bisnis. Teknologi
informasi
memainkan
peranan
penting
dalam
perekayasaan ulang dalam proses bisnis. Kecepatan, kemampuan pemrosesan informasi dan konektivitas komputer serta teknologi internet dapat secara mendasar meningkatkan efisiensi para bisnis, seperti juga meningkatkan komunikasi dan kerjasama (O Brien, 2005) Memastikan bahwa objektif dan tujuan bisnis telah didefinisikan sejelas-jelasnya dengan strategi TI harus mengacu pada terjemahan teknis dari seluruh objektif, dan tujuan bisnis yang ada. Salah satu cara yang biasa dilakukan adalah dengan : a. Mengidentifikasi fungsi-fungsi bisnis apa saja yang dilakukan oleh perusahaan. b. Identifikasi dilanjutkan dengan pengelompokan fungsi-fungsi sejenis, serta menggambarkan hubungan antar-kelompok tersebut. c. Menentukan area-area bisnis yang selanjutnya dipetakan ke jenis-jenis penerapan serta layanan-layanan TI yang sesuai.
14
Cara seperti ini tidak serta-merta menyelesaikan semua kesejajaran hubungan bisnis dan TI, tapi dapat digunakan sebagai titik awal dari keseluruhan usaha penyejajaran ini. Sabherwal dan Chan (2001) meringkas konsep tersebut sebagai “the degree of congruence between business and information strategic orientation”. Adapun gambar model penyelarasan strategik adalah sebagai berikut : BUSINESS STRATEGY
INFORMATION SYSTEM STRATEGY
TECHNOLOGY SCOPE
BUSINESS SCOPE DISTICNTIVE COMPETENCIES
STRATEGIC FIT
SYSTEMIC COMPETENCIES
BUSSINESS GOVERNANCE
AUTOMATION
INFORMATION SYSTEM GOVERNANCE
LINKAGE
ARCHITECTURES
ADMINISTRATIVE
INSFRASTRUCTURE
PROCESS
PROCESS
SKILL
SKILL
ORGANIZATIONAL INFRASTRUCTURE AND PROCESS
BUSINESS
INFORMATION SYSTEM INFRASTRUCTURE AND PROCESS
INFORMATION SYSTEM
Gambar 2.1 Model Penyelarasan Strategik Sabherwal dan Chan (2001)
Seberapa jauh peran TI terhadap bisnis dan seberapa pentingnya TI terhadap bisnis, merupakan hal-hal yang mendefinisikan batas-batas pengembangan TI dalam sebuah organisasi bisnis. Sekedar sebagai sebuah
15
business supporter, atau sebagai enabler, bahkan sebagai business driver. Mengenal model-model serta perspektif kesejajaran hubungan bisnis dan TI merupakan langkah awal mengenal, sampai seberapa jauh potensi pengembangan TI dapat dilakukan dalam sebuah organisasi bisnis. Tahap ini penting untuk dilakukan, mengingat semakin ketatnya persaingan pasar, serta pengembangan bisnis yang juga semakin sulit. Sebenarnya yang bisa dilakukan untuk menjawab peran TI tersebut adalah pertama, mengamati di industri mana TI tersebut beroperasi, dan kedua, bagaimana proses-proses bisnis dilakukan sehari-hari. Ambil contoh dalam industri ritel buku, misalnya ada dua perusahaan, yang pertama menjual buku dengan membuka toko di sebuah mal, dan yang kedua dengan membuka sebuah situs web komersial. Untuk perusahaan pertama, TI secara sederhana adalah sebagai enabler, namun untuk perusahaan kedua, TI jelas adalah sebagai driver, driver yang menentukan bagaimana bisnis perusahaan tersebut akan dilakukan dan dikembangkan. Sebagai enabler, TI memungkinkan bermacam objektif, dan tujuan bisnis tercapai dengan lebih efektif dan efisien. Bagi perusahaan pertama, TI memungkinkan pengendalian stok buku dilakukan dengan lebih tepat, dan pengelolaannya benar. Begitu pula TI juga dapat digunakan untuk menganalisis berbagai perilaku pelanggan pembeli buku, sehingga perusahaan pertama dapat lebih memfokuskan usaha-usaha penetrasi pasarnya. Jadi dari perspektif ini, TI adalah komponen pendukung dan penunjang berjalannya proses-proses bisnis internal perusahaan.
16
Sebagai driver, TI mengarahkan dan memiliki peran secara langsung bagi perusahaan, dalam meningkatkan keuntungan dan pendapatan bisnis. Dalam contoh perusahaan ritel buku kedua di atas, komponen TI sangat kental ikut mendefinisikan bisnis perusahaan ini. Proses pemasaran dilakukan melalui Internet, proses transaksi juga dilakukan melalui media yang sama. ‘Toko’-nya pun juga berada di dunia maya. Dengan kata lain, jika Internet bisa di-shutdown, perusahaan ini pun akan terkena dampaknya. Jika kita kembalikan lagi TI sebagai enabler, peran TI adalah secara tidak langsung mendukung fungsi bisnis lain dalam meningkatkan keuntungan dan pendapatan bisnis. Apapun yang terjadi di Internet, tidak akan punya dampak langsung ke perusahaan pertama. Karakteristik bisnis, suasana kompetisi, tingkat kemapanan organisasi bisnis adalah beberapa faktor dari banyak faktor lain, yang nantinya akan turut mendefinisikan, membentuk serta mengembangkan TI dalam sebuah organisasi bisnis.
2.3
Strategi Bisnis Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik. Menurut Thompson and Strickland (2005), terdapat
4
strategi
yang
umum
digunakan
perusahaan
untuk
17
membedakannya dari pesaing serta mencapai keunggulan kompetitif, yaitu sebagai berikut : 1. Menjadi perusahaan yang menerapkan low cost system sehingga dapat menghemat biaya perusahaan dan dapat memberikan keuntungan dalam biaya jika dibandingkan dengan pesaing. 2. Menawarkan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih banyak, maupun kemampuan teknologi yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing. 3. Lebih fokus terhadap kebutuhan konsumen dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit sehingga berpeluang menjadi market leader pada industri yang sama. 4. Mengembangkan hal-hal unik lebih banyak dari pesaing yang dapat dicirikan seperti keunggulan kompetitif, keahlian serta kekuatan sumber daya perusahaan.
18
Action to diversify the company’s revenues and earning by entering new business
Actions to strengthen competitive capabilities and correct competitive weaknesses
Action to gain sales and market share via lower prices, more performance features, more appealing design, better quality or customer service, wider production selection, etc
The pattern of action and business approaches that define a company’s strategy
Actions to respond to changing market conditions and other external circumstances
Action to enter new geographic or products markets or exit existing one
Action to merge with or acquire rival companies Actions and approaches that define how the company manages research and development, production, sales and marketing, finance, and other key activities
Effort to pursue new market opportunities and defend against threats to the company’s well being
Action to form strategic alliances and collaborative partnership
Gambar 2.2 Identifikasi Strategi Perusahaan [Thompson & Strickland (2005)]
Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut : a. Mission, merupakan pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya. b. Vision, merupakan sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan perusahaan yang berbentuk pencapaian dari sebuah bentuk misi. c. Business driver, merupakan faktor kritis sebagai pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis untuk dapat mencapai target perusahaan. d. Objectives, merupakan target yang harus dicapai oleh misi perusahaan
19
e. Strategies, merupakan kebijakan perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan misi perusahaan f. Critical success factors (CSFs), merupakan area-area kunci yang harus berjalan dengan baik sehingga
mencapai keberhasilan bisnis
perusahaan g. Business area plans, merupakan perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada kaitannya dengan strategi bisnis perusahaan.
2.4
Model Bisnis Menurut Johnson et al, 2008, “Business models consist of four interlocking elements, that taken together, create and deliver value. These are: costumer value proporsion, profit formula, key resources, and key process. Of revenues and cost for the enterprise delivering that value” Menurut Teece, 2010, “A business model articulates the logic, the data and other evidence that support a value proporsion for the costumer, and a viable structure” Chesbrough dan Rosenbloom (2002) menyarankan bahwa fungsi sebuah model bisnis adalah untuk : a. Mengartikulasikan proposisi nilai, yaitu nilai yang diciptakan untuk pengguna dengan penawaran berdasarkan pada teknologi b. Mengidentifikasi segmen pasar, yaitu, kepada siapa pengguna teknologi ini berguna dan untuk apa tujuan, dan menentukan mekanisme pendapatan generasi bagi perusahaan
20
c. Menentukan struktur dari rantai nilai dalam perusahaan yang dibutuhkan untuk membuat dan mendistribusikan tawarkan, dan menentukan asset komplementer yang dibutuhkan untuk mendukung posisi perusahaan dalam rantai nilai d. Memperkirakan
struktur
biaya
dan
potensi
keuntungan
dari
memproduksi penawaran, mengingat nilai proposisi dan nilai struktur rantai dipilih e. Menggambarkan
posisi
perusahaan
dalam
jaringan
nilai
menghubungkan pemasok dan pelanggan, termasuk identifikasi complementors potensial dan pesaing f. Merumuskan strategi bersaing dengan perusahaan yang berinovasi akan terus mendapatkan keuntungan atas saingan. Osterwalder, Pigneur (2010) mengajukan apa yang disebut dengan business model canvas untuk membantu seseorang/suatu organisasi dalam merancang suatu business model. Dalam kanvas ini suatu business model akan memiliki sembilan komponen :
21
Gam mbar 2.3 Bussiness Modeel Canvas (O Osterwalder, Pigneur, Sm mith, 2010)
1. Customer C Seegments (CS S): adalah para pelangggan yang merupakan m k kelompok orrang atau orrganisasi yaang menjadi menggunakkan produk a atau jasa peru usahaan. Sem mua organissasi pasti meemiliki pelannggan yang h hendak dilay yani. 2. Value V Propossitions (VP) : yaitu menggambarkann produk atauu jasa yang nilai bagii CS, VP yang m menciptakan y spesiffik merupak kan alasan m mengapa peelanggan berralih perusaahaan yang dapat mennyelesaikan m masalah atauu memenuhi kebutuhan pelanggan. p 3. Channels C (CH H) : yaitu m media penghuubung kepada CS. Mengg gambarkan b bagaimana V disampaikkan kepada CS. Bagaim VP mana dikomuunikasikan, d didistribusika an dan melaalui saluran atau channeel seperti apa. Channel m memainkan p peran pentinng dalam mem mpelajari koonsumen.
22
4. Customer Realtionship (CR) : menggambarkan tipe jenis hubungan perusahaan dengan CS secara khusus disuatu perusahaan sehingga dapat menggambarkan jenis hubungan yang ingin dibangun dimasingmasing CS. 5. Revenue Streams (RS) : merupakan pendapatan atau hasil yang diperoleh atas VP yang dideliver kepada CS 6. Key Resources (KR) : menggambarkan sumber daya utama, aset yang dibutuhkan untuk membuat bekerjanya sebuah model bisnis, perusahaan untuk menciptakan dan menawarkan VP, memelihara hubungan dengan CS sehingga memperoleh RS. 7. Key Activities (KA) : menggambarkan kegiatan utama, perbuatan atau tindakan apa untuk dapat menghasilkan VP yang dideliver ke CS untuk mendapatkan RS. 8. Key Partnerships (KP) : menggambarkan mitra utama, jaringan pemasok dan partner yang membuat model bisnis bekerja. 9. Cost Structure (CS) : merupaka struktur biaya, semua biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengoperasikan model bisnis, untuk dapat menghasilkan VP yang dieliver ke CS dan untuk mendapatkan RS
2.5
Strategi IS/IT Menurut Turban (2006) setiap IS/IT merubah tujuan, proses, produk,
atau
hubungan
lingkungan
untuk
membantu
organisasi
mendapatkan keuntungan kompetitif atau mengurangi kerugian kompetitif
23
adalah strategis IS/IT. Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung
organisasi
dalam
pelaksanaan
rencana
bisnis
dan
merealisasikan tujuan bisnisnya. Fitur utama dari IS/IT Strategis adalah sebagai berikut: 1. Sistem
pendukung
keputusan
yang
memungkinkan
untuk
mengembangkan pendekatan strategis untuk menyelaraskan IS/IT atau dengan strategi bisnis organisasi 2. Solusi
perencanaan
mengintegrasikan/link
sumber
daya
bisnis
proses
perusahaan untuk
terutama
memenuhi
yang tujuan
perusahaan untuk optimalisasi sumber daya perusahaan 3. Sistem database dengan kemampuan "data mining". Untuk membuat penggunaan terbaik pada sumber informasi perusahaan yang tersedia untuk pemasaran, promosi, produksi, dan inovasi. IS/IT juga memfasilitasi identifikasi strategi pengumpulan data untuk membantu mengoptimalkan peluang basis data pemasaran. 4. IS/IT real-time yang akan mempertahankan respon yang cepat dan menunjukan indicator tentang kondisi kualitas. Turban (2006) percaya bahwa setiap organisasi mencari keunggulan kompetitif dalam industry mereka dengan kata lain keuntungan lebih dari pesaing dalam kadar tertentu seperti biaya, kualitas, atau kecepatan. Sebuah IS/IT ditandai dengan kemampuannya untuk secara signifikan mengubah cara di mana bisnis dilakukan, dalam rangka memberikan keunggulan strategis perusahaan.
24
2.5.1 Pengelolaan Strategi IS/IT Sebelum melakukan perencanaan strategi di bidang SI/TI akan lebih tepat untuk lebih dahulu mengulas tentang area atau elemenelemen pokok dalam pengelolaan SI/TI agar supaya para manajer dapat melakukan pendekatan yang lebih tepat dalam melakukan perencanaan strategi tersebut. Hal ini sangat diperlukan karena elemenelemen tersebut berpengaruh terhadap pertimbangan-pertimbangan nilai yang berkenaan dengan pengalokasian sumber daya baik pada saat sekarang maupun mendatang, agar para manajer dapat memaksimalkan benefit dari pengelolaan SI/TI. Adapun 6 elemen pokok dalam pengelolaan SI/TI adalah sebagai berikut: 1. Strategic Management. Adapun aspek-aspek dari strategic management adalah menyelaraskan fungsi SI/TI di dalam organisasi, memperbaiki perencanaan stratejik SI, menggunakan SI untuk keunggulan kompetitif, mendidik para pengelola senior terhadap hal-hal yang berkaitan dengan SI/TI, memfasilitasi proses pembelajaran organisasi, dan memfasilitasi Business Process Reengeenering (BPR) serta menaikkan pemahaman peranan dan kontribusi SI/TI terhadap organisasi. 2. Operational and Tactical Management. Yang termasuk di dalam elemen ini adalah mengukur efektifitas dan produktifitas dari SI/TI, pemilihan aktifitas outsourcing dari proyek-proyek di bidang SI/TI, menentukan level pendanaan atas SI/TI, dan membuat kapasitas
25
Disaster Recovery secara efektif serta mengembangkan dan mengimplementasikan suatu perencanaan informasi. 3. Application Development and Maintenance. Dalam elemen ini secara garis besar adalah memperbaiki cara-cara pengembangan perangkat lunak agar dapat berjalan dengan efektif. Misalnya dengan menerapkan kelompok-kelompok kerja dan metode-metode yang tepat dalam pembuatan suatu perangkat lunak. 4. Human Resource Management. Aspek-aspek dalam elemen ini berisi tentang sistem penerimaan, pengembangan, dan pengelolaan sumber daya manusia. Misalkan saja tentang spesifikasi sumber daya manusia yang akan diterima sebagai staff baru, proses pengetesan (termasuk di dalamnya syarat minimal, loyalitas, kemauan untuk belajar secara mandiri dan terus menerus, kemampuan untuk bekerja dalam tim, dan minimal gaji yang diharapkan), dan proses pelatihan atau pembelajarannya. Hal yang tidak kalah penting adalah pengelolaan dari sumber daya tersebut yang berkaitan dengan tingkat mobilitas tenaga kerja yang semakin tajam sebagai dampak globalisasi, dan tentang standarisasi reward. 5. Data Management Security. Adapun yang termasuk dalam elemen ini adalah memperbaiki sistem keamanan dan pengontrolan informasi, memperbaiki integritas data dan quality assurance, mengelola data dan sistem penyimpanannya, merencanakan dan mengelola aplikasiaplikasi yang telah dan akan dikembangkan, membuat penggunaan secara efektif atas sumber data.
26
6. Information Technology Implementation. Elemen ini merupakan elemen yang paling komplek dibanding dengan elemen lainnya. Adapun aspek-aspek yang termasuk dalam elemen ini adalah mengembangkan dan mengelola Electronic Data Interchange (EDI), memfasilitasi dan mengelola end user computing, mengimplementasikan dan mengelola collaburative technology, merencanakan dan menggunakan teknologi Computer Aided Software Engineering (CASE), mengintegrasikan infrastruktur, transaksi-transaksi, memfasilitasi,
dan
dan
teknologi-teknologi
mengelola
Decision
Support
strategis, Systems
DSS)/Executive Support Systems (ESS), merencanakan dan mengelola jaringan computer dan komunikasi, menyeleksi dan mengintegrasikan perangkat lunak paket maupun outsourcing, merencanakan
dan
mengelola
multi-vendors
systems,
merencanakan dan mengelola distributed systems, dan membangun suatu TI infrastruktur yang responsif.
2.5.1.
Perencanaan Strategis IS/IT Metode Ward & Peppard Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis,
27
bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif. Ada tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi. Pertama, memperbaiki efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola informasi. Kedua, meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan informasi guna pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis (Ward & Peppard, 2002).
Gambar 2.4 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI [Ward & Peppard, 2002]
28
Gambar di atas menyediakan pandangan sekilas tentang komponen-komponen dasar dari perencanaan stratejik SI/TI. Pada prinsipnya bahwa strategi SI/TI terdiri atas dua bagian, yaitu: komponen SI dan komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan atau permintaan organisasi atas informasi dan system aplikasi dalam rangka mendukung strategi bisnis secara keseluruhan. Hal ini benarbenar berdasarkan aspek bisnis, dengan mempertimbangkan baik pengaruh kompetitif maupun kebutuhan-kebutuhan yang selaras antara SI dan TI. Sedangkan strategi TI berkaitan dengan garis besar visi bagaimana permintaan organisasi atas informasi dan sistem-sistem akan didukung oleh teknologi. Intinya, berkaitan dengan dukungan TI. Hal ini berkaitan dengan kemampuan TI dan sumber daya (termasuk hardware, software dan telekomunikasi) serta layanan-layanannya seperti halnya operasional TI, pengembangan sistemsistem, dan dukungan terhadap pengguna. Pendekatan metodologi versi Ward and Peppard ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis.
29
Gambar 2.5 Model Strategis SI/TI [Ward & Peppard 2002]
Kerangka kerja strategi IS/IT dijelaskan pada gambar 2.5, dimana sebagai masukan (INPUT) adalah hasil analisis internal dan esternal baik dari sisi bisnis ataupun sisi IT. Sedangkan keluaran (OUTPUT) dari proses-proses strategi itu terdiri dari tiga kelompok yaitu strategi bisnis IS, pengelolaan strategi dan strategi IT yang hasilnya digunakan untuk memetakan portofolio aplikasi yang direncanakan. 1. Input Dalam komponen input model IT/IS strategic planning membahas kondisi lingkungan dalam suatu organisasi baik internal maupun eksternal. Input ini akan diidentifikasi dan dianalisa menjadi suatu nilai utama dalam IT/IS strategic planning, komponen tersebut terdiri dari :
30
a. External business environment Kondisi lingkungan eksternal dalam suatu organisasi dapat diidentifikasi kedalam beberapa hal, meliputi : •
Kondisi politik dan ekonomi, sosial budaya, hukum dan teknologi terhadap bisnis suatu organisasi
•
Kondisi pangsa pasar yang ada saat ini
b. Internal business environment Kondisi lingkungan internal dalam suatu organisasi dapat diidentifikasi kedalam beberapa hal, meliputi : •
Visi dan misi organisasi
•
Nilai budaya, keragaman sumber daya, sarana dan prasarana yang ada di organisasi (Analisis Generic Porter)
•
Strategi yang ada dan hasil implementasi
•
Alur proses dan informasi yang dibutuhkan
•
Analisis SOAR (Strength, Opportunity, Aspiration, Result)
•
Diagram Value chain
c. External IS/IT environment Kondisi lingkungan eksternal di bidang IS/IT dapat diperoleh dengan cara mengidentifikasi hal-hal dibawah ini : •
Teknologi yang berkembang saat ini didunia
•
Teknologi yang digunakan oleh pesaing
•
Teknologi yang dipakai untuk mendukung tujuan bisnis perusahaan
31
d. Internal IS/IT environment Kondisi lingkungan internal di bidang IS/IT dapat diperoleh dengan cara mengidentifikasi hal-hal dibawah ini: •
Portfolio aplikasi dari strategic grid McFarlan, dimana suatu portfolio aplikasi yang menggambarkan penyebaran dan penempatan aplikasi yang sudah ada maupun yang akan dikembangkan
2. Proses Proses merupakan tempat dimana informasi yang diperoleh, hasil analisa yang diperoleh dari input, akan diolah untuk menghasilkan output berdasarkan metode yang digunakan. 3. Output Keluaran atau ouput dari komponen input diatas akan menghasilkan beberapa hal, antara lain sebagai berikut : a. Business IS Strategies Komponen strategi bisnis SI terdiri dari : •
Proses bisnis perusahaan
•
Perspektif bisnis dalam lingkungan eksternal dan internal (Business Model Canvas)
•
Penggunaan teknologi informasi pada area bisnis tertentu
•
Sistem informasi yang dibutuhkan organisasi
b. IS/IT Management Strategy
32
IS/IT Management Strategy meliputi unsur-unsur umum strategi yang akan diterapkan pada perusahaan yang meliputi : •
Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi kebijakan dan wewenang atau tanggung jawab
•
Kebijakan investasi yang berupa pengalokasian biaya dalam implementasi strategi IS/IT
•
Kebijakan vendor yang berupa ketentuan yang menjadi panduan pemilihan vendor berdasarkan kriteria finansial, teknologi dan kesepakatan kedua belah pihak
c. IT Strategy IT Strategy yang didalamnya terdapat sumber daya dan teknologi yang digunakan untuk mendukung strategi bisnis antara lain : •
Topologi jaringan
•
Alur sistem informasi
•
Perangkat lunak, alat telekomunikasi perangkat keras, serta pemeliharaannya
d. Future Application Portfolio Suatu rincian aplikasi yang berisi aplikasi yang diusulkan dan akan digunakan oleh perusahaan, untuk mengintegrasikan setiap unit bisnis serta menyesuaikan perkembangan teknologi dengan kebutuhan perusahaan. e. Current Application Portfolio
33
Suatu rincian tentang aplikasi yang sudah diterapkan oleh perusahaan sekarang, hal ini dilakukan dengan menganalisa manfaat yang didapat dengan menggunakan aplikasi tersebut serta
melihat
peran
sertanya
terhadap
kegiatan
bisnis
perusahaan dan IT strategic planning untuk mendukung tujuan perusahaan.
2.6
Teknik dan Alat Analisis
2.6.1.
Analisis PEST Analisis PEST terkait dengan pengaruh lingkungan pada suatu bisnis. PEST merupakan suatu cara atau alat yang bermanfaat untuk meringkas lingkungan eksternal dalam operasi bisnis. PEST harus ditindaklanjuti dengan pertimbangan bagaimana bisnis harus menghadapi pengaruh dari lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Faktor-faktor politik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain: (1) Upah minimum; (2) Pengendalian harga; (3) Kesempatan bekerja yang sama untuk semua orang; (4) Keselamatan dan kesehatan dalam pekerjaan; (5) Dimana lokasi pabrik boleh didirikan; (6) Apa yang boleh dikeluarkan pabrik itu ke udara; (7) Berapa keributan yang boleh dilakukan dalam berproduksi; (8) Apakah perusahaan dapat melakukan periklanan dan iklan mana yang boleh dilakukan; (9) Peraturan
dan
perlindungan
lingkungan;
(10)
Perpajakan
34
(perusahaan;
konsumen);
(11)
Peraturan
internasional;
(12)
Perlindungan
konsumen;
perdagangan (13)
Hukum
ketenagakerjaan; (14) Perusahaan/sikap pemerintah; (15) Peraturan kompetisi. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan termasuk (1) Pertumbuhan ekonomi; (2) Kebijakan moneter; (3) Pengeluaran pemerintah; (4) Kebijakan ke arah unemployment; (5) Tahapan siklus bisnis. Ekonomi dapat diklasifikasikan seperti dalam keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery) atau kemakmuran; (7) Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa. Kalau inflasi sangat tajam, mungkin diadakan pengendalian upah dan harga; (8)
Kebijaksanaan keuangan, tingkat bunga dan
devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing; (9) Kebijaksanaan fiskal: tingkat pajak atau perusahaan dan perorangan; (10) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya terhadap perdagangan luar negeri. Setiap segi ekonomi ini dapat membantu atau menghambat usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi. Misalnya, resesi sering menyebabkan pengangguran, bila kita memproduksi barang sesuka hati kita, yang dapat menyebabkan penjualan rendah. Kebijaksanaan perpajakan
35
dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah
dipotong pajak dari para
konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya. Faktor-faktor sosial terpusat pada penilaian dari sikap konsumen dan karyawan yang mempengaruhi strategi. Para perencanaan strategi harus mengikuti perubahan pada tingkatan pendidikan
dan
penilaian
sosial
dengan
maksud
menilai
dampaknya terhadap strategi mereka. Tetapi reaksi khas dari perusahaan terhadap faktor-faktor sosial berbeda-beda, dari perubahan dalam tingkah laku sampai ke usaha mengubah penilaian
sosial
kemasyarakatan.
dan
sikap
Faktor-faktor
melalui sosial
usaha
yang
hubungan
dianalisis
dan
didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain (1) Distribusi pendapatan; (2) Demografi; (3) Tenaga kerja / mobilitas social; (4) Perubahan gaya hidup; (5) Sikap kerja; (6) Pendidikan; (7) Kesehatan dan kesejahteraan; (8) Kondisi kehidupan (polusi, perumahan, dsb). Perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, dan produk serta jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Dorongan pemerintah melalui kebijaksanaan pajak dan undang-undang juga memainkan peranan dalam perubahan teknologi. Kemauan untuk
36 3
melakukaan inovasi dan mengaambil resikoo nampak merupakan m p penting. Seelanjutnya perubahan teknologi
komponeen yang
menghenndaki iklim sosial ekon nomis yangg dapat mennerimanya. Faktor-faaktor politik yang dianalisis d ddan didiagnnosis oleh kebanyakkan perusahhaan antara lain (1) F Fokus pemerintah dan industri
pada
kemajuan
teeknologi;
((2)
Penem muan
dan
pengembbangan baru; (3) Kecep patan dari ttransfer teknnologi; (4) Rates off technologyy obsolesceence; (5) Biaya dan penggunaan p teknologii; (6) Perubbahan dalam m ilmu penggetahuan; (77) Dampak dari perubbahan teknoologi.
2.6.2.
Analisiss Genericc Strategis s Porter M Michael A. P Porter memb berikan alternnatif adanyaa 3 strategi yang dappat digunakaan di perusahhaan untuk, menghadappi ancaman persaingaan
yaitu:
Keunggulaan
Biaya
(Cost
Leeadership),
Pembedaaan Produk (D Differentiatiion), dan Foccus.
Table 2.1 Porterr Generic Strrategies (Porrter, 2008)
37
1. Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership) Perusahaan yang menerapkan strategi ini akan berusaha menjadi produsen dengan biaya rendah dan memiliki cakupan segmen industri yang luas. Strategi ini menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh
pergeseran
harga
(price
sensitive)
atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi, termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
38
(horizontal integration)
adalah
untuk
memperoleh
berbagai
keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki kemampuan
mengendalikan
biaya dengan
ketat,
informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). 2. Strategi Differensiasi (Differentiation) Melalui strategi ini sebuah perusahaan berusaha untuk menciptakan sesuatu yang baru yang dalam industrnya dikenal sebagai hal yang unik dengan harga premium (premium prices). Differensiasi dapat dilakukan melalui citra rancangan, teknologi, kualitas yang tinggi, pelayanan pelanggan, jaringan distribusi dan sebagainya. Industri ini juga memiliki cakupan sasaran yang luas. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
39
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. 3. Strategi Fokus Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus
40
dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 2001). Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
41
2.6.3.
Analisis SOAR Stavros, Cooperrider, dan Kelly (2003) menawarkan konsep
SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) sebagai alternatif terhadap analisis SWOT, yang berasal dari pendekatan Appreciative Inquiry (AI). Pendekatan ini mulai dipopulerkan oleh David Cooperrider, dalam bukunya Introduction to Appreciative Inquiry (1995). Beliau sebelumnya sudah menulis dalam disertasi doktoralnya Appreciative Inquiry: Toward a Methodology for Understanding
and
Enhancing
Organizational
Innovation,
di
Universitas Case Western Reserve, Ohio. Sehingga boleh dibilang, beliau adalah pelopor dan yang mempopulerkan pendekatan ini. Model SOAR mengubah analisis SWOT, yang sudah sangat mapan, dalam hal faktor-faktor kekurangan (weakness) internal organisasi serta ancaman (threats) eksternal yang dihadapinya ke dalam faktor-faktor aspirasi (aspiration) yang dimiliki perusahaan serta hasil (results) terukur yang ingin dicapai. Model analisis ini beranggapan
bahwa
faktor
kekurangan
dan
ancaman
dapat
memunculkan perasaan negatif bagi para anggota organisasi, sehingga menurunkan motivasi mereka untuk berbuat yang terbaik. Dalam kerangka kerja SOAR, sebanyak mungkin stakeholder dilibatkan, yang didasarkan pada integritas para anggotanya. Masalah integritas menjadi sangat penting karena para stakeholder harus menyadari asumsi-asumsi yang menjadi dasar penggerak bagi para pemimpin organisasi.
42
1. Strength (S) Hal-hal yang menjadi kekuatan serta aset terbesar yang dimiliki diungkapkan, baik aset yang berwujud maupun aset yang tidak berwujud. Tujuan pengungkapan ini adalah untuk memberikan penghargaan terhadap segala hal-hal positif yang dimiliki, yang pasti akan selalu dimiliki baik oleh individu maupun organisasi. Kekuatan inilah yang akan terus dikembangkan demi kemajuan organisasi maupun individu di masa depan. 2. Opportunities (O) Berarti dilakukannya analisis terhadap lingkungan eksternal guna mengidentifikasi
peluang
terbaik
yang
dimiliki
serta
dapat
dimanfaatkan oleh organisasi. Lingkungan eksternal adalah sebuah wilayah yang penuh dengan berbagai macam kemungkinan dan peluang. Salah satu syarat bagi keberhasilan suatu perusahaan adalah kemampuannya memaksimalkan peluang yang dimiliki. Hal ini mensyaratkan adanya cara pandang yang positif dalam memandang lingkungan eksternal yang berubah dengan sangat cepat. 3. Aspirations (A) Para anggota organisasi berbagi aspirasi dan merancang kondisi masa depan yang mereka impikan, yang dapat menimbulkan rasa percaya diri dan kebanggaan baik terhadap diri sendiri, pekerjaan, departemen, maupun organisasi secara keseluruhan. Saling berbagi aspirasi ini menjadi hal yang sangat penting guna menciptakan visi,
43
misi serta nilai yang disepakati bersama, yang menjadi panduan bagi perjalanan organisasi menuju masa depan. 4. Results (R) Berarti menentukan ukuran dari hasil-hasil yang ingin dicapai (measurable results) dalam perencanaan strategis, guna mengetahui sejauh mana pencapaian dari tujuan yang telah disepakati bersama. Agar para anggota organisasi merasa termotivasi dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan ini, maka perlu dirancang sistem pengakuan (recognition) dan reward yang menarik.
44
2.6.1.1.
Tahapan Analisis SOAR INITIATE Keputusan organisasi melakukan SOAR Framework
INQUIRY Gunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilainilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial setiap anggota organisasi.
IMAJINASI Merancang masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternative strategis dan rekomendasi di umumkan.
INOVASI Perancangan bersama sasaran jangka pendek, rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk mencapai tujuan masa depan yang diharapkan.
INSPIRE TO IMPLEMENT Sistem Pengakuan dan Penghargaan Gambar 2.6 Tahap Analisis SOAR (Stavros, 2009)
Analisis SOAR bagi perencanaan strategis dimulai dengan initiate (keputusan untuk memilih SOAR) kemudian dilanjutkan dengan penyelidikan (inquiry) yang menggunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-nilai inti, visi, kekuatan, dan
45
peluang potensial. Dalam fase ini, pandangan-pandangan dari setiap anggota organisasi dihargai. Penyelidikan juga dilakukan guna memahami secara utuh nilai-nilai yang dimiliki oleh para anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang pernah terjadi di masa lalu. Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase imajinasi, memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternatif strategis dan rekomendasi diumumkan. Fase
selanjutnya
adalah
inovasi,
yaitu
dimulainya
perancangan sasaran jangka pendek, rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna tercapainya hasil terbaik yang terukur, karyawan harus diberikan inspirasi melalui sistem pengakuan dan penghargaan.
2.6.1.2.
Diagram Analisis SOAR Diagram
analisis
SOAR
merupakan
diagram
yang
berfungsi untuk mengidentifikasi situasi dan posisi yang dihadapi oleh perusahaan dalam persaingan bisnis menurut faktor-faktor strategi internal yang dimiliki perusahaan dan eksternal yang dihadapi
perusahaan.
diagram
SOAR
menurut
Cooperrider, and Kelley (2003) adalah sebagai berikut :
Stavros,
46
Tabel 2.2 Diagram Analisis SOAR (Stavros, Cooperrider, and Kelley, 2003)
Diagram diatas menggambarkan 2 kondisi yaitu : 1. Strategic Planning Fokus : perencanaan yang dilakukan focus berdasarkan
hasil
tabel
Strengths
dan
Opportunities.
Berdasarkan kondisi dari perusahaan / organisasi 2. Human Development Strategy : perencanaan yang fokus berdasarkan hasil tabel Aspiration dan Results. Bersumber dari semua elemen stakeholder (personal) perusahaan / organisasi.
2.6.1.3.
Matrix SOAR
Matrix Analisis SOAR dibagi menjadi 4 kondisi sebagai berikut :
47
Table 2.3 Matrix SOAR (Stavros, 2009)
Internal
Strength Daftar faktor kekuatan Internal
Oppurtunities Daftar peluang eksternal
Eksternal Aspirasi Strategi SA Daftar faktor ciptakan strategi yang harapan dari menggunakan kekuatan untuk internal mencapai aspirasi.
Strategi OA Ciptakan strategi yang beriorientasi kepada aspirasi yang diharapkan untuk memanfaatkan peluang Strategi OR Strategi SR Result strategi yang Strategi yang beriorientasi kepada Daftar hasil yang Ciptakan untuk mencapai terukur untuk berdasarkan kekuatan untuk kesempatan Result yang sudah terukur mencapai Hasil yang terukur diwujudkan
Matrik SOAR berfungsi untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan yang menggambarkan bagimana kekuatan dan peluang eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan aspirasi dan hasil terukur yang dimilikinya. Penjelasan matrix SOAR : a) Strategi SA : strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk mencapai aspirasi yang diharapkan b) Strategi OA : strategi ini dibuat untuk mengetahui dan memenuhi aspirasi dari setiap stakeholder yang beriorientasi kepada peluang yang ada c) Strategi SR: strategi ini dibuat untuk mewujudkan kekuatan untuk mencapai Hasil yang terukur d) Strategi OR : Strategi ini beriorientasi kepada Peluang untuk mencapai Result yang sudah terukur
48
2.6.4.
Analisis IT Balanced Scorecard Konsep IT Balance Scorecard merupakan suatu pengembangan dari metode balance scorecard yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2002), yaitu Balance Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian secara cepat, tepat dan komprehensif sehingga bisa memberikan pemahaman untuk manajer bisnis mengenai kinerja bisnis.
Gambar 2.7 Balance Scorecard Perspektif [Kaplan & Norton (2000)]
Menurut Rusydiawan dan Krisnadi (2011), pengukuran dengan metode IT Balanced Scorecard dilakukan untuk mengukur kinerja infrastruktur teknologi informasi yang sudah ada, dengan begitu bisa didapatkan skala prioritas untuk mengoptimalisasikan infrastruktur teknologi informasi yang sekarang. IT Balanced Scorecard sendiri mempunyai fungsi yang sama seperti Balance Scorecard yaitu mengukur kinerja,
49
tetapi yang membedakannya adalah IT Balanced Scorecard mengukur kinerja IT di sebuah perusahaan dengan memandang 4 (empat) perspektif yaitu perspektif kontribusi pengguna, orientasi pengguna, penyempurnaan operasional serta orientasi masa depan. Menurut Harjanto (2007), Metode untuk mengukur efektifitas dan efisiensi IT dapat menggunakan IT Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, yaitu 1) Corporate Contribution, 2) User Orientation, 3) Operational Excellence, dan 4) Future Orientation . Tiap-tiap perspektif memiliki ukuran-ukuran dan target yang harus dicapai organisasi IT dan diturunkan dalam ukuran-ukuran dan target tiap fungsi yang ada di perusahaan. Jenis ukuran dan target dapat diubah, diperbaiki, atau disempurnakan sesuai dengan perkembangan dan sasaran perusahaan. Pengukuran
IT
Balanced
Scorecard
dimulai
dengan
menyelaraskan visi, misi serta strategi perusahaan dengan visi, misi dan strategi IT di perusahaan tersebut. kemudian hasil penyelarasan tersebut akan muncul ukuran dan sasaran strategis yang menjadi target perusahaan berdasarkan 4 (empat) perspektif IT Balanced Scorecard, setelah itu dilakukan pengukuran terhadap keadaan eksisting di perusahaan berdasarkan sasaran strategis yang telah ditentukan sebelumnya.
50 Balance Scorecard
IT Balance Scorecard
Financial
Corporate Contribution
Customer
Customer (user) Orientation
Internal Business Process
Operational Excellence
Learning and Growth
Future Orientation
Gambar 2.8 IT Balance Scorecard [Kaplan & Norton (2002)]
Tabel 2.4 Misi dan Sasaran IT Balanced Scorecard [Kaplan & Norton (2002] USER ORIENTATION Bagaimana pandangan user terhadap departemen IT ? Misi Menjadi supplier pilihan sistem informasi Sasaran • Pemilihan aplikasi supplier • Pemilihan operasi untuk supplier • Kemitraan dengan user • Kepuasan user OPERATIONAL EXCELLENCE Seberapa efektif dan efesien proses IT yang digunakan ? Misi Mendistribusikan aplikasi dan servis yang efektif dan efesien Sasaran • Pembuatan aplikasi yang efektif dan efesien • Proses operasi yang efektif dan efesien
BUSINESS CONTRIBUTION Bagaimana pandangan manajemen terhadap departemen IT ? Misi Memperoleh alasan kontribusi bisnis dari invesment IT Sasaran • Mengontrol pembelanjaan IT • Nilai bisnis dari projek IT • Penyediaan kemampuan bisnis baru FUTURE ORIENTATION Seberapa bagus posisi IT untuk mengakomodasi kebutuhan di masa yang akan datang ? Misi Membuat kemungkinan untuk mengakomodasi tantangan masa depan Sasaran • Pelatihan dan pendidikan staf IT • Keahlian Staf IT • Riset akan teknologi baru • Masa aplikasi portofolio
51
1. Perspektif kontribusi perusahaan Perspektif ini fokus tentang bagaimana perusahaan memandang divisi IT dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif terhadap investasi IT. Sasarannya adalah pengendalian investasi atas aplikasi yang akan digunakan, nilai bisnis dari penggunaan proyek IT yang baru dan sedang berjalan di perusahaan. 2. Perspektif orientasi pengguna Perspektif ini fokus tentang bagaimana pengguna melihat divisi IT dengan tujuan pengoptimalan aplikasi SI/TI untuk mendapatkan keuntungan kompetitif bagi perusahaan, hal ini dapat dilakukan dengan memberi dukungan terhadap IT untuk menyediakan aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan pengguna aplikasi. 3. Perspektif keunggulan operasional Perspektif ini fokus tentang seberapa optimal operasional SI/TI dalam suatu perusahaan, hal ini diukur dengan fokus kepada komputerisasi dengan misi untuk menyampaikan informasi secara efektif dan efisien serta kualitas pelayanan yang sesuai dengan tujuan perusahaan. 4. Perspektif orientasi masa depan Perspektif ini fokus tentang bagaimana infrastruktur atau sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat mendukung tujuan perusahaan, yaitu dengan mengadakan pelatihan atau pendidikan secara periodik sehingga dapat meningkatkan skill personil.
52
2.6.5.
Analisis Impact Grid
Gambar 2.9 IT Strategic Impact Grid (McFarlan, 1984)
Berikut deskripsi ringkas mengenai empat peran tersebut. 1. Pendukung (support)
untuk
stabilitas
berbiaya
rendah
dan
perbaikan inkremental dengan prinsip “jangan buang uang” (don’t waste money). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk : •
Evaluation planning, localized application, decentralized control
•
Ulitility focus
•
Efficiency focus
2. Pengubah (turnaround) untuk uji coba dan ekspolitasi cepat dengan prinsip “jangan mengacaukan” (don’t screw it). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk : •
Methodical planning,
53
•
Integrated solutions,
•
Centralized control
•
Current business performance focus
3. Pabrik (factory) untuk efisiensi dan keandalan seperti pabrik dengan prinsip “jangan potong kompas” (don’t cut corners). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk : •
Inovation / Exploitation focus
•
Federatio - Business-led, decentralized, enterpreneurial or new technology driven
4. Strategis (strategic) untuk disiplin operasi dan kelincahan bisnis dengan prinsip “belanjakan sebanyak yang diperlukan, dan pantau hasilnya dengan ketat” (spend what it takes, and monitor result like crazy). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk : •
Business opportunity driven
•
Competitive / Exploitation focus
•
Complex - Organizational planning, multiple methods based on goal seeking
2.6.6.
Analisis Value Chain Value
chain
analysis
merupakan
suatu
metode
yang
menganalisa dan mengklasifikasi sumber daya yang ada sampai ke tahap proses sehingga menjadi suatu produk atau jasa. Porter (1985) membagi aktifitas dalam organisasi menjadi sembilan aktifitas yang
54
kemudian diklasifikasikan menjadi dua aktifitas besar yaitu 4 aktifitas utama dan 5 aktifitas pendukung. 1. Aktifitas Utama
Merupakan suatu aktifitas dalam memproduksi produk secara fisik, menjual dan menyampaikannya kepada konsumen, aktifitas ini juga sampai bentuk purna jual. Aktifitas utama dibagi menjadi 5 kelompok umum sebagai berikut: a. Penanganan dan penyimpanan bahan baku (inbound logistic) b. Operasional (Operations) c. Penanganan dan penyimpanan bahan jadi (outbound logistic) d. Penjualan dan pemasaran (marketing and sales) e. Pelayanan purna jual (service) 2. Aktifitas Pendukung
Merupakan aktifitas penunjang aktifitas utama dengan menyediakan masukan tentang teknologi, sumber daya, serta berbagai fungsi yang dibutuhkan oleh perusahaan, antara lain sebagai berikut: a. Infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure) b. Manajemen
sumber
daya
manusia
(Human
Resources
Management) c. Pengembangan teknologi (Technology Development) d. Pengadaan barang (Procurement) Menurut Porter (1985), value chain merupakan suatu metode untuk mencapai keuntungan kompetitif perusahaan, keseluruhan kegiatan tersebut harus dimiliki dan ditingkatkan oleh perusahaan sehingga
55
dapat lebih efektif dan efisien. Nilai setiap kegiatan akan membawa kegiatan lainnya dan akan menambah nilai, kegiatan berikutnya.
Gambar 2.10 Value chain analysis Diagram [Ward & Peppard (2002)]
Value chain menunjukan hubungan antara aktifitas dan fungsi yang ada pada lingkungan internal organisasi. Setiap aktifitas dalam value
chain
membutuhkan
biaya
dan
penggunaan
aktiva,
membebankan biaya operasional serta aktiva yang digunakan untuk setiap aktifitas, Value chain sendiri membuat perhitungan biaya antara aktifitas tersebut. Setiap aktifitas dari value chain harus diubah menjadi kemampuan kompetitif sehingga dapat menjadi keunggulan kompetitif dan dapat menciptakan hal tersebut dapat lebih bernilai, maka diperlukan suatu kemampuan serta integrasi pengetahuan dari
56
setiap individu dalam perusahaan, mengkoordinasikan agar aktifitas value chain dapat lebih efektif.
2.6.7.
Analisis Key Performance Indicator Persyaratan
untuk
menyusunan
KPI
yang
merupakan
pengukuran kinerja proses sebagai berikut: 1. Struktur organisasi harus jelas dan terstruktur dengan baik yakni berbasis strategi (Strategic objectives/strategic initiative) 2. Job Analysis (Job Description) harus baik dan memenuhi syarat yakni berbasis kontribusi. Sehingga skema alur penyusunan KPI dalam organisasi harus ada hubungan (link) antara visi, misi, strategi, dan KPI. Alur dapat dijelaskan pada gambar 2.11 dibawah. Pada praktek penyusunan KPI sesuai skema alur diatas, strategic objective memiliki peran yang sangat penting dan menentukan langkah dalam penyusunan KPI. Dari strategic objective ditentukan performance goal dan dipetakan peran masing masing unit dalam mencapai performance goal tersebut, karena dalam upaya mencapai satu aspek performance goal unit tertentu dapat memiliki peran dan tanggungjawab penuh, parsial, ataupun support.
57
Gambar 2.11 Alur Penyusunan KPI
58 BAB II ................................................................................................................................... 9 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................................ 9 2.1
Definisi Umum ................................................................................................... 9
2.1.1
Definisi Strategi ........................................................................................... 9
2.1.2
Definisi Teknologi Informasi ...................................................................... 10
2.1.3
Definisi Perencanaan Strategis ................................................................. 11
2.2
Bisnis dan IT ..................................................................................................... 12
2.3
Strategi Bisnis .................................................................................................. 16
2.4
Model Bisnis .................................................................................................... 19
2.5
Strategi IS/IT .................................................................................................... 22
2.5.1
Pengelolaan Strategi IS/IT ......................................................................... 24
2.5.1.
Perencanaan Strategis IS/IT Metode Ward & Peppard ............................ 26
2.6
Teknik dan Alat Analisis .................................................................................. 33
2.6.1.
Analisis PEST .............................................................................................. 33
2.6.2.
Analisis Generic Strategis Porter ............................................................... 36
2.6.3.
Analisis SOAR ............................................................................................ 41
2.6.1.1.
Tahapan Analisis SOAR ...................................................................... 44
2.6.1.2.
Diagram Analisis SOAR ...................................................................... 45
2.6.1.3.
Matrix SOAR ...................................................................................... 46
2.6.4.
Analisis IT Balanced Scorecard .................................................................. 48
2.6.5.
Analisis Impact Grid .................................................................................. 52
2.6.6.
Analisis Value Chain .................................................................................. 53
2.6.7.
Analisis Key Performance Indicator .......................................................... 56
59
GAMBAR 2.1 MODEL PENYELARASAN STRATEGIK ................................................ 14 GAMBAR 2.2 IDENTIFIKASI STRATEGI PERUSAHAAN.............................................. 18 GAMBAR 2.3 BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................... 21 GAMBAR 2.4 HUBUNGAN ANTARA STRATEGI BISNIS, STRATEGI SI, DAN STRATEGI TI.................................................................................................................... 27 GAMBAR 2.5 MODEL STRATEGIS SI/TI .................................................................. 29 GAMBAR 2.6 TAHAP ANALISIS SOAR ................................................................... 43 GAMBAR 2.7 BALANCE SCORECARD PERSPEKTIF .................................................... 47 GAMBAR 2.8 IT BALANCE SCORECARD ................................................................... 48 GAMBAR 2.9 IT STRATEGIC IMPACT GRID ............................................................. 51 GAMBAR 2.10 VALUE CHAIN ANALYSIS DIAGRAM ................................................... 54 GAMBAR 2.11 ALUR PENYUSUNAN KPI ................................................................ 56
60 TABLE 2.1 PORTER GENERIC STRATEGIES (PORTER, 2008) ........................................................................ 36 TABEL 2.2 DIAGRAM ANALISIS SOAR ................................................................................................... 45 TABLE 2.3 MATRIX SOAR .................................................................................................................. 45 TABEL 2.4 MISI DAN SASARAN IT BALANCED SCORECARD .......................................................................... 49
