BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Analisis Optimasi Dalam penelitian ini, analisis optimasi diartikan sebagai suatu proses penguraian durasi proyek untuk mendapatkan percepatan durasi yang paling baik (optimal) dengan menggunakan berbagai alternatif ditinjau dari segi biaya. Proses memperpendek waktu kegiatan dalam jaringan kerja untuk mengurangi waktu pada jalur kritis, sehingga waktu penyelesaian total dapat dikurangi disebut sebagai crashing proyek (Heizer dan Render, 2005).
2.2 Pengertian Proyek Proyek didefinisikan sebagai suatu aktivitas yang berlangsung dalam waktu tertentu dengan hasil akhir tertentu. Proyek dapat dibagi dalam sub-sub pekerjaan yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan proyek secara keseluruhan (Santosa, 1996). Kegiatan proyek dapat diartikan juga sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu yang terbatas, dengan alokasi sumber daya yang tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas (Soeharto, 1997). Wujud dari proses pelaksanaan proyek tersebut dapat berupa pembangunan gedung, jalan raya, jembatan, membuat produk baru, ataupun melakukan penelitian dan pengembangan. Adapun ciri ciri pokok proyek : 1.
Memiliki tujuan khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir.
2.
Jumlah biaya, sasaran jadwal serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan yang telah ditentukan.
3.
Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.
4.
Nonrutin, tidak berulang ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berlangsung. 4
Dalam mencapai sasaran dan tujuan dari proyek yang telah ditentukan terdapat batasan-batasan dalam suatu proyek yaitu Triple Constraint atau tiga kendala yang terdiri dari: 1. Biaya/ Anggaran (Cost) Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran yang telah direncanakan. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan jadwal yang bertahun-tahun, anggarannya bukan hanya ditentukan untuk total proyek tetapi dipecah bagi komponen-komponennya, atau per peroide tertentu yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode. 2. Waktu/Jadwal (Time) Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang telah ditentukan. 3. Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Memenuhi persyaratan mutu berarti mampu memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the intended use. Dari segi teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan sejauh mana ketiga sasaran tersebut dapat dipenuhi. Untuk itu diperlukan suatu pengaturan yang baik., sehingga perpaduan antar ketiganya sesuai dengan yang diinginkan, yaitu dengan manajemen proyek.
2.3 Manajemen Proyek 2.3.1 Pengertian Manajemen merupakan proses terpadu dimana individu-individu sebagai bagian
dari
organisasi
dilibatkan
untuk
memelihara,
mengembangkan,
mengendalikan dan menjalankan program-program, yang seluruhnya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan dan berlangsung menerus seiring dengan berjalannya waktu (Dipohusodo, 1996). Dalam hal ini manajemen proyek tumbuh karena adanya dorongan mencari pendekatan pengelolaan yang sesuai dengan 5
tuntutan dan sifat kegiatan proyek yang nonrutin, sementara, dan dengan aneka ragam kegiatan. Pengertian
manajemen
proyek
muncul
dikarenakan
penggunaan
manajemen itu sendiri yang telah berhasil mengelola kegiatan operasional rutin dengan lingkungan yang stabil, dirasakan kurang mampu dan tidak cukup efisien untuk mengelola kegiatan proyek konstruksi yang sejatinya penuh dengan dinamika dan perubahan cepat, sehingga hasilnya pun tidak bisa optimal. Sehubungan dengan itu, dilihat dari wawasan manajemen berdasarkan fungsi dan digabungkan dengan pendekatan sistem, maka yang dimaksud dengan manajemen proyek adalah suatu usaha kegiatan untuk meraih sasaran yang telah didefinisikan dan ditentukan dengan jelas seefisien dan seefektif mungkin. Dalam rangka meraih sasaran-sasaran yang telah disepakati, diperlukan sumber daya (resoursce) termasuk sumber daya manusia yang merupakan kunci dari segalanya (Nugraha et al, 1985). Menurut Harold Kerzner, manajemen proyek dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan (Soeharto, 1997). Dari pengertian diatas, manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut : 1. Menggunakan
pengertian
manajemen
berdasarkan
fungsinya,
yaitu
merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material. 2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Hal ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian. 3. Memakai pendekatan system (system approach to management). 4. Mempunyai hirarki (arus kegiatan horizontal maupun vertical).
2.3.2 Perencanaan Proyek Perencanaan adalah proses yang mencoba meletakkan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan segala sumber daya untuk mencapainya. Ini berarti 6
memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan di masa datang yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Suatu perencanaan yang tepat disusun secara sistematis dan memperhatikan faktor obyektif yang dapat berfungsi sebagai : 1. Sarana komunikasi bagi semua pihak penyelenggara proyek 2. Dasar pengaturan alokasi sumber daya 3. Pendorong para perencana dan pelaksana melihat kedepan dan menyadari pentingnya unsur waktu 4. Pegangan dan tolak ukur fungsi pengendalian Sebaliknya, suatu perencanaan yang tidak tepat, tidak sistematis dan tidak logis akan segera diikuti adanya tumpang tindih dan kebisingan dalam implementasinya (Soeharto, 1997). Suatu perencanaan sangat penting karena keputusan-keputusan yang dihasilkan akan mempengaruhi pelaksanaan dalam mencapai suatu tingkat keberhasilan tertentu, tanpa perencanaan yang baik kita akan sulit mendapatkan kesuksesan dalam mengelola suatu perusahaan, proyek, bahkan dalam kehidupan kita pribadi sekalipun. Beberapa hal yang perlu dimasukkan dalam perencanaan proyek konstruksi adalah sebagai berikut : 1.
Inventarisasi kegiatan
2.
Logika ketergantungan kegiatan
3.
Waktu untuk pengadaan bahan dan pemasangan alat
4.
Metode, volume dan durasi dari konstruksi
5.
Klasifikasi dan jumlah tenaga kerja serta lamanya mereka dibutuhkan
6.
Perhitungan dan penjadwalan dana Suatu perencanaan akan berdaya guna maksimal diperlukan kondisi dan
syarat tertentu. Syarat ini bila dipenuhi akan menggerakkan semua pihak yang berkepentingan untuk ikut serta secara aktif dalam proses implementasi dari perencanaan tersebut. Syarat serta kondisi itu antara lain: 1. Penyampaian perencanaan kepada semua pihak yang berkaitan dengannya. 2. Penjabaran perencanaan yang bersifat umum menjadi suatu action plan. 3. Usaha
sejauh
mungkin
menggunakan
parameter
kuantitatif,
seperti
perencanaan jadwal proyek digunakan pencapaian milestone sebagai tolak ukur menilai kemajuan pekerjaan. 7
4. Adanya pengkajian ulang secara periodik. Hal ini karena sifat kegiatan proyek yang dinamis, maka ada bagian-bagian yang mungkin belum sepenuhnya terantisipasi pada perencanaan yang terdahulu. 5. Penyusunan perencanaan yang realistis. 6. Dipikirkan suatu contingency / kemungkinan, untuk menanggulangi situasi yang tidak terduga. Hal ini mencegah jangan sampai tersudut ke posisi yang tidak siap.
2.3.3 Organisasi Proyek Secara umum yang dimaksud dengan mengorganisir adalah mengatur unsur-unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana dan lain-lain dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efekif dan efisien (Dipohusodo,1996). Proses mengorganisasi suatu proyek mengikuti urutan sebagai berikut : 1. Melakukan identifikasi dan klasifikasi pekerjaan Lingkup proyek terdiri dari sejumlah tahap-tahap pekerjaan, semua perlu diidentifikasi dan dklasifikasi untuk mengetahui berapa besar volume, macam, dan jenisnya untuk mengetahui sumber daya dan jadwal yang diperlukan sebelum diserahkan kepada individu atau kelompok yang akan menangani. 2. Mengelompokkan pekerjaan Setelah pekerjaan diidentifikasi dan diklasifikasi, dilanjutkan dengan mengelompokkan kegiatan kedalam unit / paket yang masing-masing telah diidentifikasi biaya, mutu, dan waktunya. 3. Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan Pada tahap ini dimulai dengan persiapan pihak-pihak yang akan menerima tugas diatas, seperti memilih ketrampilan dan keahlian kelompok yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan memberitahukan sasaran yang ingin dicapai. 4. Mengetahui wewenang dan tanggung jawab serta melakukan pekerjaan Agar hasil pekerjaan sesuai dengan harapan, maka kelompok yang menerima pekerjaan harus mengetahui batas-batas wewenang dan tanggung jawabnya. Hal ini amat penting untuk menghindari tumpang tindih. 8
5. Menyusun mekanisme koordinasi Jadwal pelaksanaan pekerjaan satu dengan yang lainnya saling terkait, maka perlu adanya mekanisme koordinasi untuk semua bagian pekerjaan proyek.
2.4 Penjadwalan Proyek Penjadwalan merupakan penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan sesuai skala waktu untuk mencapai sasaran. Penjadwalan menentukan kapan aktivitas-aktivitas itu dimulai, ditunda dan
diselesaikan, sehingga pembiayaan dan pemakaian sumber daya akan
disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang telah ditentukan (Nugraha et al., 1986). Ada bermacam-macam metode penjadwalan proyek untuk merencanakan secara grafis dari aktivitas pelaksanaan pekerjaan konstruksi, tetapi hanya dua metode yang sering dipakai yaitu : 1. Bagan balok (BAR/GANTT Cart) Metode bagan balok diperkenalkan oleh H.L Gantt, dengan tujuan mengidentifikasi unsur waktu dan urutan dalam merencanakan urutan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, waktu penyelesaian dan pada saat pelaporan. Bagan balok mudah dibuat dan dipahami sehingga amat berguna sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek. Bagan balok dapat dibuat secara manual atau dengan menggunakan komputer. Bagan ini tersusun dalam koordinat X dan Y. pada sumbu tegak lurus X, dicatat pekerjaan atau elemen atau paket kerja dari hasil penguraian lingkup suatu proyek dan digambar sebagai balok. Sedangkan pada koordinat sumbu Y, tertulis satuan waktu misalnya hari, minggu, atau bulan. Penggunaan metode bagan balok sangat terbatas karena mempunyai kelemahan-kelemahan seperti tidak tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan yang lain sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek, sukar mengadakan perbaikan atau perbaharuan (updating) karena umumnya harus dilakukan dengan membuat bagan balok baru, 9
selain itu juga tidak cocok untuk proyek yang berukuran sedang dan besar atau yang bersifat kompleks disebabkan kurangnya kemampuan penyajian secara sistematis karena harus menyusun sedemikian besar jumlah kegiatan yang mencapai puluhan ribu dan memiliki keterkaitan antara satu kegiatan dengan lainnya. 2. Jaringan Kerja (Network planning), yaitu : a. Metode Jalur Kritis (Critical Path Methode / CPM) Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972), metode Jalur Kritis (Critical Path Method - CPM), yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyekproyek merupakan sistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan. CPM merupakan analisa jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek melalui pengurangan atau percepatan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan. Network planning (Jaringan Kerja) pada prinsipnya adalah hubungan ketergantungan antara bagian-bagian pekerjaan yang digambarkan atau divisualisasikan
dalam
diagram
network.
Dengan
demikian
dapat
dikemukakan bagian-bagian pekerjaan yang harus didahulukan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk melakukan pekerjaan selanjutnya dan dapat dilihat pula bahwa suatu pekerjaan belum dapat dimulai apabila kegiatan sebelumnya belum selesai dikerjakan. Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam dalam melakukan analisis jalur kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass. Dalam metode CPM (Critical Path Method - Metode Jalur Kritis) dikenal dengan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama. Jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek (Soeharto, 1999). Lintasan kritis (Critical Path) melalui aktivitas-aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya paling lama. Jadi, lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambar dengan anak panah tebal (Badri,1997). 10
Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut : 1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya. 2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat. 3. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. 4. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan efisien. b. Teknik Evaluasi dan Review Proyek (PERT) PERT atau Project Evaluation and Review Technique adalah sebuah model Management Science untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek (Siswanto, 2007). Bila CPM memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan pendekatan deterministik satu angka yang mencerminkan adanya kepastian, maka PERT direkayasa untuk menghadapi situasi dengan kadar ketidakpastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun waktu kegiatan (Soeharto, 1999). Menurut Heizer dan Render (2005), dalam PERT digunakan distribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain waktu optimis , waktu pesimis , dan waktu realistis. c. Metode Preseden Diagram (PDM) Metode Preseden Diagram (PDM) diperkenalkan oleh J.W Fondahl dari Universitas Stanford USA pada awal dekade 60-an. PDM adalah jaringan kerja yang umumnya berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya hanya
11
sebagai petunjuk kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Dengan demikian dummy pada PDM tidak diperlukan. Terakhir adalah metode penjadwalan proyek dengan bantuan komputer. Salah satu keunggulan yang paling mencolok dari penggunaan alat bantu komputer adalah kemampuan mengolah data dalam jumlah besar dalam waktu yang singkat dan dengan kemungkinan kesalahan yang kecil. Dengan demikian penyusunan jadwal dapat dilakukan dengan lebih cepat dan teliti. Setiap saat situasi proyek mengalami perubahan, komputer dapat melakukan perubahan tersebut dalam waktu singkat. Dalam usaha pengelolaan proyek konstruksi selalu ingin mencari metode yang dapat meningkatkan kualitas perencanaan dan pengendalian untuk menghadapi sejumlah kegiatan dan kompleksitas proyek yang cenderung bertambah.
Masing-masing metode
mempunyai
ciri-ciri
sendiri
dan
dikombinasikan pada proyek-proyek konstruksi. Dasar pemikiran untuk metode-metode tersebut harus berorientasi pada maksud penggunaannya. Pada dasarnya satu pekerjaan konstruksi dipecah-pecah menjadi seperangkat pekerjaan-pekerjaan kecil sehingga dapat dianggap sebagai satu unit pekerjaan yang dapat berdiri sendiri dan memiliki suatu perkiraan jadwal yang tertentu pula, dengan tujuan untuk meningkatkan akurasi perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek dan mempertajam analisis ketergantungan antar kegiatan, karena dengan makin terincinya pemecahan, akan makin banyak komponen-komponen kegiatan terpisahkan sehingga jumlahnya bertambah. Dengan demikian, makin banyak variasi hubungan ketergantungan yang terbuka, dan yang mungkin menghasilkan kurun waktu penyelesaian proyek yang lebih singkat, dimana hal ini disebabkan oleh adanya kegiatan-kegiatan yang dapat dikerjakan secara paralel (Soeharto, 1997).
12
2.4.1 Penjadwalan Dengan Menggunakan Jaringan Kerja
(Network
Planning) Network planning pada prinsipnya adalah hubungan ketergantungan antara bagian-bagian pekerjaan yang digambarkan dalam diagram network, sehingga diketahui bagian-bagian pekerjaan mana yang harus didahulukan dan pekerjaan mana yang harus menunggu selesainya pekerjaan yang lain (Badri, 1997). Dari segi penyusunan jadwal, jaringan kerja dipandang sebagai suatu langkah penyempurnaan dari metode bagan balok, karena dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang belum dapat dipecahkan oleh metode tersebut, yaitu : 1. Berapa lama perkiraan waktu penyelesaian proyek ? 2. Kegiatan – kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek ? 3. Bila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya
terhadap
sasaran
jadwal
penyelesaian
proyek
secara
keseluruhan? Jaringan kerja berguna untuk : 1. Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang komplek. 2. Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis. 3. Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya. Jaringan kerja merupakan metode yang dianggap mampu menyuguhkan teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan proyek, dan pada giliran selanjutnya dapat dipakai memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan. Hal ini sangat membantu para pelaksana proyek untuk mengerjakan kegiatan-kegiatan mana yang harus dia kerjakan pada suatu hari, pekerjaan mana yang pelaksanaannya yang tidak boleh ditunda pengerjaannya, dan pekerjaan mana yang pekerjaannya boleh ditunda, sehingga dengan demikian terdapat kejelasan tahap pelaksanaan pekerjaan proyek.
13
2.4.2 Tahap-Tahap Aplikasi Network Planning Aplikasi atau penerapan network planning pada penyelenggaraan proyek memerlukan persyaratan yang harus dipenuhi agar dapat dilaksanakan. Persyaratan tersebut adanya kepastian tentang proyek yang harus dilaksanakan. Jika sudah ada ketetapan mengenai proyek yang akan dilaksanakan, maka selanjutnya dilakukan tahap aplikasi network planning yang terdiri dari tiga kelompok, yaitu: 1. Pembuatan/Desain Tujuan akhir dari tahap pembuatan ini adalah terciptanya suatu model yang dapat dipakai sebagai patokan selama penyelenggaraan proyek, yaitu pelaksanaan berbagai kegiatan, baik jadwal pelaksanaan maupun penyediaan dan pemakaian sumber daya. Proses pembuatan (disain) meliputi tahap-tahap sebagai berikut : a. Inventarisasi kegiatan Pada tahap ini yang dilakukan adalah menguraikan proyek menjadi kegiatankegiatan, untuk meningkatkan akurasi perkiraan kurun waktu kegiatan dan logika ketergantungan diantara kegiatan-kegiatan tersebut. Pengkajian yang dimaksud adalah mengetahui kegiatan-kegiatan apa yang merupakan bagian atau komponen dari proyek yang bisa dibedakan antara satu dengan yang lainnya. b. Hubungan antar kegiatan Pada tahap ini ditentukan tiap kegiatan dengan kegiatan-kegiatan yang lainnya yang telah diuraikan pada tahap inventarisasi kegiatan. Hubungan yang menentukan adalah hubungan ketergantungan antar kegiatan yang secara logika menuntut ketergantungan tersebut. c. Menyusun network diagram Dengan ditentukannya hubungan antarkegiatan, maka dapat dirangkaikan berbagai kegiatan yang berkaitan sehingga keseluruhan kegiatan menyusun jaringan kerja yang mencerminkan proyek secara keseluruhan. d. Data kegiatan Setelah network diagram tersusun yang terdiri dari atas kegiatan-kegiatan, maka dicari data kegiatan meliputi : lama kegiatan, biaya, dan sumber daya yang akan digunakan.
14
e. Analisa waktu dan sumber daya Tujuan analisa waktu adalah untuk mengetahui saat mulai dan saat selesai suatu kegiatan, sehingga bila terjadi keterlambatan bisa diketahui bagaimana pengaruhnya dan selanjutnya ditetapkan tindakan apa yang harus diambil. Tujuan analisa sumber daya adalah untuk mengetahui tingkat kebutuhan sumber daya selalu dalam keadaan siap pakai dan bisa diselenggarakan setepat-tepatnya. f. Batasan Pada tahap ini diinventarisasi batasan-batasan yang tidak boleh dilanggar, baik mengenai waktu maupun distribusi penggunaan sumber daya. g. Leveling Leveling adalah suatu hasil dari usaha pemecahan yang timbul akibat tidak sesuainya keadaan ideal dengan batasan yang berlaku. 2. Pemakaian desain Bila pembuatan telah selesai, maka model yang telah jadi tersebut dipakai pada proses pelaksanaan tiap kegiatan sesuai dengan kegiatan-kegiatan yang ada dalam network diagram. Terdapat beberapa alternatif cara pelaporan secara kuantitas dalam bentuk satuan pekerja / kegiatan atau dalam bentuk relatif atau prosentase, dan berdasarkan jangka waktunya secara komulatif atau periodik. 3. Perbaikan desain Perbaikan dilakukan karena tidak tepatnya asumsi yang dipakai pada saat pembuatan yang disebabkan oleh berbagai alasan. Cara dan proses perbaikan hampir sama dengan proses pembuatan, perbedaan hanya terdapat pada ruang lingkup masing-masing. Tahap perbaikan mempunyai ruang lingkup yang terbatas karena tidak seluruh kegiatan ditinjau. Kegiatan yang ditinjau hanya kegiatan yang mempunyai kaitan dengan perubahan asumsi dan dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Proses menyusun jaringan kerja dilakukan secara berulang-ulang sebelum sampai pada suatu perencanaan atau jadwal yang dianggap cukup realistis. Serta dilakukan dengan pendekatan yang sistematis dan pemikiran yang analitis, maka pelaksana dan pimpinan proyek mendapatkan gambaran dan pengertian yang lebih jelas dan mendalam, tentang persoalan-persoalan mengelola proyek yang akan dihadapi dan oleh karenanya sering membuahkan keputusan-keputusan yang 15
realistis. Suatu jaringan yang tersusun dengan benar akan memberikan gambaran dari suatu proyek, yang pada gilirannya merupakan sarana komunikasi yang efektif bagi semua pihak yang berkaitan dengan penyelenggara proyek (Badri, 1997). Metode jaringan kerja memungkinkan aplikasi konsep management by exception, karena metode tersebut dengan jelas mengidentifikasikan kegiatankegiatan yang bersifat kritis bagi proyek, terutama dalam aspek jadwal dan perencanaan. Umumnya kegiatan kritis tidak boleh lebih dari 20% total kegiatan proyek, dan dengan telah diketahuinya bagian ini maka pengelola dapat memberikan prioritas perhatian (Soeharto, 1997). Sistematika proses menyusun jaringan kerja secara ringkas dapat digambarkan seperti pada gambar 2.1
Identifikasi lingkup proyek dan menguraikannya menjadi komponen-komponen kegiatan
Menyusun komponen-komponen kegiatan sesuai urutan logika ketergantungan menjadi jaringan kerja
Memberikan perkiraan kurun waktu masing-masing pekerjaan
Identifikasi jalur kritis, float dan kurun waktu penyelesaian proyek
Meningkatkan daya guna dan hasil guna pemakaian sumber daya Gambar 2.1 Ringkasan langkah-langkah dalam menyusun jaringan kerja Sumber : Soeharto, 1997
16
2.4.3 Penyusunan Network Planning Dengan Metode Preseden Diagram Metode diagram preseden/Preceden Diagram Method (PDM) merupakan penyempurnaan dari CPM, karena pada prinsipnya CPM hanya menggunakan satu jenis hubungan aktifitas yaitu hubungan akhir awal dan sebuah kegiatan dapat dimulai apabila kegiatan yang mendahuluinya selesai. Metode preseden diagram adalah jaringan kerja yang termasuk klasifikasi AON (Activity On Node). Kegiatan dan peristiwa pada metode preseden diagram ditulis dalam node yang berbentuk kotak segi empat. Kotak-kotak tersebut menandai suatu kegiatan, dimana harus dicantumkan identitas kegiatan dan kurun waktunya. Sedangkan peristiwa merupakan ujung-ujung kegiatan. Setiap node memiliki dua peristiwa yaitu awal dan akhir. Kotak-kotak segiempat dalam Metode Preseden Diagram dibagi menjadi ruangan-ruangan kecil yang memberikan keterangan spesifik dari kegiatan dan peristiwa yang bersangkutan dan dinamakan atribut. Beberapa atribut yang sering dicantumkan diantaranya adalah kurun waktu kegiatan, identitas kegiatan (nomor dan nama), dan terkadang pula dicantumkan progress pelaksanaan kegiatan yang dapat mempermudah dalam monitor.
Nomor urut ID
Durasi
Tanggal mulai
Tanggal selesai
ID dan Nama Kegiatan Tgl. Mulai : ES/LS
Durasi
Tgl. Selesai : EF/LF
Total Float
Progress Penyelesaian % Gambar 2.2 Denah yang lazim pada node PDM (Iman Suharto-1997)
17
Keterangan
:
a. Nama kegiatan
: nama kegiatan sesuai dengan inventarisasi kegiatan
b. ID
: nomor identitas kegiatan pada jaringan kerja
c. Durasi
: lamanya waktu pelaksanaan pekerjaan
d. Earliest Start (ES) : waktu mulai paling cepat e. Latest Start (LS) : waktu mulai paling lambat f. Earlist Finish (EF) : waktu selesai paling cepat g. Latest Finish (LF) : waktu selesai paling lambat h. Total Float
: tenggang waktu total
i. Progres penyelesaian
: presentase kemajuan proyek
2.4.3.1 Konstrain Pada Metode Preseden Diagram Pada preseden diagram hubungan antar kegiatan berkembang menjadi beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukkan hubungan antar kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node. Karena setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (S) dan ujung akhir (F), maka ada 4 macam konstrain yaitu awal ke awal (SS), awal ke akhir (SF), akhir ke akhir (FF), dan akhir ke awal (FS). Pada garis konstrain dibubuhkan penjelasan mengenai waktu mendahului (lead) atau terlambat / tertunda (lag). Bila kegiatan (i) mendahului kegiatan (j) dan satuan waktu adalah hari. 1. Konstrain selesai ke mulai (FS) Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan selesainya pendahulu. Dirumuskan sebagai FS (i-j)=a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari, setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai.
Kegiatan (i)
Kegiatan (j)
FS (i-j)=a
Gambar 2.3 Konstrain FS 18
2. Konstrain mulai ke mulai (SS)
Hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Atau SS (i-j) = b yang berarti suatu kegiatan (j) mulai setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai.
Kegiatan (i) Kegiatan (j) SS (i-j)=b Gambar 2.4 Konstrain SS
3. Konstrain Selesai ke selesai (FF) Hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Atau FF(i-j) = c yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah c hari kegiatan terdahulu (i) selesai. Besarnya angka c tidak boleh melebihi angka kurun waktu kegiatan yang bersangkutan (n).
Kegiatan (i)
FF (i-j) = c
Kegiatan (j)
Gambar 2.5 Konstrain FF
4. Konstrain Mulai Ke Selesai (SF) Hubungan antara selesainya kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dituliskan dengan SF(i-j) = d, yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah d hari kegiatan (i) terdahulu mulai. Jadi dalam hal ini sebagian dari porsi kegiatan 19
terdahulu harus selesai sebelum bagian akhir kegiatan yang dimaksud boleh diselesaikan.
Kegiatan (i)
SF (i-j) = d
Kegiatan (j)
Gambar 2.6 Konstrain SF
Catatan : b dan d disebut lead time (waktu mendahului) a dan c disebut lag time (waktu tertunda)
2.4.3.2 Perhitungan Metode Preseden Parameter yang digunakan dalam perhitungan metode diagram akan dijelaskan sebagai berikut: a. TE = E, adalah waktu paling awal peristiwa (node/ event) dapat terjadi (earliest time of occurrence) b. TL = L, adalah waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi (latest allowable event occurrence time). c. ES adalah waktu mulai paling awal suatu kegiatan (earliest start time). d. EF adalah waktu selesai paling awal suatu kegiatan (earliest finish time). e. LS adalah waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (latest allowable start time) f. LF adalah waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (latest allowable finish time). g. D = durasi, adalah kurun waktu suatu kegiatan, umumnya dengan satuan waktu hari, minggu, bulan, dan lain-lain. 20
Tenggang waktu total (Total Float) adalah jumlah waktu tenggang yang didapat bila semua kegiatan yang mendahuluinya dimulai pada waktu sedini mungkin dan semua kegiatan yang mengikutinya terlaksana pada waktu yang paling lambat. Rumusan yang akan dipakai dalam perhitungan waktu pada penyusunan network planning dengan metode preseden diagram adalah sebagai berikut : 1. Hitungan maju Rumusan perhitungan waktu maju adalah sebagai berikut: a. Waktu mulai paling awal dari kegiatan yang sedang ditinjau ES (j), adalah sama dengan angka terbesar dari jumlah angka kegiatan yang terdahulu ES (i) atau EF (i) ditambah konstrain yang bersangkutan. b. Angka waktu selesai paling awala kegiatan yang sedang ditinjau WF (j), adalah sama dengan angka waktu mulai awal kegiatan tersebut ES (j), ditambah kurun waktu kegiatan yang bersangkutan D (j). 2. Hitungan mundur Rumusan perhitungan waktu mundur adalah sebagai berikut: a. Hitung LF (i), waktu selesai paling akhir kegiatan (i) yang ditinjau, yang merupakan angka terkecil dari jumlah kegiatan LS dan LF ditambah konstrain yang bersangkutan.Waktu mulai paling akhir kegiatan yang sedang ditinjau LS (i), adalah sama dengan waktu selesai paling akhir kegiatan tersebut LF (i), dikurangi kurun waktu yang bersangkutan. 3. Jalur dan kegiatan kritis. Jalur dan kegiatan kritis metode preseden diagram sebagai berikut: a. Waktu mulai paling awal dan akhir harus sama (ES = LS) b. Waktu selesai paling awal dan akhir harus sama (EF = LF) c. Kurun waktu kegiatan adalah sama dengan perbedaan waktu selesai paling akhir dengan waktu mulai paling awal (LF-ES = D) d. Bila hanya sebagian kegiatan bersifat kritis, maka kegiatan tersebut secara utuh dianggap kritis.
21
2.5 Biaya Proyek Di dalam pembangunan suatu proyek, variabel biaya (cost) merupakan suatu peranan yang sangat penting dalam manajemen konstruksi, dimana biaya harus dikendalikan semaksimal mungkin dalam waktu yang telah ditentukan. Pengendalian waktu harus memperhatikan faktor biaya, karena terdapat hubungan yang erat antara waktu penyelesaian proyek dengan biaya-biaya proyek yang bersangkutan atau aktifitas pendukungnya. Ada beberapa jenis biaya yang berhubungan dengan pembiayaan suatu proyek konstruksi, yaitu : 1. Biaya Langsung (Direct Cost) Biaya langsung adalah biaya yang diperlukan langsung untuk mendapatkan sumber daya yang akan dipergunakan untuk penyelesaian proyek. Unsur-unsur yang termasuk dalam biaya langsung adalah: a. Biaya Material Biaya material adalah biaya pembelian material untuk mewujudkan proyek itu termasuk biaya transportasi, biaya penyimpanan serta kerugian akibat kehilangan atau kerusakan material. Harga material didapat dari survey di pasaran atau berpedoman dari indeks biaya yang dikeluarkan secara berkala oleh Departemen Pekerjaan Umum sebagai pedoman sederhana. b. Biaya upah Dalam pelaksanaan pekerjaan konstruksi, biaya upah dibedakan atas: Upah harian Besar upah yang dibayarkan persatuan waktu, misalnya harian tergantung pada jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan, jenis pekerjaan dan sebagainya. Upah borongan Besar upah ini tergantung atas kesepakatan bersama antara kontraktor dengan pekerja atas suatu jenis item pekerjaan. Upah berdasarkan produktivitas Besar jenis upah ini tergantung atas banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh pekerja dalam satu satuan waktu tertentu.
22
c. Biaya peralatan Unsur-unsur biaya yang terdapat pada biaya peralatan adalah modal, biaya sewa, biaya operasi, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya mobilisasi, biaya demobilisasi dan lainnya yang menyangkut biaya peralatan. d. Biaya sub-kontraktor Biaya ini diperlukan bila ada bagian pekerjaan diserahkan/dikerjakan oleh sub-kontraktor. Sub-kontraktor ini bertanggung jawab dan dibayar oleh kontraktor utama. 2. Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) Biaya tidak langsung (indirect cost) ialah biaya yang diperlukan pada suatu proyek yang tidak dapat dihubungkan/terpisah dengan aktifitas tertentu pada proyek tersebut dan pada beberapa kasus tidak dapat dihubungkan pada proyekproyek tertentu. Biaya tidak langsung dapat dibagi menjadi 2 jenis, yaitu : a. Biaya pengeluaran umum (general overhead) Biaya pengeluaran umum (general overhead) adalah biaya yang dibutuhkan dalam suatu proyek, tetapi tidak dapat dihubungkan secara langsung pada kegiatan proyek tertentu. Contoh dari general overhead ialah : biaya operasional kantor seperti utilitas,sewa,akuntan,pembelian dan penggajian pegawai. b. Biaya pengeluaran proyek (project overhead) Biaya pengeluaran proyek (job or project overhead) ialah biaya yang diperlukan pada suatu proyek tetapi tidak dapat dihubungkan secara langsung pada suatu aktifitas tetentu. Misalnya supervisi lapangan (site supervisi), utilitas lapangan (site utility), asuransi proyek (proyek insurance) dan biaya penjadwalan (scheduling cost). Biaya tidak langsung cenderung meningkat bila durasi/waktu pelaksanaan proyek meningkat juga. Sebagai contoh kantor lapangan (site office), kantor lapangan biasanya disewa bulanan. Biaya dari sewa kantor dan biaya tidak langsung yang lain akan maningkat sesuai dengan berapa waktu pelaksanaan proyek tersebut.
23
2.6 Mempersingkat Waktu Penyelesaian Proyek (Akselerasi/Crashing) Mempercepat waktu penyelesaian proyek adalah suatu usaha menyelesaian proyek lebih awal dari waktu penyelesaian dalam keaadaan normal. Dengan diadakannya percepatan proyek ini akan terjadi pengurangan durasi kegiatan yang akan diadakan crash program. Durasi crashing maksimum suatu aktivitas adalah durasi tersingkat untuk menyelesaikan suatu aktivitas yang secara teknis masih mungkin dengan asumsi sumber daya bukan merupakan hambatan (Soeharto, 1997). Durasi percepatan maksimum dibatasi oleh luas proyek atau lokasi kerja, namun ada empat faktor yang dapat dioptimumkan untuk melaksanakan percepatan pada suatu aktivitas yaitu meliputi penambahan jumlah tenaga kerja, penjadwalan kerja lembur, penggunaan peralatan berat dan pengubahan metode konstruksi di lapangan.
2.6.1 Alternatif Percepatan Ada beberapa alternatif optimalisasi waktu dan biaya penyelesaian proyek yang dapat dilakukan adalah : 1. Penggunaan Peralatan Berat Asumsi yang digunakan pada alternatif percepatan dengan penambahan peralatan adalah tidak ada kesulitan dalam mendatangkan peralatan, karena peralatan yang ada cukup untuk memenuhi kebutuhan proyek. 2. Penggantian atau Perbaikan Metode Kerja Penggantian atau perbaikan metode kerja dilakukan bila metode yang sudah dilakukan terlalu terlambat atau tidak efisien. 3. Penambahan Tenaga Kerja Untuk menyelenggarakan proyek, salah satu sumber daya yang menjadi faktor penentu keberhasilannya adalah tenaga kerja. Penyediaan jumlah tenaga kerja, jenis ketrampilan, dan keahlian harus mengikuti tuntutan perubahan kegiatan yang sedang berlangsung. Berdasarkan pada kenyataan tersebut, maka suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang menyeluruh dan terperinci harus meliputi perkiraan jenis dan keperluan tenaga kerja, seperti tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu dan pekerja lapangan untuk tahap konstruksi. 24
Perencanaan sumber daya proyek terutama yang berbentuk sumber daya manusia atau tenaga kerja diawali dengan mengkonversikan lingkup proyek dari jumlah jam-orang menjadi jumlah tenaga kerja. Untuk ini diperlukan parameter penting yaitu produktivitas tenaga kerja. Dengan memakai parameter indeks produktivitas merupakan salah satu pendekatan untuk mencoba mengukur hasil guna tenaga kerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja di lapangan adalah kondisi fisik lapangan dan sarana bantu, supervisi, perencanaan, dan koordinasi, komposisi kelompok kerja, kerja lembur, ukuran besar proyek, kurva pengalaman (learning curve), pekerja langsung versus subkontraktor, dan kepadatan tenaga kerja. Dalam penelitian ini telah dibatasi bahwa kegiatan percepatan durasi proyek akan dilakukan dengan penambahan jam kerja (jam lembur) dan penambahan tenaga kerja. 4. Pelaksanaan Penambahan Jam Kerja (Lembur) Mempercepat waktu pelaksanaan suatu kegiatan dengan penambahan jam kerja atau kerja lembur merupakan salah satu usaha untuk menambah produktivitas kerja sehingga dapat mempercepat waktu pelaksanaan suatu kegiatan. Adapun rencana kerja yang akan dilakukan dalam mempercepat durasi sebuah pekerjaan dengan metode jam kerja lembur adalah: a. Waktu kerja normal adalah 8 jam (08.00 – 17.00), sedangkan lembur dilakukan setelah waktu kerja normal. b. Harga upah pekerja untuk kerja lembur menurut Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor KEP. 102/MEN/VI/2004 pasal 11 diperhitungkan sebagai berikut : 1. Untuk jam kerja lembur pertama, harus dibayar upah lembur sebesar 1,5 (satu setengah) kali upah satu jam. 2. Untuk setiap jam kerja lembur berikutnya harus dibayar upah lembur sebesar 2 (dua) kali upah satu jam. Dari uraian di atas dapat dirumuskan sebagai berikut : Biaya lembur per hari =(jam kerja lembur pertama x 1,5 x upah satu jam normal)+(jam
kerja
lembur
berikutnya
x
2
upah
satu
jam
……………..........................................................................................
normal) (2.1) 25
2.6.2 Produktivitas Kerja Lembur Secara umum, produktifitas merupakan perbandingan antara output dan input. Dibidang konstruksi, output dapat dilihat dari kuantitas pekerjaan yang telah dilakukan seperti meter kubik galian atau timbunan, ataupun meter persegi untuk plesteran. Sedangkan imputnya merupakan jumlah sumber daya yang dipergunakan seperti tenaga kerja, peralatan dan material. Karena peralatan dan material biasanya bersifat standar, maka tingkat keahlian tenaga kerja merupakan salah satu faktor penentu produktivitas. Apabila dilakukan kerja lembur akan terjadi penurunan produktivitas yang dapat dilihat pada grafik gambar 2.7
Gambar 2.7 Grafik indikasi menurunnya produktivitas karena kerja lembur Sumber : Soeharto 1997
Dari uraian di atas dapat ditulis sebagai berikut: a. Produktivitas harian = b. Produktivitas tiap jam =
…………………………………… (2.2) ……….…………………. (2.3)
c. Produktifitas harian sesudah crash = (8 jam x prod. tiap jam) + (a x b x prod.tiap jam) …………..……… (2.4) Dimana : a = jumlah jam kerja lembur b = koefisien penurunan produktivitas kerja lembur 26
2.7 Hubungan Biaya Terhadap Waktu Biaya total proyek adalah penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu (durasi) penyelesaian proyek, kedua-duanya berubah sesuai dengan waktu dan kemajuan proyek. Meskipun tidak dapat diperhitungkan dengan rumus tertentu, tapi pada umumnya makin lama proyek berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan (Soeharto, 1997). Pada Gambar 2.8 ditunjukkan hubungan biaya langsung, biaya tak langsung dan biaya total dalam suatu grafik dan terlihat bahwa biaya optimum didapat dengan mencari total biaya proyek yang terkecil.
Gambar 2.8 Grafik hubungan waktu dengan biaya total, biaya langsung, biaya tak langsung dan biaya optimal (Sumber : Soeharto, 1997)
Hubungan semacam ini disebabkan karena setiap percepatan durasi proyek membutuhkan tambahan biaya langsung yang digunakan untuk menambah tingkat produktivitas kerja, menambah peralatan, mengganti metode kerja dan lain-lain. Antara waktu penyelesaian proyek normal dan dipercepat mengakibatkan perubahan terhadap biaya total proyek.
27
Untuk menganalisis lebih lanjut hubungan antara biaya dengan waktu suatu kegiatan, dipakai beberapa istilah yaitu: a. Kurun waktu normal/normal duration (ND) yaitu jangka waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan sampai selesai dengan tingkat produktivitas kerja yang normal, diluar pertimbangan kerja lembur dan usaha lainnya seperti : menyewa peralatan yang lebih canggih. b. Kurun waktu dipersingkat/ Crash Duration (CD) yaitu waktu tersingkat untuk menyelesaikan suatu kegiatan secara teknis masih mungkin, seperti dilakukannya upaya penambahan sumber daya dengan penambahan jam kerja (lembur), pembagian giliran kerja (shift), penambahan tenaga kerja dan penambahan peralatan atau merubah metode kerja. c. Biaya normal/Normal Cost (NC) yaitu biaya langsung yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan dengan kurun waktu normal. d. Biaya untuk waktu dipersingkat/Crash Cost (CC) yaitu jumlah biaya langsung untuk menyelesaikan pekerjaan dengan kurun waktu tersingkat.
Gambar 2.9 Grafik hubungan waktu-biaya normal dan dipersingkat untuk satu kegiatan (Sumber: Soeharto, 1997)
28
Gambar 2.9 menunjukkan hubungan antara durasi-biaya, pada titik A memberikan informasi tentang biaya yang dibutuhkan dalam kondisi minimum, tetapi durasinya maksimum (waktu paling lambat). Pada keadaan titik A disebut dengan biaya normal (nc) dan waktu normal (nd). Pada titik B memberikan informasi bahwa pada titik tersebut durasi dalam kondisi minimum (waktu paling cepat) sedangkan biaya yang dibutuhkan pada kondisi maksimum. Pada keadaan demikian titik B disebut waktu dipersingkat (crash durasition) dan biaya waktu dipersingkat (crash cost). Garis penghubung antara titik-titik ini dihubungkan oleh garis-garis dan dalam keadaan normal berupa kurva-biaya dari suatu kegiatan yang dihubungkan oleh segmen-segmen garis yang dapat berfungsi untuk menganalisis kegiatan apa yang masih layak untuk diadakan crashing. Cara yang digunakan adalah meninjau slope (kemiringan) dari masing-masing segment garis yang dapat memberikan identifikasi mengenai pengaruh biaya terhadap pengurangan waktu penyelesaian suatu proyek. Rumus :
Crash duration =
Normal cost pekerja perjam
...………........................... (2.5)
= harga per satuan pek. x prod. tiap jam……………………………….. (2.6)
Normal cost pekerja perhari = 8 jam x normal cost tiap jam ………..….….………………………... (2.7)
Normal cost = normal duration x normal cost pekerja perhari ………..................... (2.8)
Crash cost pekerja = normal cost pekerja perhari + biaya lembur perhari …….................. (2.9)
Crash cost = crash duration x crash cost pekerja perhari……............... (2.10)
Berikut ini juga akan diuraikan perhitungan biaya lembur untuk alat berat adalah sebagai berikut:
Normal ongkos alat berat perjam = prod. Alat berat x harga satuan alat berat…………………………… (2.11)
Normal ongkos alat berat perhari 29
= waktu efektif alat x normal cost perjam……………………………... (2.12)
Biaya lembur alat = 3 jam lembur x normal cost alat……………………………………... (2.13)
Crash cost alat perhari = normal cost alat perhari x biaya lembur perhari
Crash cost total = crash duration x crash cost alat perhari……………………………... (2.14)
Cost slope =
..…..…………………….................. (2.15)
Keterangan :
Normal Duration Normal Duration adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu
aktifitas atau kegiatan dengan sumber daya normal yang ada tanpa adanya biaya tambahan lain dalam sebuah proyek.
Crash Duration Crash duration adalah waktu yang akan dibutuhkan suatu proyek dalam
usahanya mempersingkat waktu yang durasinya lebih pendek dari normal duration.
Normal Cost Biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam waktu normal.
Perkiraan biaya ini adalah pada saat perencanaan dan penjadwalan bersamaan dengan penentuan waktu.
Crash Cost Biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam jangka waktu
sebesar durasi crash-nya. Biaya setelah di crashing akan lebih besar dari biaya normal.
Cost slope : perbandingan antara pertambahan biaya dengan percepatan waktu penyelesaian proyek.
30
2.8 Pelaksanaan Penambahan Tenaga Kerja Untuk menyelenggarakan proyek, salah satu sumber daya yang menjadi faktor penentu keberhasilannya adalah tenaga kerja. Jenis dan intensitas kegiatan proyek berubah cepat sepanjang siklusnya, sehingga penyediaan jumlah tenaga, jenis ketrampilan, dan keahlian harus mengikuti tuntutan perubahan kegiatan yang sedang berlangsung. Bertolak dari kenyataan tersebut, maka suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang menyeluruh dan terinci harus meliputi perkiraan jenis dan kapan keperluan tenaga kerja, seperti tenaga ahli pada tahap desain engineering dan pekerja lapangan untuk konstruksi. Cara memperkirakan jumlah tenaga kerja yang diperlukan, yaitu dengan mengkonversikan lingkup proyek dari jumlah jam-orang menjadi jumlah tenaga kerja. Secara teoritis, keperluan rata-rata jumlah tenaga kerja dapat dihitung dari total lingkup kerja proyek yang dinyatakan dalam jam-orang atau bulan-orang (man-month) dibagi dengan kurun waktu pelaksanaan. Perhitungan ini akan menghasilkan garis lurus seperti terlihat pada gambar 2.10. Jadi misalnya total lingkup proyek sebesar 7700 bulan-orang, dan kurun waktu penyelesaian proyek 22 bulan, maka rata-rata keperluan tenaga kerja adalah 7700/22 = 350 orang. Untuk merencanakan tenaga proyek yang realistis perlu diperhatikan bermacammacam faktor, diantaranya yang terpenting adalah seperti berikut ini : 1. Produktivitas tenaga kerja 2. Tenaga kerja periode puncak (peak) 3. Jumlah tenaga kerja kantor pusat 4. Perkiraan jumlah tenaga kerja konstruksi di lapangan 5. Meratakan jumlah tenaga kerja guna mencegah gejolak (fluctuation) yang tajam
31
Gambar 2.10 Grafik rata-rata jumlah tenaga kerja Sumber : Soeharto (1999)
Untuk penambahan tenaga kerja disini akan dilakukan dengan penambahan tenaga kerja secara manual menyesuaikan dengan lokasi dan volume pekerjaan yang ada. Untuk mencari produktivitas grup pekerja setelah, sebelumnya akan dilakukan pengkonversian tenaga kerja ke pekerja untuk meratakan/menyamakan produktivitas masing-masing pekerja seperti mandor, kepala tukang, tukang, maupun operator alat berat. Setelah didapatkan produktivitas grup pekerja setelah penambahan akan dicari lagi penambahan tenaga kerja dari hasil produktivitasnya dengan mengalikan koefisien harga satuan pekerja. Untuk setiap penambahan tenaga kerja akan dikenakan biaya untuk mendatangkan tenaga kerja sebagai ongkos dari orang ketiga, biaya akomodasi serta biaya untuk menyediakan tempat tinggal pekerja (bedeng). Setelah didapatkan penambahan tenaga kerja akan dicari lagi penambahan biaya yang terjadi akibat percepatan. Tahap kompresi akan dilakukan sama seperti tahap kompresi penambahan waktu kerja (jam lembur) yaitu dengan menggunakan time cost trade off analysis dan dimulai dari cost slope terendah. Dari uraian diatas dapat ditulis sebagai berikut:
Produktivitas grup pekerja ...........................................................................
(2.16)
32
Kebutuhan tenaga kerja = koefisien analisa x prod. Grup pekerja
Konversi tenaga kerja ke pekerja ………… (2.17)
Produktivitas
perhari
perpekerja
sebelum
penambahan
pekerja
…………………………….. (2.18)
Produktivitas grup pekerja setelah penambahan = prod. Perhari perpekerja setelah penambahan x jumlah pekerja set penambahan……………………………………………………………. (2.19)
Penmbahan tenaga kerja = koefisien analisa x prod. Grup pekerja set. Penambahan……………. (2.20)
Untuk penambahan alat berat pada proyek yaitu sama dengan penambahan operator alat beratnya.
Normal ongkos pekerja perhari = prod. Grup pekerja x harga satuan upah pekerja…………………….. (2.21)
Normal ongkos alat perhari = prod. Alat berat x harga satuan alat………………………………….. (2.22)
Biaya penambahan tenaga kerja perhari Biaya = ∑ (ongkos pekerja x jumlah penambahan tenaga kerja) + (jumlah total penambahan tenaga kerja x Rp 504.065,04)…………………………… (2.23)
Biaya penambahan alat perhari = (ongkos alat x jumlah penambahan alat berat) x jam eff……………. (2.24)
Adapun dasar dan sebab dilakukan penambahan tenaga kerja yaitu : 1.
Terjadinya keterlambatan.
2.
Ada volume pekerjaan yang tersisa untuk segera diselesaikan.
3.
Waktu penyelesaian proyek ingin dipercepat.
33
2.9 Pertukaran Biaya dan Waktu (Time Cost Trade Off) Penyelesaian aktivitas di dalam suatu proyek memerlukan penggunaan sejumlah sumber daya minimum dan waktu penyelesaian yang optimum, sehingga aktivitas akan dapat diselesaikan dengan biaya normal dan durasi normal. Jika suatu saat diperlukan penyelesaian yang lebih cepat, penambahan sumber daya memungkinkan pengurangan durasi proyek dari wakyu normalnya, tetapi biaya yang dikeluarkan akan lebih besar lagi. Dalam mempercepat penyelesaian suatu proyek dengan melakukan kompresi durasi aktivitas, harus tetap diupayakan agar penambahan dari segi biaya seminimal mungkin. Pengendalian biaya yang dilakukan adalah biaya langsung, karena biaya inilah yang akan bertambah apabila dilakukan pengurangan durasi. Kompresi ini dilakukan pada aktivitas-aktivitas yang berada pada lintas kritis. Selanjutnya langkah-langkah kompresi dapat dituliskan sebagai berikut : 1. Menyusun jaringan kerja proyek dengan menuliskan cost slope dari masingmasing aktivitas. 2. Melakukan kompresi pada aktivitas yang berada pada lintasan kritis dan mempunyai cost slope terendah. 3. Menyusun kembali jaringan kerjanya. 4. Mengulangi langkah kedua Langkah kedua akan berhenti bila terjadi penambahan lintasan kritis dan bila terdapat lebih dari satu lintasan kritis, maka langkah kedua dilakukan secara serentak pada semua lintasan kritis dan perhitungan cost slope dijumlahkan. 5. Langkah keempat dihentikan bila terdapat salah satu lintasan kritis dimana aktivitas-aktivitasnya telah jenuh seluruhnya (tidak mungkin dikompres lagi) sehingga pengendalian biaya telah optimum. (Nugraha et al., 1986). Kemudian dirinci juga prosedur mempersingkat waktu dengan uraian sebagai berikut: 1. Menghitung waktu penyelesaian proyek dan mengidentifikasi float dengan memakai kurun waktu normal. 2. Menentukan biaya normal masing-masing kegiatan. 3. Menentukan biaya dipercepat masing-masing kegiatan 34
4. Menghitung cost slope masing-masing komponen kegiatan. 5. Mempersingkat kurun waktu kegiatan, dimulai dari kegiatan kritis yang mempunyai cost slope terendah. 6. Bila dalam proses mempercepat waktu proyek terbentuk jalur kritis baru, maka mempercepet kegiatan-kegiatan kritis yang mempunyai kombinasi slope biaya terendah. 7. Meneruskan mempersingkat waktu kegiatan sampai Titik Proyek Dipersingkat (TPD) 8. Buat tabulasi biaya versus waktu, gambarkan dalam grafik dan hubungan titik normal (biaya dan waktu normal), titik yang terbentuk tiap kali mempersingkat kegiatan, sampai dengan titik-titik TPD. 9. Hitung biaya tidak langsung proyek dan gambarkan pada grafik di atas. 10. Jumlahkan biaya langsung dan biaya tak langsung untuk mencari biaya total sebelum kurun waktu yang diinginkan. 11. Periksa pada grafik biaya total untuk mencapai waktu optimum yaitu kurun waktu penyelesaian proyek dengan biaya terendah (Soeharto, 1997).
35
