BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Konsep Manajemen Strategi Strategi merupakan suatu konsep yang berkaitan dengan keputusan besar dan

jangka panjang yang menentukan sukses atau gagalnya suatu organisasi atau usaha. Sebuah strategi harus ditentukan dan ditetapkan secara konsisten, artinya organisasi atau perusahaan yang telah menentukan strateginya tidak dapat menarik konsumen lagi. Menurut Coulter (dalam Kuncoro, 2006), strategi merupakan sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi sangat menentukan sukses atau tidaknya strategi yang disusun oleh sebuah perusahaan. konsep-konsep strategi tersebut adalah : a. Distrinctive Strategy Merupakan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan dengan baik dibandingkan dengan pesaingnya. b. Competitive Advantage Merupakan kegiatan spesifik dari perusahaan agar lebih baik dari pesaingnya. Menurut Umar (2002; 24), strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju, jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk

Universitas Sumatera Utara

mencapai suatu tujuan. Sedangkan menurut David (2010;5) manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Focus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Strategi yang baik pada umumnya akan membawa keuntungan pada konsumen karena strategi-strategi yang dikembangkan oleh perusahaan yang bersaing cenderung memberikan berbagai kemudahan pada konsumen. Namun tidak sedikit yang melakukan kecurangan dalam persaingan untuk mendapatkan konsumen, sehingga akan merugikan konsumen. Menurut Sinulingga (2007; 112) pendekatan tradisional menghadapi persaingan menjelaskan empat strategi pokok yang perlu dikembangkan oleh wirausaha, yaitu strategi pengembangan produk, harga, distribusi, dan promosi. Strategi ini dinamakan bauran pemasaran. Menganalis kekuatan pesaing perlu dilakukan penyelidikan terhadap empat faktor yaitu tujuan, asumsi-asumsi, strategi, dan kapabilitas dari pesaing. Menurut Rangkuti (2013;12), pada prinsipnya strategi dapat dikategorikan berdasarkan tiga kategori, yaitu:


a. Strategi Manajemen Meliputi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi strategi secara makro. Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya. b. Strategi investasi Merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau divestasi, dan sebagainya. c. Strategi Bisnis Disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operational, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategistrategi yang berhubungan dengan keuangan. Menurut Porter (dalam Sinulingga, 2007;46), lingkungan persaingan yang dihadapi oleh setiap organisasi bisnis dibentuk oleh lima kekuatan besar yang terdiri dari: a. Persaingan antara sesame perusahaan dalam merebut pasar b. Ancaman dari perusahaan pendatang baru c. Ancaman dari perusahaan produk-produk subsitusi


d. Kekuatan tawar-menawar para pembeli e. Kekuatan tawar-menawar para pemasok Dunia usaha saat ini bisa dipengaruhi oleh hubungan interaksi yang besifat kompleks dengan masyarakat. Berbagai fenomena social baik secara terpisah maupun secara bersama-sama seperti pendidikan, kesehatan, kependudukan, pemerintahan, isu gender, tren, dan lain-lain. Pengaruh yang diberikan dari fenomena ini memiliki tingkat signifikan yang berbeda.

Interaksi dunia usaha dengan masyarakat pada

umunya berada dalam konteks budaya (Sinulingga, 2007;78). Budaya merupakan suatu nilai, keyakinan, sikap, asumsi-asumsi dasar yang dianut secara kolektif oleh sekelompok orang. Oleh sebab itu, persaingan dalam dunia usaha banyak yang menyentuh budaya dari suatu kelompok agar produk dan jasa yang diberikan dapat diterima dengan baik dan pastinya yang diingat oleh konsumen adalah produk yang memiliki keunikan dan manfaat yang baik. Dalam menetapkan strategi persaingan, analisis situasi sangatlah dibutuhkan. hal ini bertujuan untuk mempertimbangkan keadaan baik situasi internal perusahaan, maupun lingkungan ekternal perusahaan yang langsung mempengaruhi peluang dan pilihan strategi. Menurut Situmorang (2011;324), ada tiga peran utama dalam menganalisis lingkungan yaitu: a. Policy-oriented role Ini merupakan peran analisi yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkatan atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan


memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan. b. Integrade strategic planning role Ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi dilingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan. c. Function-oriented role Peran ini bertujuan memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektifitas kinerja fungsi organisasi tertentu. Manajemen strategis dapat dilihat sebagai suatu proses yang meliputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan satu sama lain. Proses manajemen strategic merupaka suatu proses yang dimulai dari perumusan visi dan misi perusahaan hingga akhirnya strategi tersebut dimplementasikan oleh perusahaan. Proses ini dapat dilihat pada gambar berikut:


Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Mengembangkan Visi dan Misi


Menciptakan, mengeveluasi, dan memilih

Menerapkan Strategi

Mengukur dan Evaluasi Kinerja


Sumber: David (2012) Gambar 2.1 Bagan Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang objektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuntitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Tetapi, manajemen strategis buakan pengetahuan murni yang mengandalkan pada pendekatan yang baik, rapi, dengan langkah pasti. Proses manajemen strategis juga didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu. Kecepatan dan besaran perubahan yang mempengaruhi organisasi bertambah secara dramatis. Agar dapat


bertahan hidup, semua organisasi harus mampu dengan kreatif mengenali dan menyesuaikan diri dengan perubahan. Proses manajemen strategis memungkinkan organisasi menyesuaikan diri secara efektif untuk berubah dalam jangka panjang. Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan strategis membantu manajer dalam mengembangkan konsep yang jelas mengenai perusahaan dan juga membantu perusahaan untuk menghadapi kondisi lingkungan kegiatan yang selalu dinamisserta membantu manajer dalam menganalis resiko dan memilih langkah yang aman dalam mengambil peluang-peluang. Dalam perencanaan strategis, analitis-analitis sangatlah dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan. Menurut Rangkuti (2013;23) ada beberapa tahapan proses analisis strategi pada tingkat unit bisnis, yaitu: a. Analisis hubungan antara posisi strategis bisnis saat ini, dengan kemungkinan strategis berikut ancamannya, sesuai dengan periode waktu perencanaan, b. Menguji kemungkinan hasilnya. c. Bandingkan hasilnya dengan alternatif tujuan untuk mengetahui kesenjangan yang ada. d. Identifikasi alternatif strategi, sehingga kesenjangan dapat dikurangi e. Evaluasi berbagai alternatif dan pilihan strategis.


2.2

Jenis- Jenis Strategi. Menurut Situmorang (2011;331) ada beberapa jenis strategi yang bisa

digunakan perusahaan, yaitu: a. Strategi Integrasi 1) Integrasi ke depan Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat toko-di-dalam-toko di Sears. Strategi ini melengkapi kios di mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba computer Dell sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di-dalam-toko milik Dell yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan perusahaan komputer lain. 2) Integrasi ke Belakang Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok


ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. 3) Integrasi Horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi. b. Strategi Intensif 1) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usahausaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan strategi penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.


2) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi pengembangan pasar ke new market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. 3) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. c. Strategi Diversifikasi 1) Diversifikasi Konsentrik Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus. Dell computer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan elektronik untukkonsumen seperti televise layar datar dan MP3 player. Juga, Dell barubaru ini membuka took untuk mengunduh music secara online. Ini adalah contoh strategi diversifikasi konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis hiburan karena keduanya menjadi lebih digital.


2) Diversifikasi Horizontal Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini. 3) Diversifikasi Konglomerat Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat. Beberapa perusahaan melakukan diversivikasi sebagian didasarkan pada laba dari memecah-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian. d. Strategi Defensif 1) Retrechment Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrechment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchmentdapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi


proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran. 2) Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan

bisnis

perusahaan

yang tidak

menguntungkan,

yang

membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. 3) Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotongsepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. 2.3

Pemasaran Jasa Jasa telah berkembang dalam beberapa tahun terakhir. Industry jasa sangat

bervariasi. Pemerintah menawarkan jasa melalui pengadilan, jasa lapangan kerja, rumah sakit, militer, polisi, pemadam kebakaran, dan lain sebagainya. Organisasi nirlaba menawarkan jasa melalui museum, badan amal, sekolah, perawatan tubuh, dan lain sebagainya. Menurut Kotler dan Amstrong (2006;57) ada empat karakteristik khusus jasa ketika merancang program pemasaran jasa, yaitu:


a. Jasa tidak berwujud Artinya jasa tidak memiliki wujud atau tidak dapat dilihat, dirasakan, diraba, didengar, sebelum jasa itu dibeli. Contoh orang yang melakukan bedah plastic tidak akan bisa melihat bentuk dari hasilnya sebelum melakukan bedah tersebut. Oleh sebab itu tugas penyedia jasalah mengelola bukti dan memwujudkan yang tidak terwujud. b. Tidak dapat dipisahkan Jasa diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan. Hal ini tidak berlaku barang berwujud fisik yang diproduksi, disimpan, dan didistribusikan melalui banyak distributor, dan dikonsumsi selang beberapa waktu kemudian. Apabila jasa diberikan oleh seseorang, maka pemberi jasa tersebut merupakan bagian dari jasa. Jika klien hadir pada saat diproduksi, interaksi pemberi jasa-klient merupakan ciri khusus dari pemasaran jasa, baik untuk penyedia jasa dan klien mempengaruhi jasa. c. Variabilitas jasa Kualitas jasa bergantung pada siapa yang menyediakan jasa dan kapan, dimana, dan bagaimana jasa itu disediakan. Pemberi jasa biasanya menyadari variablitas yang tinggi ini dan seringkali bertanya kepada orang lain sebelum memilih pemberi jasa.


d. Jasa dapat musnah Jasa tidak dapat disimpan untuk dijual atau digunakan beberapa saat kemudian. Beberapa dokter mendenda pasien untuk perjanjian yang tidak ditepati karena nilai jasa hanya ada pada saat

itu dan hilang ketika pasien tidak muncul.

Sebagaimanapun produksi jasa dilakukan perusahaan, hasil yang didapat tidaklah mungkin bisa sama persis satu dengan yang lainnya. Apalagi produk jas yang dihasilkan menyangkut dengan kepuasan konsumen yang sudah pasti menafsirkan dengan cara dan persepsi yang berbeda pula. Menurut Zeithhalm dan Bitner (2003;74) karakteristik jasa hanya mencakup tiga komponen, yaitu: a. Intangibility Merupakan ketidakwujudan jasa sesuatu yang paling dasar, dan paling menyeluruh yang membedakan antara produk barang dan jasa karena produk jasa lebih menonjolkan pelayanan atau tindakan daripada objek barang, karea tidak dapat dilihat, dirasa, atau disentuh dimana hal tersebut dapat dilakukan. b. Heterogenity Jasa merupakan sebuah kinerja yang dilakukan oleh manusia, maka tidak ada dua pelayanan jasa yang sama persis satu dengan yang lainnya. Hal ini dikarnakan keberagaman jasa yang diingikan oleh konsumen masing-masing memiliki keinginan yang juga berbeda.


c. Perishability Sesuatu yang tidak tahan lama mengacu kepada fakta bahwasanya produk jasa tidak dapat disimpan, dijual kembali, atau direturn. Waktu satu jam seorang pengacara tidak akan bisa di klaim ulang dan digunakan dilain waktu. Lain halnya dengan barang yang dapat digunakan berulang-ulang atau dikembalikan jika hasil tidak memuaskan. 2.4

Bauran Pemasaran Jasa Menurut Situmorang (2011;157), bauran pemasaran atau disebut juga

marketing mix merupakan taktik dalam mengintegrasikan tawaran, logistic, dan komunikasi produk atau jasa suatu perusahaan. Menurut Kartajaya (2006;46) ada 3 macam penerapan marketing mix. Pertama, marketing mix yang bukannya mendukung strategi pemasaran lain, tapi malah merusaknya. Penerapan ini selain tidak membangun nilai, juga tidak akan menaikkan citra merk perusahaan. Kedua,marketing mix cenderung meniru taktik yang sudah digunakan oleh pesaing, penerapan ini disebuut dengan mee-too marketing mix. Ketiga, marketing mix yang mendukung strategi pemasaran lainnya, penerapan ini disebut dengan creative marketing yang dapat menguatkan nilai perusahaan. jika perusahaan menerapkan penerapan yang ketiga, maka marketing mix dapat mengintegrasikan kekuatan produk,

keunggulan

harga,

kemampuan

saluran

distribusi,

dan

dapat

mengimplementasikan strategi promosi dalam memenangkan persaingan.


Menurut Swastha (dalam Syahputra, 2013;129) marketing mix merupakan kombinasi dari empat variable atau kegiatan yang merupakan intidari sistem pemasaran perusahaan yaitu: produk, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Sedangkan menurut Zeithaml dan Bitner (2003;146) untuk pemasaran jasa keempat variable tersebut masih dianggap kurang, maka harus dilengkapi dengan people, process and physical evidence. Dengan demikian unsur marketing mix menjadi tujuh hal sebagai berikut: a. Produk Produk merupakan sesuatu yang bisa ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, bisa didapatkan, digunakan, atau dikonsumsi sehingga dapat memenuhi keingingan ataupun kebutuhan. Produk dapat berupa benda fisik, jasa, prestise, tempat, organisasi, ataupun sebuah ide. b. Harga Unsur harga merupakan unsur dimana perusahaan menetapkan strategi harga. Harga merupakan kunci kegiatan dari sistem perdagangan bebas kapitalis. Dengan penetapan harga yang baik, perusahaan akan mampu meningkatkan daya saingnya dengan perusahaan-perusahaan pesaingnya. c. Promosi Promosi merupakan unsur dalam mengkomunikasikan variable marketing mix kepada target pasar. Kegiatan ini dimulai dari perencanaan, implementasi, dan pengendalian komunikasi untuk menjangkau target pasar. Menurut Hasan


(2008;232) inti dari kegiatan promosi adalah mengkomunikasikan produk yang ditawarkan

untuk

memberikan

informasi,

mempengaruhi

target

pasar,

mengingatkan pasar sasaran agar bersedia menerima, membeli, dan loyal terhadap produk yang ditawarkan. d. Lokasi Merupakan unsur yang menetapkan bagaimana penyampaian jasa yang akan diterapkan. Lokasi dan saluran distribusi untuk menyediakan jasa kepada pasar sasaran adalah dua kunci area keputusan. Hal ini mencakup bagaimana menyampaikan jasa kepada konsumen dan dimana terjadinya. e. Orang Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dengan karyawan perusahaan (seperti restoran dan salon). Interaksi yang terjalin sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa yang ditawarkan. Sering kali pelanggan menilai kualitas jasa berdasarkan penilaian terhadap orangorang yang melayani pelanggan. f. Proses Proses merupakan gabungan dari semua aktfitas, umumnya terdiri atas proses, jadwal pekerjaan, mekanisme, dan hal-hal rutin dimana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen.


g. Bukti fisik Bukti fisik merupakan lingkungan fisik perusahaan tempat jasa diciptakan dan tempat penyedia jasa dan konsumen berinterkasi, ditambah unsur tangible apa saja yang digunakan untuk mengkomunikasikan atau mendukungh peranan jasa itu. 2.5

Analisis Strategi Bersaing Perencanaan strategi pemasaran merupakan pengembangan jangka panjang

untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pemasaran mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian perusahaan dengan lingkungannya dalam mencari pemecahan masalah. Menurut Hasan (2008) strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan

untuk

mencapai

tujuan

perusahaan

dengan

mengembangkan

keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasaran yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Menurut Rangkuti (2006;34) unsur-unsur utama dari pemasaran dapat dikelompokkan menjadi tiga unsur, yaitu: a. Unsur strategi persaingan 1) Segmentasi Pasar Menurut Kartajaya (2006) segmentasi adalah sebuah metode bagaimana melihat pasar secara kreatif. Artinya segmentasi perlu dilihat sebagai seni mengidentifikasi dan memenfaatkan geragam peluang yang


muncul dipasar. Segmentasi pasar dapat memudahkan perusahaan dalam mengalokasikan sumberdaya, mendapatkan insight mengenai peta kompetisi dan posisi pasar dan segmentasis juga merupakan basis untuk memudahkan perusahaan

dalam

mempersiapkan

langkah-langkah

berikutnya

serta

segmentasi merupakan faktor kunci mengalahkan pesaing dengan memandang pasar dari sudut yang unik dan cara yang berbeda. Agar segmen pasar dapat bermanfaat maka harus memenuhi beberapa karakteristik, diantaranya: a) Measurable, yaitu ukuran, daya beli, dan profil segmen harus dapat diukur meskipun ada beberapa variabel yang sulit diukur. b) Accessible, yaitu segmen pasar harus dapat dijangkau dan dilayani secara efektif. c) Substantial, yaitu segmen pasar harus cukup besar dan menguntungkan untuk dilayani d) Differentiable, yaitu segmen‐segmen dapat dipisahkan secara konseptual dan memberikan tanggapan yang berbeda terhadap elemen‐elemen dan bauran pemasaran yang berbeda. e) Actionable, yaitu program yang efektif dapat dibuat untuk menarik dan melayani segmen‐segmen yang bersangkutan.


2) Targeting Targeting

didefenisiskan sebagai strategi mengalokasikan sumber

daya perusahaan secara efektif (Kotler dan Kartajaya,2004; 149). Ada tiga kriteria yang harus dipenuhi perusahaan pada saat mengevaluasi dan menentukan segmen-segmen yang bisa dijadikan target pasar a) Memastikan bahwa segmentasi pasar yang dipilih cukup besar dan akan menguntungkan bagi perusahaan. b) Strategi targeting

harus

didasarkan pada

keunggulan kompetitif

perusahaan yang bersangkutan. c) Segmen pasar yang dibidik harus didasarkan pada situasi persaingan. 3) Positioning Positioning adalah cara membedakan diri anda dalam benak pelanggan dan juga merupakan kerangkabagaimana pikiran bekerja dalam proses komunikasi. Repositioning adalah cara menyesuaikan persepsi, baik persepsipersepsi tentang diri anda atau tentang pesaing anda. Agar strategi bisa berjalan, maka perusahaan harus memahami bagaimana pikiran berproses dan bagaimana orang berfikir. Trout dan Rivkin (2010), persaingan dapat dikuasai dengan mengadopsi “3C” yaitu:


a) Competition Tahap awal yang perlu dilakukan adalah memenangkan kompetisi dengan memberikan diferensiasi pada produk dan meningkatkan nilai dalam persaingan. b) Change Perubahan

dimaksudkan

bahwa

perusahaan

haruslah

mengikuti

perkembangan dan berubahlah seiring dengan jalannya waktu. c) Crisis Maksudnya bahwa yang dihadapi haruslah dikelola, atasi semua urusan, mulai dari menurunnya tingkat laba dan naiknya biaya. b. Unsur taktik pemasaran 1) Diferensiasi Hal yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. Strategi diferensiasi yang sukses membuat perusahaan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produknya tanpa harus takut dan memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen mungkin amat mendambakan pada sifat yang membedakannya (Situmorang ,2011). 2) Bauran pemasaran Merupakan variable-variabel yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, yang terdiri dari produk, harga, distribusi dan promosi. Untuk jasa ditambah dengan people, process, dan physical evidence.


c. Unsur nilai pemasaran Unsur ini dikelompokkan menjadi beberapa bagian 1) Merek yang merupakan nilai yang melekat pada nama produk 2) Pelayanan, yaitu merupakan kualitas pemberian jasa yang dilakukan oleh perusahaan 3) Proses, yaitu hal yang berkaitan dengan prinsip dalam proses memuasakan konsumen. 2.6

Analisis SWOT SWOT merupakan singkatan dari Strength(kekuatan), Weakness (kelemahan),

Opportunity ( Peluang), Threat (tantangan). Analisis SWOT berisi evaluasi faktor internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan, dan faktor ekternal perusahaan berupa peluang dan tantangan. Sehingga strategi yang dipilih harus sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. Menurut Situmorang (2011;342) Analisis SWOT hanya bermanfaat dilakukan apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan kearah mana perusahaan menuju masa depannya serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen perusahaan dalam mewujudkan visinya. Menurut Rangkuti (2014;19), Analisis SWOT merupakan indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan


ancaman. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Berbagai Peluang Mendukung strategi turnaround

Mendukung strategi agresif

Kekuatan Internal

Kelemahan Internal Mendukung strategi difersifikasi

Mendukung strategi defensif Berbagai Ancaman

Gambar 2.2 Diagram Analisis SWOT Sumber : Rangkuti (2013)

a. Kuadran I Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif b. Kuadran II Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih meiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversivikasi.


c. Kuadran III Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala internal. Focus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. d. Kuadran IV Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.6.1 Langkah-Langkah Analisis SWOT a. Persiapan : Menyamakan Pemahaman (Persepsi) 1. Perlunya identifikasi terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi melalui penelaahan terhadap lingkungan usaha dan potensi sumber daya organisasi dalam menetapkan sasaran dan merumuskan strategi organisasi yang realistic dalam mewujudkan misi dan visinya. 2. Mengumpulkan jenis dan kualitas data dan informasi yang internal dan eksternal yang diperlukan. 3. Menyamakan langkah-langkah dalam melakukan analitis ekternal dan internal. b. Mengidentifikasi internal factor dan external factor berikut merupakan sifat telaah faktor ekternal dan internal


Faktor eksternal 





Mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang perlu dihindarkan Tidak bertujuan mengembangkan daftar panjang dan lengkap semua faktor ekternal yang berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi Mengenali faktor-faktor kunci saja dan menawarkan respon yang mungkin dilakukan

Faktor internal 





Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan, tidak satupun yang kuat atau lemah disegala bidang Tidak mungkin melakukan peninjauan semua bidng fungsional organisasi(pemasaran, keuangan, akunting, manajemen, system akuntansi computer, produksi, dan operasi) dan sub-bidang secara mendalam. Mengenali faktor-faktor kunci saja dan menawarkan respon yang mungkin dilakukan.

1. Internal faktor : Kekuatan (Strength) merupakan segala sesuatu yang bisa dilakukan oleh perusahaan. Kekuatan dapat berupa keahlian, keunggulan sumberdaya, kemampuan bersaing, teknologi tingkat tinggi, dan lainnya. Sedangkan kelamahan (weakness) merupakan kekurangan dari perusahaan atau hal yang tidak bisa dilakukan oleh perusahaan. 2. Eksternal faktor : Peluang dan tantangan tidak hanya mempengaruhi daya tarik dari suatu situasi perusahaan, tetapi diperlukan untuk pelaksanaan suatu startegi.

Agar bisa singkron dengan baik

strategi harus ditujukan untuk

mencapai peluang sesuai dengan kemampuan perusahaan.


3. Melakukan pembobotan : Faktor-faktor yang dimonitoring serta hasilnya dimasukkan kedalam lembaran kerja. Sehingga apakah faktor-faktor tersebut merupakan kelamahan dan kekuatan atau peluang dan ancaman serta diberi bobot dan peringkat terhadap faktor-faktor tersebut. 2.6.2

Matriks SWOT Menurut David (2010;327) matrik kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman

adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu strategi SO (Kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Matrik SWOT merupakan maching tool yang penting untuk membantu mengembangkan keempat strategi tersebut. a. Strategi SO (strength-opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. b. Strategi WO (weakness-opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal c. Strategi ST (strength-thread) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman ekternal d. Strategi WT ( weakness-thread) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.


2.6.3 Matriks IFE dan Matriks EFE Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat yang dirancang untuk meringkas analisis lingkungan internal perusahaan. Alat formulasi ini meringkas dan mengevaluasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang paling utama dalam bidang-bidang fungsional suatu perusahaan. Alat tersebut juga memberikan dasar-dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan-hubungan antar bidang fungsional. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, social budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industry dimana perusahan berada. Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil pengelompokkan faktor-faktor internal dan ekternal berdasarkan tingkat kepentingannya. a. Internal FactorEvaluation Menurut David (2010;177), Matriks IFEmeringkas

dan

mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Matriks IFEdapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:


1) Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin. 2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2),

kekuatan

kecil

(peringkat=3),

(peringkat=4).

Peringkat

diberikan

berdasarkan

atau

kekuatan

keadaan

utama

perusahaan,

sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan keadaan industri. 4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.


Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.Ketika sebuah faktor internal kunci merupakan kekuatan dan kelemahan, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot dan peringkat harus diberikan untuk setiap pernyataan.

Faktor Internal Kekuatan: Tentukan 5-10 faktor peluang

Bobot

Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) Mulai dari 1,0 Kelemahan : Tentukan 5-10 (sangat faktor peluang penting) sampai 0,0 (tidak penting) Sumber: Rangkuti (2006)

Tabel 2.1 Matriks IFE Rating Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Bobot x Rating Hasil mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) Hasil mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar Komentar

Komentar

b. External Factor Evaluation Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.Menurut David (2010; 120), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi


informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE: 1) Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Cari antara 10 dan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau mungkin. 2) Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman, tetapi ancaman dapat juga menerima bobot tinggi bila berat atau mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencampai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3) Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban superior, 3=jawaban di atas rata-rata, 2=jawaban rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 didasarkan pada industri.


4) Kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5) Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Faktor Internal Kekuatan: Tentukan 5-10 faktor peluang

Kelemahan : Tentukan 5-10 faktor peluang

Bobot Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting) Mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting)

Tabel 2.2 Matriks EFE Rating Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) Mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Bobot x Rating Hasil mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor) Hasil mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor)

Komentar Komentar

Komentar

Sumber: Rangkuti (2006)

Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.


2.7

Penelitian Terdahulu

Judul Penelitian a. Khusnita (2011) “Analisis SWOT dalam Menentukan Strategi Bersaing”

b. Syahputra (2014)“ Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya Meningkatkan Daya Saing pada Perusahaan Susi Air di Medan”

Teknik Analisis

Analisis SWOT

Analisis SWOT

c. Kunjtoroadi, dan Safitri (2009) “ Analisis Strategi Bersaing dalam Persaingan Usaha Penerbangan Komersial” Analisis SWOT

d. Mangiwa (2009) “ Analisis Strategi Bisnis Jasa Warung Internet, Studi Kasus pada Warnet Global

Analisis SWOT

Hasil Penelitian Strategi untuk membantu Bank BNI Syariah cabang Jember agar dapat bersaing yaitu dengan menggunakan stable growth strategy.  Perusahaan harus meningkatkan promosi  Meningkatkan pelayanan kepada konsumen prapembelian  Menambah armada dan membuka cabang baru di daerah perintis Garuda Indonesia berada pada posisi Star yang berarti bahwa Garuda memiliki pertumbuhan Long Run Opportunities, yaitu Garuda akan memiliki pangsa pasar yang relative tinggi dalam pertumbuhan pasar industry transportasi udara yang relative tinggi. Prasyarat konsep SCA ( Sustanable Competitive Advantage) sebagai strategi pemasaran Garuda umumnya bernilai baik  Melakukan strategi diversifikasi konsentrik salah satunya menambah usaha dengan game online


Internet Depok”

e. Icbay (2011) “A SWOT Analysis on the University Entrance Examination in Turkey : A Case Study”

2.8

Analisis SWOT

 Melakukan diversifikasi horizontal seperti penjualan voucher pulsa Penelitian ini menghasilkan 16 kekuatan, 24 kelemahan, 18 peluang dan 15 ancaman. Pada akhir penelitian memunculkan saran bagi sebuah universitas baru.

Kerangka Pemikiran Perencanaan strategi perusahaan bukanlah merupakan hal yang bisa

ditetapkan begitu saja. Perusahaan harus melakukan berbagai analisa baik secara internal perusahaan maupun secara ekternal perusahaan agar dapat merumuskan strategi yang baik demi perkembangan perusahaan kearah yang positif. Faktor internal dapat berupa strategi produk, harga, promosi, distribusi, orang, proses, dan layanan konsumen. Strategi ini disebut dengan strategi bauran pemasaran jasa yang disusun untuk mencapai tujuan pemasaran (Rangkuti, 2001). Lingkungan ekternal dapat berupa faktor politik, ekonomi, social, budaya dan teknologi. Hasil dari identifikasi tersebut akan dianalisis menggunakan metode EFE dan IFE. Metode EFE digunakan untuk analisis faktor ekternal, sedangkan IFE digunakan untuk analisis faktor internal. Disamping itu akan digunakan juga matriks SPACE yang bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini sehingga dapat diketahui


strategi apa yang cocok untuk digunakan. Berikut kerangka pemikiran yang menggambarkan penelitian yang akan dilakukan

Salon Michi

Analisis Strategi Saat Ini

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Matriks IFE

Matriks EFE

Analisis SWOT, IFE, EFE dan Matrik SWOT

Strategi Perusahaan

Sumber : Situmorang, Rangkuti , David (data diolah)

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents