BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Anggaran Dalam perusahaan pada akhirnya segala sesuatu haruslah menjadi uang. Berapa banyak
uang yang dibutuhkan untuk mendirikan dan menjalankan suatu perusahaan dan berapa banyak uang yang akan diperoleh daripadanya. Sudah barang tentu proses bisnis lebih rumit daripada sekedar serah terima uang. Uang harus diinvestasikan ke dalam sumber daya yang digunakan dalam proses bisnis itu sendiri. Dalam mengelola sumber daya tersebut diperlukan rencana strategi yang ditetapkan oleh manajemen agar diperoleh laba tertentu dan mempertahankan atau bahkan berusaha meningkatkannya dalam periode masa kini dan seterusnya. Jelaslah bahwa perencanaan dan pengendalian sumber-sumber daya perusahaan adalah penting. Agar perencanaan dan pengendalian dapat berjalan dengan baik, diperlukan suatu alat bantu bagi manajemen.
Anggaran adalah salah satu alat yang dapat digunakan untuk
melaksanakan fungsi manajemen tersebut. Dengan anggaran tersedia semacam kendali terhadap pengeluaran, yang nantinya erat hubungannya dengan pendapatan.
Anggaran sebagai sistem perencanaan dan pengendalian
dalam perusahaan dapat membantu penyusunan perencanaan yang jauh lebih baik sehingga pengendalian yang dilakukan dapat lebih memadai. Anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan, karena dalam anggaran diuraikan mengenai sumber-sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan anggaran untuk mengetahui apakah tujuan yang ditetapkan telah tercapai dan apabila terjadi penyimpangan dapat dilakukan tindakan koreksi dalam melakukan perencanaan kembali, hal ini disebut pengendalian. Melalui anggaran dilakukan pengkoordinasian kerja agar semua bagian yang terdapat dalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerjasama dengan baik, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Keberadaan anggaran juga mendorong komunikasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas perusahaan. Anggaran memberikan informasi mengenai usulan-usulan kegiatan perusahaan untuk dikomunikasikan kepada manajer yang berbeda. Anggaran menyediakan petunjuk atas suatu tindakan dengan memberikan arahan serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh perusahaan di waktu yang akan datang.
Anggaran berfungsi pula sebagai tolak ukur, alat pembanding untuk mengevaluasi
realisasi hasil kerja yang berbeda dari yang diharapkan.
8
9 Dengan demikian, penggunaan anggaran merupakan bagian integral dari proses perencanaan.
Tetapi pentingnya anggaran tidak berhenti sampai proses perencanaan, tetapi
berfungsi untuk memastikan bahwa rencana dilaksanakan dengan tepat, menilai apakah target yang ditetapkan telah tercapai atau tidak, dan menyediakan informasi yang membantu perencanaan di masa yang akan datang.
2.1.1
Pengertian Anggaran Pengertian anggaran menurut M. Munandar (2001:1) mengemukakan bahwa: “Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.” Dari pengertian di atas dapat diartikan bahwa suatu anggaran mempunyai 4 unsur, yaitu: 1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang dilakukan di waktu yang akan datang. 2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. 3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit Rupiah. 4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa anggaran berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Oleh karena untuk menyusun suatu anggaran memerlukan banyak waktu dan banyak
biaya, maka ada kecenderungan bagi perusahaan untuk menyusun anggaran yang meliputi jangka waktu yang panjang. Hanya perusahaan-perusahaan sehat yang mampu melakukan penaksiranpenaksiran jangka panjang secara akurat. Dengan demikian anggaran harus dipandang dari perspektif sebenarnya sebagai suatu alat bantu manajemen dalam perencanaan, koordinasi, dan pengendalian. Menurut R.A.Supriyono (2001;82) mengemukakan: “Anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif biasanya dalam satuan uang. Untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya 1 tahun.”
10 Dari beberapa pendapat tentang definisi anggaran, maka dapat diartikan bahwa anggaran merupakan ungkapan keuangan dari program kerja untuk mencapai sasaran dalam jangka waktu yang telah ditentukan, yang disusun oleh manajemen secara formal dan tertulis dan dinyatakan dalam satuan uang atau kuantitas lainnya guna membantu manajemen dalam rangka menjalankan fungsinya terutama dalam hal fungsi perencanaan, koordinasi dan pengendalian.
2.1.2
Karakteristik Anggaran Karakteristik anggaran menurut R.A.Supriyono (2001:83) adalah: 1. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter. 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu 1 tahun. 3. Anggaran berisi kesanggupan atau komitmen manajemen untuk mencapainya. Yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh penguasa yang berwenang lebih tinggi daripada penyusun usulan anggaran. 5. Setelah disahkan, tidak dapat diubah kecuali pada kondisi khusus. 6. Secara periodik, realisasi dibandingkan dengan anggaran dan penyimpangan dianalisis dan dijelaskan. Anggaran yang efektif memiliki 3 fungsi pengendalian. Pertama, Feed Forward Control,
terletak pada tujuan yang dirinci dalam anggaran sebelum anggaran perusahaan memulai aktivitasnya. Kedua, Concurrent Control, dilakukan selama pelaksanaan anggaran, misalnya dengan laporan realisasi anggaran setiap bulannya untuk mengetahui gejala penyimpangan, sehingga dapat segera diambil tindakan koreksi, sedangkan yang ketiga, Feedback Control, merupakan informasi yang diperoleh setelah aktivitas selesai dilakukan yaitu dengan membandingkan hasil penjualan sesungguhnya yang diperoleh yang dilaporkan pada performance report dengan yang dianggarkan. Informasi ini diperlukan untuk perencanaan. Manajemen dapat dipandang sebagai suatu proses yang saling terkait dalam suatu sistem untuk mencapai tujuan dengan menggunakan sumber-sumber daya secara efisien.
Seluruh
aktivitas dalam proses manajemen mencakup 5 fungsi dasar, salah satu yang paling utama adalah fungsi pengendalian (controlling). Fungsi pengendalian adalah pengukuran dari perbaikan terhadap pelaksanaan sehingga tujuan dan rencana perusahaan dapat dicapai. Pada dasarnya, pengendalian berarti mengadakan tindak lanjut dengan segera karena terdapat kondisi yang tidak memuaskan sebelum berkembang menjadi kerugian besar. Dengan kata lain, pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk meyakinkan bahwa tujuan-tujuan, rencana, kebijakan, dan standar-standar telah tercapai. Perlu diperhatikan beberapa syarat di dalam menyusun anggaran perusahaan yakni anggaran harus realistis, luwes, dan kontinyu. Realistis artinya tidak terlalu optimis dan tidak terlalu pesimis. Luwes artinya, tidak terlalu kaku, mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan
11 keadaan yang mungkin berubah. Sedangkan kontinyu artinya membutuhkan perhatian secara terus-menerus dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil.
2.1.3
Manfaat Anggaran Anggaran mempunyai beberapa manfaat menurut R.A.Supriyono (2001;83) yaitu: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Perencanaan kegiatan organisasi/pusat pertanggung jawaban dalam jangka pendek. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan jangka pendek dan kesanggupan manajer pusat pertanggung jawaban untuk melaksanakan program/bagian dari program dalam jangka pendek, umumnya 1 tahun. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek. Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasi rencana dan tindakan berbagai unit/segmen yang ada di dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras kearah pencapaian tujuan. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggung jawaban. Jika organisasi diinginkan berfungsi secara efisien, maka organisasi tersebut harus menentukan saluran komunikasi melalui berbagai unit dalam organisasi tersebut. Komunikasi meliputi penyampaian informasi yang berhubungan dengan tujuan, strategi, kebijakan, rencana, pelaksanaan, dan penyimpangan yang timbul. Dalam penyusunan anggaran, berbagai unit dan tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam proses anggaran. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya. Anggaran dalam penyusunannya mengikut sertakan peran serta para pelaksana sehingga dapat digunakan untuk memotivasi mereka di dalam melaksanakan rencana, mencapai tujuan sekaligus untuk mengukur prestasi mereka. Memotivasi para pelaksana dapat didorong dengan pemberian insentif dalam bentuk uang, penghargaan, dan sebagainya kepada mereka yang mencapai prestasi. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggung jawaban dan para manajernya. Anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari pelaksana yang ikut serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. Pengendalian pada dasarnya adalah membandingkan antara rencana dan pelaksanaan sehingga dapat ditentukan apakah penyimpangan yang timbul sudah menjadi hal yang dapat merugikan perusahaan. Penyimpangan tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi/penilaian prestasi dan umpan balik untuk perbaikan di masa yang akan datang. Alat pendidikan para manajer. Anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggung jawaban yang dia pimpin dan sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggung jawaban yang ada dalam organisasi tersebut. Dengan demikian, anggaran bermanfaat sebagai latihan kepemimpinan bagi para manajer agar di masa depan mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi.
Dari beberapa macam manfaat anggaran yang dikemukakan di atas, manfaat anggaran yang paling pokok adalah sebagai alat perencanaan, alat pengkoordinasian kinerja, serta sebagai alat pengendalian dan evaluasi. Apabila manajemen perusahaan telah merasakan manfaat dari
12 penggunaan anggaran di dalam perusahaannya, maka pada umumnya manajemen perusahaan tersebut tetap menggunakan anggaran sebagai alat bantu manajemen.
2.1.4
Syarat-syarat Anggaran yang Baik Syarat-syarat anggaran yang baik menurut Welsch yang diterjemahkan oleh
Purwaningsih dan Maudi (2000:59) yang dapat mendukung penyusunan anggaran sebagai perencanaan dan pengendalian laba sebagai berikut: 1. Harus ada komitmen dari manajemen puncak terhadap perencanaan dan pengendalian laba serta perlunya pengertian yang baik dari manajemen puncak tentang akibat operasi dari pelaksanaan perencanaan dan pengendalian laba 2. Karakteristik atau ciri khas perusahaan dan lingkungan dimana perusahaan beroperasi harus diidentifikasi dan di evaluasi apakah controllable atau uncontrollable sehingga dapat dibuat suatu keputusan yang relevan yang berkaitan dengan karakteristik program perencanaan dan pengendalian laba yang efektif dan praktis 3. Harus ada evaluasi terhadap struktur organisasi dan pembagian tanggung jawab manajerial dan penerapan perubahan adalah perlu untuk menjamin terlaksananya perencanaan dan pengendalian 4. Harus ada evaluasi dan reorganisasi sistem akuntansi untuk menjamin bahwa sistem tersebut sesuai dengan pertanggung jawaban di perusahaan sehingga sistem itu dapat memberikan data informasi yang berguna untuk perencanaan dan pengendalian 5. Kebijakan tentang dimensi waktu yang dipergunakan dalam perencanaan dan pengendalian laba harus dapat dibuat 6. Program pelatihan anggaran harus dikembangkan untuk memberikan informasi. Untuk memberikan informasi kepada semua tingkatan manajemen. 2.1.5
Kegunaan dan Keterbatasan Anggaran Kegunaan anggaran sebagai alat bantu manajemen dalam melaksanakan fungsi-fungsinya
menurut Gunawan dan Marwan (2001;50-52) diuraikan sebagai berikut: 1. Dalam bidang perencanaan 1) Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian. 2) Mengerahkan seluruh tenaga dalam menentukan arah/kegiatan yang paling menguntungkan. 3) Untuk membantu/menunjang kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan. 4) Menentukan tujuan-tujuan perusahaan. 5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia. 6) Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. 2. Dalam bidang koordinasi 1) Membantu mengkoordinasi faktor manusia. 2) Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha. 3) Menetapkan penggunaan modal pada saluran-saluran yang menguntungkan perusahaan dalam arti seimbang dengan program-program perusahaan. 4) Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam organisasi. 3. Dalam bidang pengawasan dan pengendalian
13 1) Untuk mengawasi/mengendalikan kegiatan-kegiatan dan pengeluaranpengeluaran. 2) Untuk pencegahan secara umum pemborosan-pemborosan. Pencegahan ini sebenarnya adalah tujuan yang paling utama daripada penyusunan anggaran. Pengendalian terhadap pelaksanaan diharapkan dapat mengurangi pemborosan. Manfaat utama dari anggaran perusahaan adalah dapat ditentukannya kegiatan-kegiatan yang paling menguntungkan yang akan dilakukan. Sedangkan manfaat lainnya adalah membantu manajemen dalam mengelola perusahaan. Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa anggaran secara tidak langsung dapat memaksa manajemen untuk mempelajari masalah-masalah yang mereka hadapi sedini mungkin dan mempersiapkan cara untuk mengatasinya. Berdasarkan anggaran yang telah dibuat, seluruh kegiatan perusahaan menjadi lebih terarah.
Anggaran dapat mengkoordinir semua bagian dalam perusahaan, sehingga tujuan
perusahaan dapat dicapai. Anggaran juga merupakan acuan yang dapat digunakan untuk menilai pelaksanaan kegiatan perusahaan, sehingga dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan kegiatannya secara efektif dan efisien. Meskipun begitu banyak manfaat yang diperoleh dari penyusunan anggaran, tetapi masih terdapat beberapa keterbatasan yang membatasi anggaran, sebagaimana dikemukakan oleh R.A.Supriyono (2001;83) yaitu: 1. Anggaran didasarkan kepada estimasi/proyeksi yang ketepatannya tergantung kepada kemampuan pengestimasian dan pemroyeksi. 2. Anggaran didasarkan pada kondisi tertentu dan asumsi tertentu, sehingga jika kondisi dan asumsi yang mendasarinya berubah, maka anggaran harus dikoreksi. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua pihak, terutama para manajer terus bekerja sama secara terkoordinasi dan berusaha untuk mencapai tujuan. 4. Anggaran tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan pertimbangan manajemen. 2.1.6
Jenis-jenis Anggaran Jenis-jenis anggaran sangat beragam, maka agar tidak menimbulkan kerancuan di dalam
memisahkan masing-masing anggaran yang ada dalam perusahaan, diperlukan penggolongan yang benar. Menurut Christina (2002;12), jenis-jenis anggaran sebagai berikut: 1. Berdasarkan ruang lingkup atau intensitas penyusunannya anggaran di bedakan menjadi: a. Anggaran Parsial Yaitu anggaran yang ruang lingkupnya terbatas, misalkan anggaran untuk bidang produksi atau bidang keuangan saja. b. Anggaran Komprehensif
14 Yaitu anggaran dengan ruang lingkup menyeluruh, karena jenis kegiatannya meliputi seluruh aktivitas perusahaan dibidang marketing, produksi, keuangan, personalia dan administrasi. 2. Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dibedakan menjadi: a. Anggaran Tetap (fixed budget) Yaitu anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dengan volume yang sudah tertentu dan berdasarkan volume tersebut di susun rencana mengenai revenue, cost dan expenses. b. Anggaran kontinyu (continues budget) Yaitu anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dengan volume tertentu dan berdasarkan volume tersebut diperkirakan besarnya revenue, cost dan expenses, namun secara periodik dilakukan penilaian kembali 3. Berdasarkan periode waktu, anggaran dibedakan menjadi: a. Anggaran jangka pendek (satu tahun) b. Anggaran jangka panjang (lebih dari satu tahun). 2.1.7
Penyusunan Anggaran Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen seharusnya menyusun anggaran yang
merupakan penjabaran secara lebih terperinci dari masing-masing tujuan menjadi programprogram kerja yang akan dilaksanakan. Karena luasnya aktivitasnya adalah mustahil bilamana program-program kerja ini harus dipikirkan dan disusun oleh 1 orang petugas saja. Demikian pula karena pelaksanaannya nanti akan melibatkan seluruh bagian dengan personalia dari berbagai jenjang organisasi dan dengan berbagai keahlian yang berbeda, maka penyusunan anggaran perlu melibatkan berbagai personalia inti dari berbagai fungsi operasional perusahaan. Secara garis besar, mekanisme penyusunan anggaran berjalan paralel dengan pembagian wewenang dan tanggung jawab operasional yang tercermin dalam bagan organisasi perusahaan. Komisi anggaran biasanya di bawah direksi.
Penyebab utamanya adalah pada saat
penyusunan dan pelaksanaannya anggaran memerlukan keterlibatan personalia dari berbagai bagian. Dengan menetapkan komisi anggaran secara langsung di bawah direksi, diharapkan anggaran yang tersusun nantinya akan memperoleh dukungan secara penuh dari semua bagian yang ada dalam perusahaan.
Sehingga anggaran benar-benar akan merupakan alat bagi
manajemen untuk menggerakkan sertamengarahkan kegiatan-kegiatan seluruh bagian. Di samping itu dapat juga diminta bantuan para petugas dari bagian statistik dan analisis ekonomi untuk membantu penyusunan perkiraan tentang kondisi ekonomi tahun-tahun yang akan datang. Demikian pula pertugas akuntansi dibutuhkan keahliannya untuk menyusun berbagai biaya standar yang sangat mempermudah penyusunan berbagai jenis anggaran. Yang terakhir tetapi memiliki peranan yang cukup menentukan adalah kepala perencanaan atau kepala bagian anggaran sendiri, yaitu sebagai penghubung dan sumber informasi antar bagian, sebagai koordinator dan sekaligus penengah jika terjadi pertikaian antar bagian. Selain itu juga untuk meyakinkan bahwa anggaran yang disusun oleh masing-masing
15 bagian bukan saja tidak bertentangan satu sama lain tetapi saling menunjang ke arah tercapainya sasaran akhir, yakni laba yang diharapkan. Adapun prosedur penyusunan anggaran menurut Supriyono (2001;346) adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis informasi masa lalu dan lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi masa depan. 2. Menentukan perencanaan strategik, yaitu penentuan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang. 3. Mengkomunikasikan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang kepada manajer divisi dan manajer di bawahnya serta komite anggaran agar mereka mengetahui tujuan yang akan dicapai dan cara-cara pokok untuk mencapai tujuan tersebut. 4. Memilih taktik, mengkoordinasi kegiatan dan mengawasi kegiatan (supervision). 5. Menyusun usulan anggaran dari tiap divisi, yang selanjutnya akan diserahkan kepada komite anggaran. 6. Menyarankan revisi usulan anggaran dari setiap divisi agar terdapat sinkronisasi dengan anggaran divisi yang lain agar sesuai dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. 7. Menyetujui revisi anggaran dari setiap divisi dan merakitnya menjadi anggaran perusahaan. 8. Setelah dilakukannya revisi anggaran tersebut disahkan dan di distribusikan ke setiap divisi dan bagian organisasi di bawahnya sebagai pelaksana kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian. 2.1.8
Penerapan Anggaran yang Efektif Salah satu lingkungan terpenting di dalam melaksanakan pengendalian anggaran adalah
adanya perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan. Agar fungsi pengendalian dapat berjalan maka manajer perlu mendapat informasi berupa data tentang pelaksanaan anggaran dalam bentuk laporan pelaksanaan periodik yang nantinya akan menetukan keputusan-keputusan yang diambil sehubungan dengan terjadinya penyimpangan di dalam pelaksanaan anggaran. Karena fungsinya sebagai dasar pengambilan keputusan manajer, maka laporan pelaksanaan periodik harus digunakan secara efektif. Untuk itu perlu diperhatikan hal-hal yang mendukung penyusunan dan pengendalian anggaran yang baik. Salah satunya adalah struktur organisasi perusahaan yang baik dan menggambarkan dengan jelas job description dan tanggung jawab masing-masing dengan baik karena untuk memudahkan pengendalian anggaran maka penyajian laporan pelaksanaan periodik harus disesuaikan dengan struktur organisasi yang menggambarkan responsibility centers. Penyajian laporan periodik sedapat mungkin lebih menekankan hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian manajer. Hal ini dikarenakan adanya keterbatasan manajer dalam mempelajari faktor-faktor yang dianggap penting saja, dan pelaksanaannya harus disesuaikan
16 dengan waktu yang telah ditetapkan karena dapat berdampak pada pengambilan keputusan mengenai tindakan-tindakan perbaikan yang perlu dilakukan. Laporan pelaksanaan periodik yang digunakan sebaiknya dirancang sedemikian rupa sehingga mudah dimengerti oleh semua pihak penerima laporan. Sebaiknya bentuk laporan distandarisir dan digunakan secara konsisten sesuai dengan kondisi yang ada. Dengan adanya laporan periodik ini memungkinkan manajer untuk melakukan pengendalian terhadap aspek-aspek yang berhubungan dengan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Untuk menyusun laporan periodik ini, ada beberapa pendukung yang diperlukan untuk menyusun laporan periodik ini, ada beberapa pendukung yang diperlukan untuk memberikan penilaian terhadap anggaran. Menurut Anthony, dkk yang dialihbahasakan oleh Agus Maulana (2000;51-52) terdapat 2 macam prosedur yang lazim digunakan dalam penilaian anggaran, yaitu: 1. Pembandingan dengan tahun berjalan Penilaian anggaran pada umumnnya dimulai dengan penilaian anggaran tahun berjalan den membahas perubahan-perubahan yang disusun untuk tahun yang akan datang dan pengaruhnya terhadap prestasi keuangan perusahaan. Jika dalam melakukan penilaian anggaran dipakai cara analisis perubahan dari prestasi tahun berjalan, maka suatu usulan anggaran sebaiknya memasukkan hal-hal tersebut: a. Perubahan terhadap prestasi aktual tahun berjalan sebaiknya diuraikan secara jelas. b. Perubahan prestasi yang disebabkan karena kegiatan operasional manajemen sebaiknya diidentifikasikan dengan jelas sehingga manajemen puncak dapat mengetahui tindakan koreksi yang tepat untuk bisa kembali pada target semula. c. Usulan anggaran sebaiknya mempertimbangkan secara terpisah pengaruh beberapa proyek penanaman modal terhadap prestasi keuangan tahun yang akan datang. 2. Anggaran berdasarkan rencana 2 tahun Penilaian anggaran diawali dengan penyusunan rencana keuangan 2 tahun. Rencana ini disiapkan dengan tingkat rincian yang lebih rendah dibandingkan anggaran biasa. Setelah rencana dinilai dan disahkan maka disusun anggaran tahun pertama yang merupakan landasan bagi anggaran ini. Prosedur ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan rencana tradisional, yaitu: a. Proses perencanaan hampir terjadi sepanjang tahun dan bukan terpusat pada bulan-bulan menjelang akhir tahun. b. Manajemen puncak mempunyai cakrawala waktu yang lebih panjang dalam memutuskan anggaran. c. Karena rencana ini disiapkan secara tidak terlalu terinci, revisi dapat dilakukan dengan mudah. d. Tahun kedua dari rencana menjadi landasan untuk menganalisis tahun berikutnya.
17 Prosedur penilaian anggaran ini akan menunjang proses penggunaan anggaran itu sendiri sebagai acuan dalam menilai efektivitas operasi perusahaan dan juga akan mendorong para manajer mencapai hasil yang setinggi-tingginya.
2.2
Anggaran Penjualan Menurut M.Munandar (2001;49) anggaran penjualan adalah sebagai berikut: “Anggaran penjualan adalah anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) dan jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual serta waktu dan tempat (daerah) penjualannya.” Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa suatu anggaran penjualan berisi taksiran-
taksiran kemungkinan penjualan dari suatu periode operasi baik dalam bentuk satuan unit penjualan serta taksiran biaya-biaya untuk mencapai target penjualan tersebut. Anggaran penjualan sangat penting untuk kegiatan perencanaan keuangan dari manajer keuangan. Manajer berharap dapat mencapai tujuan penjualan tertentu, dan anggaran digunakan untuk mengarahkan pengeluaran uang dalam mencapai tujuan tersebut. Anggaran penjualan dibuat oleh manajemen perusahaan dalam perencanaan penjualannya untuk mengusahakan keseimbangan antara antusiasme manajer (dalam bentuk target yang harus dicapai) dan logika yaitu dengan tidak mengabaikan fakta-fakta yang ada dan pertimbanganpertimbangan tentang apa, dimana, kapan, bagaimana, dan kepada siapa penjualan dilakukan.
2.2.1
Penyusunan Anggaran Penjualan Dalam menyusun anggaran penjualan, langkah yang perlu dilakukan menurut Adi
Saputro (2003;127) meliputi: 1. Penentuan Dasar-dasar Anggaran 1) Penentuan relevan variabel yang mempengaruhi penjualan. Dalam tahap ini akan menilai dan mengidentifikasikan faktor-faktor yang berkaitan dan mempengaruhi penjualan baik langsung maupun tidak langsung. 2) Penentuan tujuan umum dan khusus yang diinginkan. 3) Setelah tujuan umum relevan teridentifikasi maka baru dilanjutkan langkah berikutnya, yaitu menetapkan tujuan utama perusahaan atau dapat juga disebut sebagai filosofi manajemen perusahaan. Selanjutnya tujuan utama ini dijabarkan lagi dalam bentuk menyusun tujuan khusus dan menerapkannya secara konsisten dalam bentuk rencana yang lebih terperinci. 4) Penentuan strategi pemasaran yang dipakai. Langkah berikutnya adalah menyusun strategi pemasaran dalam mencapai tujuan utama dan tujuan khusus di atas. 2. Penyusunan Rencana Penjualan 1) Analisis ekonomi, dengan mengadakan proyeksi terhadap aspek-aspek makro. Proyeksi aspek-aspek makro seperti aspek moneter, kependudukan,
18
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
2.2.2
kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah di bidang ekonomi dan aspek teknologi dilakukan untuk menganalisa dampak yang dapat terjadi terhadap permintaan industri. Melakukan analisis industri. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan masyarakat menyerap produk sejenis yang dihasilkan oleh industri. Melakukan analisis prestasi penjualan yang lalu. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan pada masa lalu. Dengan kata lain untuk mengetahui market share yang dimiliki perusahaan di masa lampau. Analisa penentuan prestasi penjualan yang akan datang. Analisa ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan mencapai target penjualan di masa depan, dengan memperhatikan faktor-faktor produksi seperti bahan mentah, tenaga kerja, kapasitas produksi, dan keadaan permodalan. Menyusun forecast prestasi penjualan, yaitu meramalkan jumlah penjualan yang mengharapkan dengan anggapan sesuatu berjalan seperti masa lalu (forecast sales). Menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan (budgeted sales), dalam tahap ini pimpinan perusahaan berdasarkan sales forecasting menetapkan target penjualan yang ingin dicapai perusahaan dan mengkomsumsikannya pada pelaksana anggaran. Menentukan laba-rugi yang mungkin diperoleh (budgeted profit), dari anggaran penjualan tersebut diproyeksikan laba-rugi yang mungkin diperoleh perusahaan. Setelah hal-hal tersebut di atas telah terpenuhi, perusahaan perlu juga mengkomunikasikan rencana penjualan yang telah disetujui pada pihak lain yang berkepentingan.
Kegunaan Anggaran Penjualan Menurut M.Munandar (2001;50) mengemukakan sebagai berikut: “Anggaran penjualan mempunyai tiga kegunaan pokok, yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja, dan sebagai alat pengendalian kerja.”
Dengan mempergunakan anggaran penjualan, perusahaan akan dapat menyusun perencanaan dengan lebih baik dan seksama sehingga koordinasi dan pengawasan yang dilakukan dapat memadai pula. Peranan anggaran penjualan terhadap alat bantu manajemen perusahaan untuk menyusun perencanaan, koordinasi dan pengawasan kegiatan ternyata tidak perlu untuk diragukan lagi, dan diharapkan perusahaan dapat menyusun perencanaan yang baik, dapat mengkoordinir kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan serta dapat mengawasi pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan.
19 2.2.3
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan Suatu anggaran penjualan dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-taksiran yang
termuat di dalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penaksiran yang lebih akurat, diperlukan berbagai data, informasi, dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan di dalam menyusun suatu anggaran penjualan. Menurut M.Munandar (2001;50-51) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran penjualan adalah sebagai berikut: 1. Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi, dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a. Penjualan tahun-tahun yang lalu meliputi baik kualitas, kuantitas, harga, waktu maupun tempat (daerah) penjualannya. b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan. c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya di waktu yang akan datang. d. Tenaga kerja yang tersedia. e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan. f. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan. 2. Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan. Faktor-faktor lain tersebut antara lain: a. Keadaan persaingan pasar. b. Posisi perusahaan dalam persaingan. c. Tingkat pertumbuhan penduduk. d. Elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan perusahaan. e. Tingkat penghasilan masyarakat. f. Agama, adat istiadat, kebiasaan-kebiasaan masyarakat. g. Berbagai kebijakan pemerintah. 2.3
Teknik Forecasting dalam Anggaran Penjualan Ramalan menurut Hilton dkk (2000:174) yang dialih bahasakan oleh Purwatiningsih
dan Maudy adalah: “Ramalan (forecast) bukan merupakan rencana melainkan suatu pernyataan, penafsiran terukur dari keadaan di masa yang akan datang tentang pokok tertentu berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas.”
Sedangkan menurut M. Nafarin (2004;31) ramalan penjualan adalah: “Forecast penjualan adalah proses kegiatan memperkirakan produk yang akan dijual pada waktu yang akan datang dalam keadaan tertentu dan dibuat berdasarkan data yang pernah terjadi dan atau mungkin akan terjadi.” Sedangkan menurut Adi Saputro (2002;148) ramalan penjualan adalah :
20 ”Forecast penjualan adalah proyek teknis daripada permintaan langganan potensial untuk suatu kurun waktu tertentu dengan berbagai asumsi.”
2.3.1
Cara-cara melakukan Ramalan Penjualan Sebelum kita melakukan anggaran penjualan tentunya terlebih dahulu kita membuat
ramalan penjualan khususnya tentang jumlah produk yang akan kita jual serta harga jualnya, yang masing-masing dikaitkan dengan jenis produk (kualitas) yang akan dijual, dengan waktu serta tempat (daerah) penjualannya. Menurut M.Munandar (2001;52-53) mengemukakan bahwa: “Cara untuk melakukan ramalan penjualan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.”
1. Kuantitatif (metode statistik dan matematik) ialah cara penaksiran pada perhituganperhitungan angka dengan menggunakan berbagai metode statistika dan matematika. Kelemahan pada teknik ini adalah adanya hal-hal yang tidak dapat diukur secara kualitatif, seperti selera konsumen, kebiasaan konsumen, struktur masyarakat ataupun perkembangan politik dan kebijaksanaan pemerintah.
Walaupun demikian hasil
penaksiran ini dapat lebih dipercaya karena hasil taksiran dapat dipertanggung jawabkan. 2. Kualitatif (judgement) ialah cara penaksiran yang menitik beratkan pada pendapat para eksekutif. Kelemahan teknik ini bahwa pendapat seseorang seringkali banyak dipengaruhi oleh hal-hal yang bersifat subjektif sehingga ketepatan (akurat) hasil taksirannya menjadi diragukan.
2.3.2
Pengawasan Ramalan Penjualan Tidak selamanya teknik forecast yang digunakan akan selalu tepat, ada kalanya hasil dari
metode forecast tersebut menyimpang dari batas-batas yang dapat ditolerir. Untuk itu perlu adanya pengawasan peramalan (forecast control). Menurut Tietiek Ambarwati (2003;112) mengemukakan bahwa: “Apabila terjadi penyimpangan dari batas-batas yang dapat ditolerir maka perusahaan dapat melakukan salah satu diantara dua tindakan ini: a. Menggunakan teknik forecast lain yang lebih baik artinya yang dapat memperkirakan keadaan pada waktu yang akan datang. b. Melakukan perubahan pada batas toleransi forecast, artinya jarak atau batas toleransinya diperlebar sehingga dapat menampung penyimpangan yang terjadi, selama hal tersebut tidak merugikan perusahaan.
21 2.4
Penerapan Anggaran Penjualan yang Efektif Pada intinya, anggaran penjualan merupakan suatu catatan tentang pengeluaran-
pengeluaran terencana yang disusun menurut basis tahunan, biasanya pengeluaran-pengeluaran ini dipecahkan lagi secara bulanan dan penyempurnaan atau revisinya dilakukan secara kuartalan atau setengah tahunan. Manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber-sumber daya dan upaya departemennya harus dialokasikan. Agar realisasi dan penerapan anggaran dapat berjalan secara efektif, maka perlu diperhatikan aspek yangmempengaruhi pelaksanaan anggaran.
Adapun persyaratan atau
fundamental agar konsep anggaran yang efektif menurut Sofyan Syafri Harahap (2002;127) adalah: 1. Komitmen Pimpinan Harus ada komitmen yang kuat dan keterlibatan manajemen puncak terhadap pelaksanaan anggaran ini.
Tanpa ini maka anggaran akan berjalan tanpa daya dan tanpa memberi
manfaat. 2. Struktur Organisasi Perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang jelas dan dapat menampung konsep pelaksanaan. 3. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi yang baik berarti sistem itu harus dapat mencatat, memproses, dan melaporkan transaksi yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban. Dalam sistem ini harus dapat memberikan informasi tentang pertanggungjawaban masing-masing bagian atau pusat pertanggungjawaban. 4. Komunikasi Komunikasi akan memberikan informasi yang sangat penting dalam pengambilan keputusan. Jika dalam suatu perusahaan komunikasi tidak baik, maka anggaran tidak berjalan efektif. 5. Realistis Anggaran harus realistis, artinya layak dan wajar dicapai dengan situasi dan kondisi yang ada. 6. Dimensi Waktu Anggaran yang disusun harus dibagi dalam periode tertentu, apakah jangka panjang, jangka pendek, setahun, satu semester, sebulan atau periode yang lebih kecil lagi. 7. Fleksibel Dalam menerapkan anggaran ini kita harus fleksibel, tidak kaku dan harus menyesuaikan diri dengan kondisi dan perkembangan yang ada apalagi tidak termasuk dalam perkembangan dalam penyusunan anggaran.
22 8. Dukungan Staf Bagaimanapun anggaran hanya efektif jika mendapat dukungan dari semua pihak baik atasan maupun bawahan.
Harus direncanakan pula kegiatan pemasyarakatan atau sosialisasi
anggaran mulai dari atasan sampai bawahan. 9. Berjalannya proses manajemen dan proses pengawasan Perusahaan harus menerapkan manajemen ilmiah melalui proses manajemen yang dikenal sebagai fungsi manajemen. Demikian juga proses pengawasan harus dimulai dari adanya standar, pengukuran, perbandingan, analisis penyimpangan dan tindakan. 10. Tindak Lanjut Tindak lanjut mengandung arti perlu disesuaikan dengan situasi, perlu diikuti dengan prestasi atau realisasinya, dan perlu dievaluasi pelaksanaannya agar dapat menjadi bahan dalam penerapannya kemudian atau tahun berikutnya.
2.5
Tujuan Pengendalian Penjualan Pengendalian merupakan kegiatan penting dalam perusahaan untuk mencapai tujuan
perusahaan. Pengendalian adalah usaha untuk mengarahkan agar suatu pelaksanaan berjalan sesuai dengan rencana.
Kebutuhan pengendalian meningkat sejalan dengan berkembangnya
perusahaan. Pengendalian didefinisikan oleh Hasibuan (2003;241) adalah sebagai berikut: “Pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan, agar pelaksanaan sesuai dengan ketetapan-ketetapan dalam rencana.”
Sedangkan
pengendalian
menurut
Welsch,
dkk
(2000;3)
diterjemahkan
oleh
Purwatiningsih dan Maudy adalah: “Pengendalian adalah suatu proses untuk menjamin terciptanya kinerja yang efisien yang memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan.”
Kegiatan pengendalian harus dilakukan secara terus menerus jika manajemen ingin tetap berada dalam batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan serta mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan tujuan dari pengendalian penjualan menurut Wilson dan Champbell yang dialihbahasakan oleh Tjintjin (2000;259) adalah: “Untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya wajar, yang menghasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil pengendalian yang diharapkan atas investasi (Return On Investment = ROI)”
23 Pengendalian berhubungan dengan pengukuran efisiensi dan efektivitas dalam menggerakkan bahan dan tenaga kerja serta sumber keuangan terhadap suatu tujuan. Kegiatan ini meliputi perbandingan dengan berbagai jenis standar, apakah berupa standar kualitas, waktu ataupun nilai. Kegiatan tersebut meliputi pengambilan tindakan yang perlu bilamana terjadi kondisi-kondisi yang menyimpang dari target. Sedangkan prosedur pengendalian menurut Welsh, dkk, yang dialih bahasakan oleh Purwatiningsih (2001;14) meliputi langkah-langkah: 1. Membandingkan unjuk kerja aktual untuk jangka waktu tersebut dengan sasaran dan pusat yang telah direncanakan. 2. Membuat laporan unjuk kerja yang menunjukkan hasil aktual, hasil yang direncanakan dan perbedaan diantara keduanya. 3. Menganalisis penyimpangan dan operasi yang terkait untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan. 4. Membuat alternatif tindakan untuk memperbaiki setiap kekurangan dan belajar dari keberhasilan masa lalu. 5. Membuat suatu pilihan (tindakan perbaikan)dari semua alternatif yang tersedia dan menjalankannya. 6. Melakukan tindak lanjut untuk menilai efektivitas perbaikan yang dilakukan dilanjutkan dengan umpan ke muka untuk membuat perencanaan berikutnya. Laporan mengenai prestasi pelaksanaan yang sesungguhnya dengan prestasi kerja yang distandarkan dapat dilakukan dengan adanya analisis varian atau analisis penyimpangan. Analisis varian membandingkan standar dengan prestasi aktual. Evaluasi terhadap varian dapat dilakukan per tahun, per kwartal, per hari, per jam, tergantung dari pentingnya identifikasi masalah secepatnya. Varian yang tidak material tidak perlu diperhatikan lebih lanjut, kecuali jika varian itu muncul beberapa kali dan menyebabkan kesulitan yang potensial. Analisis dan perbandingan penjualan aktual dan biaya dengan antisipasi menurut tindakan perbaikan yang berbeda-beda. Semakin cepat dan tepat tindakan korektif terhadap anggaran penjualan, maka semakin kecil biaya dan investasi yang dikeluarkan untuk mencapai profit yang diinginkan.
2.6
Laba Laba merupakan tujuan hampir semua perusahaan namun perhitungan laba untuk suatu
jangka waktu tertentu hanya mendekati tepat atau layak saja karena perhitungan yang tepat baru dapat terjadi jika perusahaan mengakhiri kegiatan usahanya dan menjual semua aktiva yang ada. Laba merupakan kenaikkan dalan kekayaan bersih riil yang dapat dibagikan kepada para pemilik perusahaan pada akhir periode, tanpa mengakibatkan berkurangnya jumlah kekayaan bersih yang ada pada awal periode yang bersangkutan.
24 Transaksi yang sesungguhnya terjadi mengakibatkan timbulnya pendapatan dan biaya sebagai elemen yang membentuk laba atau rugi suatu periode.
2.6.1
Pengertian Laba Laba menurut Akuntansi secara operasional didefinisikan sebagai perbedaan antara
pendapatan yang direalisasi yang timbul dari transaksi periode tersbut dan biaya historis yang sepadan dengannya. Laba merupakan arus kekayaan atau jasa yang melebihi keperluan untuk mempertahankan modal yang konstan. Ikatan Akuntansi Indonesia (2002;12-13) memberikan pengertian laba sebagai berikut: “Definisi penghasilan (income) meliputi baik pendapatan (revenue) maupun keuntungan (gains). Pendapatan timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan yang biasa dan dikenal dengan sebutan berbeda seperti penjualan, penghasilan jasa (fees), bunga, royalty, dan sewa. Keuntungan mencerminkan pos lainnya yang memenuhi definisi penghasilan dan mungkin timbul atau mungkin tidak timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan biasa. Keuntungan mencerminkan kenaikan manfaat ekonomi dan dengan demikian pada hakekatnya tidak berbeda dengan pendapatan. Oleh karena itu, pos tersebut tidak dipandang sebagai unsur tapi sah dalam kerangka dasar ini.” Sedangkan laba menurut Syahrul dan Mizar (2000;66) adalah: 1. Perbedaan positif sebagai hasil penjualan produk dan jasa dengan harga yang lebih tinggi daripada biaya untuk menghasilkan barang. 2. Perbedaan antara harga jual den harga beli dari suatu komoditi atau surat berharga apabila harga jual lebih tinggi.
Menurut Supriyono (2000;331) mengemukakan: “Laba perusahaan adalah merupakan selisih antara penghasilan penjualan di atas semua biaya dalam periode akuntansi tertentu.”
2.7 Peranan Anggaran Penjualan Terhadap Efektivitas Pengendalian Penjualam Sistem anggaran adalah kombinasi dari arus informasi serta proses dan prosedur administrasi yang merupakan bagian integral dari perencanaan jangka pendek dan sistem pengendalian dari suatu organisasi. Di dalam anggaran diuraikan sumber-sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikannya dengan seluruh tingkat manajemen sebagai satu kesatuan yang utuh agar dapat saling bekerjasama sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Realisasi penjualan yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan untuk mengetahui penyimpangan yang mungkin saja terjadi untuk dapat dievaluasi lebih lanjut.
25 Anggaran tidak hanya mengenai perencanaan pengeluaran dan pendapatan perusahaan tetapi dapat memberikan kontribusi yang lebih dari satu. Oleh William E.Thomas (2001;50-51) berikut ini: “The literature on planning suggest that following 7 aspect of the design and use of strategic planning are important influences on the fulfillment on planning objectives. 1. Capability on the planning system refers to extend to which the system balances creativity and control concide ration in meeting the equirement of planning. 2. Use of planning techniques provides a basis for structuring the unstructuredness which charcterizes most strategic decisions. 3. Degree of attention to internal (i.e organizational) facest in planning. 4. Degree of attention to external (i.e environmental) facest in planning. 5. Extent of coverage and integration of various functional areas the extent of integration and coordination achieved in planning. 6. Resources provide for planning. 7. Resistence to strategic planning.” Berdasarkan uraian di atas diharapkan manajemen dapat meminimalkan derajat ketidak pastian atas anggaran penjualan sebagai anggaran yang sulit ditetapkan penyusunannya karena banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali perusahaan dengan perencanaan yang matang. Jika manajemen terlebih dahulu melakukan penelitian pada aspek perusahaan baik lingkungan perusahaan yang dapat dikendalikan perusahaan, sehingga dapat membuat berbagai kemungkinan yang terbaik bagi perusahaan. Dalam penyusunan anggaran penjualan, manajemen menyusun rencana penjualan dan menentukan
jumlah
penjualan
yang
dianggarkan
berdasarkan sales
forecasting
dan
mengkomunikasikannya pada pelaksanaan anggaran, dari anggaran penjualan tersebut diproyeksikan laba yang mungkin diperoleh perusahaan. Penerapan anggaran memaksa partisipasi manajemen menengah dan manajemen bawah dalam aktivitas anggaran yang berkesinambungan. Dalam pembuatan anggaran penjualan para manajemen diinformasikan kapasitas pekerjaan masing-masing, dan melibatkan mereka dalam penerapan anggaran penjualan tersebut sepertinya dapat lebih direalisasikan perencanaan yang telah ditetapkan bersama dan dapat memberikan lebih pada perusahaan. Yang terpenting dalam pelaksanaan anggaran adalah fungsi anggaran dalam pengarahan aktivitas dan menginformasikan target pada setiap unit organisasi dan menjadikannya sebagai komitmen bagi perusahaan yang dengan sendirinya akan menciptakan komunikasi dan koordinasi yang baik antara unit organisasi sebagai satu kesatuan yang utuh. Dari uraian di atas dapat diartikan bahwa dengan melibatkan setiap tingkat manajemen perencanaan perusahaan dalam penyusunan anggaran dapat menciptakan kinerja setiap divisi perusahaan yang lebih terarah dengan koordinasi yang baik antar setiap divisi yang terkait satu sama lain sebagai satu kesatuan yang utuh.
26 Dengan adanya anggaran dapat diukur penyimpangan yang terjadi di perusahaan sehingga operasional perusahaan akan lebih efektif dan terarah, dan diharapkan laba perusahaan yang telah ditargetkan sebelumnya efektif.
