BAB II TINJAUAN PUSTAKA

9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Motivasi 2.1.1

Pengertian motivasi Menurut Luthans (2006) motivasi adalah proses sebagai langkah awal

seseorang melakukan tindakan akibat kekurangan secara fisik dan psikis atau dengan kata lain adalah suatu dorongan yang ditunjukan untuk memenuhi tujuan tertentu. Motivasi berasal dari bahasa latin yaitu movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Menurut Robbin (2006), motivasi didefinisikan sebagai salah satu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individual dalam usahanya untuk mencapai tujuan. Menurut Mahmudi

(dalam Wijayanti dan Kristyanto, 2013)

mengemukakan bahwa motivasi ekstrinsik adalah daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Menurut Nawawi, dalam Putra dan Frianto (2013) pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Misalnya berdedikasi tinggi dalam bekerja karena upah atau gaji yang tinggi, jabatan atau posisi yang terhormat atau memiliki kekuasan yang besar, pujian, hukuman. 9

Pengaruh Motivasi Ekstrinsik Upah..., Hernowo Mukti, Fakultas Ekonomi UMP, 2014

10

2.1.2

Jenis-JenisMotivasi

2.1.2.1 Motivasi Intrinsik Menurut Handoko (2003), motivasi intrinsik yaitu motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, dalam diri individu sudah ada suatu dorongan untuk melakukan tindakan. Berbagai kebutuhan, keinginan dan harapan yang terdapat dalam diri pribadi seseorang menyusun motivasi internal orang tersebut. Kebutuhan ini mempengaruhi pribadinya dengan menentukan berbagai pandangan, yang menurut giliran untuk memimpin tingkah laku dalam situasi yang khusus. Motivasi intrinsik adalah motivasi yang tercakup di dalam situasi kerja dan memenuhi kebutuhan dan tujuan-tujuan staf. Motivasi ini sering juga disebut motivasi murni, yakni motivasi yang sebenarnya timbul dari dalam diri sendiri (Frederick Herzberg dalam Luthans, 2006)

2.1.2.2 Motivasi Ekstrinsik Faktor motivasi ekstrinsik adalah perilaku yang terbentuk akibat adanya keinginan yang terbentuk akibat adanya keinginan mendapatkan ganjaran materi atau sosial atau untuk menghindari suatu hukuman (Agustina, 2009). Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut menentukan

perilaku seseorang dalam kehidupan

seseorang yang dikenal dengan teori hygiene factor (Akbar dan Nurmijati, 2013).


11

Jenis motivasi ekstrinsik ini timbul sebagai akibat pengaruh dari luar individu, apakah karena adanya ajakan, suruhan, atau paksaan dari orang lain sehingga dengan keadaan demikian seseorang mau melakukan sesuatu tindakan contohnya belajar (Suwatno dan Priansa, dalam Putra dan Frianto (2013). Nawawi (dalam Wijayanti dan Kristyanto, 2013) mengemukakan bahwa motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakan. Adapun faktor internal yang dimaksud adalah faktor keberhasilan dalam melaksanakan tugas, faktor pengakuan/ penghargaan, faktor tanggung jawab, faktor memperoleh kemajuan dan perkembangan dalam bekerja, serta faktor pekerjaan itu sendiri. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Adapun faktor eksternal yang dimaksud

yaitu upah/gaji, hubungan antara

karyawan, supervisi teknis, kondisi kerja, serta kebijaksanaan dan proses administrasi di perusahaan.

2.1.3

Teori yang mendukung Motivasi

2.1.3.1

Teori penguatan Teori penguatan adalah teori dimana perilaku merupakan sebuah fungsi dari sebuah konsekuensi- konsekuensinya. Dalam teori ini


12

seseorang mempunyai sebuah pendekatan perilaku yang menunjukan bahwa penguatan

mempengaruhi

perilakunya.

Teori

penguatan

mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. Karena tidak berhubungan dengan apa yang melatarbelakangi perilaku. 2.1.3.2 Teori Harapan Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini berfokus pada 3 hubungan diantaranya : 1. Hubungan usaha – kinerja, kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja. 2. Hubungan kenerja – penghargaan, tingkat sampai mana individu tersebut

yakin

bahwa

bekerja

pada

tingkat

tertentu

akan

menghasilkan pencapaian yang diinginkan. 3. Hubungan penghargaan – tujuan – tujuan pribadi, tingkat sampai mana penghargaan – penghargaan organisasi memuaskan tujuantujuan pribadi atau kebutuhan individu dan daya tarik dari penghargaan potensial bgi individu tersebut. Berdasarkan uraian diatas teori harapan bisa dikatakan bahwa karyawan- karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat


13

usaha yang tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut menghasilkan penilaian kinerja yang baik. Penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan organisasional seperti bonus, kenaikan imbalan kerja, promosi dan penghargaan tersebut akan memuaskan tujuan – tujuan individu para karyawan.

2.1.4

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Memberikan motivasi kepada pegawai oleh pimpinannya merupakan proses kegiatan pemberian motivasi kerja, sehingga pegawai tersebut berkemampuan untuk pelaksanaan pekerjaan dengan penuh tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban bawahan untuk melaksanakan tugas sebaik mungkin yang diberikan oleh atasan, dan inti dari tanggung jawab adalah kewajiban (Siagian, 2001). Nampaknya

pemberian motivasi oleh pimpinan kepada bawahan

tidaklah begitu sukar, namun dalam praktiknya pemberian motivasi jauh lebih rumit. Siagian (2001) menjelaskan kerumitan ini disebabkan oleh:

1. Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah sepanjang waktu. Disamping itu perbedaan kebutuhan pada setiap taraf sangat mempersulit tindakan motivasi para manajer. Dimana sebagian besar para manajer yang ambisius, dan sangat termotivasi untuk memperoleh kepuasan dan status, sangat sukar

untuk

memahami bahwa tidak semua pegawai mempunyai kemampuan


14

dan semangat seperti yang dia miliki, sehingga manajer tersebut menerapkan teori coba-coba untuk menggerakkan bawahannya. 2. Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Seseorang manajer tidak memahami sikap dan kelakuan pegawainya, sehingga tidak ada pengertian terhadap tabiat dari perasaan, keharusan, dan emosi. 3. Aspek yang terdapat dalam diri pribadi pegawai itu sendiri seperti kepribadian,

sikap,

pengalaman,

budaya,

minat,

harapan,

keinginan, lingkungan yang turut mempengaruhi pribadi pegawai tersebut. 4. Pemuasan kebutuhan yang tidak seimbang antara tanggung jawab dan wewenang. Wewenang bersumber atau datang dari atasan kepada bawahan, sebagai imbalannya pegawai bertanggung jawab kepada atasan, atas tugas yang diterima. Seseorang dengan kebutuhan akan rasa aman yang kuat mungkin akan “mencari amannya saja”, sehingga akan menghindar menerima tanggung jawab karena takut tidak berhasil dan diberhentikan dan di lain pihak mungkin seseorang akan menerima tanggung jawab karena takut diberhentikan karena alasan prestasi kerja yang jelek (buruk). Motivasi berpengaruh signifikan pada kepuasaan kerja (Umedi, dalam Goeyanto, 2013). Artinya, penting bagi seorang manajer agar terus memotivasi pegawai agar kinerja tetap optimal melalui perhatian pada keinginan dan kebutuhan karyawan.


15

Penelitian yang dilakukan Wijayanti dan Kistiyanto (2013) tentang pengaruh budaya kewirausahaan perusahaan, motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik terhadap kepuasan kerja karyawan bagian staf PT Warnatama Cemerlang Gresik. Penelitian inimenyimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan bagian staf PT. Warnatama Cemerlang Gresik. Berdasarkan hasil penelitian tersebut diketahui bahwa hubungan motivasi ekstrinsik dengan kepuasan kerja adalah hubungan positif. Artinya semakin tinggi motivasi ekstrinsik yang dimiliki pekerja maka kepuasan kerjanya semakin meningkat. 2.1.5

Indikator motivasi Ekstrinsik Variabel

motivasi

ekstrinsik

diukur

dengan

indikator,

yaitu(Akbar dan Nurmijati, 2013): a) Supervisi/pengawasan adalah pengawasan dari atasan kepada karyawan. b) Upah adalah besarnya imbalan yang diberikan kepada pekerja. c) Status adalah tingkat keberadaan sosial karyawan dalam pekerjaan. d) Kondisi kerja adalah keadaan lingkungan tempat kerja karyawan.

2.2 Imbalan 2.2.1

Pengertian Imbalan Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-


16

pekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004). Imbalan merupakan pemberian kepada pegawai atau sesuatu yang diterima pegawai sebagai balas jasa atas prestasinya kepada perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan. Imbalan biasanya diberikan dalam bentuk gaji, upah, tunjangan, bonus, insentif, dan lain-lain. Robbins (2006), dan Siagian (2001), pada prinsipnya imbalan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Menurut Dessler (2000), mendefinisikan kompensasi sebagai bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan oleh perusahaan sebagai atau balas jasa atas kontribusi mereka pada perusahaan.

2.2.2

Jenis Imbalan a. Imbalan intrinsik Imbalan intrinsik yaitu imbalan yang diterima karyawan untuk dirinya sendiri. Biasanya imbalan ini merupakan nilai positif atau rasa puas karyawan terhadap dirinya sendiri karena telah menyelesaikan suatu tugas yang baginya cukup menantang. Teknik-teknik pemerkayaan pekerjaan, seperti pemberian peran dalam pengambilan keputusan, tanggung jawab yang lebih besar, kebebasan dan keleluasaan kerja yang lebih besar dengan tujuan untuk meningkatkan harga diri karyawan, secara intrinsik merupakan imbalan bagi karyawan. Indikator-indikator imbalan


17

intrinsik meliputi : prestasi, penyelesaian tugas, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, kesempatan mengembangkan diri (Robbins, 2006). b. Imbalan ekstrinsik. Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar diri pegawai. Imbalan ekstrinsik mencakup kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung dan imbalan bukan uang. Termasuk dalam kompensasi langsung antara lain adalah gaji pokok, upah lembur, pembayaran insentif, tunjangan, bonus; sedangkan termasuk kompensasi tidak langsung antara lain jaminan sosial, fasilitas transportasi, asuransi, pensiun, pesangon, cuti kerja, pelatihan dan liburan. Para pegawai menginginkan sistem imbalan dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan pengharapan mereka. Bila imbalan dilihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar imbalan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Kunci yang menautkan imbalan dengan kepuasan, bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan tapi yang terpenting adalah persepsi keadilan (Robbins, 2006). Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004).


18

Ruvendi (2005) juga telah melakukan penelitian tentang imbalan dan gaya kepemimpinan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Hasil penelitian tersebut menyatakan terdapat hubungan dan pengaruh positif signifikan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP. Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa imbalan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Artinya semakin tinggi imbalan yang diterima maka pekerja akan semakin merasa puas 2.2.3

Indikator upah Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang berasal dari luar pegawai (Robbins, 2006). 1. Upah yang diterima oleh pekerja. 2. Tunjangan yang diterima pekerja. 3. Promosi yang diperoleh pekerja. 4. Fasilitas transportasi yang didapat pekerja. 5. Bonus yang diterima pekerja.

2.3 Kepemimpinan 2.3.1

Pengertian kepemimpinan Menurut Robbins (2006) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.Sedangkan menurut Tzu dan Cleary dalam


19

Suwatno dan Priansa (2011) kepemimpinan adalah sebuah persoalan kecerdasan, kelayakan untuk dipercaya, kelembutan, keberanian dan ketegasan.Siagian (2001) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukankehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. 2.3.2

Jenis-JenisKepemimpinan Menurut Bass dalam Fitriansyah (2013), kepemimpinan dibedakan menjadi dua jenis diantaranya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.

2.3.2.1 Kepemimpinan Transaksional Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bycio,et all. (dalam Fitriyansyah

dkk,

2013)

adalah

gaya

kepemimpinan

yang

memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Definisi kepemimpinan transaksional tidak terlepas dari pendapat Burn (dalam Pradana, 2013) kepemimpinan yang melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka. Menurut

Bass

(dalam Wagimo dan Ancok,

2004)pemimpin transaksional memotivasi pengikutnya dengan cara


20

menukar

imbalan

untuk

pekerjaan

atau

tugasyang

telah

dilaksanakan misalnya dengan penghargaan, menaikkan upah terhadap pengikutnya yang melakukan kinerja yang tinggi. Tetapi sebaliknya akan memberikan penalti (punishment) terhadap pengikutnya yang mempunyai kinerja yang rendah atau berada dibawah target. 2.3.2.2 Kepemimpinan Transformasional Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (dalam Desianty, 2005) dari penelitian deskriptif

mengenal

pemimpin-pemimpin

politik.

Burns

menjelaskankepemimpinan trasformasional sebagai sebuah prises yang padanya para pemimpin danpengikut saling menaikan diri ke tingkatmoralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Komponendari kepemimpinan trasformasional pertama kali dikemukakan oleh Burns yang kemudiandikembangkan oleh Bass dan Avolio terdiri atas empat dimensi

kepemimpinan

yaitu

:idealized

influence

(kharisma),

inspirational motivation (motivasi inspiratif), intellectual stimulation (stimulasi intelektual), dan individual consideration (konsiderasi yang bersifatindividual). 2.3.3

Teori perilaku kepemimpinan Teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan pimpinan dari mereka yang bukan pimpinan. Pendekatan perilaku pada kepemimpinan akan memiliki implikasi- implikasi yang sangat berbeda.


21

Menurut kajian dari Ohio State University (1940) perilaku kepemimpinan tersebut dibagi menjadi dua kategori yang pada dasarnya telah dideskripsikan oleh para karyawan, diantaranya : 1.

Struktur awal ( initiating structure ), merujuk pada tingkat sampai mana seseorang pemimpin akan menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha mencapai tujuan.

2. Tenggang rasa ( consideration ), dideskripsikan sebagai tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan profesional yang ditandai oleh saling percaya, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah dan rasa hormat terhadap perasaan mereka. Sedangkan

kelompok

University

of

Michigan

juga

menghasilkan dua dimensi diantaranya perilaku kepemimpinan yang berorientasi karyawan dan berorientasi produksi. 1. Pemimpin yang berorientasi karyawan, menekankan hubungan antar personal, meningkatkan kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan individu diantara para anggota. 2. Pemimpin yang berorientasi produksi, seorang pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. Kesimpulan

yang

didapat

dari

para

peneliti,

dengan

tegas

menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan terkait


22

dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik. Sedangkan pemimpin yang berorientasi produksi cenderung berhubungan dengan produktivitas kelompok yang rendah dan kepuasan pekerjaan yang lebih buruk. 2.3.4

Karakteristik kepemimpinan transaksional Karakteristik Bass, Yukl

kepemimpinan

transaksional dijelaskan

dan Avolio & Bass (dalam Wagimo

dan

Ancok,

2004)sebagaiberikut: 1. Imbalan Kontinjen (Contingen Reward) : kontrak pertukaran imbalan untuk suatu upaya, menjanjikan imbalan bagi mereka yang melakukan kinerja dengan baik, menghargai prestasi kerja. Pada kepemimpinan transaksional, pemberian imbalan sesuai dengan upaya penyelesaian pekerjaan yang dilakukan pengikut atau bawahan. Bentuk kesepakatan pertukaran

ini

merupakan

aktif antara pemimpin dan pengikut,yaitu

bentuk bawahan

akan menerima imbalan atas target tujuan tugas atau pekerjaan yang diupayakan dan target tersebut merupakan hasil kesepakatan antara keduanya. Selain itu, pemimpin transaksional bertransaksi dengan bawahan dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan,menunda keputusan, atau hal-hal lain yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. 2. MBE-Aktif (Management by Exception active) : mengawasi dan mencari kesenjangan atau penyimpangan dari berbagai aturan


23

standar,

malakukan

tindakan

korektif.

Pemimpin

transaksional menekankanfungsi manajemen sebagai kontrol.Pada MBE-

Aktif ini pemimpin secara

terus menerus melakukan

pengawasan terhadap bawahannya untuk mengantisipasi adanya kesalahan. Namun demikian apabila terjadi kesalahan pemimpin akan melakukan tindakan koreksi. 3. MBE- Pasif (Management by Exception pasive) : melakukan intervensi hanya

apabila

standar

tercapai. Sedangkan pada MBE

-

hasil

Pasif

kerja

tidak

pemimpin melakukan

intervensi,kritik dan koreksi setelah kesalahan terjadi dan standar atau target yang telah disepakati tidak tercapai,sehingga pemimpin hanya menunggu semua proses dalam tugas atau pekerjaan telah selesai. 2.3.5

Peran kepemimpinan Siagian (2001) berpendapat bahwa peranan para pemimpin dalam organisasi sangat sentral dalam pencapaian tujuan dari berbagai sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Perilaku kepemimpinan memiliki kecenderungan pada dua hal yaitu konsiderasi atau hubungan dengan bawahan dan struktur inisiasi atau hasil yang dicapai. Kecenderungan kepemimpinan bawahan

menggambarkan

hubungan

yang akrab

dengan

misalnya bersikap ramah, membantu dan membela

kepentingan bawahan, bersedia menerima konsultasi bawahan dan memberikan

kesejahteraan.

Kecenderungan

seorang

pemimpin


24

memberikan batasan antara peranan pemimpin dan bawahan dalam mencapai tujuan, memberikan instruksi pelaksanaan tugas (kapan, bagaimana dan hasil apa yang akan dicapai). Suatu gaya pemimpin atau manajer dalam organisasi merupakan penggambaran langkah kerja bagi karyawan yang berada di bawahnya. Gaya kepemimpinan transaksional mengedepankan kesesuaian pencapaian

tujuan

yaitudengan

imbalan.

Aplikasi

gaya

ini

ditujukanuntuk dapat meningkatkan produktivitaskaryawan karena kinerja

akan

berkaitan

denganimbalan

kepemimpinantransaksional ditunjukkan

dengan

mempengaruhi

besarnya

yang

diterima.

kinerja

motivasikerja

Gaya

bawahanyang

bawahan

untuk

memperoleh imbalan kerjadalam jumlah yang layak (Mayasari dkk, 2010).Pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan (Dvir et.al., dalam Mariam, 2009). Menurut Yukl

(dalam Pradana, 2013)

kepemimpinan

transaksional dapat melibatkan nilai-nilai, tetapi nilai tersebut relevan dengan proses pertukaran seperti kejujuran, tanggung jawab, dan timbal balik. Pemimpin transaksional membantu para pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan, dalam identifikasi tersebut pemimpin harus mempertimbangkan kosep diri dan self esteem dari bawahan.


25

Bass dalam Fitriansyah, (2013) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni: 1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan 2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan 3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan dengan sistem nilai-nilai yang berlaku dalam dirinya. Ini disebabkan karena adanya perbedaan pada masing

– masing individu. Semakin banyak aspek-aspek

dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan, dan sebaliknya. Penelitian yang dilakukan oleh Fitriansyah dkk (2013) dengan

judul

penelitian

pengaruh

gaya

kepemimpinan

transformasional dan transaksional terhadap kepuasan kerja karyawan (studi pada agen financial consultant PT. Axa Financial Indonesia Sales Office Malang). Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif


26

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. AXA Financial Indonesia Sales Office Malang. Berdasarkan hasil penelitian tersebut diketahui bahwa kepemimpinan kepuasan

transaksional

kerja.

Artinya

berpengaruh semakin

positif

tinggi

terhadap

kepemimpinan

transaksional maka kepuasan kerja akan semakin meningkat. 2.3.6

Indikator kepemimpinan Dengan indikator (Bass, Yukl danAvolio&Bass(dalam Wagimo dan Ancok, 2004): a. Imbalan Kontinjen, b. MBE-Aktif (Management by Exception active), c. MBE-Pasif (Management by Exception pasive),

2.4 Kepuasan Kerja 2.4.1

Pengertian kepuasan kerja Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerajaan dan segala sesauatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya (Handoko, 2003). Kepuasan

kerja

adalah

perilaku

individual

terhadap

pekerjaannya. Organisasi yang karyawannya mendapatkan kepuasan


27

mendapatkan kepuasan di tempat kerja maka cenderung lebih efektif daipada organisasi yang karyawannya kurang mendapatkan kepuasan kerja (Robbins, 2006). Vroom

sebagaimana

dikutip

oleh

Ruvendi

(2005)

mendefinisikan kepuasan kerja sebagai satu acuan dari orientasi yang efektif seseorang pegawai terhadap peranan mereka pada jabatan yang dipegangnya saat ini. Sikap yang positif terhadap pekerjaan secara konsepsi dapat dinyatakan sebagai kepuasan kerja dan sikap negatif terhadap pekerjaan sama dengan ketidakpuasan. Berdasarkan hasil uraian pengertian kepuasan kerja tersebut, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perilaku emosional individu yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaannya. 2.4.2

Faktor- faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu: (Hasibuan, 2000) 1.

Balas jasa yang adil dan layak

2.

Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian

3.

Berat ringannya pekerjaan

4.

Suasana dan lingkungan pekerjaan

5.

Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

6.

Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya

7.

Sikap pekerjaan monoton atau tidak


28

2.4.3

Aspek-Aspek Kepuasan Kerja Menurut Mobley (dalam Setiawan, 2007) aspek-aspek kepuasan kerja diantaranya adalah : a. Aspek pekerjaan meliputi jenis pekerjaan, bobot pekerjaan dan melibatkan

ketrampilan

serta

kemampuan

individu

dalam

mengerjakan pekerjaan tersebut. b. Aspek imbalan merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja

sehingga

banyak

pihak

manajemen

dalam

upaya

meningkatkan kerja karyawan dengan meningkatkan imbalan kerja. c. Aspek kepangkatan, kurang atau sedikitnya kesempatan untuk memperoleh jabatan dan kepangkatan sering dikaitkan dengan ketidakpuasan

karyawan

terhadap

promosi

jabatan

atau

kepangkatan yang ada. d. Aspek pimpinan atau atasan menyangkut hubungan dengan bawahan atas kebijaksanaannya yang dikaitkan dengan kepuasan kerja. e. Aspek rekan kerja, hubungan antara pekerja satu dengan yang lain berkaitan erat dengan kepuasan kerja. Pekerja yang mengalami ketidakpuasan kerja karena memiliki rekan kerja yang tidak bisa diajak kerjasama, tidak menyenangkan dan tidak memuaskan. Menurut Rabinowitz, dkk (dalam Setiawan, 2007) terdapat enam aspek untuk mengukur kepuasan kerja karyawan yaitu :


29

a. Kepuasan terhadap penghargaan. Terdiri dari gaji dan benefit, dan kesempatan-kesempatan untuk mencapai kemajuan. Kepuasan terhadap penghargaan sangat erat kaitannya dengan kepuasan kerja, sehingga perusahaan atau instansi demi kepuasan kerja karyawannya menambahkan gaji dan benefit. b. Kepuasan terhadap situasi kerja. Terdiri dari tuntutan pekerjaan dan atmosfer kerja kelompok dengan rekan kerja dan atasan di tempat kerja. Situasi kerja yang menambahkan pengetahuan dan pengalaman individu dapat meningkatkan kepuasan kerja. c. Kepuasan terhadap supervisi dan manajemen. Merupakan kepuasan terhadap perhatian yang diberikan oleh atasan dan pihak manajemen. Interaksi tersebut sangat mempengaruhi kepuasan dan ketidakpuasan karyawan. d. Kepuasan terhadap komunikasi. Terjalinnya komunikasi horizontal dan vertikal mengenai kejelasan tujuan organisasi, sebagaimana perusahaan menerima masukan atau pendapat karyawan untuk memecahkan masalah yang dihadapi. e. Kepuasan terhadap filsafat dan kebijakan perusahaan. Sejauhmana nilai dan kepercayaan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan, perhatian perusahaan terhadap kualitas dan


30

produktivitas karyawan, merupakan aspek-aspek penting untuk mencapai kepuasan kerja. f. Kepuasan terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Meliputi perusahaannya,

sejauhmana besarnya

individu kontribusi

mengidentifikasi atau

sumbangan

perusahaannya pada masyarakat dan nilai intrinsik dari pekerjaan perusahaan tersebut. 2.4.4

Opsi tindakan pelampiasan ketidakpuasan kerja Seorang manajer sumber daya manusia sangat berkepentingan untuk memahami dan memenuhi berbagai dimensi kepuasan kerja serta mengantisipasi berbagai kemungkinan konsekuensi tertutama yang bernuasa negatif. Robbins (2006) mengungkapkan dampak kepuasan kerja jika dipenuhi dapat meningkatkan produktifitas, menurunkan abesentisme, menekan perputaran kerja. Opsi tindakan pelampiasan ketidakpuasan kerja berupa: 1. Keluar (Exit), ketidakpuasan yang diungkapkan lewat perilaku yang diarahkan untuk meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian posisi baru maupun minta berhenti. 2. Suara (Voice), ketidakpuasan yang diungkapkan lewat usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahas masalah-masalah dengan atasan dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.


31

3. Kesetiaan (loyalitas), ketidakpuasan yang diungkapkan dengan secara pasif menunggu membaiknya kondisi. Mencakup berbicara membela organisasi, menghadapi kritik dari luar dan mempercayai organisasi dan manajamen untuk melakukan hal yang tepat. 4. Pengabdian (neglect), ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan kondisi memburuk. Termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat kekeliruan yang meningkat. 2.4.5

Pengaruh kepuasan kerja Luthans

(2006)

mengemukakan

bahwa

kepuasan

kerja

berpengaruh terhadap: 1. Kinerja Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi, kinerja akan meningkat, walaupun hasilnya tidak langsung. Ada beberapa variabel moderating yang menghubungkan antara kinerja dengan kepuasan kerja, terutama penghargaan. Jika karyawan menerima penghargaan yang meraka anggap pantas mendapatkannya, dan puas, mungkin ia menghasilkan kinerja yang lebih besar. 2. Pergantian karyawan Kepuasan kerja yang tinggi tidak akan membuat pergantian karyawan menjadi rendah, sebaliknya bila terdapat ketidakpuasan kerja, maka pergantian karyawan mungkin akan tinggi.


32

2.4.6

Indikator kepuasan kerja Menurut Celluci, Anthony J. dan David L. DeVries (1978) dalam Mas’ud (2004), kepuasan kerja dapat di ukur dengan indikatorindikator sebagai berikut : 1. Kepuasan dengan upah ( satisfaction with pay) 2. Kepuasan dengan promosi (satisfaction withpromotion) 3. Kepuasan dengan rekan sekerja (satisfaction with co-workers) 4. Kepuasan dengan penyelia (satisfaction with supervisor) 5. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri (satisfaction with work itself)

2.5 Kerangka Pemikiran Setiap organisasi baik itu swasta maupun pemerintah akan berupaya dan berorientasi pada tujuan jangka panjang yaitu berkembangnya organisasi yang diindikasikan dengan meningkatnya pendapatan, sejalan pula dengan meningkatnya kesejahteraan para pegawainya. Namun dalam prakteknya untuk mencapai tujuan tersebut organisasi sering menghadapi kendala, yang salah satu faktornya adalah ketidakpuasan kerja dari para pegawainya. Penelitian yang mendukung pengaruh motivasi ekstrinsik, upah, dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja diantaranya, Wijayanti dan Kistiyanto (2013), Ruvendi (2005) dan Fitriansyah dkk (2013) menyimpulkan bahwa motivasi ekstrinsik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Upah berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.


33

.Kepuasan kerja pegawai dapat ditingkatkan dengan meningkatkan motivasi ekstrinsik, upah dan gaya kepemimpinan yang baik. Faktor motivasi ekstrinsik adalah perilaku yang terbentuk akibat adanya keinginan yang terbentuk akibat adanya keinginan mendapatkan ganjaran materi atau sosial atau untuk menghindari suatu hukuman(Agustina, 2009). Penelitian yang dilakukan Wijayanti dan Kistiyanto (2013) tentang pengaruh budaya kewirausahaan perusahaan, motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik terhadap kepuasan kerja karyawan bagian staf PT Warnatama Cemerlang Gresik. Penelitian ini menyimpulkan bahwa ini, yaitu: budaya kewirausahaan perusahaan, motivasi intrinsik, dan motivasi ekstrinsik secara parsial maupun simultan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan bagian staf PT. Warnatama Cemerlang Gresik. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerjapekerja produksi dan pemeliharaan (Simamora, 2004).Ruvendi (2005) juga telah melakukan penelitian tentang imbalan

dan gaya kepemimpinan

pengaruhnya terhadap kepuasan kerja karyawan di Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Menyimpulkan bahwa terdapat hubungan dan pengaruh signifikan antara variabel imbalan dan gaya kepemimpinan dengan kepuasan kerja pegawai BBIHP. Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bycio,et all. (dalam Fitriyansyah dkk, 2013) adalah gaya kepemimpinan yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada


34

kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.Penelitian yang dilakukan oleh Fitriansyah dkk (2013) dengan judul penelitian pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kepuasan kerja karyawan (studi pada agen financial consultant

PT. Axa Financial Indonesia Sales Office Malang). Hasil

penelitian ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.

AXA Financial

Indonesia Sales Office Malang. Berdasarkan uraian diatas dapat digambarkan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut:

Motivasi ekstrinsik

H1 H2

Upah

H4 Kepemimpinan transaksional

Kepuasan kerja

H3

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran


35

2.6 Hipotesis Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah : H1 =

Motivasi ekstrinsik secara parsial berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

H2=

Upah secara parsial berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

H3=

Kepemimpinan transaksional secara parsial berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

H4=

Motivasi ekstrinsik, upah dan kepemimpinan transaksional secara simultan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents