BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1
Akuntansi Pertanggungjawaban
2.1.1
Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting information) Suatu unit organisasi pada umumnya mempunyai pimpinan yang
menjalankan wewenangnya dengan bijaksana dan bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas yang dilakukan pada unit yang dipimpinnya. Dalam perusahaan yang masih kecil dan sederhana, Manajer dapat mengambil keputusan dengan mengawasi pelaksanaan dari keputusan itu sendiri. Tetapi sejalan dengan berkembangnyaperusahaan akan bertambah kompleksnya masalah yang timbul, maka pengendalian secara langsung akan sukar dilakukan apabila dilaksanakan hanya oleh pimpinan sendiri. Situasi ini mengakibatkan pimpinan mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada anggota organisasi lainnya untuk dapat mengambil tindakan-tindakan atau keputusan-keputusan yang diperlukan yang berkembang dengan masalah-masalah yang dihadapi oleh unit organisasi yang berada
dibawah
tanggung
jawabnya.
Oleh
karena
itu,
akuntansi
pertanggungjawaban muncul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang. Ada beberapa pendapat mengenai definisi akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting), antara lain dikemukakan oleh Horngren, sundem, Stratton dalam bukunya “Introduction of management accounting” (2002;355) mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut : “Responsibility accounting is to identifying what parts of organization have a primary responsibility for each action,developing measures and targets to achieve and creating reports of these measures by organization sub unit or responsibility center.” Menurut Hansen and Mowen (2000 : 356) mengemukakan pengertian akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut :
8
9
“Responsibility accounting is a system that measures the result of each responsibility center and comares those result with some measures of expected or budgeted outcome.” Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva pendapatan
dan
atau
biaya
yang dihubungkan
dengan
manajer
yang
bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu (Mulyadi, 2001:18). Tiap manajer dalam organisasi merencanakan aktiva, pendapatan, biaya yang menjadi tanggungjawabnya dibawah koordinasi manajemen puncak, dan menyusun anggaran berdasarkan informasi akuntansi pertanggungjawaban ini. Informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut juga digunakan untuk mengamati pelaksanaan anggaran dan menilai seberapa jauh setiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Berdasarkan hal tersebut di atas, Mulyadi (2001:19) menyatakan “…dengan demikian informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan dasar untuk menganalisis kinerja manajer dan memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana meraka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing”. Halim dan Supomo (2000:9) juga mengemukakan bahwa untuk tujuan analisis prestasi dari masing-masing manajer pusat pertanggungjawaban, informasi akuntansi ini lebih baik daripada informasi akuntansi biaya penuh, karena prestasi masing-masing manajer dapat lebih diidentifikasikan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Berikut ini disajikan perbandingan manfaat ketiga tipe informasi akuntansi manajemen :
10
Tabel 2.1 Tabel tipe informasi akuntansi manajemen dan manfaatnya Tipe Informasi Akuntansi
Informasi masa lalu
Manajemen
Informasi Akuntansi Penuh (full accounting information)
Informasi masa yang akan dating
Pelaporan informasi
Penyusunan program
keuangan
Penentuan harga jual
Analisis kemampuan
normal
menghasilkan laba
Penentuan harga transfer
Jawaban atas
Penentuan harga jual
pertanyaan:”Berapa biaya
dalam perusahaan yang
yang telah dikeluarkan
diatur dengan peraturan
untuk sesuatu?”
pemerintah
Penentuan harga jual dalam cost-type contract
Informasi Akuntansi
Tidak ada
Pengambilan keputusan
Diferensial (differential
pemilihan alternatif,
accounting information)
baik jangka pendek maupun jangka panjang
Informasi Akuntansi
Penilaian kinerja manajer
Pertanggungjawaban
Pemotivasian manajer
Penyusunan anggaran
(responsibility accounting information) Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat dan Rekayasa, hlm 18
2.1.2
Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk meminta laporan
pertanggungjawaban dari pihak yang diberi wewenang dalam hal ini pusat pertanggungjawaban, mengenai aktivitas yang dijalankannya yang berhubungan dengan pendapatan dan biaya. Laporan tersebut akan memberikan umpan balik berupa informasi dalam membuat keputusan untuk mengestimasi hasil-hasil
11
kegiatan perusahaan dimasa yang akan datang dan akan melakukan perencanaan selanjutnya. Dalam
menetapkan
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
yang
diharapkan suatu organisasi atau perusahaan: 1. Organisasi akan lebih mudah dikendalikan karena organisasi dibagi menjadi unit-unit kecil pengendalian yang berupa pusat-pusat pertanggungjawaban. 2. Keputusan-keputusan operasional akan lebih baik karena dilakukan oleh manajer pada pusat-pusat pertanggungjawaban yang mengetahui permasalahan dan informasi untuk memecahkan masalah. 3. Secara cepat dapat diambil keputusan yang tepat. 4. Para manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengembangkan kemampuan manajerial. 5. meningkatkan rasa tanggung jawab dan keputusan kerja para manajer pertanggungjawaban.
2.1.3
Manfaat akuntansi pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2001:175-177), bahwa akuntansi pertanggungjawaban
bermanfaat untuk: “1. Penyusunan anggaran (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa yamg akan datang). 2. Penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu). 3. Pemotivasi manajer (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu)”. 1.
Informasi Akuntansi pertanggungjawaban sebagai dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran (role
setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa saja yang akan berperan dalam melaksanakan sebagai aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang
12
disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk melaksanakan perannya. Penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran, akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim pesan kepada manajer yang diberi peran dalam pencapaian sasaran perusahaan. 2.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
merupakan
salah
satu
informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor (score ) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. 3.
Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Pemotivasi manajer Pemotivasi adalah sesuatu yang akan digunakan untuk mendorong
timbulnya prakasa atau inisiatif seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan memiliki tujuan. Jika dalam struktur penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang signifikan, maka informasi ini tentunya akan berdampak terhadap motivasi manajer.
2.1.4
Karekteristik Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:186)
memiliki empat karakteristik sebagai berikut : 1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. 2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.
13
3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. 4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat pertanggungjawaban sebagai suatu unit organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim kerja, atau individu yang membedakan tanggungjawab kepada indvidu yang diberi wewenang. Tanggung jawab ini dibatasi dalam satuan keuangan (seperti biaya). Setelah pusat pertanggungjawaban diidentifikasi, maka ditetapkanlah biaya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar
dan
anggaran
merupakan
ukuran
kinerja
manajer
pusat
pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang diterpkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mencerminkan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran anggaran. Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam mengelola biaya untuk mencapai taget standar biaya yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya yang direalisasikan dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau hukum menurut sistem penghargaan dan hukum yang telah ditetapkan.
14
2.2
Pusat Pertanggungjawaban
2.2.1
Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Pengertian pusat pertanggungjawaban menurut Hilton (2002:524) adalah: “Responsbility center is a subunit in an organization whose manajer is held accountable for specified financial result of the subunits activities”. Sedangkan pengertian pusat pertanggungjawaban menurut
Hansen &
Mowen (2002:356) adalah : “Responsbility center is a segment of the business whose manajer is accountable for specified sets of activities”. Menurut Supriyono (2002:326) menyatakan bahwa : “Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas pusat pertanggungjawabannya”. Kesimpulan yang dapat dari pengertian pusat pertanggungjawaban adalah bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang oleh manajer yang diberi wewenang dan tanggungjawab untuk dapat melaksanakan tugasnya dan melaporkan hasil yang dicapai dari pelaksanaan aktivitas operasional unit organisasi yang dipimpinnya.
2.2.2
Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Sesuai dengan struktur pengendalian manajemen, Supriyono (2001:14)
mengelompokkan tipe-tipe pusat pertanggungjawaban adalah: 1. Pusat biaya 2. Pusat pendapatan 3. Pusat laba 4. Pusat investasi
Ad 1. Pusat Biaya Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu unit organisasi yang prestasi manajernya di atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban
yang
dipimpinnya.
Sebagaimana
pusat
15
pertanggungjawaban
lainnya,
pusat
pertanggungjawaban
yang
mengkonsumsi masukan dan keluaran, namun keluaran pusat biaya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. Hal ini disebabkan karena : 1) Manajer pusat biaya tidak mengendalikan pendapatan atas keluaran yang dihasilkannya. 2) Keluaran pusat biaya tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif. Ad 2. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Setiap pusat pendapatan sebenarnya juga pusat-pusat biaya, tetapi ukuran prestasi dari pusat pertanggungjawabannya yang terpenting adalah pendapatan. Biaya yang termasuk dalam pusat pendapatan hanya dapat dikendalikan langsung oleh pusat pendapatan. Ad 3. Pusat Laba Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dengan ciri prestasi manajer dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Oleh karena itu, dalam pusat laba, baik masukan maupun keluaran diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur prestasi manajer. Ad 4. Pusat Investasi Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dengan ciri prestasi manajer dinilai atas dasar laba yang diperoleh dihubungkan dengan investasinya. Pengukuran prestasi pusat investasi merupakan perluasan dari pengukuran pusat laba. Pengukuran ini diperlukan karena suatu divisi dengan laba tinggi belum berarti divisi yang bersangkutan
mempunyai
prestasi
yang baik
jika laba
tersebut
dihubungkan dengan investasi untuk menghasilkan laba. Penilaian pusat investasi
bertujuan
menyediakan
alat
evaluasi
proyek
investasi,
menyediakan informasi untuk pembuatan keputusan, memotivasi manajer,
16
mengukur prestasi manajer dan sebagai dasar penentuan inisiatif para manajer.
2.2.3
Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban Sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
mengidentifikasikan
pusat
pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim kerja, atau individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab dibatasi dalam satuan keuangan (seperti biaya). Setelah pusat pertanggungjawaban diidentifikasikan dan ditetapkan, sistem akuntansi pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standard dan anggaran merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban,
mencerminkan
ukuran
kinerja
manajer
pusat
pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran anggaran. Dengan informasi akuntansi
pertanggungjawaban,
pertanggungjawaban
atas
secara
biaya
yang
prinsip ia
individu
memiliki
hanya
dimintai
wewenang
untuk
mempengaruhinya secara signifikan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi biaya sesungguhnya dan informasi yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab, untuk memungkinkan setiap manajer
mempertanggungjawabkan
pelaksanaan
anggaran
mereka
dan
memungkinkan mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka. Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam mengelola biaya untuk mencapai target standar biaya yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya
17
yang direalisasikan dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman menurut system penghargaan yang ditetapkan.
2.3
Syarat-syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Agar akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik,
diperlukan syarat-syarat seperti yang dikemukakan oleh Mulyadi (2001:381), yaitu : “1. Terdapatnya struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab tiap tingkatan manajemen. 2. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen. 3. Pengolongan biaya sesuai dengan dikendalikan tidaknya biaya oleh manajemen tertentu dalam organisasi. 4. Dapat mengklasifikasi dan memberi kode rekening yang disesuaikan dengan tingkat manajemen dalam perusahaan. 5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab”. Mulyadi
(2001:179)
mengemukakan
bahwa
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban dirancang berdasarkan atas beberapa asumsi tentang prilaku manusia, yaitu: “1. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception) merupakan pengendalian operasi efektif yang memadai. 2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan menghasilkan anggaran yang disepakati, biaya standar, sasaran organisasi, rencana yang dapat dilaksanakan. 3. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hierarki organisasi. 4. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi. 5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama, bukan kompetisi”. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan menggunakan anggapan agar manajer secara efektif mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi, mereka harus memusatkan perhatian terhadap bidang yang didalamnya terdapat penyimpangan hasil sesungguhnya dari sasaran yang dianggarkan atau sasaran standar.
18
Pengelolaan berdasarkan tujuan merupakan serangkaian prosedur formal atau setengah formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan melalui penelaahan kinerja. Dalam pengelolaan berdasarkan tujuan, manajer atas dan manajer bawah bersama-sama menetapkan sasaran bersama yang dinyatakan dalam hasil atau sasaran terukur yang diharapkan dan secara bersama-sama memantau kemajuan dalam pencapaian sasaran tersebut.
2.3.1 Struktur Organisasi Sebagai Pola Pendelegasian Wewenang Dalam membahas sistem akuntansi pertanggungjawaban, informasi akuntansi selalu dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh tiap-tiap manajer yang ada dalam perusahaan. Struktur organisasi merupakan salah satu syarat dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Menurut
supriyono
(2001:2)
organisasi
adalah
sebagai
berikut:
“organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai satu atau beberapa tujuan.” Menurut Horngren (2003:191), mendefinisikan organisasi adalah sebagai berikut: “An organization structure is an arrangement of lines of responsibility within the entity” Struktur organisasi merupakan peraturan garis tanggung jawab dalam satu entitas yang disusun untuk mencapai tujuan bersama orang-orang yang berada pada jajaran garis tersebut. Cara manajemen puncak mengorganisasikan perusahaan mempengaruhi system pengelompokan tanggung jawab dan sistem pelaporan. Sruktur organisasi akan mempengaruhi area yang dapat dikendalikan seorang manajer bagian, yang dapat mencerminkan pembagian dan hirarki wewenang dengan jelas,agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat. Akdon (2006:46) mengemukakan struktur organisasi mempunyai tiga komponen yaitu: 1. Kompleksitas mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi, Termasuk didalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja.
19
2. Formalitas merupakan tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur prilaku dari para pegawainya. 3. Sentralisasi mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Dalam struktur organisasi menyajikan posisi manajemen yang akan membantu membatasi tingkat wewenang, tanggung jawab, dan kemampuan perhitungan (accountability) masing-masing. Jadi dengan adanya pembatasan yang jelas mengenai wewenang dan tanggung jawab pada setiap posisi manajemen, maka keselarasan kerja dapat tercapai. Oleh karena informasi akuntansi yang dibutuhkan manajemen menyajikan unsur tanggung jawab, maka fungsi pengendalian tidak sulit untuk dilaksanakan. Berdasarkan hal tersebut, struktur organisasi merupakan dasar bagi terlaksananya
akuntansi
pertanggungjawaban,
karena
akan
memudahkan
pelaksanaan fungsi pengendalian manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban suatu organisasi dibagi ke dalam pusatpusat pertanggungjawaban untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode (disebut kode organisasi atau organization code) dengan struktur kode sebagai berikut: 1. Jenjang organisasi dibagi menjadi tiga tingkat, yaitu tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap angka mencerminkan jenjang organisasi. 2. Angka kesatu menunjukan jenjang direksi, angka kedua menunjukan jenjang departemen, sedangkan angka ketiga menunjukan jenjang bagian.
2.3.2
Pengertian Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali Dalam
akuntansi
pertanggungjawaban,
hanya
biaya
yang
dapat
dikendalikan saja yang harus dipertanggungjawabkan. Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari adanya keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Hal ini disebabkan karena
20
tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer tersebut. Oleh karena itu didalam pengumpulan dan pelaporan biaya pada setiap pusat pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan, agar dapat diketahui dengan jelas batas-batas tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban terhadap pengeluaran biaya-biaya yang sudah terjadi. Menurut Horngren, Sundem, Stratton (2003:362), definisi dari biaya terkendali dan biaya tidak terkendali sebagai berikut: “Controllable costs is any cost that influenced by managers decision and action. Uncontrollable costs is any cost that cannot be affected by the management of responsibility center within a given thank span”. Sedangkan Supriyono (2001:15), mendefinisikan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali sebagai berikut: “Biaya terkendali adalah biaya yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu”. Dari definisi di atas, dapat diartikan bahwa biaya terkendali adalah biaya yang dapat dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan manajer tingkatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan manajer tingkatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Menurut Supriyono (2001:15), biaya yang tidak terkendalikan oleh manajer suatu pusat pertanggungjawaban tertentu dapat diubah menjadi biaya yang terkendalikan dengan cara: 1. Mengubah wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan biaya. 2. Mengubah biaya dari biaya tidak langsung yang pembebanannya melalui proses alokasi ke biaya langsung yang pembebanannya secara langsung pada pusat pertanggungjawaban. Pemisahann baiya terkendali dan biaya tidak terkendali pada suatu pusat pertanggungjawaban adalah sangat penting agar tidak terjadi penyelewengan
21
terhadap penggunaan biaya-biaya tertentu dan agar setiap penyimpangan biaya dapat diketahui dengan jelas pihak-pihak mana yang harus bertanggung jawab. Masalah pemisahan biaya harus dilakukan dengan cermat, karena jika terjadi kesalahan dalam pemisahan biaya, maka akan mengakibatkan konsep akuntansi pertanggungjawaban tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Pedoman untuk menetapkan apakah sutu biaya dapat dibebankan sebagai tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:164) adalah sebagai berikut: Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan maupun dalam perbaikan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. 2. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. Dalam hal ini ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut. 3. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tersebut melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajer puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian,sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut”. 1.
2.3.3
Klasifikasi dan Kode Rekening Sebagai Penunjang Pengendalian Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem pengolahan
informasi biaya dengan cara menggolongkan, mencatat dan meringkas biaya dalam hubungannya dengan jenjang manajemen yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya, dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna pengendalian biaya. Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat manajemen yang dapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan.
22
Pemberian kode membantu untuk memudahkan dalam mencari perkiraan yang dibutuhkan, memudahkan proses pencatatan, pengklasifikasian dan pelaporan data akuntansi. Menurut Mulyadi (2001:129), terdapat lima metode kode rekening yaitu : 1. Kode Angka atau Alfabet Urut (numerical-or alphabetic-sequence code) 2. Kode Angka Blok (block numerical code) 3. Kode Angka Kelompok (group numerical code) 4. Kode Angka Desimal (decimal code) 5. Kode Angka Urut Didahului dengan Huruf (numerical sequence preceeded by an alphabetic reference). Ad 1. Kode Angka atau Alfabet Urut Dalam metode pemberian kode ini, rekening buku besar diberi kode angka atau huruf
yang berurutan. Kelemahan Kode Angka ini adalah jika terjadi
perluasan jumlah rekening, hal ini akan mengakibatkan perubahan menyeluruh terhadap kode rekening yang mempunyai kode yang lebih besar. Contoh Kode Angka adalah sebagai berikut: 1. Kas san Bank 2. Investasi sementara 3. Piutang 4. Cadangan kerugian Piutang 5. Persediaan produk jadi 6. Persediaan produk dalam proses, dst. Ad 2. Kode Angka Blok Dalam metode pemberian kode ini, rekening buku besar dikelompokkan menjadi beberapa golongan dan setiap golongan disediakan satu blok angka yang berurutan untuk memberi kodenya. Penggunaan kode Angka Blok ini mengatasi kelemahan Kode Angka Urut. Untuk menghadapi kemungkinan perluasan rekening, dalam setiap blok angka disediakan angka cadangan perluasan, sehingga perluasan kode rekening hanya akan mempengaruhi pemberian kode rekening dalam blok yang bersangkutan. Contoh Kode Angka Blok adalah sebagai berikut:
23
1-24
Aktiva Lancar
25-39
Investasi Jangka Panjang
40-69
Aktiva Tetap Terwujud
70-79
Aktiva Tidak Terwujud
80-99
Aktiva Lain-lain
100-124
Utang Lancar
Rincian susunan dan kode rekeningnya adalah: Misalnya untuk 1-24 Aktiva Lancar: 1. Kas dan Bank 2. Invesatasi Sementara 3. Piutang 4. Cadangan Kerugian Piutang 5. Persediaan Produk Jadi 6. Persediaan Produk dalam Proses 7. Pesediaan Bahan Baku dan Bahan Penolong 8. Persekot Biaya 9. Aktiva Lancar lain Ad 3. Kode Angka Kelompok Kode Angka Kelompok terbentuk dari dua arah atau lebih subcodes yang dikombinasikan menjadi satu kode. Contoh: Kode rekening pembantu biaya terdiri dari 7 angka dan arti posisi angka dalam setiap kode disajikan sebagai berikut:
5
Kelompok rekening biaya Pusat pertanggungjawaban direksi Pusat pertanggungjawaban departemen Pusat pertanggungjawaban bagian Jenis biaya
x
x
x
xxx
24
Selanjutnya
jenis
biaya
dalam
setiap
pusat
pertanggungjawaban
digolongkan lagi sesuai dengan objek pengeluarannya dan dicatat dalam kartu biaya (buku besar pembantu biaya) Untuk menjelaskan pengertian mengenai pengkodean rekening menurut Kode Angka Kelompok, dibawah ini diberikan contoh kode rekening pembantu biaya. Kode Biaya Merang yang terjadi di Bagian Merang yang terjadi di Bagian Persiapan adalah 5211111 dengan uraian kode rekening biaya sebagai berikut:
5
211
111
Kelompok Rekening Biaya Bagian Persiapan Biaya Merang Ad 4. Kode Angka Desimal Desimal berarti persepuluhan. Kode Angka Desimal memberikan kode angka terhadap klasifikasi terhadap klasifikasi yang membagi kelompok menjadi maksimum 10 subkelompok dan membagi subkelompok menjadi maksimum 10 golongan yang lebih kecil dari subkelompok tersebut, sebagai contoh: 1. Persediaan 1.1 Persediaan Suku Cadang 1.2 Persediaan Bahan Penolong 1.3 Persediaan Bahan Baku 1.4 Persediaan Lain-Lain Ad 5. Kode Angka Urut Didahului dengan Huruf Metode ini menggunakan kode berupa kombinasi angka dengan huruf. Setiap rekening diberi kode angka yang dimukanya dicantumkan huruf singkatan kelompok rekening tersebut, misalnya: AL
101
ATL
112
MO
245
25
Keterangan: AL : Aktiva Lancar ATL : Aktiva Tidak Lancar MO : Modal Menurut Mulyadi (2001:129) dalam merancang kode rekening ada beberapa macam pertimbangan yang harus diperhatikan, yaitu: 1. Kerangka kode harus secara logis memenuhi kebutuhan pemakai dan metode pengolahan data yang digunakan. 2. Setiap kode harus mewakili secara unik unsur yang diberi kode. 3. Desain kode harus mudah disesuaikan dengan tuntutan perubahan jika struktur kode harus diubah setiap kali menghadapi tuntutan perubahan. Hal ini akan memerlukan biaya perubahan dan membingungkan pemakai. 2.3.4 Sistem Pelaporan biaya dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban biaya disajikan untuk memungkinkan setiap manajer melakukan pengelolaan biaya (cost management). Tujuan perusahaan di dalam pengelolaan biaya adalah agar dapat diketahui mana biaya yang terkendali dan mana biaya tidak terkendali oleh perusahaan, sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mencapai sasarannya. Berdasarkan perbandingan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dianggarkan yang dihubungkan dengan wewenang manajer atas biaya tersebut, para manajer memiliki dasar untuk memantau pelaksanaan anggaran masing-masing. Menurut Mulyadi (2001:195), laporan pertanggungjawaban biaya berisi informasi: “1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Nomor kode rekening biaya. Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban. Realisasi bulan ini. Anggaran bulan ini. Penyimpangan biaya bulan ini Realisasi sampai dengan bulan ini. Anggaran biaya sampai dengan bulan ini. Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini.”
26
Selanjutnya, Mulyadi (2001:195) mengemukakan bahwa jenis laporan pertanggungjawaban biaya digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi ini: “1. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer. Laporan ini disajikan untuk para manajer bagian. 2. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen. Laporan ini disajikan untuk para manajer departemen. 3. Laporan pertanggungjawaban biaya-direksi. Laporan ini disajikan pada direktur utama, direktur produksi dan direktur pemasaran”. 2.4
Anggaran sebagai Alat Pengendalian Setiap perusahaan menyusun anggaran sebagai acuan dalam melaksanakan
kegiatan usahanya. Anggaran merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang diterapkan di perusahaan. Anggaran bukan sekedar angka-angka yang akan dilaksanakan pada periode berikutnya, tapi lebih itu merupakan komitmen dari setiap bagian dalam perusahaan untuk bekerja sama dalam mewujudkan rencana-rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang.
2.4.1
Pengertian Anggaran Pengertian anggaran menurut Hilton (2002:370) sebagai berikut: “Budget is a detail plan, expressed in quantitative terms, that specifies how resources will acquired using a specified period of time”. Sedangkan pengertian anggaran menurut Garrison dan Noreen
(2000:378), sebagai berikut: “Budget is detail plan for the acqusition and use of financial and other resources over specified time period”. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa anggaran merupakan suatu rencana kerja manajemen yang terperinci mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber daya perusahaan yang dinyatakan dalam satuan kuatitatif dalam suatu periode tertentu.
27
2.4.2
Karakteristik Anggaran Anggaran menurut Supriyono (2001:30) mempunyai karakteristik sebagai
berikut: Anggaran tersebut bukan merupakan pengukur efisien. Anggaran tersebut merupakan batas atas pengeluaran biaya yang dapat dilakukan oleh manajer pusat biaya yang bersangkutan, dan biaya sesungguhnya tidak boleh melampaui anggaran. 3. Anggaran tersebut merupakan kesanggupan manajer pusat biaya yang bersangkutan untuk melaksanakan semua kegiatan yang direncanakan dengan biaya yang dianggarkan”. 1. 2.
2.4.3
Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran merupakan hal yang penting untuk keberhasilan
suatu program anggaran. Dalam penyusunan anggaran harus diperhatikan beberapa hal, sebagai berikut: 1.
Setiap pusat pertanggungjawaban harus diikutsertakan dalam penyusunan anggaran, karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang harus dilaksanakan dan sekaligus sebagai tanda penilaian prestasi mereka,
dengan
keikutsertaan
dalam
penyusunan
anggaran,
akan
menimbulkan rasa tanggung jawab dan motivasi para manajer dalam mencapai tujuan perusahaan yang dirumuskan dalam anggaran. 2.
Harus ada komunikasi koordinasi yang baik antara manajer, sehingga tercipta keselarasan
tujuan-tujuan
mereka
dengan
tujuan
perusahaan
secara
keseluruhan. 3.
Anggaran harus dinyatakan dengan jelas biaya terkendali di tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan mulyadi (2001:509), anggaran induk terdiri dari tiga
komponen, yaitu : 1. Anggaran Operasi (operating budget), yaitu anggaran berhubungan dengan aktivitas untuk menghasilkan perusahaan. 2. Anggaran Modal (capital budget), yaitu anggaran bersangkutan dengan penambahan dan pengurangan aktiva perusahaan. 3. Anggaran keuangan (financial budget), yaitu anggaran bersangkutan dengan aliran kas masuk dank as keluar”.
yang laba yang tetap yang
28
Proses pengendalian anggaran dilaksanakan melalui tiga tahap utama, yaitu (a) penetapan sasaran, (b) implementasi, dan (c) pengendalian dan evaluasi kinerja. Sasaran adalah target tertentu yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Untuk dapat mengarahkan pencapaian sasaran yang ditetapkan dalam penyusunan anggaran, manajer yang diberi tanggung jawab memerlukan sumber daya. Anggaran yang telah disahkan oleh direksi dan pemegang saham berfungsi sebagai cetak biru berbagai tindakan yang akan dilaksanakan oleh para manajer perusahaan selama satu tahun anggaran. Anggaran diimplementasikan melalui komunikasi kepada para manajer perusahaan yang memberi informasi kepada mereka mengenai harapan manajemen puncak, alokasi sumber daya, kuota produksi, dan batas waktu. Tahap implementasi anggaran dilaksanakan melalui dua kegiatan penting, yaitu komunikasi anggaran serta kerja sama dan koordinasi. Sasaran anggaran tidak akan tercapai tanpa pemantauan secara terus menerus. Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja yang sesungguhnya dibandingkan dengan standaryang tercantum dalam anggaran untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan koreksi yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar.
2.4.4
Manfaat dan Keterbatasan Anggaran Penggunakan anggaran memberi beberapa manfaat pada organisasi atau
unit organisasi yang memakainya.
Cristina (2001:2-3) menyatakan manfaat
penyusunan anggaran secara lebih lengkap sebagai berikut : 1. “Adanya perencanaan terpadu Anggaran perusahaan dapat digunakan sebagai alat untuk merumuskan renacana perusahaan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh. 2. Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan Anggaran dapat memberikan pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun manajemen menengah. Anggaran yang disusun dengan baik akan membuat bawahan menyadari bahwa manajemen memiliki pemahaman yang baik tentang operasi perusahaan dan bawahan akan mendapatkan pedoman yang jelas dalam melaksanakan tugasnya.
29
3. Sebagai alat pengkoordinasian kerja Anggaran dapat memperbaiki koordinasi kerja intern perusahaan. Anggaran memberikan ilustrasi operasi perusahaan secara keseluruhan. 4. Sebagai alat pengawasan kerja Anggaran memerlukan serangkaian standar prestasi atau target yang bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga pelaksanaan setiap aktivitas dapat dinilai kinerjanya. 5. Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan standar yang relevan akan memberikan pedoman bagi perbaikan operasi perusahaan dalam menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara yang baik, artinya menggunakan sumber-sumber daya perusahaan yang dianggap paling menguntungkan.” Manfaat dari anggaran seperti yang dikemukakan oleh Garrison dan Noreen (2003:375) sebagai berikut: 1. Budget provide a means of communicating management plans throughout the organization. 2. Budgets force managers to think about and plen for the future. In absence of necessity to prepare the budget, manymangers would spend all of their time dealing with daily emergencies. 3. The budgeting process provide a means of allocating resources to that parts of the organization where they can be used most effectively. 4. The budgeting process can uncover potential bottleneck before the occur. 5. Budgets coordinate activities of the entire organization by integrating the plans of the various parts. Budgeting helps to ensure that everyone in the organization is pulling in the same direction. 6. Budget define goals and objectives that can serves as benchmarks for evaluating subsequent performances.” Tujuan Penyusunan Anggaran menurut Christina (2001:4) yaitu: 1. “Untuk menyatakan harapan atau sasaran perusahaan sacara jelas dan formal, sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadapapa yang hendak dicapai manajemen. 2. untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihakpihak terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan. 3. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi ketidakpastian. Dan memberikan pengaruh
30
yang jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. 4. Untuk menkoordinasikan cara atau metode yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan sumberdaya. 5. Untuk menyediakan alat dan mengendalikan kinerja individu dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan koreksi.” 2.4.5
Syarat-syarat Angaran yang Baik Agar anggaran dapat dimanfaatkan sebaik mungkin dan menekan
kelemahan dan keterbatasan sekecil mungkin. Menurut Supriyono (2001:36), menggemukakan bahwa anggaran dapat dikatakan yang baik jika memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. 2. 3. 4.
Adanya organisasi perusahaan yang sehat . Adanya sistem akuntansi yang memadai. Adanya penelitian dan analisis. Adanya dukungan para pelaksana”.
Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab dengan tegas. Sistem akuntansi yang memadai meliputi: a. Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasinya, sehingga dapat dibandingkan dan dihitung penyimpangannya. b. Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran. c. Laporan didasarkan kepada akuntansi pertanggungjawaban. Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat ukur prestasi, sehingga dapat dipakai untuk menganalisa prestasi. Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen, jika ada dukungan aktif dari para pelaksana tingkat atas maupun tingkat bawah.
2.5
Pengertian Pengendalian pada Pusat Biaya
2.5.1
Pengertian Pusat Biaya Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu unit
organisasi yang prestasi manajernya di atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.Biaya merupakan salah satu masalah yang
31
penting, karena tanpa informasi biaya, manajemen tidak memiliki ukuran apakah masukan yang dikorbankan memiliki nilai ekonomi yang lebih rendah dari nilai keluarannya. Biaya produksi merupakan biaya yang timbul dari kegiatan manufaktur. Kegiatan manufaktur merupakan proses transformasi bahan mentah menjadi barang jadi melalui penggunaan bahan baku, tenaga kerja, dan overhead pabrik. Hammer dan Carter (2002:2-1) mendefinisikan biaya sebagai berikut : “An exchange price, a forgoing, a sacrifice made to secure benefit. In financial accounting, the forgoing or sacrifice at date of acquisition is represented by a current or future deminution in cash on other assets”. Maksud dari definisi di atas adalah bahwa biaya dinyatakan sebagai nilai tukar atau pengorbanan yang akan bermanfaat untuk memperoleh keuntungan. Sedangkan dalam buku Akuntansi Biaya Mulyadi (2001:8), dinyatakan pengertian biaya sebagai berikut : “Dalam arti luas biaya adalah pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Ada empat unsur pokok dalam definisi biaya tersebut di atas : 1. biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi 2. diukur dalam satuan uang 3. yang telah terjadi atau yang secara potensial akan terjadi 4. pengorbanan tersebut untuk tujuan tertentu”. Mulyadi (2001:10), juga mengemukakan biaya dalam arti sempit, yang dapat diartikan sebagai berikut : “Pengorbanan sumber ekonomi untuk memperoleh aktiva”. Aliminsyah dan Padji (2005:177) mengartikan biaya sebagai berikut: “biaya adalah penurunan dalam modal (hak kekayaan) pemilik, biasanya melalui pengeluaran uang aktiva, yang terjadi sehubungan dengan usaha untuk menghasilkan pendapatan.”
32
Menurut
Horngren, Foster, dan Datar (2000:28), Biaya diartikan
sebagai berikut: “Cost is a resource sacrificed or forgone to achieve a specific objective. It is usually measured as the monetary amount that must be paid to acquire goods and servicer.” Berdasarkan definisi di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa biaya merupakan suatu pengorbanan sumber daya yang dapat diukur dengan nilai satuan,uang dalam menghasilkan barang atau jasa untuk menghasilkan pendapatan. Dalam bukunya Manajemen biaya, Hansen dan Mowen (2000:38) mengemukakan pengertian biaya sebagai berikut : “Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan membawa keuntungan masa ini dan masa datang untuk organisasi” Menurut Mulyadi (2000:14), yang dimaksud biaya produksi adalah: “Biaya produksi merupakan biaya-biaya yang terjadi untuk mengolah bahan baku menjadi produk yang siap dijual.” Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa biaya produksi adalah biaya yang berhubungan dengan proses pengolahan produk, dari bahan mentah menjadi barang jadi yang terdiri 3 komponen biaya yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. Menurut Horngren, Datar, Foster (2003:39), mengemukakan ada 3 unsur biaya dalam biaya produksi yaitu: “theree terms commonly used when describing manufacturing costs are: 1. Direct material costs Direct material cost are the ecquisition costs. Of all materials that eventually become parts the cost object (work in process and finished goods) and that can be traced to the cost object in an economically feasible way Acquisition cost of direct materials include freight-in (inward delivery charges) sales tax, custom duties. 2. Direct manufacturing labor costs Direct manufacturing cost include the compensation of all manufacturing labor that can be traced to the cost object (work in process and finished goods) in an economically feasible way,
33
example inclide wages and fringe benefits paid to the machine operators and assembly_ line workers to who converts direct material purchaced to finished goods. 3. indirect manufacturing overhead costs Indirect manufacturing overhead cost are all manufacturing cost that are related to the cost object (working process and finished goods) but cannot be traced to that cost object in an economically feasible way, example include : electric powers supplies, indirect materials such as lubricants, indirect manufacturing labor such as plant maintenance and cleaning labor, plant rent, plant insurances, property tax on plant, plant depreciation and compensation of plant managers. This cost category is also reffered to as manufacturing overhead and factory overhead cost. 2.5.1.1 Biaya Bahan Baku Menurut Sunarto (2003:9), pengertian biaya bahan baku adalah: “Biaya Bahan baku merupakan harga pokok bahan baku yang dipakai dalam produksi untuk membuat barang .” Biaya bahan baku langsung merupakan biaya seluruh bahan yang membentuk suatu kesatuan yang tidak terpisahkan dari produk jadi yang dapat langsungdiperhitungkan ke dalam harga pokok dari produksi tersebut. Dalam menentukan harga pokok bahan baku, seluruh biaya yang menyangkut perolehan bahan tersebut (seperti biaya penggudangan, transportasi,dan sebagainya) ditambah ke dalam harga beli bahan baku.
2.5.1.2 Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Sunarto (2003:9), pengertian biaya tenaga langsung adalah: “Biaya Tenaga Kerja Langsung merupakan gaji dan upah yang diberikan tenaga kerja yang terlibat langsung dalam pengolahan barang.” Biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk membiayai proses produksi termasuk didalamnya gaji yang dibayarkan kepada tenaga kerja yang secara langsung memproses bahan baku menjadi produk jadi.
34
2.5.1.3 Biaya Overhead Pabrik Menurut Sunarto (2003:9), pengertian Biaya overhead pabrik adalah: “Biaya Overhead Pabrik merupakan semua biaya selain biaya bahan baku dan biaya overhead pabrik.” Selanjutnya Mulyadi (2001:208-209) menyatakan bahwa yang termasuk kedalam biaya Overhead pabrik adalah: 1. Biaya bahan penolong. Bahan penolong adalah bahan yang tidak menjadi bagian dari produk jadi, atau bahan yang menjadi bagian dari produk jadi, tetapi nilainya relatif kecil jika dibandingkan dengan harga pokok produk tersebut 2. Biaya reparasi dan pemeliharaan. Biaya reparasi dan pemeliharaan berupa biaya suku cadang, biaya bahan habis pakai, dan harga perolehan jasa dari pihak luar perusahaanuntuk keperluan perbaikan dan pemeliharaan emplasemen, perumahan, bangunan pabrik, mesin-mesin, dan equipment, kendaraan, perkakas labotarium, dan aktiva tetap yang digunakan untuk keperluan pabrik. 3. Biaya tenaga kerja tidak langsung. Biaya tenaga kerja tidak langsung adalah tenaga kerja pabrik yang upahnya tidak dapat diperhitungkan secara langsungkepada produk atau pesanan tertentu. Biaya tenaga kerja tidak langsung terdiri dari upah, tunjangan, dan biaya kesejahteraan yang dikeluarkan untuk tenaga kerja tidak langsung tersebut. 4. Beban biaya yang timbul sebagai akibat penilaian terhadap aktiva tetap. Biaya-biaya yang termasuk ke dalam kelompok ini antara lain adalah biaya-biaya depresiasi emplasemen pabrik, mesin dan equipment, perkakas laboraturium, alat kerja, dan aktiva tetap lain yang digunakan di pabrik. 5. Beban biaya yang timbul sebagai akibat berlalunya waktu. Biayabiaya yang termasuk dalam kelompok ini antara lain adalah biaya-biaya asuransi gedung dan emplasemen, asuransi mesin dan equipment, asuransi kendaraan, asuransi kecelakaan karyawan, dan biaya amortisasi kerugian trial-run. 6. Biaya produksi tidak langsung lainnyayang memerlukan pengeluaran uang tunai. Biaya overhead pabrik yang termasuk dalam kelompok ini antara lain adalah biaya reparasi yang diserahkan kepada pihak luar perusahaan, biaya listrik PLN, dan sebagainya.
35
2.6
Studi Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Pengendalian Pada Pusat Biaya. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) menghasilkan
keluaran berupa informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan pimpinan yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawabantertentu. Informasi ini dapat meliputi informasi histories yang berupa biaya, pendapatan, dan aktiva masa lalu, dan juga masa yang akan datang. Informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. informasi masa lalu sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan sebagai pemotivasi manajer. Untuk dapat mengendalikan biaya produksi, dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manajer produksi untuk merencanakan biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi biaya tersebut.
Dengan
demikian
informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
mencerminkan skor yang dibuat oleh manajer produksi dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang disajikan dalam rangka pengendalian biaya produksi yaitu berupa laporan pertanggungjawaban realisasi biaya produksi. Untuk mengukur biaya produksi tersebut dapat dilakukan dengan membandingkan anggaran dengan biaya produksi sesungguhnya. Dari laporan tersebut dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan dapat diambil tindakan koreksi jika diperlukan. Dengan
demikian
dapat
disimpulkan
penerapan
akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian pusat biaya produksi adalah penerapannya akuntansi pertanggungjawaban yang dilakukan oleh perusahaan.jika penerapannya mem pengendalian biaya produksi, karena dengan semakin baiknya pengendalian suatu perusahaan, penggolongan biaya produksinya pun akan lebih baik.
36
