BAB II TINJAUAN PUSTAKA

ADLN - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Lean Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan atau jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value). Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus customer value melalui peningkatan terusmenerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio). APICS dictionary mendefinisikan Lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi aktivitas – aktivitas tidak bernilai tambah (non-value adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau bidang operasi (untuk bidang jasa) dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan. 2.1.1. Sejarah Lean Konsep lean awalnya dikembangkan oleh Taiichiro Ohno pada tahun 1950-an dari Toyota. Selanjutnya pendekatan ini disebut “ Toyota Production System” yang menjadi awal dari pemikiran lean pada saat ini dikembangkan berdasarkan prinsip “ Just-In-Time”. Just In Time merupakan serangkaian prinsip, alat, dan teknik yang memungkinkan suatu perusahaan dapat memproduksi dan mengirim produk mereka

9 SKRIPSI

IDENTIFIKASI WASTE (PEMBOROSAN) . . .

ASMIER ALICH KODRA


10

dalam jumlah kecil dengan lead time yang singkat untuk memenuhi keinginan pelanggan spesifik. Dapat dikatakan bahwa Just in Time menyediakan barang yang tepat, pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat (Likers : 1997). Salah satu dari pedoman ini ialah tidak adanya pemborosan-pemborosan dalam lini produksi, misalnya tidak boleh ada barang cacat atraupun yang biasa disebut zero defect, tidak boleh ada barang di gudang atau zero inventory, dan berbagai bentuk waste lainnya. Dalam menggunakan pendekatannya yang disebut dengan Toyota Production Systrem (TPS) atau Toyota Ways, Toyota menggunakan bentuk peningkatan berkesinambungan atau continous improvement yang bertujuan untuk mengeliminasi pemborosan-pemborosan yang mendatangkan kerugian atau tidak mendatangkan value sama sekali, sehingga tercipta organisasi yang lean. Keberhasilan Toyota juga didasarkan

pada

kemampuan

strategiknya

dalam

menumbuhkembangkan

kepemimpinan, tim dan budaya yang dipergunakan untuk mencetuskan strategi, untuk membangun hubungan dengan pemasok, dan untuk mempertahankan bentuk organisasi yang selalu belajar atau learning organization. Terdapat 14 prinsip yang dikelompokkan dalam empat bagian (4P) yang membangun Toyota Ways yaitu: 1. Philosophy (Long-Term Thinking) Maksudnya ialah, keputusan manajemen didasarkan pada filosofi jangka panjang walaupun mengorbankan sesuatu jangka pendek. 2. Proscess (Eliminate Waste) a. Ciptakan proses yang mengalir untuk mengungkapkan masalah. b. Gunakan sistem tarik (pull system) untuk menghindari produksi yang berlebih.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


11

c. Heijunka, meratakan beban kerja. d. Jidoka, hentikan jika terjadi permasalahan kualitas. e. Lakukan standarisasi pekerjaan untuk peningkatan berkelanjutan. f. Gunakan alat kendali visual sehingga tidak ada permasalahan yang tersembunyi. g. Gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar teruji. 3. People and Partner (Respect, Challenge, and Grow Them) a. Kembangkan pemimpin yang menjiwai dan menjalani filosofi. b. Hormati, kembangkan, dan tantang orang-orang dan tim. c. Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan. 4. Problem solving (Continous Improvement and Learning) 5. Pembelajaran organisasi secara terus – menerus melalui Kaizen. a. Lihat dengan mata kepala sendiri aga lebih memahami situasi

dengan

benar (Genchi Genbutsu) b. Buatlah secara perlahan melalui konsensus, dengan hati – hati mempertimbangkan semua kemungkinan dan impleementasi dengan cepat. Dari keempat belas prinsip diatas dapat dilihat pada gambar 2.1 dimana bagian atap adalah hasil dari upaya di bawahnya. Hasil itu adalah kualitas terbaik, biaya terendah, waktu terpendek, keamanan yang terbaik dan moral karyawan yang tinggi

dengan cara menghilangkan hal-hal yang tidak bernilai tambah

(waste) baik itu berupa waktu atau aktifitas.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


12

Tiang kiri adalah Just in Time (JIT), yaitu menghasilkan sesuatu yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen yaitu komponennya berupa Takt time yaitu waktu maksimum yang diijinkan pelanggan untuk menghasilkan satu produk dalam rangka memenuhi permintaan pelanggan, Continous flow yaitu menghasilkan dan menggerakkan satu barang pada satu waktu (atau sejumlah kecil dan konsisten) melalui satu seri langkah proses yang sedapat mungkin tidak terputus-putus, dengan setiap langkah proses hanya membuat apa yang diminta oleh proses berikutnya, Pull system meliputi Bahan baku kerja ditarik ke tempat kerja hanya jika dibutuhkan. Quick changeover meliputi praktek reduksi waktu yang digunakan untuk mengubah lini atau mesin saat menjalankan satu produk ke lini atau mesin berikutnya sedamgkan Integrated logistic merupakan penerapan logistik yang terintegrasi jadi satu dimana mempunyai peran saling terkoordinasi. Tiang kanan adalah Jidoka, yang artinya autonomasi (otomasi dengan sentuhan manusia). Dengan konsep ini, proses akan berhenti dengan sendirinya jika terjadi ketidaksesuaian seperti menyediakan selang gas medis yang mempunyai bentuk khas yang berbeda satu dengan lainnya, sehingga tidak mungkin salah sambung atau menyediakan selang infus yang menghentikan aliran cairan infus ketika cairan infus di botolnya habis. Elemen dari jidoka berupa Automatic Stop, Andon, Person-Machine separation, Error Proofing, In-Station Quality control dan Solve Root Cause of Problem.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


13

Bagian dasar adalah Operational Stability. Bagian di atasnya tidak akan dapat berfungsi dengan baik jika bagian dasar ini tidak berfungsi. Bagian dasar ini terdiri dari : 1.

Heijunka yaitu meratakan yang artinya sedapat mungkin beban pekerjaan dibuat terdistribusi merata di setiap waktu. Tanpa ini, Just in time tidak dapat diterapkan, karena akan terjadi penumpukan dan antrian saat beban puncak seperti ampel pemeriksaan laboratorium dibuat terdistribusi merata dengan cara mengatur pengambilan sampel di rawat inap.

2.

Standard work yaitu setiap tahap pekerjaan ada petunjuk yang jelas tentang urutan dan cara melakukan pekerjaan seperti terdapat check list dalam setiap urutan pekerjaan

3.

Visual manajement yaitu standarisasi kerja, yaitu merupakan seperangkat alat yang dapat membentu memperlihatkan masalah, peringatan, peraturan dan lainnya dalam waktu yang cepat. Tujuannya adalah membuat waste, masalah dan kondisi abnormal menjadi terlihat oleh manajer maupun pegawai sehingga segera dicari solusinya.

4.

Toyota Way Philosophy dimana merupakan filosofi yang dipegang toyota untuk menjadi letak dasar dari Toyota Production System House Tiang kanan dan kiri akan bersatu dengan dasar pondasi yang didukung

dengan Continous improvement yaitu perbaikan berkelanjutan dengan mereduksi waste dan kerjasama tim dalam suatu organisasi sehingga akan terbentuk pondasi yang kuat seperti yang akan tampak pada gambar 2.1.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


14

Gambar 2.1 Toyota Production System House Sumber: Toyota way, McGraw-Hill, Oleh Jeff Liker tahun 2004 2.1.2. Pengertian Lean Lean

adalah

suatu

pendekatan

sistemik

dan

sistematik

untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau kegiatankegiatan

tidak

bernilai

tambah

(non-value-adding

activities)

melalui

peningkatan terus-menerus secara radikal dengan cara mengalirkan produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan dan

kesempurnaan.

(Gaspersz,

2007).

APICS

dictionary

(2005)

mendefinisikan Lean sebagai suatu filosofi bisnis yang berlandaskan pada

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


15

minimisasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Fokus lean ialah pada identifikasi dan eliminasi seluruh aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambah dalam proses desain, produksi untuk bidang manufaktur atau operasi untuk bidang jasa dan supply chain mangament yang berkaitan secara langsung dengan pelanggan. Aktivitas aktivitas Lean Thinking didefinisikan sebagai berikut (Pujawan, 2005) : a.

Value added adalah aktivitas yang memberikan nilai terhadap produk dan pelanggan sehingga aktivitas ini harus selalu ditingkatkan.

b.

Necessary non value added adalah aktivitas yang masih diperlukan dalam proses produksi seperti inspeksi dan pemindahan tetapi tidak memberikan nilai terhadap produk.

c.

Non value added adalah aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk dan pelanggan serta harus diminimasi atau dihilangkan dari dalam proses produksi. Menurut Gary Convis (2007)

terintegrasi

lean sendiri adalah sebuah sistem yang

dari manusia, teknik, pendekatan manajemen dan filosofi yang

menciptakan suatu budaya lean organisasi. Dalam hal ini Gary Convis menggunakan Toyota Triangles untuk mendeskripsikan hal tersebut

yaitu

manusia, filosofi, alat teknik , dan pendekatan manajerial

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


16

HUMAN Human DEVELOPMENT development Philosophical

An integrated system Gambar 2.2 Gambar Toyota Triangles Sumber : Lean Hospital : Improving Quality, Patient Safety, And Employee Engagement, Oleh Mark Graban, 2012. Pada gambar diatas menunjukkan ilustrasi dari Toyota Production System (TPS). Diagram tersebut menunjukkan sebuah sistem yang terintegrasi bermula dari manusia dan pembangunan manusia itu sendiri yang terletak ditengah-tengah. Kemudian hal tersebut dikelilingi oleh pendekatan yang dikombinasikan secara seimbang oleh alat teknis ( apa yang kita kerjakan), alat manajerial ( bagaimana kita mengatur hal tersebut) dan filosofi (apa yang kita percaya). 2.1.3. Prinsip Lean Vincent gasperz (2006) dalam Lean Six Sigma, menyatakan terdapat lima prinsip dasar dari lean, sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan atau jasa) berdasarkan perspektif pelanggan, dimana pelanggan selalu menginginkan produk yang berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif, dan dengan penyerahan yang tepat waktu

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


17

2. Mengidentifikasi value stream process mapping atau pemetaan proses pada value stream untuk setiap produk ataupun jasa 3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari seluruh aktivitas sepanjang proses value stream tersebut 4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk mengalir secara lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan sistem tarik (pull system). 5. Terus-menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement tools and technique). Prinsip diatas tidak berbeda dengan yang ditulis Womack, Jones, dan Ross pada tahun 1990-an dalam buku mereka yang berjudul “Lean thinking”, Lean dalam buku tersebut didefinisikan sebagai suatu proses yang terdiri dari: 1. Mendefinsikan Nilai Bagi Konsumen Value merupakan produk yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen pada kualitas, harga, dan waktu yang tepat. Menurut Linker (1998) menyatakan nilai atau value hanya dapat ditentukan oleh “ ultimate customer”. Hal ini mempunyai maksud bahwa konsumen adalah pihak yang paling mengetahui nilai suatu produk, sehingga cara yang paling tepat untuk menentukan value pada suatu produk ialah mengukurnya dari persepsi konsumen. Dalam mempersepsikan nilai suatu produk, produsen, dan konsumen memiliki pandangan yang berbeda. Dari kaca mata produsen, nilai suatu produk atau jasa ialah efoisiensi bahan baku, waktu, tenaga, cost, dan lain sebagainya. Akan tetapi, dilihat dari kacamata konsumen nilai suatu produk atau saja ialah

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


18

apabila memiliki fungsi baginya, kecepatan dalam pengantaran, keindahan, ketahanan, kualitas, dan lain sebagainya. Perbedaan persepsi tersebut yang menyebabkan gap. Cara terbaik ialah,melihat value produk dari kacamata konsumen yang kemudian disesuaikan dengan sudut pandang produsen berupa kemampuan ketersediaan sumber daya, sehingga diharapkan tercipta produk atau jasa yang tepat dengan kebutuhan konsumen namun tetap memperhatikan value bagi produsen dalam penyediaan barang dan jasa tersebut. 2. Menetapkan Value Stream dan Menghilangkan Pemborosan APICS Dictionary dalam Vincent Gaspers mendefisikan value stream sebagai proses-proses untuk membuat, memproduksi, dan meyerahkan produk ke pasar. Analisis value stream dapat mengidentikasi tiga jenis aksi sepanjang value stream Liker (1997) yaitu: a. Kegiatan – kegiatan atau proses yang menghasilkan nilai. b. Tahap yang tidak menghasilkan nilai namun tidak dapat dihindari dengan teknologi dan sumber daya. c. Tahap yang menghasilkan nilai namun dapat dihindari. 3. Melakukan One Piece Flow Dalam Likers (1997) menggunakan value stream, akan terlihat pemborosan yang terdapat di berbagai tahap proses produksi produk atau jasa. Proses yang mengalir disini dimaksudkan sebagai inti dari organisasi lean, yaitu mempersingkat waktu yang diperlukan mulai dari awal produksi hingga menjadi suatu produk, memunculkan kulaitas terbaik, dengan biaya terendah, dengan waktu pengiriman yang singkat dan tepat waktu. Dalam lean,

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


19

memunculkan permasalahan ke permukaan ialah hal yang sangat penting. Masalah yang muncul dipermukaan akan terlihat dengan jelas dan segera dicari solusinya. Strategi yang diambil untuk memunculkan

permasalahan ke

permukaan ialah dengan mengorganisasikan material, proses, dan sumber daya yang mengalir secara kontinyu. Dengan melakukan aliran kontinyu, setiap ada masalah yang muncul, maka proses akan dihentikan dan dicari solusi terhadap permasalahan tersebut. Sebagai contoh, Toyota Manufacture dalam melakukan suatu proses produksi tidak diperbolehkan adaanya penumpukan bvarang setengah jadi di statsiun produksi dalam jumlah berlebih. Apalbila hal tersebut terjadi, maka proses akan terhenti dan memaksa para pekerja nya untuk menyumbangkan ide, gagasan, atau apapun bentuknya untuk menemukan solusi tersebut sehingga kegiatan produksi dapat berjalan kembali. Menurut (Liker: 1997) terdapat keuntungan-keuntungan dalam menerapkan aliran proses diantaranya adalah kualitas yang inheren, menciptakan fleksibilitas yang sebenarnya, menciptakan produktivitas yang lebih tinggi, mengosongkan ruang kerja, meningkatkan keselamatan kerja, semangat kerja yang meningkat dan meengurangi biaya persediaan 1. Menerapkan sistem tarik atau pull system Terdapat dua pendekatan yang dipakai dalam sistem produksi untuk melakukan perencanaan dan penjadwalan produksi. Yang pertama ialah produk push yang berarti perusahaan memproduksi sesuai dengan kemampuan kapasitas produksi yang ada. Dan yang kedua ialah market pull, yang berarti suatu produk dibuat berdasarkan jumlah dan jenis pesanan yang dibutuhkan

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


20

oleh konsumen. Sedangkan sistem tarik sendiri memiliki konsep yang sejalan dengan market pull, yang memiliki makna nilai tambah dalam proses pelayanan harus dilihat dari sudut pandang dan kebutuhan konsumen. Segala sesuatu yang menurut pandangan konsumen tidak memberikan nilai tambah bagi kepuasan konsumen, maka sebaiknya dieleminiasi atau diminimalisasi. 2. Perbaikan berkelanjutan (Continous Improvement) Proses perbaikan bukanlah suatu momen yang hanya sekali saja dilakukan sepanjang hidupnya sebuah perusahaan. Perbaikkan berkelanjutan perlu dilkukan berulang secara terus – menerus sehingga membentuk suatu siklus. Keadaan terakhir dari siklus pertama menjadi inisialtindakan bagi proses siklus kedua. Dengan begitu perbaikkan akan berproses secara terus – menerus dan dapat ditemukan cara – cara terbaik seiring dengan tumbuhnya suatu perusahaaan.

2.2. Lean Hospital Lean Hospital adalah suatu aturan yang merupakan

suatu sistem

manajemen dan juga suatu filosofi yang dapat merubah cara pandang suatu rumah sakit agar lebih teratur dan terorganisir dengan memperbaiki kualitas layanan untuk pasien dengan cara mengurangi kesalahan dan mengurangi waktu tunggu Mark Graban (2012) . Metode Lean adalah metodologi yang digunakan rumah sakit untuk memperbaiki kualitas pelayanan terhadap pasien dengan mengurangi dua permasalahan utama yaitu mengurangi kesalahan (Reducing Errors) dan waktu tunggu (Waiting Times). Dalam dua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Graban mendefisikan lean menjadi dua hal yaitu:

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


21

1. Total Elimintion Waste Pemborosan, muda, atau waste merupakan segala aktivitas yang tidak mencerminkan bantuan dalam proses penyembuhan terhadap pasien. Semua pemborosan harus dihilangkan atau minimal dikurangi agar dapat menekan biaya rumah sakit, meningkatkan kepuasan pasien, serta meningkatkan keselamatan pasien dan pegawai. 2. Respect for People Respect dalam konteks lean memiliki sejumlah cara untuk mendorong karyawan agar termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan cara yang konstruktif dengan cara melakukan respect kepada pasien, karyawan, dokter, dan semua stakeholder yang terdapat dalam rumah sakit beserta lingkungannya. Dalam tulisan Graban 2009, Womack & Jones membuat definisi mengenai 5 Prinsip Lean yang diadaptasi ke dalam sistem pelayanan di rumah sakit, seperti yang terurai pada tabel 2.1 Prinsip – Prinsip Value Value stream Flow Pull

Perfection

Tabel 2.1 Prinsip-Prinsip Lean Lean hospital Nilai secara spesifik harus dilihat dari sudut pandang konsumen akhir (pasien) Identifikasi semua tahapan proses yang memberikan nilai tambah pada semua dan lintas depatermen (the value stream), hilangkan tahapan-thapan yang tidak menciptakan nilai Jaga agar proses berjalan lancar dengan menghilangkan faktor – faktor penyebab masalah kualitas layanan atau pengalokasian sumber daya Hindari mendorong suatu pekerjaan berdasarkan ketersediaan sumber daya yang ada, biarkan suatu proses jasa terjadi karena adanya kebutuhan atau suatu permintaan dari pasien (sehingga tercipta efisiensi dan kesesuaian dengan kebutuhan pasien) Kejar kesempurnaan pelayanan melalui perbaikan berkelanjutan

Sumber : Graban, Mark. 2012 Lean Hospital : Improving Quality, Patient Safety, And Employee Engagement. Edisi kedua. New Work: USA

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


22

2.2.1

Unsur – Unsur Lean Hospital Dalam Lean Hospital dua hal yang paling utama adalah berfokus pada

pengurangan pemborosan, menciptakan nilai serta mengirimnya kepada pelanggan (pasien). Dua hal tersebut saling berkaitan satu sama lain sebab jika rumah sakit mengurangi pemborosan, maka rumah sakit tersebut akan memberikan nilai yang lebih kepada pelanggan yang berdampak pada pengeluaran usaha dan biaya yang sedikit. 2.2.1.1 Pemborosan (Waste) Permasalahan dan gangguan yang muncul

secara konstan, yang

menganggu pekerjaan dan pelayanan pasien disebut waste / pemborosan (Graban, 2012). Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya di dalam rumah sakit hampir selalu terjadi

interupsi, miskomunikasi dan pemborosan gerakan. Dalam

penelitian yang terdapat dalam buku “Lean Hospital” milik Mark Graban menunjukkan bahwa karyawan rumah sakit secara tipikal menghasilkan sebuah presentase yang tinggi dari waktu mereka dalam pemborosan aktivitas seperti seorang suster medis dalam sebuah rumah sakit di seluruh dunia menghabiskan hanya sekitar 30% dari waktu mereka dalam pelayanan pasien termasuk mengecek status pasien, administrasi pengobatan, menjawab pertanyaan pasien dan memberi panduan medis. Menurut Cindy Jimmerson (2007) mendefinisikan Waste mendefinisikan Waste menjadi 7 tipe Waste, diantaranya: 1.

Confusion yaitu orang melakukan suatu pekerjaan tanpa kepercayaan diri untuk mengerjakan cara yang terbaik seperti

SKRIPSI


beberapa aktivitas atau

ASMIER ALICH KODRA


23

pekerjaan yang dilakukan dengan cara yang berbeda oleh orang yang berbeda, ketidakjelasan rute proses adminsitrasi medis dan ketidakjelasan sistem tarif. Hal ini biasanya

disebabkan karena kurangnya standarisasi dalam spesifikasi

aktivitas dalam proses kerja 2.

Motion yaitu pergerakan orang atau aktivitas kerja yang tidak bersifat value added seperti mencari – cari informasi yang disebabkan oleh ketidakkonsistenan informasi, mencari – cari bahan dan orang dan materials yang lebih banyak disebabkan oleh stok material yang tidak cocok dengan kebutuhan permintaan dan tools terletak jauh dari tempat proses kerja berlangsung yang disebabkan oleh schedule yang dibuat dari workround atau rework

3.

Waiting yaitu waktu tunggu yang terjadi apabila pelaksanaa, informasi, peralatan atrau bahan-bahan belum tersedia seperti menunggu pekerja yang sedang rapat, melakukan pembedahan, prosedur lain atau membuat laporan yang disebabkan oleh rendahnaya pemahaman mengenai kapan dibutuhkan waktu yang tepat untuk melakukan pekerjaan tersebut

4.

Processing yaitu aktivitas-aktivitas yang tidak value added dari perspektif pasien atau costumer lain seperi seringnya dilakukan klarifikasi pemesanan akibat layout kerja tidak mempromosikan aliran kerja yang berkelanjutan, informasi yang berlebihan akiba aliran kerja yang kompleks pada pengiriman alat dan bahan medis dari farmasi.

5.

Inventory yaitu banyaknya material yang berlebih daripada yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan seperti stock berlebih pada kebutuhan medis akibat permintaan akan barang tidak dipahami dengan benar, ataupun stok

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


24

berlebih pada gudang

akibat supply yang melewati tanggal jatuh tempo

dihapuskan. 6.

Defect yaitu pekerjaan yang mengandung kesalahan atau ketidaklengkapamn dalam menyelasaikan pekerjaan seperti Mediacation Error yaitu suatu kesalahan dalam proses pengobatan yang masih berada dalam tanggung jawab profesi kesehatan, pasien dan konsumen akibat kurangnya pemahaman mengenai apa yang dinamakan “Bebas Cacat”

7.

Overproduction yaitu pekerjaan yang berlebihan seperti beberapa form mengandung informasi yang sama akibat rendahnya komunikasi atau koordinasi antar depatermen atau bagian.

2.2.1.2 Nilai (Value) Womack dan Jones (2005) menyatakan value hanya dapat didefinisikann oleh ultimate costumer atau pelanggan akhir. Hal inilah yang menjadi alasan utama mengapa kita harus benar – benar mengetahui siapa customer kita dan setiap pelanggan memiliki definisi berbeda – beda mengenai value. Didalam rumah sakit pelanggan dapat berupa pasien, keluarga pasien, dokter, pegawai rumah sakit dan pembayar ataupun pihak ketiga. Michael porter (2010) dalam jurnal yang berjudul “What Is value in Healthcare” menyarankan bahwa terdapat tiga level nilai pelayanan pasien yaitu kelangsungan hidup dan tingkat pemulihan, waktu yang dibutuhkan untuk kembali ke aktivitas normal , dan keberlanjuran dari pengobatan. Pada metodologi lean memberikan beberapa peraturan spesifik untuk menentukan aktivitas mana yang termasuk bernilai tambah ataupun yang tidak bernilai tambah. Aktivitas yang bernilai tambah ataupun yang tidak bernilai

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


25

tambah dapat diamati dari perspektif produk, pasien dan karyawan. Berikut ini terdapat tabel yang membedakan kedua aktivitas tersebut. Graban (2012) memberikan deskripsi mengenai aturan yang harus dipenuhi oleh suatu aktivitas yang memberikan nilai tambah karena metode lean memberikan aturan spesifik untuk menentukan apakah suatu aktivitas menambah value added atau justru merupakan waste. Aturan yang harus dipenuhi tersebut adalah Konsumen atau pelanggan harus brsedia untuk membayar suatu kegiatan yaitu: 1.

Kegiatan atau aktivitas harus mengubah produk atau jasa dengan cara apapun

2.

Kegiatan harus dilakukan dengan benar pada saat pertama dilakukan. Suatu kegiatan dapat dikatakan merupakan value added ataupun non value

added dilihat dari berbagai perspektif diantaranya produk, pasien, pegawai, atau pemberi pelayanan. Sebagai contoh, kegiatan yang merupakan value added dokter merupakan operasi terhadap pasien, dilakukan pemeriksaan spesimen pasien di labolatorium untuk mendukung diagnosa. Sedangkan kegiatan non – value added dalam dua kegiatan tersebut dapat berupa waktu tunggu dokter ketika terjadi keterlambatan prosedur dan melakukan tindakan-tindakan yang sebenarnya tidak perlu dilakukan terhadap pasien dan spesimen menunggu untuk dipindahkan sebagai satu “batch”. Hal tersebut tampak pada tabel 2.2 dimana dalam tabel tersebut digambarkan bahwa pada setiap depatermen di Rumah Sakit terdapat kegiatan yang dapat menghasilkan aktivitas yang tidsk bernilai tambah

dan bernilai

tambah bagi pasien seperti pada ruang gawat darurat, jika pasien langung

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


26

dievaluasi dan diperiksa, maka akan menambah nilai tambah bagi rumah sakit karena pasien tidak perlu menunggu lama untuk diperiksa, namun sebaliknya jika pasien menunggu untuk dlihat dan periksa, maka hal tersebut akan menghasilkan akitivitas yang tidak bernilai tambah di depatermen gawat darurat. begitu juga dengan depatermen yang lain dimana pada setiap depatermen dapat menghasilkan aktivitas yang tidak bernilai tambah maupun aktivitas yang bernilai tambah. Tabel 2.2 Value added (VA) and non value added (NVA) examples for different “Products” in Hospital Processes Departemen Produk Aktivitas bernilai Aktivitas tidak tambah bernilai tambah Ruang gawat darurat

Pasien

Mengevaluasi dan memeriksa pasien

Menunggu untuk dilihat

Labolatorium klinis

Spesimen pasien

Melakukan pengujian

Menunggu untuk digerakkan ke dalam suatu “bagian”

Farmasi

Resep

Pengobatan menjadi terencana dan diformulasikan

Melakukan pemeriksaan berulang kali

Layanan perioperatif

Instrument yang disterilkan

Waktu ketika Instrumen disterilkan instrumen disterilkan secara berulang-ulang tanpa adanya standar

Layanan nutrisi

Makanan pasien

Waktu ketika makanan dimasak dan dikumpulkan dalam sajian

Mengolah lagi sebeb yang disajikan tidak benar

Sumber : Graban, Mark. 2012 Lean Hospital : Improving Quality, Patient Safety, And Employee Engagement. Edisi kedua. New Work: USA 2.2.2. Tujuan dan Manfaat Lean hospital Tujuan dari Lean hospital sendiri adalah untuk meningkatkan costumer value yaitu pasien melalui peningkatan terus – menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value to waste- ratio). Banyak rumah sakit di seluruh dunia

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


27

yang telah menerapkan Lean Hospital dan menghasilkan banyak manfaat diantaranya mengurangi waktu tunggu pasien, meningkatkan kualitas pelayanan terhadap pasien, meningkatkan nilai keterlibatan karyawan dan dapat mendeteksi waste yang terjadi di rumah sakit sehingga dapat meminimalkan biaya operasional Beberapa contoh keberhasilan lean yang diungkapkan oleh Graban (2012) dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja rumah sakit, diantaranya sebagai berikut : 1.

Penurunan turn around time hasil labolatorium klinis sebesar 60% pada Alegent Health, Nebraska

2.

Penurunan dekontaminasi dan cycle time sterilisasi alat-alat sampai 70% pada Kingston General Hospital, Ontario

3.

Penurunan angka kematian pasien berkaitanm dengan infeksi saluran darah sampai dengan 95% pada Allegheny Hospital, Pennsylvania.

4.

Pengurangan waktu tunggu pasienuntuk bedah ortophedic dari 14 minggu menjadi 31 jam, pada Theda Care, Wisconsin.

5.

Peningkatan Surgical revenue sebesar $808.000 per tahun, pada Ohio Health, Ohio.

6.

Pengurangan LOS sebesar 29% dan terhindar $1,25 juta dalam pembangunan unit gawat darurat baru, pada Avera Mc Kennan, South Dakota

7.

Hemat $7,5 dari Lean Rapid Improvement Event

pada tahun 2004 dan

menginvestasikan kembali ke dalam perawatan pasien di Park Nocollet Health Service, Medical.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


28

2.3. Cross Functional Flowchart Menurut Harrington, Esseling dan Nirwegen (1997) menyatakan, flowchart merupakan penggambaran secara grafik dari proses yang ada atau proses yang baru saja diusulkan dengan menggunakan simbol-simbol sederhana, garis-garis atau kata-kata untuk menampilkan kegiatan dan urutan dalam proses tersebut. sebuah flowchart dibutuhkan untu emnggambarkan perjalanan prosesn dan siapasiapa saja yang bertanggung jawab atas proses tersebut. Edrawsoft dalam Ars Agustiningsih mernyatakan Cross functional flowchart merupakan suatu tool idea untuk menunjukkan secara jelas aliran proses dan dapat digunakan untuk mengidentifikasi delay, langkah yang berulang (rework), stasiun inspeksi yang berlebihan, dan tahapan yang berpotensi menimbulkan kegagalan sistem. Cross functional flowchart dapat dibuat secara vertical maupun horizontal tergantung fokus penjabaran proses yang akan ditampilkan. Hal tersebut tampak pada Gambar 2.3 dibawah ini.

Gambar 2.3 Cross – Functional Process Map Sumber: http://www.rff.com/cross-functional-template.htm

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


29

2.4. Importance Performance Analysis Menurut John A. Martilla dan John C. James (1977) ImportancePerformance Analysis bertujuan untuk mengukur tingkat kepuasan atau kualitas pelayanan suatu industri jasa berdasarkan persepsi baik pelanggan internal maupun eksternal. Selain itu juga menghasilkan Diagram Kartesius untuk melihat letak dari unsur – unsur pelaksanaan faktor – faktor atau atribut yang mempengaruhi kepuasan pelanggan perusahaan (dalam Supranto, 1997). Importance-Performance Analysis terdiri dari dua komponen yaitu analisis kuadran dan analisis kesenjangan (gap). Dengan analisis kuadran dapat diketahui respon konsumen internal maupun eksternal terhadap atribut yang diplotkan berdasarkan tingkat kepentingan dan tingkat kinerja (kenyatan). Sedangkan analisis kesenjangan (gap) digunakan untuk melihat kesenjangan antara kenyataan dan kepentingan (harapan) konsumen terhadap atribut tersebut. Langkah pertama untuk analisis kuadran adalah menghitung rata-rata penilaian kepentingan dan kenyataan kinerja untuk setiap atribut dengan rumus : ...........(1)

...........(2) Dimana : n =Jumlah responden = Bobot rata-rata tingkat penilaian kinerja atribut ke-i = Bobot rata-rata tingkat penilaian kepentingan atribut ke-i

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


30

Langkah selanjutnya adalah menghitung rata-rata tingkat kepentingan dan kinerja untuk keseluruhan atribut dengan rumus: ...........................(1)

...........................(2) dimana: = Nilai rata-rata kinerja atribut = Nilai rata-rata kepentingan atribut n = Jumlah atribut Nilai

ini memotong tegak lurus pada sumbu horisontal, yakni sumbu yang

mencerminkan kinerja atribut (X) sedangkan nilai Y memotong tegak lurus pada sumbu vertikal, yakni sumbu yang mencerminkan kepentingan atribut (Y). Setelah diperoleh bobot kinerja dan kepentingan atribut serta nilai rata-rata kinerja dan kepentingan atribut, kemudian nilai-nilai tersebut diplotkan ke dalam diagram kartesius seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 2.4

Gambar 2.4 . Kuadran Importance-Performance Analysis Sumber: Supranto. 2001.Importance-Performance Analysis. Jakarta: Gralia Indonesia

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


31

Diagram ini terdiri dari empat kuadran (Supranto, 2001): 1) Kuadran I (Prioritas Utama). Kuadran ini memuat atribut-atribut yang dianggap penting tetapi pada kenyataannya atribut-atribut tersebut belum sesuai dengan kenyataan. 2) Kuadran II (Pertahankan prestasi). Atribut-atribut yang terdapat dalam kuadran ini menunjukkan bahwa atribut tersebut penting dan memiliki kinerja yang tinggi. 3) Kuadran III (Prioritas Rendah). Atribut yang terdapat dalam kuadran ini dianggap kurang penting dan pada kenyataannya kinerjanya tidak terlalu istimewa. 4) Kuadran IV (Berlebihan). Kuadran ini memuat atribut-atribut yang dianggap kurang penting oleh pengunjung namun mempunyai tingkat kepuasan yang tinggi.

2.5. Value Stream Mapping Value Stream Mapping merupakan diagram terstruktur atau suatu metode yang dipakai dalam melakukan pemetaan berkaitan dengan aliran produk dan aliran informasi mulai dari pemasok, produsen, dan konsumen dalam suatu gambar untuk meliputi , semua proses suatu sistem Ars Agustiningsih (2011). Pada mulanya VSM dipakai oleh Toyota pada tahun 1980-an sebagai suatu alat yang disebut dengan Material and Information Flow Mapping. VSM mampu memvisualisasikan aliran produk dan mengidentifikasi waste. Selain itu, VSM membantu dalam kegiatan memprioritaskan masalah yang akan diselesaikan.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


32

Lama waktu yang dibutuhkan oleh setiap tahapan aktivitas dalam proses produksi dapat diidentifikasi oleh VSM, termasuk pula waktu tunggu diantara setiap proses. Tujuan dari pemetaan adalah untuk mendapatkan suatu gambaran utuh mengenai waktu dan setiap tahap dalam kegiatan proses, sehingga dapat terlihat jelas dan dapat kegiatan yang merupakan value adding dan kegiatan yag non value adding. Menurut Pujawan (2005) Value Stream Mapping

adalah

pemetaan proses pada level tinggi yang melingkupi proses secara luas namun dengan tingkat kedetailan yang masih rendah. Dari tool ini, informasi tentang aliran informasi dan fisik dalam sistem dapat diperoleh. Selain itu penggunaan tool ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi dimana terdapat pemborosan, serta mengetahui keterkaitan antara aliran informasi dan aliran material ( Hines and Taylor, 2000). Pada gambar berikut ini diberikan simbolsimbol visual standar yang digunakan dalam Value Stream Mapping.

Gambar 2.5. Big Picture Mapping Icons Sumber: Hines dan Taylor, 2000

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


33

Untuk melakukan pemetaan terhadap aliran informasi dan material atau produk secara fisik, Hines dan Taylor dalam Hardiningsih (2006) mendefinisikan langkah – langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut : 1.

Mengidentifikasi jenis dan jumlah produk yang diinginkan customer, timing munculnya kebutuhan akan produk tersebut, kapasitas dan frekuensi pengirimannya, pengemasannya, serta jumlah persediaan yang disimpan untuk keperluan customer.

Gambar 2.6 Tahap 1: Identifikasi Kebutuhan Pelanggan Sumber : Hines dan Taylor 2000 2.

Selanjutnya menggambarkan aliran informasi dari customer ke supplier yang berisi antara lain : peramalan dan informasi pembatalan supply oleh customer, orang atau departemen yang memberi informasi ke perusahaan, berapa lama informasi muncul sampai diproses, informasi apa yang disampaikan kepada supplier serta pesanan yang disyaratkan.

Gambar 2.7 Tahap 2: Menggambarkan Aliran Informasi Sumber: Hines dan Taylor 2000

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


34

3.

Menggambarkan aliran fisik yang berupa aliran material atau produk dalam perusahaan, waktu yang diperlukan, titik terjadinya inventory dan inspeksi, putaran rework, waktu siklus tiap titik, berapa banyak produk dibuat dan dipindah ditiap titik, waktu penyelesaian tiap operasi, berapa jam perhari tiap stasiun kerja beroperasi, berapa banyak produk yang diperiksa di tiap titik, berapa banyak orang yang bekerja di tiap stasiun kerja, waktu berpindah di tiap stasiun, dimana inventory diadakan dan berapa banyak, serta titik bottleneck yang terjadi.

Gambar 2.8 Tahap 3: Menggambarkan Aliran Fisik Produk Sumber: Hines dan Taylor (2000) 4.

Menghubungkan aliran informasi dan fisik dengan anak panah yang dapat berisi informasi jadwal yang digunakan, instruksi dikirimkan, kapan dan dimana biasanya terjadi masalah dalam aliran fisik. Dan yang terakhir adalah melengkapi peta atau gambar aliran informasi dan fisik, dilakukan dengan menambahkan lead time dan value adding time di bawah gambar yang dibuat.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


35

Gambar 2.9 Tahap 4: Menghubungkan Aliran Informasi dan Fisik Sumber: Hines dan Taylor (2000) 5.

Melengkapi

peta atau

gambar aliran informasi

dan fisik

dengan

menambahkan lead time dan value adding time di bawah gambar yang dibuat.

Gambar 2.10 Tahap 5: Melengkapi Peta Sumber: Hines dan Taylor (2000)

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


36

2.6. Diagram Fishbone Fishbone Diagram atau Ishikawa diagram atau cause-and effect diagram adalah suatu alat bantu digunakan untuk menganalisa dan menemukan faktorfaktor yang berpengaruh secara signifikan dalam menentukan karakteristik kualitas output kerja, mencari penyebab-penyebab yang sesungguhnya dari suatu masalah. Fishbone Diagram pertama kali dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa dan dikenal dengan diagram tulang ikan karena berbentuk seperti tubuh ikan dengan duri-duri utuk menggambarkan penyebab (cause) dan bagian kepala untuk menggambarkan akibat (effect). Menurut Vincent Gaspez (2002) pada umumnya terdapat 5 faktor yang perlu diperhatikan di dalam penyusunan Fishbone Diagram yang dikenal dengan 4M dan 1 E (Man, Material, Method. Machine, dan Environment). Fishbone Diagram dapat dilihat pada gambar di bawah ini 2.11

Gambar 2.11 Fishbone Diagram

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


37

Sumber: www.envisionsoftware.com Menurut Foster (2006:288), fishbone diagram disusun dengan melakukan sesi brainstorming dengan pihak fasilitator terkait serta terdiri dari langkahlangkah berikut ini: 1.

Menyatakan masalah secara jelas pada kepala ikan

2.

Menggambarkan tulang belakang dan cabangnya. Tanyakan pada partisipan dalam sesi brainstorming untuk mengidentifikasi penyebab utama dari masalah yang tertera pada kepala diagram. Apabila partisipan mengalami kesulitan dalam mengidentifikasi kategori masalah utama, maka bisa menggunakan material, mesin, manusia, dan metode sebagai tulangnya.

3.

Melanjutkan untuk mengisi fishbone diagram, tanyakan “Mengapa?” pada tiap masalah atau penyebab sampai ikan terisi penuh. Biasanya hal ini mengambil tidak lebih dari lima tingkat pertanyaan untuk mendapatkan akar penyebab.

4.

Menunjukkan diagram dan mengidentifikasi penyebab utama.

5.

Menentukan tujuan untuk mengatasi penyebab utama.

2.7. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 2.7.1. Pengertian The International Organization for Standardization (ISO) The International Organization for Standardization atau ISO adalah badan standar dunia yang dibentuk untuk meningkatkan perdagangan internasional yang berkaitan dengan perubahan barang dan jasa. ISO juga dapat disimpulkan sebagai koordinasi

standar

kerja

internasional,

publikasi

standar

harmonisasi

internasional, dan promosi pemakaian standar internasional. ISO adalah organisasi

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


38

bukan pemerintah yang didirikan pada tahun 1947 dan pada saat ini ISO merupakan sebuah organisasi internasional yang terdiri dari 130 negara yang berkedudukan di Jenewa, Swiss. Banyak yang beranggapan bahwa ISO adalah singkatan dari kata The International Organization for Standardization. ISO adalah sebuah kata yang berasal dari Bahasa Yunani yang berarti “sama”, seperti istilah Isoterm yang berarti “suhu yang sama”, Isometric yang berarti “dimensi yang sama”, dan Isobar yang berarti “tekanan yang sama”. Kata ini digunakan oleh International Organization for Standardization sebagai nama dari organisasinya dengan tujuan untuk mempermudah dalam penggunaan dan agar mudah diikuti. Konsep standar internasional yang disetujui oleh komisi teknik diedarkan ke badan anggota untuk pemungutan suara. Publikasi

sebagai

standar

internasional

memerlukan

persetujuan

oleh

sekurangkurangnya 75% dari badan anggota yang memberi suara. ISO TC 176 untuk manajemen mutu dan jaminan mutu sendiri dibentuk tahun 1979 untuk mengembangkan suatu standar sistem manajemen mutu, yang kemudianm dipublikasikan tahun 1987 sebagai standar seri ISO 9000. Pengalaman dalam menerapkan “Standar ISO 9000 Series”, umpan balik dan masukan baru dari anggota badan menghasilkan tinjauan yang terus menerus terhadap Standar ISO 9000 Series, dan publikasi dari pedoman baru dalam penerapan pembangunan “Standar ISO 9000 Series”. Seri ISO 9000 adalah suatu sistem terpadu untuk mengoptimalkan efektivitas mutu suatu perusahaan, dengan menciptakan sebuah kerangka kerja untuk peningkatan yang berkesinambungan.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


39

2.7.2. Sistem Manejemen Mutu ISO 9001:2008 ISO 9001: 2008 adalah suatu standar internasional untuk sistem manajemen Mutu/kualitas. ISO 9001: 2008 menetapkan persyaratan – persyaratan dan rekomendasi untuk desain dan penilaian dari suatu sistem manajemen mutu. ISO 9001: 2008 bukan merupakan standar produk, karena tidak menyatakan persyaratan – persyaratan yang harus dipenuhi oleh sebuah produk (barang atau jasa). ISO 9001: 2008 hanya merupakan standar sistem manajemen kualitas. Namun, bagaimanapun juga diharapkan bahwa produk yang dihasilkan dari suatu sistem manajemen kualitas internasional, akan berkualitas baik (standar). Kesimpulan yang diambil dari uraian di atas bahwa Quality Management Systems (ISO 9001: 2008) merupakan suatu prosedur yang terdokumentasi dan praktek-praktek standar untuk manajemen sistem, yang bertujuan menjamin kesesuaian dari suatu proses dan produk (barang atau jasa) terhadap kebutuhan atau persyaratan tertentu, dimana kebutuhan atau persyaratan tertentu tersebut ditentukan atau dispesifikasikan oleh pelanggan dan organisasi. Manfaat Penerapan ISO 9001: 2008 menurut Yoyo S antara lain meningkatkan kepercayaan pelanggan, jaminan kualitas produk dan proses, meningkatkan produktivitas perusahaan dan market gain, meningkatkan motivasi, moral, dan kinerja karyawan, sebagai alat analisa kompetitor perusahaan, meningkatkan hubungan saling menguntungkan dengan pemasok, meningkatkan cost efficiency dan keamanan produk, meningkatkan komunikasi internal, meningkatkan image positif perusahaan, sistem terdokumentasi, media untuk pelatihan dan pendidikan

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


40

2.7.3. Prinsip – prinsip Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 Pada sistem manajemen mutu ISO 9001:2008, terdapat delapan prinsip manajemen mutu yang berintegrasi pada klausul-klausul ISO itu sendiri, yaitu: 1. Fokus pada Pelanggan (Costumer focus) Fokus pada pelanggan pada prinsipnya adalah untuk memfokuskan pada pemenuhan persyaratan pelanggan. Dalam penerapannya fokus pada pelanggan tersebut dapat dilakukan dalam kegiatan – kegiatan yang meliputi: 1) penelitian dan pemahaman mengenai kebutuhan pelanggan : 2) menjamin bahwa tujuan perusahaan terkait dengan kebutuhan pelanggan: 3) mengkomunikasikan kebutuhan dan harapan pelanggan keseluruh bagian perusahaan : 4) mengukur tingkat kepuasan pelanggan pada produk yang dihasilkan: 5) menjamin keseimbangan antara kepuasan pelanggan dengan pihak – pihak lain yang terkait: 6) mengelola hubungan dengan pelanggan secara sistematik. 2. Kepemimpinan (Leadership) Kepemimpinan merupakan prinsip yang digunakan oleh Sistem Manajemen Mutu dalam melandasi berbagai kegiatan organisasi, utamanya tujuan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Kepemimpinan yang baik dan kuat akan dapat mendorong keseluruhan komponen organisasi untuk mampu menjalankan keseluruhan proses dengan bermutu. Sitem Manajemen Mutu merupakan sistem manajemen yang memandang bahwa bagian yang terpenting dalam organisasi adalah SDM, itulah sebabnya, organisasi harus memiliki upaya untuk menggerakkan seluruh SDM dalam organisasi untuk menuju tujuan

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


41

yang sama. Orang atau kelompok yang menggerakkan komponen organisasi inilah

merupakan

orang

atau

kelompok

yang

menjalankan

kegiatan

kepemimpinan. 3. Keterlibatan Personel (Involving people) Dalam upaya mencapai tujuan, yaitu memenuhi kebutuhan dan harapan stakeholder maka organisasi harus melibatkan keseluruhan personel. Prinsip keterlibatan seluruh personel ini mendasarkan pada asumsi bahwa proses dari merubah input menjadi output merupakan kegiatan yang saling terkait dan berinteraksi antara satu kegiatan dengan kegiatan yang lain, sehingga jika ada banyak orang yang tidak memiliki kepedulian terhadap mutu, maka upaya untuk menghasilkan produk/layanan yang bermutu juga tidak mungkin terwujud. 4. Pendekatan Proses (Process Approach) Untuk dapat menghasilkan produk / layanan yang efektif dan efisien tersebut maka organisasi harus memiliki asumsi bahwa produk/layanan yang baik selalu dihasilkan dari proses yang baik. Dengan dilakukannya proses yang baik, maka kesalahan yang terjadi dapat diketahui secara dini, dan perbaikan dapat dilakukan segera, sehingga produk/layanan yang sudah jadi tidak lagi mengalami banyak kesalahan dan perbaikan produk/layanan yang rusak tidak banyak dilakukan. Dalam konteks ISO 9001: 2008, pendekatan proses mensyaratkan

organisasi

untuk

melakukan

identifikasi,

penerapan,

pengelolaan, dan melakukan peningkatan berkesinambungan, proses yang dibutuhkan untuk sistem manajemen mutu, dan mengelola interaksi masing – masing proses yang bertujuan untuk mencapai sasaran tujuan organisasi.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


42

5. Pendekatan Sistem Pengelolaan (Systems approach) Pendekatan

sistem

merupakan

upaya

organisasi

untuk

mendapatkan

pengelolaan yang efektif dan efisien. SMM merupakan manajemen yang mendasarkan pada sistem. Sistem memiliki kata kunci interelasi dan integrasi. Interelasi bermakna bahwa proses untuk menghasilkan ouput dilakukan melalui proses pada unit – unit yang saling terhubung. Sedangkan integrasi bermakna bahwa proses pada sub sistem – sub sistem merupakan proses yang saling terkait dalam keseluruhan sistem yang utuh dalam upaya merubah input menjadi output. Dengan berlandaskan pada proses kerja P-D-C-A maka proses kerja dapat diketahui melalui sistem evaluasi yang dilaksanakan secara periodik. 6. Peningkatan Terus – menerus (Continuos improvement) Peningkatan terus menerus dari kinerja organisasi secara keseluruhan harus menjadi tujuan tetap organisasi. Peningkatan terus menerus didefinisikan sebagai suatu proses yang berfokus pada upaya terus menerus meningkatkan efektivitas dan atau efisiensi organisasi untuk memenuhi kebijakan dan tujuan dari organisasi itu. Peningkatan terus menerus membutuhkan langkah – langkah konsolidasi yang progresif, menanggapi perkembangan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan, dan akan menjamin suatu evolusi dinamik dari sistem manajemen mutu. 7. Pembuatan Keputusan Berdasarkan Fakta (Factual decision making) Keputusan yang efektif adalah yang berdasarkan pada analisis data dan informasi untuk menghilangkan akar penyebab masalah, sehingga masalah –

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


43

masalah kualitas dapat terselesaikan secara efektif dan efisien. Keputusan manajemen organisasi seyogyanya ditujukan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan efektivitas implementasi dari sistem manajemen mutu. 8. Hubungan saling Menguntungkan dengan Mitra Kerja / Pemasok (Mutually beneficial supplier relationships) Organisasi dan pemasoknya adalah saling tergantung dan merupakan hubungan yang saling menguntungkan dalam rangka meningkatkan kemampuan keduanya dalam memberikan nilai.

2.8. Metode 5S Merupakan konsep dasar yang dikembangkan pada manufaktur di jepang, terutama Toyota, telah berhasil menjadikan sebuah sistem kerja menjadi lean. Lima S merupakan klumpulan metode untuk membuat tempat kerja menjadi teratur sehingga semua barang dapat ditemukan dengan mudah dan masalah yang muncul dapat segera diatasi. Graban (2012) menyebutkan bahwa John Touissant, CEO of thedaCare Health System (Winconsin) memperkirakan perbaikan dengan 5S telah mengurangi jumlah pemborosan waktu rata-rata seorang perawat yang memiliki shift kerja 8 jam, dari 3,5 jam sehari menjadi hanya 1 jam setiap harinya. Di indonesia biasa dikenal sebagai 5R ( ringkas, rapi, resik, rawat, dan rajin). Lima S tersebut ialah: 1.

Seiri/ Sort/ Ringkas Pemilahan barang dalam hal pengelompokkan barang ke dalam kelompok yang diperlukan dan yang tidak diperlukan.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


44

2.

Seiton/ Store/ Rapi Dipakai dengan tujuan agar barang – barang yang diperlukan tersedia dalam jumlah yang cukup, tertata rapi, mudah ditemukan, mudah dikembalikan serta menjaga agar tidak rusak. Mengatur penempatan barang – barang sesuai dengan frekfuensi penggunaan. Semakin sering suatu alat atau barang digunakan, maka penempatannya di tempat yang paling mudah untuk dijangkau. Hal ini untuk mengurangi pemborosan waktu, sehingga tenggang waktu yang diperlukan untuk pengambilan menjadi cepat.

3.

Seiso/ Shine/ Resik Merupakan kegiatan untuk menjaga keberhasiklan tempat kerja pada setiap harinya, dapat pula berupa menghilangkan kotoran dan debu yang menempel pada barang-barang. Akan tetapi, tidak sebatas hal tersebut, dapat pula berarti pemeriksaan dan inspeksi.

4.

Seiketsu/ Standardize/ Rawat Setelah ringkas, rapid dan resik maka diperlukan agar ketiga proses sebelumnya dapat terjaga dengan baik sehingga dibuat standar kerja. Hal ini dapat dilakukan dengan memberi tanda atau bentuk peraturan, sehingga apabila segala sesuatu yang ada di lingkungan kerja terjadi masalah atau tidak sesuai dengan standar kerja dapat langsung terlihat.

5.

Shitsuke/ Sustain/ Rajin Rajin dalam hal ini dapat berupa pula suatu pembiasaan dan disiplin dalam melakukan pekerjaan sesuai prosedur dan standar yang berlaku. Hal yang membuat orang tidak disiplin ialah: tidak tahu, tidak mau atau lupa. Sehingga

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


45

dibutuhkan elemen penerapan disiplin : paham peraturan, paham hak perusahaan, dan taat pada peraturan. Tujuanny adalah agar pelaksanaan 5 S tetap berkelanjutan, sehingga perlu dibangun rencana masa depan agar sistem kerja dapat terus dikembangkan. Evaluasinya dapat berupa audit dan diskusi kelompok yang dilakukan secara periodik.

2.9. Instalasi Farmasi Rumah Sakit (IFRS) IFRS adalah suatu bagian di rumah sakit di bawah pimpinan seorang apoteker dan dibantu oleh beberapa orang apoteker yang memenuhi persyaratan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan merupakan tempat atau fasilitas penyelenggaraan yang bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan serta pelayanan kefarmasian (Siregar, 2004). Pelayanan farmasi rumah sakit adalah bagian yang tidak terpisahkan dari sistem pelayanan kesehatan rumah sakit yang utuh dan berorientasi kepada pelayanan pasien, penyediaan obat yang bermutu, termasuk pelayanan farmasi klinik yang terjangkau bagi semua lapisan masyarakat. Farmasi rumah sakit bertanggung jawab terhadap semua barang farmasi yang beredar di rumah sakit tersebut. Berdasarkan Kepmenkes No. 1197/MENKES/SK/X/2004 tentang Standar Pelayanan Farmasi di Rumah Sakit, struktur organisasi instalasi farmasi rumah sakit mencakup penyelenggaraan pengelolaan perbekalan farmasi, pelayanan farmasi klinik dan manajemen mutu.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


46

2.9.1

Pengelolaan Perbekalan Farmasi Menurut Kepmenkes No. 1197/MENKES/SK/X/2004, fungsi pelayanan

farmasi rumah sakit sebagai pengelola perbekalan farmasi adalah: 1.

Memilih perbekalan farmasi sesuai kebutuhan pelayanan rumah sakit.

2.

Merencanakan kebutuhan perbekalan farmasi secara efektif, efisien dan optimal.

3.

Mengadakan perbekalan farmasi berpedoman pada perencanaan yang telah dibuat sesuai ketentuan yang berlaku.

4.

Memproduksi perbekalan farmasi untuk memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan di rumah sakit.

5.

Menerima perbekalan farmasi sesuai dengan spesifikasi dan ketentuan yang berlaku.

6.

Menyimpan perbekalan farmasi sesuai dengan spesifikasi dan persyaratan kefarmasian.

7.

Mendistribusikan perbekalan farmasi ke unit-unit pelayanan di rumah sakit.

8.

Pengelolaan perbekalan farmasi merupakan suatu siklus kegiatan, dimulai dari

pemilihan,

perencanaan,

pengadaan,

penerimaan,

penyimpanan,

pendistribusian, pengendalian, administrasi dan pelaporan serta evaluasi yang diperlukan bagi kegiatan pelayanan. 2.9.2

Pemilihan Perbekalan Farmasi Merupakan proses kegiatan mulai dari meninjau masalah kesehatan yang

terjadi di rumah sakit, identifikasi pemilihan terapi, bentuk dan dosis, menentukan kriteria pemilihan dengan memprioritaskan obat essensial, standarisasi hingga

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


47

menjaga dan memperbaharui standar obat. Penentuan seleksi obat merupakan peran aktif apoteker dalam Panitia Farmasi dan Terapi untuk menetapkan kualitas dan efektifitas, serta jaminan transaksi pembelian. 2.9.3

Perencanaan Perbekalan Farmasi Merupakan proses kegiatan dalam pemilihan jenis, jumlah, dan harga

perbekalan farmasi yang sesuai dengan kebutuhan dan anggaran, untuk menghindari kekosongan obat dengan menggunakan metode yang dapat dipertanggung jawabkan dan dasar-dasar perencanaan yang telah ditentukan antara lain: konsumsi, epidemiologi, kombinasi metode konsumsi dan epidemiologi disesuaikan dengan anggaran yang tersedia. Pedoman perencanaan berdasarkan: 1.

DOEN, formularium rumah sakit, Standar Terapi Rumah Sakit, ketentuan setempat yang berlaku.

2.

Data catatan medic

3.

Anggaran yang tersedia

4.

Penetapan prioritas

5.

Siklus penyakit

6.

Sisa persediaan

7.

Data pemakaian periode yang lalu

8.

Perencanaan pengembangan

2.9.4

Pengadaan Perbekalan Farmasi Merupakan

kegiatan

untuk

merealisasikan

kebutuhan

yang

telah

direncanakan dan disetujui, melalui:

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


48

1. Pembelian: a.

Secara tender (oleh Panitia Pembelian Barang Farmasi)

b.

Secara langsung dari pabrik / distributor / pedagang besar farmasi / rekanan

2. Produksi / pembuatan sediaan farmasi: 3. Produksi steril 4. Produksi non steril 5. Sumbangan / droping / hibah 2.9.5

Produksi Perbekalan Farmasi Merupakan kegiatan membuat, merubah bentuk, dan pengemasan kembali

sediaan farmasi steril atau nonsteril untuk memenuhi kebutuha pelayanan kesehatan di rumah sakit. 2.9.6

Penerimaan Perbekalan Farmasi Merupakan kegiatan untuk menerima perbekalan farmasi yang telah

diadakan sesuai dengan aturan kefarmasian, melalui pembelian langsung, tender, konsinyasi atau sumbangan. 2.9.7

Penyimpanan Perbekalan Farmasi Merupakan kegiatan pengaturan perbekalan farmasi menurut persyaratan

yang ditetapkan menurut bentuk sediaan dan jenisnya, suhu dan kestabilannya, mudah tidaknya meledak / terbakar, dan tahan/tidaknya terhadap cahaya, disertai dengan sistem informasi yang selalu menjamin ketersediaan perbekalan farmasi sesuai kebutuhan.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


49

2.9.8

Pendistribusian Perbekalan Farmasi Merupakan kegiatan mendistribusikan perbekalan farmasi di rumah sakit

untuk pelayanan individu dalam proses terapi bagi pasien rawat inap dan rawat jalan serta untuk menunjang pelayanan medis (Depkes RI, 2004).

2.10. Penelitian Sebelumnya Penelitian mengenai lean hospital merupakan penelitian yang sifatnya terbilang masih baru dalam dunia manajemen operasi khususnya di indonesia sebab dalam perkembangannnya masyarakat indonesia masih berfokus menggunakan lean untuk operasi bidang produksi daripada operasi bidang jasa padahal hal ini sangat penting guna memperbaiki kinerja

jasa khususnya

pelayanan dalam rumah sakit. Dari beberapa penelitian yang telah ada sebelumnya dapat memberikan gambaran mengenai penelitian yang dilakukan penulis. 1. Kimberlee D. Snyder, Maggie McDermott tahun 2009 dengan judul A Rural Hospital Takes On A Lean membahas mengenai implementasi lean yang digunakan di rumah sakit dengan membuat suatu proyek yang dilaksanakan oleh organisasi pelayanan kesehatan setempat dengan bekerja sama dengan universitas lokal. Proyek tersebut untuk mendukung pengembangann lean ke dalam organisasi. Pengembangan ini mengadakan pelatihan workshop lean, pengasahan kemampuan manajemen perubahan, dan pelatihan kepemimpinan dengan mengundang 52 orang yang merupakan campuran antara manajer, supervisi perawat, jajaran staf dan pebisnis yang dibagi dalam sebuah tim.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


50

Tim tersebut nantinya akan membuat proyek yang digunakan untuk mengidentifikasi mengenai permasalahan yang terdapat dalam rumah sakit. Setelah

diidentifikasi

maka

perbaikan

akan

dilaksanakan

dengan

menggunakan metrode lean. Hasil dari proyek ini menghasilkan tiga identifikasi utama yaitu perbaikan dokumentasi suster, keteresediaan pesokan, dan pelaksanaan proses di semua aspek medis yang memungkinkan dilaksanakannya perbaikan. Oleh karena itu perbaikan di dalam rumah sakit dengan menggunakan metode lean perlu dilakukan. Namun, untuk mengimplementasikan hal tersebut dibutuhkan dana dan komitmen yang cukup untuk melakukan impelemntasi lean di rumah sakit setempat. Oleh karena itu dibutuhkan kerjasama yang baik diseluruh aspek yang terdapat dalam organisasi yang terdapat di dalam suatu organisasi, khususnya di pelayanan rumah sakit, hal tesebutlah yang menjadi kesimpulan dari penelitian. 2. Nindya Kusuma Pertiwi tahun 2012 dengan judul Lean Hospital sebagai usulan perbaikan sistem rack addresing dan order picking gudang logistik perbekalan kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih membahas mengenai

penelitian

penerapan

lean

hospital

untuk

meningkatkan

prouktivitas. Penelitian ini mempelajari bagaimana lean hospital dapat diusulkan sebagai ide perbaikan untuk menyelesaikan permasalahan di gudang perbekalan kesehatan Rumah Sakit Islam Jakarta Cempaka Putih. Dengan metode kualitatif, indikator kinerja dan pemetan aliran nilai kondisi sekarang memperlihatkan adanya value added sebesar 35 % di dalam proses

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


51

rack addresing dan 40 % di dalam proses order picking. Hal ini mengidentifikasi terjadinya pemborosan, merupakan faktor utama yang menimbulkan masalah di gudang perbekalan kesehatan. Dengan menganalisa permasalahan tersebut peneliti menggunakan analisa tulang ikan atau fishbone diagram dengan memperlihatkan dua belas akar permasalahan dari pemborosan tersebut serta menggunakan lean hospital sebagai ide perbaikan yang diusulkan kedalam tiga tahap: jangka pendek, menengah, dan panjang untuk

menghilangkan

atau

mengurangi

pemborosan

dan

membuat

keseluruhan sumber daya terorganisasi secara efisien. Hal ini akan meningkatkan produktivitas pelanggan. Hasil dari penelitian ini adalah kinerja gudang perbekalan kesehatan saat ini jika diukur dengan parameter kualitas barang, biaya, ketepatan pengiriman, keamanan keselamatan, serta moral pegawai menunjukkan masih rendahnya kinerja gudang. Kedua, rendahnya kinerja gudang tersebut dikarenakan terdapat banyak pemborosan di setiap kegiatan sehingga tidak memberikan nilai tambah bagi kepuasan pelanggan dengan jumlah pemborosan rack addresing sebesar 33% dan pada proses order picking sebesar 44% dengan total pemborosan sebesar 11,25 jam setiap harinya. Maka dari itu diperlukan perbaikan lean hospital secara bertahap yaitu jangka pendek, menengah, dan panjang. 3. Terry Young dan Sally Mclean tahun 2009 dengan judul Some challenges facing Lean Thinking in healthcare membahas mengenai konsep lean hospital yang mulai dikembangkan sejak awal tahun 2000 yang merupakan turunan

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


52

konsep lean yang pertama kali dicetuskan dari Toyota Production System. Saat ini konsep lean diakui secara luas dalam hal meningkatkan nilai proses, sehingga dalam perkembangannya konsep lean bukan hanya cocok diterapkan di pabrik atau industri manufaktur namun juga untuk dimplementasikan di bidang kesehatan. Peneliti mengidentifikasi bahwa lean membawa tiga tantangan kritis utama dalam yang harus dihadapi masyarakat diseluruh dunia yaitu fakta, nilai dan metrik. Konsep lean pada rumah sakit lebih banyak berhubungan dengan fakta dan bukti

yang ada

di lapangan untuk menciptakan kepuasan

pelanggan sehingga dibutuhkan budaya yang bersifat efektif dan “ramping” untuk pelayanan pasien. Maka konsep utama dari tantangan fakta adalah ketidakpastian yang melekat dalam pelayanan kesehatan, yang mengarah bukti di mana efektivitas pengobatan untuk pasien individu sulit untuk dinilai secara subyektif. Tantangan kedua berupa nilai menunjukkan bahwa konsep lean di bidang kesehatan mempunyai hubungan yang erat antara pengelolaan kesehatan dengan operasional pabrik, yaitu berfokus pada nilai yang dapat menunjukkan pelayanan atau hasil produksi dari ouput barang maupun jasa yang optimal. Peneliti juga mengidentifikasi bahwa terdapat tiga dimensi yang saling berhubungan erat yaitu pelayanan kesahatan, operasional dan pengalaman nilai. Oleh karena itu lean hospital berfokus pada pelayanan operasional medis yang membutuhkan nilai tambah di setiap prosesnya hal ini berguna untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan meningkatkan pendapatan dari rumah sakit.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


53

Tantangan terakhir yaitu metrik menunjukkan bahwa setiap organisasi membutuhkan metrik sebagai peran utama dalam mengukur suatu pelayanan di setiap bagian dalam organisasi sehingga pengukuran kinerja suatu pelayanan ditentukan oleh metrik yang berbeda-beda, hal ini menciptakan perbedaan tujuan

di masing-masing unit oleh karena itu

dibutuhkan

kesamaan tujuan dari setiap depatermen khususnya di pelayanan kesehatan, dalam hal inilah lean berperan sebagai pemersatu hal tersebut. Kesimpulan dari penelitian ini adalah konsensus fakta , nilai dan metrik menjadi elemen penting yang difokuskan pada proses, diatur oleh berbagai langkah-langkah kinerja dalam suatu proses di dalam organisasi. Oleh karena itu konsep lean dapat diimplementasikan di pelayanan kesehatan agar tercipta nilai disetiap proses dalam pelayanan kesehatan yang berfokus pada kepuasan pasien.

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA


54

2.11. Kerangka berpikir INPUT Dataobservasi dan studi lapangan selama 2 bulan di Rumah Sakit Islam Ahmad Yani 1. Hasil Surabaya 2. Hasil wawancara pada kepala bagian unit farmasi di Rumah Sakit Islam Ahmad Yani Surabaya 3. Data aliran informasi pada bagian unit farmasi di Rumah Sakit Islam Ahmad Yani Surabaya 4. Studi litelatur dan penelitian terdahulu mengenai lean hospital 5. Data aliran fisik pada bagian unit farmasi di Rumah Sakit Islam Ahmad Yani Surabaya 6. 7.

PROSES 1. Menggambar alur sistem pelayanan di bagian unit farmasi Rumah Sakit Islam Ahmad Yani Surabaya dengan menggunakan Cross functional flowchart 2. Mengidentifikasi dan merumuskan penyebab masalah yang terjadi dengan menggunakan observasi langsung dan kuisioner importance-performance analysis untuk mengidentifikasi aktivitas mana yang bernilai ataupun tidak bernilai yang ditujukan baik kepada manajemen dan pasien 3. Melakukan pemetaan secara detail menggunakan value stream mapping tool. 4. Melakukan analisa penyebab pemborosan dengan menggunakan diagram fishbone 5. Mendesain usulan perbaikan dengan menggunakan lean hospital OUTPUT 1. Tipe pemborosan yang terjadi di Unit Farmasi Rumah Sakit Islam Ahmad Yani Surabaya 2. Usulan perbaikan dengan menggunakan lean hospital Gambar 2.12 Kerangka Berpikir

SKRIPSI


ASMIER ALICH KODRA

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents