BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian dan Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Stout (dalam Yuwono, 2002) pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses. Selain itu, Mulyadi dan Setiawan (1999:227) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai "penentuan atau penilaian secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya”, sedangkan Widiyanto (1993:19) memberikan definisi terhadap pengukuran kinerja sebagai “penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagi organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya” Jadi pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi.
10
Widiyanto (1993:19) selanjutnya mengatakan bahwa: penilaian kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi organisasi karena pengukuran kinerja tersebut dapat digunakan, antara lain: a) menilai keberhasilan organisasi selama periode tertentu b) memotivasi suatu lini pekerja untuk mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi stnadar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan. c) Menyusun sistem imbalan dalam organisasi d) Memberikan pedoman bagi usaha perbaikan/peningkatan kinerja organisasi tersebut. 2.2 Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) Badan Layanan Umum Daerah atau disingkat BLUD adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan pemerintah daerah di Indonesia yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang/jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. BLUD merupakan bagian dari perangkat pemerintah daerah, dengan status hukum tidak terpisah dari pemerintah daerah. Berbeda dengan SKPD pada umumnya, pola pengelolaan keuangan BLUD memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan praktik-praktik bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada
11
masyarakat, seperti pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan daerah pada umumnya. Sebuah satuan kerja atau unit kerja dapat ditingkatkan statusnya sebagai BLUD. Berdasarkan PP Nomor 23 Tahun 2005 (sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor 74 Tahun 2012), BLUD bertujuan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa dengan memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan berdasarkan prinsip ekonomi dan produktivitas, dan penerapan praktek bisnis yang sehat. Suatu satuan kerja instansi pemerintah dapat diizinkan mengelola keuangan dengan PPK-BLUD apabila memenuhi persyaratan substantif, teknis, dan administratif. Persyaratan substantif sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan menyelenggarakan layanan umum yang berhubungan dengan: a. Penyediaan barang dan/atau jasa layanan umum; b. Pengelolaan wilayah/kawasan tertentu untuk tujuan meningkatkan perekonomian masyarakat atau layanan umum; dan/atau c. Pengelolaan dana khusus dalam rangka meningkatkan ekonomi dan/atau pelayanan kepada masyarakat.
12
Persyaratan teknis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila: a. Kinerja pelayanan di bidang tugas pokok dan fungsinya layak dikelola dan ditingkatkan pencapaiannya melalui BLU sebagaimana direkomendasikan oleh menteri/pimpinan lembaga/kepala SKPD scsuai dengan kewenangannya; dan b. Kinerja keuangan satuan kerja instansi yang bersangkutan adalah sehat sebagaimana ditunjukkan dalam dokumen usulan penetapan BLU. Persyaratan administratif sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut: a. Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat; b. Pola tata kelola; c. Rencana strategis bisnis; d. Laporan keuangan pokok; e. Standar pelayanan minimum; dan f. Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen. Menteri/pimpinan lembaga mengusulkan instansi pemerintah yang memenuhi persyaratan substantif, teknis, dan administratif untuk menerapkan PK-BLU kepada Menteri Keuangan. Menteri Keuangan melakukan penilaian atas usulan tersebut dan apabila telah memenuhi semua persyaratan di atas, maka Menteri
13
Keuangan menetapkan instansi pemerintah bersangkutan untuk menerapkan PK-BLU berupa pemberian status BLU secara penuh atau bertahap. Dalam rangka penilaian usulan PK-BLU, Menteri Keuangan dapat membentuk Tim Penilai yang terdiri dari unsur di lingkungan Kementerian Keuangan yang terkait dengan kegiatan satker BLU yang diusulkan, antara lain Ditjen Perbendaharaan, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan, dan Ditjen Anggaran. Tim Penilai tersebut dapat menggunakan narasumber yang berasal dari lingkungan pemerintahan maupun masyarakat. Berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh Tim Penilai, usulan penetapan BLU dapat ditolak atau ditetapkan dengan status BLU penuh maupun BLU bertahap. Status BLU penuh diberikan apabila persyaratan substantif, teknis dan administratif telah dipenuhi dengan memuaskan sesuai dengan kriteria SOP penilaian. Satker yang berstatus BLU Penuh diberikan seluruh fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yaitu: a. Pengelolaan Pendapatan b. Pengelolaan Belanja c. Pengadaan Barang/Jasa d. Pengelolaan Barang e. Pengelolaan Kas f. Pengelolaan Utang dan Piutang g. Pengelolaan Investasi
14
h. Perumusan Kebijakan, Sistem, dan Prosedur Pengelolaan Keuangan. Status BLU Bertahap Status BLU Bertahap diberikan apabila persyaratan substantif, teknis, dan administratif telah terpenuhi, namun persyaratan administratif kurang memuaskan sesuai dengan kriteria SOP penilaian. Status BLU Bertahap berlaku paling lama tiga tahun dan apabila persyaratan terpenuhi secara memuaskan dapat diusulkan untuk menjadi BLU Penuh. Fleksibilitas yang diberikan kepada satker berstatus BLU bertahap dibatasi: 1. Penggunaan langsung pendapatan dibatasi jumlahnya, sisanya harus disetorkan ke kas negara sesuai prosedur PNBP. 2. Tidak diperbolehkan mengelola investasi; 3. Tidak diperbolehkan mengelola utang; 4. Pengadaan barang/jasa mengikuti ketentuan umum pengadaan barang/jasa pemerintah yang berlaku. 5. Tidak diterapkan flexible budget. 2.3 Puskesmas Sebagai Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) 1.
Standar pelayanan dan tarif layanan
Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD menggunakan standar pelayanan minimum yang ditetapkan oleh menteri/pimpinan lembaga/gubernur/bupati/walikota sesuai dengan kewenangannya, harus mempertimbangkan kualitas layanan,
15
pemerataan dan kesetaraan layanan. Dalam hal puskesmas maka standar pelayanan minimal ditetapkan oleh kepala daerah dengan peraturan kepala daerah. Standar pelayanan minimal tersebut harus memenuhi persyaratan, yaitu: 1. fokus pada jenis pelayanan, dalam arti mengutamakan kegiatan pelayanan yang menunjang terwujudnya tugas dan fungsi BLU/BLUD. 2. Terukur, merupakan kegiatan yang pencapaiannya dapat dinilai dengan standar yang tlah ditetapkan. 3. Dapat dicapai, merupakan kegiatan nyata yang dapat dihitung tingkat pencapaiannya, rasional sesuai kemampuan dan tingkat pemanfaatannya. 4. Relevan dan dapat diandalkan, merupakan kegiatan yang sealan, berkaitan dan dapat dipercaya untuk menunjang tugas dan fungsi BLU/BLUD. 5. Tepat waktu, merupakan kesesuaian jadwal dan kegiatan pelayanan yang telah ditetapkan. Puskesmas yang telah menjadi BLU/BLUD dapat memungut biaya kepada masyarakat sebagai imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan. Imbalan atas barang/jasa layanan yang diberikan tersebut ditetapkan dalam bentuk tarif yang disusun atas dasar perhitungan biaya per unit layanan atau hasil per investasi dana. Tarif layanan diusulkan oleh puskesmas kepada menteri keuangan/menteri kesehatan/kepala SKPD sesuai dengan kewenangannya, dan kemudian ditetapkan oleh menteri keuangan/kepala daerah. Tarif layanan yang diusulkan dan ditetapkan tersebut harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut: 1. kuntinuitas dan pengmbangan layanan.
16
2. daya beli masyarakat. 3. asas keadilan dan kepatuhan. 4. kompetisi yang sehat. 2.
Pengelolaan Keuangan
Adanya desentralisasi dan otonomi daerah dengan berlakunya UU tentang Pemerintahan Daerah (UU Nomor 32 Tahun 2004, terakhir diubah dengan UU Nomor 12 tahun 2008), UU Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah, serta PP Nomor 23 Tahun 2005 (terakhir diubah dengan PP Nomor 74 Tahun 2012) tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 61 Tahun 2007 Tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, membuat puskesmas harus melakukan banyak penyesuaian khususnya dalam pengelolaan keuangan maupun penganggarannya, termasuk penentuan biaya. Dengan terbitnya PP Nomor 74 Tahun 2012, Unit Pelaksana Teknis (UPT) puskesmas mengalami perubahan menjadi BLUD. Perubahan ini berimbas pada pertanggungjawaban keuangan tidak lagi kepada Departemen Kesehatan tetapi kepada Departemen Keuangan sehingga harus mengikuti standar akuntansi keuangan yang pengelolaannya mengacu pada prinsip-prinsip akuntabilitas, transparansi dan efisiensi. Anggaran yang akan disusun pun harus berbasis kinerja. Penyusunan anggaran puskesmas harus berbasis kinerja dan perhitungan akuntansi biaya menurut jenis layanannya dengan mempertimbangkan kebutuhan dan kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat, badan lain,
17
dan APBNAPBD, sebagaimana diatur berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2012 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 Tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah. 3.
Pelaporan dan pertanggungjawaban
BLUD sebagai Instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan merupakan organisasi pemerintahan yang bersifat nirlaba. Laporan keuangan puskesmas merupakan laporan yang disusun oleh pihak manajemen sebagai bentuk penyampaian laporan keuangan suatu entitas. Laporan keuangan tersebut merupakan penyampaian informasi kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap entitas tersebut, sehingga isi pelaporan keuangan puskesmas harus mengikuti ketentuan untuk pelaporan keuangan sebagaimana diatur menurut SAK, yaitu sebagal organisasi nirlaba (PSAK Nomor 45) dan menyanggupi untuk laporan keuangannya tersebut diaudit oleh auditor independen. Laporan keuangan rumah sakit yang harus diaudit oleh auditor independen. Adapun Laporan Keuangan puskesmas daerah sebagai BLUD yang disusun harus menyediakan informasi untuk: 1. mengukur jasa atau manfaat bagi entitas yang bersangkutan.
18
2. pertanggungjawaban manajemen Puskesmas (disajikan dalam bentuk laporan aktivitas dan laporan arus kas). 3. mengetahul kontinuitas pemberian jasa (disajikan dalam bentuk laporan posisi keuangan). 4. mengetahui perubahan aktiva bersih (disajikan dalam bentuk laporan aktivitas). Laporan keuangan puskesmas daerah sebagai BLUD mencakup sebagai berikut: 1. Laporan posisi keuangan (aktiva, utang dan aktiva bersih, tidak disebut neraca). Klasifikasi aktiva dan kewajiban sesuai dengan perusahaan pada umumnya. Sedangkan aktiva bersih diklasifikasikan aktiva bersih tidak terikat, terikat kontemporer dan terikat permanen. Yang dimaksud pembatasan permanen adalah pembatasan penggunaan sumber daya yang ditetapkan oleh penyumbang. Sedangkan pembatasan temporer adalah pembatasan penggunaan sumber daya oleh penyumbang yang menetapkan agar sumber daya tersebut dipertahankan sampai pada periode tertentu atau sampel dengan terpenuhinya keadaan tertentu. 2. Laporan aktivitas operasional yang terdiri dari pendapatan dan biaya. 3. Laporan arus kas yang mencakup arus kas dan aktivitas operasi, aktivitas investasi dan aktivitas pembiayaan. 4. Catatan atas laporan keuangan, antara lain sifat dan jumlah pembatasan permanen atau temporer. dan perubahan klasifikasi aktiva bersih.
19
2.4 Balanced Scorecard 2.4.1 Konsep Balanced Scorecard Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh Norton (1996) mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “ Balanced Scorecard Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Yuwono, 2002). Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth.
20
Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu: 1. Scorecard Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. 2. Balanced Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi internal maupun eksternal. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek. Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah: 1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.
21
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan , akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Menurut Yuwono, dkk (2002) Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
22
2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,1996:47). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu: 1.
Perspektif keuangan (Financial Perspective)
Tujuan perspektif keuangan terkait dengan upaya untuk meningkatkan kinerja keuangan dengan cara meningkatkan pendapatan sekaligus mengurangi biaya. Upaya untuk meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya tersebut untuk meningkatkan kemandirian fiskal yang dapat digunakan untuk meningkatkan pelayanan (Mahmudi, 2005). Menurut Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 UPT Puskesmas yang berstatus BLUD, penilaian kinerja keuangannya dapat diukur berdasarkan tingkat kemampuan BLUD dalam: a. Memperoleh hasil usaha atau hasil kerja dari layanan yang diberikan (rentabilitas). b. Memenuhi kewajiban jangka pendeknya (likuiditas). c. Memenuhi seluruh kewaibannya (Solvabilitas). Menurut Munawir (2001), kinerja keuangan dapat diukur dari rasio laporan keuangan, antara lain rasio likuiditas, solvabilitas, rentabilitas dan aktivitas.
23
a. Rasio Likuiditas Rasio untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi kewajiban keuangannya pada saat ditagih/kewajiban jangka pendek. Rasio likuiditas yang sering digunakan adalah current ratio. Ukuran baku current ratio perumahsakitan sebesar 1,75-2,75 (Syaaf, 2000 dalam Khadijah, 2002). b. Rasio Solvabilitas Rasio untuk mengetahui kemampuan perusahaan/organisasi dalam memenuhi kewajiban keuangannya baik kewajiban jangka pendek maupun jangka panjang. Salah satu rasio yang dipakai dalam mengukur solvabilitas puskesmas adalah rasio modal sendiri terhadap total aset. Ukuran baku Rasio Modal Sendiri dengan Total Aset perumahsakitan sebesar 0,4-0,5 (Syaaf, 2000 dalam Khadijah, 2002). c. Rasio Aktivitas Rasio untuk menilai kemampuan perusahaan/organisasi dalam melaksanakan aktivitas sehari-hari. Rasio ini digunakan oleh Puskesmas untuk menganalisis hubungan antara pendapatan usaha/operasional dengan investasi dalam berbagai bentuk aktiva, antara lain periode perputaran piutang dan perputaran total aset.
Collection Period (Periode Perputaran Piutang) Rasio ini untuk mengukur berapa lamanya dana ditanamkan dalam piutang atau berapa lama penagihan piutang. Makin kecil rasio ini makin baik karena semakin cepat piutang dilunasi. Ukuran baku
24
periode perputaran piutang perumahsakitan sebesar 50-70 hari (Syaaf, 2000 dalam Khadijah, 2002).
Total Assets Turnover (Perputaran Total Aset) Rasio ini untuk mengukur berapa kali dana yang ditanamkan dalam aset berputar dalam satu tahun. Semakin besar rasio ini makan semakin baik karena semakin efektif puskesmas memanfaatkan keseluruhan hartanya untuk memperoleh pendapatan. Ukuran baku perputaran total aset perumahsakitan sebesar 0,9-1,1 (Syaaf, 2000 dalam Khadijah, 2002).
2.
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini, organisasi sektor publik berfokus untuk memenuhi kepuasan masyarakat melalui barang dan pelayanan publik yang berkualitas dengan harga yang terjangkau. Dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan organisasi sektor publik harus mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan, kemudian membuat ukuran-ukuran kepuasan tersebut (Mahmudi, 2005).
25
Kualitas layanan merupakan driver kepuasan pelanggan yang bersifat multi dimensi (Irawan, 2006). Menurut Zeithaml, Parasuraman dan Berry (dalam Ratminto, 2005), ada lima dimensi penentu kualitas layanan yang dinamakan konsep Servqual. Kelima dimensi tersebut meliputi: a) Tangibles atau wujud fisik, adalah penampakan fisik dari gedung, peralatan, pegawai, dan fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki oleh providers. b) Reliability atau keandalan adalah kemampuan untuk menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat. c) Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk mendorong customers dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas. d) Assurance atau kepastian/jaminan adalah pengetahuan dan kesopanan para pekerja dan kemampuan mereka dalam memberikan kepercayaan kepada customers. e) Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan providers kepada customers. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Kaplan dan Norton (2000), mengemukakan bahwa tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Beberapa tujuan sasaran strategik pada proses bisnis internal misalnya peningkatan proses layanan,
26
perbaikan siklus layanan, peningkatan kapasitas infrastruktur, pemutakhiran teknologi, dan pengintegrasian proses layanan pelanggan. Dalam rangka meningkatkan kinerja pada perspektif proses internal, organisasi sektor publik harus mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti organisasi, mengidentifikasi proses utama pelayanan, mengidentifikasi teknologi utama yang perlu dimiliki dan menentukan ukuran dan target kinerja. Identifikasi proses pelayanan diperlukan untuk mengetahui tahap yang menyebabkan pelayanan lambat dan proses yang tidak menambah nilai. Apabila proses atau siklus utama telah teridentifikasi, organisasi dapat melakukan penyederhanaan siklus pelayanan dengan cara menghilangkan proses pelayanan menjadi lebih cepat (Mahmudi, 2005). Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja pada perspektif ini dapat ditingkatkan dalam beberapa faktor antara lain: a. Peralatan adalah variabel yang menggambarkan peralatan medis dan non medis yang digunakan Puskesmas dalam memberikan pelayanan kesehatan. b. Sarana dan prasarana adalah variabel yang menggambarkan sarana dan prasarana yang dimiliki Puskesmas dalam mendukung kegiatan operasional puskesmas. c. Proses adalah variabel yang menggambarkan aktivitas yang dilakukan oleh Puskesmas untuk menciptakan suatu layanan yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan. Proses juga meliputi kemampuan para pegawai Puskesmas dalam menjalankan rangkaian kegiatan pelayanan.
27
4.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini difokuskan untuk menjawab pertanyaan bagaimana organisasi terus melakukan perbaikan dan menambah nilai bagi pelanggan dan stakeholder-nya. Hal ini berkaitan dengan pengembangan kemampuan sumber daya manusia yang bekerja dalam organisasi. Beberapa sasaran strategik untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran tersebut antara lain: peningkatan keahlian pegawai, peningkatan komitmen pegawai. Ukuran kinerja untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran misalnya kepuasan pegawai dan penguasaan keahlian (Mahmudi, 2005). Sasaran strategik ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Davis (dalam Riduwan, 2004) mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi, dengan uraian sebagai berikut: a) Kemampuan Menurut Davis (dalam Riduwan, 2004), kemampuan pegawai dipengaruhi oleh faktor pengetahuan dan keterampilan. Sebagaimana dirumuskan: ability = knowledge + skill. Secara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan reality. Artinya, pegawai yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dengan pendidikan dan pengetahuan yang memadai untuk menjalankan pekerjaan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja (prestasi) yang diharapkan.
28
b) Motivasi Menurut teori motivasi yang dikemukakan oleh Clelland (dalam Riduwan, 2004), bahwa pegawai mempunyai energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan tergantung kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh pegawai karena didorong oleh motif, harapan, dan insentif. Jadi dapat dikatakan bahwa peningkatan kemampuan pegawai dan motivasi pegawai merupakan variabel penting dalam menambah nilai organisasi bagi pelanggan. Untuk kepentingan penelitian ini maka variabel kemampuan pegawai dan motivasi pegawai digunakan dalam mengukur perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. 2.5 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja non keuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Penelitian yang dilakukan oleh Hartati (2012) mengenai Pengukuran Kinerja BLUD RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan menggunakan metode Balanced Scorecard menunjukkan hasil kurang baik pada perspektif bisnis internal, sedangkan pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan dan perspektif pertumbuhan dan
29
pembelajaran dinilai baik walaupun terdapat beberapa indikator yang harus diperhatikan dari masing masing perspektif. 2. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Febriana (2012) tentang Kinerja Puskesmas Pahandut Kota Palangkaraya dengan analisis dasar aspek-aspek Balanced Scorecard menunjukkan hasil yang baik pada perspektif pelanggan, proses internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan pada perspektif keuangan kurang baik disebabkan oleh anggaran habis untuk belanja gaji pegawai penerimaan retribusi dari tahun ke tahun mengalami penurunan dan untuk rencana kerja anggaran (RKA) mengalami penurunan dari tahun sebelumnya. 3. Kuwanto (2013) meneliti tentang Evaluasi Program perubahan bentuk Kelembagaan Unit Pelaksana Teknis Daerah (UPTD) menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) ditinjau dari Kinerja Balance Scorecard pada Tempat Pelelangan Ikan Dinas Peternakan Perikanan & Kelautan kota Pekalongan. Hasil evaluasi kinerja UPTD TPI secara menyeluruh dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, tata kelola, aparatur pemerintah dan kapasitas organisasi publik diperoleh peringkat CUKUP. Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Peneliti Hartati (2012)
Judul Penelitian
Alat Ukur
Hasil Penelitian
Pengukuran Kinerja RSUD DR. Moewardi Surakarta dengan menggunakan metode Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Terdapat hasil yang kurang baik pada perspektif bisnis internal, sedangkan pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dinilai baik walaupun terdapat
30
beberapa indikator yang harus diperhatikan dari masing masing perspektif. Yeni Kinerja Puskesmas Pahandut Febriana Kota Palangkaraya Dengan (2012) Analisis Dasar Aspek-Aspek Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Hedy Evaluasi Program perubahan Kuwanto bentuk Kelembagaan Unit (2013) Pelaksana Tehnis Daerah (UPTD) menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) ditinjau dari Kinerja Balance Scorecard pada Tempat Pelelangan Ikan Dinas Peternakan Perikanan & Kelautan kota Pekalongan
Balanced Scorecard
Hasil yang baik pada perspektif pelanggan, proses internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, sedangkan pada perspektif keuangan kurang baik disebabkan oleh anggaran habis untuk belanja gaji pegawai penerimaan retribusi dari tahun ke tahun mengalami penurunan dan untuk rencana kerja anggaran (RKA) mengalami penurunan dari tahun sebelumnya. Hasil evaluasi kinerja UPTD TPI secara menyeluruh dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, tata kelola, aparatur pemerintah dan kapasitas organisasi publik diperoleh peringkat CUKUP.
31
2.6 Kerangka Pemikiran Gambar 2.6.1 Kerangka Pemikiran
Visi dan Misi Puskesmas
Pengukuran Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard
Keuangan
Pelanggan
Bisnis Internal
Memberikan atau Menunjukkan Gambaran Kinerja Perusahaan Berdasarkan Konsep Balanced Scorecard
Pertumbuhan dan Pembelajaran
