BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab II – Tinjauan Pustaka

9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Peranan Pengertian peranan menurut Komaruddin (1994:768) dalam bukunya “Ensiklopedia Manajemen” peranan dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. “Bagian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh seorang manajemen. 2. Pola prilaku yang diharapkan dapat menyertai suatu status. 3. Bagian atau fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata. 4. Fungsi yang diharapkan dari seseorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya. 5. Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat.” Yang dimaksud peranan dalam skripsi ini menyangkut fungsi yang dilaksanakan, yaitu fungsi dari suatu variabel dihubungkan dengan variabel lain dalam hubungan sebab akibat. Yakni bahwa akuntansi pertanggungjawaban yang memadai berperan dalam menunjang efektivitas biaya produksi.

2.2 Perbedaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan Dipandang dari pihak-pihak yang berkepentingan atau para pemakainya, akuntansi dibagi menjadi 2 yaitu akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan. Menurut Horngren dkk (2002:4) perbedaan akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen adalah sebagai berikut : “ Management accounting is a process of identifying, measuring, accumulating, analyzing, preparing, interpreting, and communicating information that helps managers fulfing organizational objectives. In contrast, financial accounting refers to accounting information developed for the use of external parties such stockholder, supplier, bank, and government regulatory agencies”. Sedangkan menurut Anthony (1985:19) membedakan akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen sebagai berikut : “ In contrast with financial accounting, management accounting: 1. has no single unified structure 2. is not necessarily governed by generally accepted accounting principle 3. is optimal rather than mandatory 4. includes more non monetary information 5. places more emphasis on the future


10

6. focuses on the parts as well as on the whole of an organization 7. places less emphasis on precission 8. is a mean to an end rather than in itself”. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa akuntansi keuangan bertujuan untuk menghasilkan laporan keuangan yang menggambarkan secara keseluruhan mengenai keadaan dan hasil yang telah dicapai perusahaan pada suatu periode tertentu, guna memenuhi kebutuhan pihak eksternal perusahaan. Akuntansi manajemen bertujuan untuk menghasilkan laporan-laporan yang detail mengenai keadaan perusahaan untuk keperluan intern perusahaan, yang akan digunakan untuk kebutuhan para manajer dalam pengambilan keputusan.

2.3 Tipe-Tipe Informasi Akuntansi Manajemen Secara umum informasi dapat didefinisikan sebagai suatu fakta, data, observasi, persepsi, atau sesuatu lainnya yang menambah pengetahuan. Ditinjau dari sistem informasi, informasi adalah data yang sudah diolah dan siap digunakan untuk membuat kesimpulan, argumen, peramalan, keputusan serta tindakan. Informasi dalam suatu organisasi dapat digolongkan menjadi informasi kuantitatif dan informasi non kuantitatif. Informasi kuantitatif adalah informasi yang disajikan dalam bentuk angka-angka. Sedangkan informasi non kuantitatif adalah informasi yang disajikan bukan dalam bentuk angka-angka kuantitas. Informasi akuntansi merupakan salah satu bentuk informasi kuantitatif yang sangat penting. Informasi keuangan digolongkan menjadi informasi operasi, informasi akuntansi keuangan dan informasi akuntansi manajemen. Informasi operasi diperlukan untuk mengarahkan kegiatan rutin dan merupakan data mentah bagi informasi akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Informasi akuntansi keuangan digunakan oleh para manajer dan pihak luar perusahaan yang disajikan di dalam laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan posisi keuangan, dan laporan arus kas. Informasi akuntansi manajemen digunakan oleh para manajer dalam melaksanakan fungsi pokok manajemen, yaitu perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian aktivitas perusahaan. Menurut Mulyadi (1997:15) mengemukakan bahwa tipe-tipe informasi akuntansi manajemen dapat digolongkan menjadi 3 jenis yaitu :


11

“ Informasi akuntansi penuh (full accounting information), informasi akuntansi diferensial (differential accounting information), informasi akuntansi pertanggungjawaban (resposibility accounting information). Ketiga tipe informasi akuntansi manajemen tersebut meliputi aktiva, pendapatan, dan/atau biaya”. Informasi akuntansi penuh berhubungan dengan objek informasi yang berupa produk, keluarga produk, aktivitas, departemen, divisi perusahaan sebagai keseluruhan. Informasi akuntansi penuh adalah seluruh aktiva (full assets), seluruh pendapatan (full revenues), dan/atau sumber yang dikorbankan suatu objek informasi (full cost). Informasi akuntansi diferensial merupakan taksiran perbedaan aktiva, pendapatan, dan/atau biaya dalam alternatif tertentu dibandingkan dengan alternatif tindakan lain. Informasi akuntansi diferensial mempunyai mempunyai 2 unsur pokok: merupakan informasi masa yang akan datang dan berbeda diantara alternatif yang dihadapi oleh pengambilan keputusan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan/atau biaya yang dihubungkan dengan manajemen yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Sesuai dengan skripsi ini informasi akuntansi pertanggungjawaban dalam menunjang efektivitas biaya produksi yang akan dibahas lebih lanjut.

2.4 Ruang Lingkup Akuntansi Pertanggungjawaban Seiring dengan perkembangan dan kemajuan yang telah dicapai oleh suatu perusahaan, pemilik atau pemimpin perusahaan tidak memungkinkan lagi untuk menjalankan pengendalian dalam setiap aktivitas perusahaan seorang diri. Sehubungan dengan hal tersebut, pimpinan perusahaan memerlukan orang-orang yang dapat membantunya dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu, perlu adanya suatu pertanggungjawaban dalam suatu organisasi. Pertanggungjawaban ini timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang dari tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Adanya pendelegasian wewenang ini mengharuskan tiap pusat pertanggungjawaban bertanggung jawab terhadap tindakan atau keputusan yang dibuatnya. Dengan demikian, dibutuhkan suatu pengendalian yang dapat melaporkan tindakan atau aktivitas yang telah


12

dilakukan sesuai wewenang masing-masing. Sistem yang dapat memenuhi hal tersebut

adalah

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban.

Akuntansi

pertanggungjawaban ini memfokuskan pengendaliannya terhadap biaya dengan cara menghubungkan biaya dengan manajer yang memiliki wewenang atas terjadinya biaya.

2.4.1

Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan salah satu sistem

informasi yang menyajikan laporan kepada manajer guna mengetahui seberapa jauh tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi mengenai aktiva, pendapatan dan biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya merupakan dasar dalam menganalisis prestasi manajer dan memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana perusahaan. Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001; 218) sebagai berikut : “ Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan/atau pendapatan dilaksanakan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/atau pendapatan yang dianggarkan”. Menurut Horngen (2002:355) menyatakan tentang definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut : “ Responsibility accounting is identifying what parts of the organization have primary responsibility for each objective, developing measures and targets to achieve, and creating reports of these measures by organization subunit or responsibility center”. Dari

definisi

di

atas,

dapat

disimpulkan

bahwa

akuntansi

pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang membagi struktur organisasi atas bagian-bagian atau pusat pertanggungjawaban, dimana orangorang pada pusat-pusat pertanggungjawaban memiliki otoritas dan tanggug jawab


13

yang jelas. Dari pusat pertanggungjawaban tersebut dikumpulkan dan dilaporkan hasil-hasil dari prestasi yang telah dicapai. Unsur yang paling menentukan agar akuntansi pertanggungjawaban ini berhasil adalah kesediaan para manajer pusat pertanggungjawaban untuk menerima tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka. Kesediaan manajer dalam menerima tanggung jawab tergantung atas persepsi mereka terhadap kebijakan dan pengendalian yang mereka miliki atas sumber daya manusia dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada mereka. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerja sama dalam perusahaan dengan cara memperlihatkan kepada para manajer, posisi aktivitas mereka masing-masing dalam aktivitas perusahaan secara keseluruhan dan dengan cara memperjelas sasaran yang hendak dicapai secara bersama-sama oleh semua manajer tersebut.

2.4.2

Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Anthony dkk. (1995:541)

adalah sebagai berikut : “ Responsibility accounting collects and reports planned and actual accounting information about the inputs and outputs of responsibility center”. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pengumpulan dan pelaporan biaya dilakukan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Dari laporan tersebut dapat dilihat perbedaan antara anggaran dan realisasi dari sumber daya yang dikonsumsi. Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berdasarkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer. Sedangkan berdasarkan informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Menurut Mulyadi (2001;174) manfaat-manfaat tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : 1. “Sebagai dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapian sasaran perusahaan.


14

Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkan melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. 2. Sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi dan realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian, informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor(score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. 3. Sebagai pemotivasian manajer Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Memotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan. Orang akan memiliki motivasi jika ia memiliki nilai penghargaan yang tinggi atau jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja akan diberi penghargaan tinggi.” Berdasarkan uraian diatas, akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat terhadap perusahaan yaitu berupa keputusan yang diambil tepat pada waktunya dan sesuai dengan tingkat manajemen yang ada, dan organisasi terbagi menjadi unit yang terkendalikan. Bagi para manajer, manfaat yang didapat adalah meningkatnya keahlian manajerialnya dan dapat berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan sehingga kerja dan moralnya dapat lebih ditingkatkan.

Bab II – Tinjauan Pustaka 2.4.3

15

Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (1997:186), sistem akuntansi pertanggungjawaban

memiliki empat karakteristik sebagai berikut : 1. “Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. 2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban. 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. 4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.” Dari karakteristik di atas dapat dijelaskan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasi pusat pertanggungjwaban sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim kerja atau individu. Apapun satuan

pusat

pertanggungjawaban

yang

dibentuk,

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab dibatasi dalam satuan keuangan (seperti biaya). Setelah

itu,

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban

menghendaki

ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran tersebut berisi biaya standar yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mencerminkan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran anggaran. Dengan informasi akuntansi

pertanggungjawaban,

pertanggungjawaban

atas

secara

biaya

dan

prinsip ia

individu

memiliki

hanya

dimintai

wewenang

untuk

mempengaruhinya secara signifikan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi biaya sesunguhnya dan informasi biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk memungkinkan setiap manajer

mempertanggungjawabkan

pelaksanaan

anggaran

mereka

memungkinkan setiap mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka.

dan


16

Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam mengelola biaya agar mencapai target standar biaya seperti yang telah ditetapkan

dalam

anggaran.

Atas

dasar

evaluasi

penyebab

terjadinya

penyimpangan biaya yang direalisasikan dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman menurut aturan yang ditetapkan oleh manajer yang lebih tinggi.

2.5

Pusat Pertanggungjawaban

2.5.1

Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Dalam akuntansi pertanggungjawaban, suatu organisasi dibagi ke dalam

pusat-pusat pertanggungjawaban. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungajwaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan sehingga tercapai keselarasan tujuan (goal congruence). Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Anthony (1995:107), yaitu : “Responsibility center is an organization unit that is headed by a responsibility manager.” Supriyono (2000:326) menyatakan bahwa : “Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas pusat pertanggungjawabannya.” Sedangkan menurut Mulyadi (1997:426) adalah sebagai berikut : “Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.” Selanjutnya Anthony (1995:545) mengemukakan karakteristik pusat pertanggungjawaban sebagai berikut : 1. “The responsibility centers user resources. These are its input. 2. It performs works with these resources. People are involved in this process. 3. As u resilt of this work, the responsibility center produces outputs. These are its products. Tyey are goods if they are tangible, or services if they are intangible.”


17

Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Atas

dasar

hubungan

antara

masukan

dan

keluaran,

pusat

pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dapat diklasifikasikan. 2.5.2.1 Pusat Biaya Menurut Dominiak and Louderback (1997:439) pusat biaya (cost center) adalah: “ A cost center is a segment whose manager is responsible for cost but not for revenue”. Mulyadi (1997:427) mengemukakan pendapatnya mengenai pusat biaya sebagai berikut : “Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas dasar biayanya (nilai masukannya).” Tujuan dari pusat biaya yakni menjalankan seluruh aktivitasnya dengan menggunakan biaya yang seefisien mungkin, dan karenanya laporan-laporan biaya yang disajikan untuk pusat biaya tersebut harus menekankan pada biaya-biaya yang berkaitan dengan atau yang timbul karena aktivitas yang dijalankan oleh pusat biaya yang bersangkutan. Secara umum bentuk pusat biaya dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu : a. Pusat biaya teknik (engineered cost center) Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya dan keluarannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Pusat biaya ini sering juga disebut pusat biaya terukur, hal ini bukan berarti bahwa pada pusat biaya semua jenis pengeluaran biaya dapat diukur, istilah ini hanya untuk menunjukkan bahwa biaya-biaya pada pusat biaya terukur sebagian besar dapat dikuantifikasikan. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluaran. Artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan biaya standarnya, kemudian dihitung dan dianalisis penyimpangan yang terjadi.


18

b. Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya kebijakan, yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya tidak memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya. Pengendalian pengeluaran biaya-biaya dilakukan dengan membandingkan anggaran pengeluaran yang sebenarnya. Pengendalian ini dilakukan agar para manajer pusat biaya kebijakan tidak mengeluarkan biaya yang melampaui jumlah biaya yang dianggarkan. Karena masukan dan keluaran pusat biaya ini tidak mempunyai hubungan fisik yang nyata, maka bagianbagian tersebut tidak dapat dinilai efisiensinya.

2.5.2.2 Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dimana prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatannya, manajer pusat pendapatan tidak dapat diminta tangggung jawab mengenai inputnya, karena manajer

tersebut

tidak

dapat

mangendalikan

input

didalam

pusat

pertanggungjawaban, karena pada umumnya biaya-biaya yang terjadi dipusat pendapatan merupakan biaya kebijakan. Penilaian prestasi manajer dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan dengan realisasinya dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut, melalui: selisih harga jual, selisih kualitas penjualan, selisih komposisi penjualan, selisih kualitas penjualan final, selisih pasar industri dan selisih pangsa pasar. Menurut Dominiak and Loudderback (1997:439) pusat pendapatan (revenue center) adalah : “Revenue centers are responsibility centers whose managers are held responsible for earning revenues, but not for the cost of generating revenues”. Sedangkan menurut Mulyadi (1997:427) pusat pendapatan adalah :


19

“Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi

wewenang

untuk

mengendalikan

pendapatan

pusat

pertanggungjawaban tersebut”.

Berdasarkan definisi diatas maka dapat dikatakan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian antara unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuan tentang keberhasilan pusat pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan.

2.5.2.3 Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dimana manajernya dinilai atas dasar selisih pendapatan biaya dalam pusat pertanggungjawaban, pembentukan pusat laba dilakukan dalam proses di irisionalisasi, yang merupakan perubahan organisasi fungsional menjadi organisasi disfungsional. Pengukuran kemampuan laba divisi dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu: 1. Pengukuran prestasi manajer menekankan pada penilaian seberapa baik manajer suatu pusat pertanggungjawaban bekerja. 2. Pengukuran prestasi ekonomi, menitikberatkan seberapa baik suatu pusat laba bekerja sebagai suatu kesatuan ekonomi. Prestasi manajer suatu pusat laba tidak hanya ditentukan oleh laba yang dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur, tetapi juga meliputi alokasi dari pendapatan dan biaya. Sehingga timbul beberapa masalah yang harus diselesaikan antara lain tentang pendapatan dan biaya bersama, penentu harga transfer, pemakaian konsep laba dan konsep investasi. Dominiak and Louderback (1997:439) mendefinisikan pusat laba sebagai berikut :


20

“A profit center is a segment whose manager is responsible for revenues as well as cost”. Mulyadi (1997:428) mengemukakan pendapatnya mengenai pusat laba berikut ini : “Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang

untuk

mengendalikan

pendapatan

dan

biaya

pusat

pertanggungjawaban tersebut”.

Dari definisi di atas dapat dijelaskan bahwa manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, baik masukan dan keluarannya dapat diukur dalam satuan moneter untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya. Pusat laba ini merupakan suatu badan usaha yang bentuknya relatif kecil, seperti perusahaan yang terpisah, yang memiliki laporan laba rugi yang menunjukkan pendapatan, biaya, dan laba. Seringkali banyak keputusan yang dibuat oleh manajer pusat laba yang berpengaruh terhadap laporan laba rugi tersebut. Karena kinerja manajernya diukur berdasarkan perolehan laba, manajer pusat laba biasanya akan termotivasi untuk membuat keputusan-keputusan mengenai masukan dan keluaran yang akan meningkatkan laba yang dilaporkan untuk pusat pertanggungjawaban mereka.

2.5.2.4 Pusat Investasi Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dimana prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Penilaian prestasi manajer pusat investasi ini dapat dilaksanakan dengan dua cara, yaitu dengan menggunakan: 1. Return On Investment Adalah merupakan salah satu cara yang digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat investasi, yaitu dengan cara menentukan besarnya rasio laba


21

dengan investasinya. Rumus perhitungannya adalah laba dibagi investasi dikalikan 100 %. 2. Residual Income Adalah laba yang dihitung dari selisih antara laba sebelum pajak dikurangi biaya modal yang diperlukan dalam biaya modal investasi. Biaya modal yang diperhitungkan dalam penentuan ini, merupakan biaya kesempatan atas investasi yang ditanamkan pada suatu pusat pertanggungjawaban.

Menurut Dominiak and Louderback (1997:439) pusat investasi adalah : “An investment center is a segment whose manager is responsible not only for revenues and costs, but also for the investment required to generate profits”.

Mulyadi (1997:428) berpendapat sebagai berikut ini : “Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan”.

Berdasarkan definisi di atas maka dapat dijelaskan bahwa ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Ukuran ini disebut dengan kembalian investasi (return on investment disingkat ROI) yang rumus perhitungannya adalah laba dibagi investasi, dapat juga manajer pusat investasi diukur prestasinya dengan menggunakan RI (Residual Income), yang merupakan laba dikurangi dengan beban modal (capital charge), atau produktivitas yang merupakan ratio antara keluaran dengan masukan.

2.6 Syarat-Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Agar akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik, diperlukan syarat-syarat seperti yang dikemukakan oleh Mulyadi (1991:381) yaitu: 1. “Terdapatnya struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab tiap tingkatan manajemen.


22

2. Anggaran biaya yang disusun oleh tiap tingkatan manajemen. 3. Penggolongan biaya sesuai dengan dikendalikan atau tidaknya biaya oleh manajemen tertentu dalam organisasi. 4. Dapat mengklasifikasi dalam memberi kode rekening yang disesuaikan dengan tingkat manajemen dalam perusahaan. 5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab”. Menurut Supriyono (1991:396) akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut : 1. “Luas wewenang dan tanggung jawab pembuat keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi. 2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur prestasinya. 3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan pusat pertanggungjawabannya. 4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. 5. Hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan ke dalam laporan prestasinya. 6. Laporan prestasi dan umpan baliknya untuk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu. 7. Laporan prestasi harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian. 8. Harus dapat ditentukan dengan jelas peranan prestasi manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan. 9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu prestasi manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu prestasi keuangan. Selain prestasi keuangan, seorang manajer dapat dinilai prestasinya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.” Sedangkan menurut Mulyadi (1997:175) bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang berlandaskan atas beberapa asumsi tentang perilaku manusia berikut ini : 1. “Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception) merupakan pengendalian operasi secara efektif yang memadai. 2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan menghasilkan anggaran yang disepakati, biaya standar, sasaran organisasi, dan rencana yang dapat dilaksanakan. 3. Struktur pertanggungjawaban sesuai dengan struktur hirarki organisasi. 4. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka melalui hirarki organisasi. 5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama, bukan kompetisi.”


23

Pengelolaan berdasarkan penyimpangan menggunakan anggapan bahwa agar manajer secara efektif mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi, mereka harus memusatkan perhatian terhadap bidang yang ada di dalamnya terdapat penyimpangan hasil sesungguhnya dari sasaran yang dianggarkan atau sasaran standar. Pengelolaan berdasarkan tujuan merupakan serangkaian prosedur formal atau setengah formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan melalui penelaahan kinerja.

2.6.1

Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan salah satu syarat dalam penerapan

akuntansi pertanggungjawaban. Menurut Anthony and Welsch (1995:5) mendefenisikan organisasi sebagai berikut : “An organization is a group of people who work together for some purpose”. Definisi tersebut menyatakan bahwa suatu organisasi harus terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan. Jadi untuk dapat dikatakan organisasi tidak bisa hanya 1 orang saja, tetapi harus lebih dari 1 orang yang memiliki tujuan yang sama, sedangkan struktur organisasi adalah susunan jalur tanggungjawab dalam satuan usaha. Usry and Hammer (1994:5) mengemukakan pengertian dari struktur organisasi adalah : “Organisasi menyangkut pengaturan dari berbagai bagian dan unit-unit yang saling berkaitan dari suatu keseluruhan. Dilihat dari sudut pandang ini, maka pengorganisasian menyangkut : 1. Menyusun semua satuan fungsional menjadi suatu bentuk yang dapat dipahami 2. Pelimpahan wewenang dan tangung jawab kepada orang-orang tertentu”. Dari uraian di atas dapat terlihat suatu struktur oranisasi menyajikan posisi manajemen yang akan membantu membatasi tingkat wewenang, tanggung jawab, dan kemampuan perhitungan masing-masing. Jadi dengan adanya pembatasan yang jelas mengenai wewenang dan tanggung jawab pada setiap posisi manajemen, maka keselarasan kerja dapat dicapai. Oleh karena itu informasi akuntansi yang dibutuhkan manajemen


24

menyajikan unsur tanggung jawab, maka fungsi pengendalian tidak sulit untuk dilaksanakan. Berdasarkan hal tersebut, struktur organisasi merupakan dasar bagi terlaksananya

akuntansi

pertanggungjawaban,

karena

akan

memudahkan

pelaksanaan fungsi pengendalian bagi manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban suatu organisasi dibagi ke dalam pusatpusat pertanggungjawaban untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode (disebut kode organisasi / organization code) dengan struktur kode sebagai berikut : 1. Jenjang organisasi dibagi menjadi 3 tingkat yaitu tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjeng organisasi di beri kode dengan memakai 3 angka, yang setiap angka mencerminkan jenjang organisasi. 2. Angka pertama menunjukkan jenjang direksi, angka ke dua menunjukkan

jejang

departemen,

sedangkan

angka

ke

tiga

menunjukkan jenjang bagian.

Anggaran Secara umum anggaran merupakan susunan rencana-rencana terinci untuk masa yang akan datang yang umumnya dinyatakan dalam ukuran kuantitatif. Akan tetapi kadang-kadang anggaran juga dinyatakan dalam bentuk-bentuk non finansial, misalnya dinyatakan dalam bentuk unit produksi.

Pengertian Anggaran Pengertian anggaran menurut Nafarin (2004:12) mendefinisikan anggaran atau budget adalah sebagai berikut : “Anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu”.


25

Anggaran menurut Edy Sukarno (2000:144) adalah sebagai berikut: “Anggaran merupakan rencana yang terorganisasi dan menyeluruh, dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu di masa yang akan datang”. Sedangkan anggaran menurut Gunawan dan Marwan (2003:6) adalah sebagai berikut : “Business budget adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan”. Menurut Mulyadi (2001;490) anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut : 1. ”Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer bersedia menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran. 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan”. Sedangkan menurut Mulyadi (2001;511) selain karakteristik-karakteristik secara umum diatas, terdapat juga karakteristik-karakteristik yang baik, yaitu sebagai berikut: “1. Anggaran yang disusun berdasarkan program. 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendali”. Berdasarkan definisi di atas dapat dijelaskan bahwa anggaran merupakan rencana formal dan bersifat komprehensif, diekspresikan dalam istilah kuantitatif menggambarkan suatu orginisasi yang diharapkan terjadi pada suatu periode waktu di masa yang akan datang. Anggaran ini sangat berperan bagi manajemen terutama dalam melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.


26

Fungsi dan Tujuan Anggaran Pembuatan anggaran merupakan proses yang memakan waktu dan biaya. Para manajer dan karyawan diminta untuk memberikan informasi dan waktu untuk menyiapkan anggaran ini dan membuat laporan prestasi dan aktivitasaktivitas pengendalian anggaran lainnya. Apakah ini berguna? Apakah perusahaan akan memperoleh keuntungan dari sisi anggarannya? Jawaban untuk semua pertanyaan-pertanyaan di atas tidak bisa dinyatakan secara umum untuk semua perusahaan. Beberapa perusahaan memperoleh jauh lebih banyak manfaat atas uang yang mereka keluarkan untuk pembuatan anggaran dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Anggaran memberikan nilai lebih bagi banyak perusahaan yang menggunakan sistem anggarannya secara efektif. Menurut Anthony, Welsch yang dialih bahasakan oleh Agus Maulana (1995:629) anggaran memiliki beberapa tujuan yaitu : 1. “Sebagai alat bantu membuat dan mengkoordinasikan rencana jangka pendek (Planning). 2. Sebagai alat untuk mengkomunikasikan rencana-rencana tersebut kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban (Communacating). 3. Sebagai salah satu jalan untuk memotivasi manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban (Motivation). 4. Sebagai alat pengendalian atas aktivitas yang dilaksanakan (Controlling). 5. Sebagai suatu dasar untuk mengevaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban dan manajer-manajernya (Evaluation). 6. Sebagai alat pelatihan manajer (Education)”. Berdasarkan definisi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : Planning. Langkah pertama dalam perencanaan adalah tujuan. Setelah tujuan dasar ditentukan, strategi dan kebijakan tersebut harus dirumuskan. Selanjutnya strategi dan kebijakan tersebut harus dituangkan ke dalam anggaran periodik agar dapat dinilai dan ditinjau kembali kemajuan yang dicapai apakah telah mengarah kepada tujuan yang diinginkan. Jika lingkungan telah berubah, kemungkinan diperlukan revisi terhadap rencana dan tujuan yang telah ditetapkan. Communicating.

Rencana – rencana manajemen tidak akan dapat

dilaksanakan jika organisasi tidak mengerti apa yang mereka rencanakan. Proses penyusunan anggaran dapat menjadi alat penghubung bagi terjadinya pertukaran


27

ide dan sasaran di antara pengelola berbagai bagian di dalam organisasi. Proses peninjauan ulang anggaran dan jaringan komunikasi anggaran program-program yang tidak perlu dan tidak produktif ketika hasil final anggaran tersebut akan disetujui. Motivation. Jika lingkungan mendukung, proses penyusunan anggaran dapat menjadi sumber kekuatan dalam memotivasi para manajer untuk berusaha mencapai tujuan pusat pertanggungjawabannya, bahkan tujuan organisasi secara keseluruhan. Motivasi akan semakin besar manakala para manajer ikut serta berperan aktif dalam perumusan anggaran. Controlling. Pengendalian berusaha menjamin bahwa hasil yang diinginkan tercapai. Anggaran sendiri merupakan pernyataan dari hasil-hasil yang diharapkan pada saat anggaran disusun. Anggaran yang disusun secara hati-hati barangkali merupakan standar yang terbaik sebagai alat control untuk membandingkannya dengan hasil kinerja aktual. Analisis perbedaan antara realisasi dengan anggaran menghasilkan : 1. mengidentifikasi permasalahan yang memerlukan perhatian. 2. membuktikan suatu kemungkinan yang tidak terprediksi pada saat penyusunan anggaran. 3. menampakkan bahwa anggaran sudah tidak realistis dalam beberapa hal. Evaluation. Anggaran merupakan perkiraan hal-hal yang akan terjadi di masa yang akan datang dan dengan demikian dipakai sebagai perkiraan presentasi yang bisa diterima. Presentasi manajemen di setiap bidang yang dianggarkan dinilai dengan cara membandingkan presentasi aktual dengan proyeksi yang dianggarkan. Kebanyakan manajer ingin mengetahui hal-hal yang diharapkan dari mereka sehingga mereka dapat memonitor presentasi mereka sendiri. Anggaran membantu memberikan informasi seperti itu. Tentu saja, manajer dapat dievaluasi berdasarkan kriteria lain, akan tetapi akan lebih bernilai apabila memiliki ukuran prestasi yang terkuantifikasi. Education. Anggaran juga bermanfaat dalam mendidik para manajer mengenai pekerjaan-pekerjaan pada pusat pertanggungjawaban secara mendetail dan hubungan antara pusat-pusat pertanggungjawaban lainnya dalam organisasi.


28

Jenis Anggaran Anggaran berguna dan dalam banyak hal mutlak diperlukan, untuk keberhasilan hampir semua organisasi baik yang bersifat profit maupun non profit. Semakin besar dan kompleks suatu organisasi, semakin banyak waktu, energi,dan sumber daya diperlukan untuk menyiapkan dan menggunakan anggaran tersebut. Sebelum

membahas

jenis

anggaran

berdasarkan

jenis

pusat

pertanggungjawabannya, terlebih dahulu kita harus mengetahui apa yang dimaksud dengan anggaran utama (master budget). Anggaran utama (master budget) merupakan paket anggaran secara keseluruhan bagi suatu organisasi, bentuk ini merupakan hasil akhir proses penyusunan anggaran. Anggaran utama terdiri dari semua anggaran individu dari setiap bagian di dalam organisasi, digabungkan ke dalam suatu anggaran yang bersifat menyeluruh bagi keseluruhan organisasi. Komposisi yang tepat dari suatu anggaran utama sangat bergantung kepada jenis dan ukuran usaha. Secara umum semua anggaran utama mewakili seluruh rencana organisasi di dalam suatu periode anggaran tertentu. Anggaran utama (master budget) secara garis besar dapat digolongkan ke dalam tiga bagian utama, yaitu : 1. Anggaran operasi, yaitu anggaran yang menunjukkan rencana operasi atau kegiatan tahun-tahun yang akan datang. Elemen anggaran operasi adalah anggaran pendapatan, biaya, persediaan dan elemen lainnya. 2. Anggaran kas, yaitu anggaran yang menunjukkan perkiraan sumber dan penggunaan kas dalam tahun berjalan. 3. Anggaran investasi, yaitu anggaran yang menunjukkan rencana pengeluaran modal (investasi) atau dalam tahun anggaran.

Penelitian ini akan lebih banyak berhubungan dengan jenis anggaran operasi. Selain itu yang menjadi masalah penelitian adalah pusat biaya produksi yang akan berkaitan dengan biaya-biaya yang terjadi pada pusat biaya produksi dan jika dibandingkan dengan jenis anggaran lainnya, jenis anggaran operasional merupakan anggaran yang paling relevan dengan akuntansi pertanggungjawaban. Dengan demikian setiap manajer pusat pertanggungjawaban diwajibkan untuk


29

menyusun anggarannya masing-masing sesuai dengan ruang lingkup tugas, wewenang dan tanggung jawabnya. Anggaran suatu pusat pertanggungjawaban merupakan suatu perwujudan rencana yang dihubungkan dengan tanggung jawab perorangan para manajer. Anggaran ini sangat bermanfaat untuk tujuan pengendalian dan untuk mengevaluasi prestasi kerja suatu pusat pertanggungjawaban. Jenis-jenis anggaran berdasarkan jenis pusat pertanggungjawabannya sebagai berikut : 1. Anggaran Biaya Jenis anggaran biaya menurut Anthony, Dearden and Bedford yang diterjemahkan oleh Agus Maulana (1994 : 491) sebagai berikut : a. Anggaran yang menyangkut biaya yang dapat diperhitugkan secara teknis (engineered expense) di pusat pertanggungjawaban, dimana output (keluaran) dapat diukur. Anggaran biaya teknik atau biaya terukur adalah anggaran yang pada umumnya merupakan biaya produksi pada unit-unit pabrik atau pada unit dimana biaya teknik ini dominan. Penyusunan

anggaran

biaya

teknik

dilakukan

oleh

pusat

pertanggungjawaban. Anggaran ini masukan dan keluarannya dapat diukur dalam suatu kaidah hubungan yang proporsional. Adanya pengukuran biaya teknik antara lain bertujuan untuk pengukuran efisiensi. Manajer pusat biaya teknik bertaggung jawab sepenuhnya atas pencapaian target yang dianggarkan. Oleh karena itu semua kendala biaya dikendalikan dan yang tidak dikendalikan seperti penyimpangan volume penjualan akan dieliminir dengan adanya anggaran fleksibel.

b. Anggaran

yang

diperhubungkan

dengan

biaya

pertimbangan

(discreationary expense) di pusat pertanggungjawaban dimana outputnya tidak dapat diukur. Dalam hal ini anggaran biaya kebijakan digunakan untuk pusat pertanggungjawaban biaya yang sebagian besar masukannya tidak


30

mempunyai hubungan yang nyata dengan keluarannya. Meskipun masukannya dapat diukur, namun keluarannya sulit untuk diukur dalam satuan mata uang. Oleh karena itu, anggaran biaya kebijakan tidak dapat digunakan untuk pengukuran efisiensi. Untuk pengendalian biaya kebijakan satu-satunya cara yang digunakan adalah melalui besarnya volume yang akan dilaksanakan. Apabila semua kegiatan dapat dilaksanakan sesuai dengan rencana dan tidak melampaui anggarannya, maka dapat dijelaskan bahwa pengendalian biaya ini telah dilakukan dengan efektif. Anggaran biaya kebijakan disusun oleh pusat-pusat biaya yang sebagian besar biayanya merupakan biaya kebijakan. Biaya pemasaran, biaya umum dan biaya administrasi termasuk ke dalam lingkup biaya jenis ini.

2. Anggaran Pendapatan Suatu anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi penjualan dalam unit, dikalikan dengan perkiraan harga jual. Anggaran ini merupakan unsur anggaran laba rugi yang paling kritis dan juga merupakan unsur yang paling besar derajat ketidakpastiannya, sedangkan pada satu perusahaan ketidakpastian tersebut berbeda dari waktu ke waktu. Pertimbangan manajemen dalam anggaran pendapatan sangat penting. Oleh karena itu anggaran tersebut mengandung unsur ramalan atas beberapa kondisi tertentu, yang sulit dikendalikan oleh manajer penjualan. Situasi ekonomi, atau

persaingan

harga,

merupakan

contoh

kondisi

yang

harus

diperimbangkan dalam menyusun anggaran pengendalian. Anggaran pendapatan tidak dapat digunakan untuk mengevaluasi manajerial karena memiliki keterbatasan, diantaranya banyak sekali ketidakpastian di pasar yang berada di luar kendali manajer pemasarannya, sehingga manajer pemasaran tidak dapat memikul tanggung jawab penuh atas tercapainya sasaran penjualan. Jadi anggaran pendapatan hanya digunakan untuk mengukur efektivitas pemasaran.


31

3. Anggaran Laba-Rugi Anggaran laba rugi adalah suatu rencana tahunan yang terdiri dati serangkaian angka-angka proyeksi keuangan untuk tahun yang akan datang yang merupakan selisih antara pendapatan dengan biaya. Anggaran ini dapat merupakan anggaran perusahaan secara keseluruhan, maupun untuk pusat laba saja. Anggaran laba rugi dapat digunakan untuk : a. Alokasi sumber daya dalam mencapai sasaran menurut anggaran. b. Untuk perencanaan dan pengkoordinasian kegiatan perusahaan dan pusat pertanggungjawaban. c. Sebagai bahan pengecekan terakhir atas ketepatan anggaran biaya. d. Untuk penugasan tanggung jawab dan setiap manajer serta penentuan kontribusinya terhadap perusahaan.

Penyusunan Anggaran Prosedur penyusunan anggaran menurut Supriyono (1993:54) adalah : 1. “Penentuan jumlah anggaran setiap golongan biaya untuk periode yang akan datang. 2. Pengumpulan biaya yang sesungguhnya atau realisasi biaya. 3. Perbandingan antara pelaksanaan dengan anggarannya. 4. Analisis dan pelaporan penyimpangan atau selisih yang timbul antara realisasi dibandingkan dengan anggarannya. 5. Membuat tindakan yang konsisten dengan analisis dan laporan tersebut”. Jadi, penyusunan anggaran itu harus : 1. Formal, artinya anggaran disusun dengan sengaja dan dalam bentuk tertulis. 2. Sistematis, artinya anggaran disusun secara berurutan dan berdasarkan suatu logika. 3. Merupakan suatu hasil pengambilan keputusan yang berdasarkan beberapa asumsi tertentu, karena itu setiap tingkatan manajemen dihadapkna pada tanggung jawab masing-masing. 4. Merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.


32

2.6.2.5 Manfaat dan Keterbatasan Anggaran Munandar (1998:10) menyatakan bahwa anggaran mempunyai tiga kegunaan pokok sebagai berikut : 1. “Sebagai pedoman kerja Anggaran berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatankegiatan perusahaan di waktu yang akan datang. 2. Sebagai alat pengkoordinasian kerja Anggaran berfungsi alat pengkoordinasian kerja agar semua bagianbagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik, untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. 3. Sebagai alat pengawasan kerja Anggaran berfungsi pula sebagai tolak ukur, sebagai alat pembanding untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan perusahaan nanti”. Christina dkk. (2001:2-3) menyatakan manfaat penyusunan anggaran secara lebih lengkap sebagai berikut : 1. “Adanya perencanaan terpadu Anggaran perusahaan dapat digunakan sebagai alat bantu untuk merumuskan rencana perusahaan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap berbagai kegiatan perusahaan secara menyeluruh. 2. Sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan perusahaan Anggaran dapat memberikan pedoman yang berguna baik bagi manajemen puncak maupun manajemen menengah. Anggaran yang disusun dengan baik akan membuat bawahan menyadari bahwa manajemen memiliki pemahaman yang baik tentang operasi perusahaan dan bawahan akan mendapatkan pedoman yang jelas dalam melaksanakan tugasnya. 3. Sebagai alat pengkoordinasian kerja Anggaran dapat memperbaiki koordinasi kerja intern perusaaan. Anggaran memberikan ilustrasi operasi perusahaan secara keseluruhan. 4. Sebagai alat pengawasan kerja Anggaran memerlukan serangkaian standar prestasi atau target yang bisa dibandingkan dengan realisasinya sehingga pelaksanaan setiap aktivitas dapat dinilai kinerjanya. 5. Sebagai alat evaluasi kegiatan perusahaan Anggaran yang disusun dengan baik menerapkan standar yang relevan akan memberikan pedoman bagi perbaikan operasi perusahaan dalam menentukan langkah-langkah yang harus ditempuh agar pekerjaan bisa diselesaikan dengan cara yang baik, artinya menggunakan sumbersumber daya perusahaan yang dianggap paling menguntungkan”.


33

Tujuan penyusunan anggaran menurut Christina dkk. (2001:4), yaitu : 1. “Untuk menyatakan harapan atau sasaran perusahaan secara jelas dan format, sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai manajemen. 2. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan. 3. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. 4. Untuk mengkoordinasikan cara atau metode yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan sumber daya. 5. Untuk menyediakan alat dan mengendalikan kinerja individu dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan koreksi”. Dalam penyusunan anggaran, diperlukan suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Unit organisasi ini hanya dibentuk pada saat proses penyususnan anggaran saja. Jika proses penyususnan anggaran perusahaan telah selesai, komite anggaran menjadi tidak berfungsi dan fungsi pengendalian pelaksanaan anggaran diserahkan kepada unit organik perusahaan. Komite anggaran menurut Mulyadi (1997:502) terdiri dari : (1) (2) (3) (4) (5)

“Direktur utama, sebagai ketua merangkap anggota komite. Direktur pemasaran, sebagai anggota. Direktur produksi, sebagai anggota. Direktur keuangan dan administrasi, sebagai anggota. Manajer departemen keuangan, sebagai sekretaris komite”.

Mulyadi (1997:503-504) menyatakan tugas komite anggaran adalah : (1) “Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun anggaran. (2) Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada para manajer pusat pertanggungjawaban. (3) Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat pertanggungjawaban. (4) Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan. (5) Mengajukan rancangan anggaran perusahaan secara keseluruhan kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS). (6) Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan RUPS.


34

(7) Melakukan negosiasi dengan para manajer di pusat pertanggungjawaban mengenai anggaran yang telah disahkan oleh RUPS. (8) Melakukan revisi anggaran, sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham”. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program atau bagian dari program. Oleh karena itu, anggaran merupakan komitmen manajer pusat pertanggungjawaban yang digunakan sebagai alat pengendali kegiatan. Dengan ditetapkannya anggaran di suatu divisi, maka manajer termotivasi untuk mencapai target anggaran dan bermanfaat sebagai penilai prestasi kerja anggota divisi yang bersangkutan, karena dapat diukur tingkat efektivitas dan efisiensi kerja yang telah dicapai. Bila terjadi penyimpangan dari yang telah ditetapkan, dapat diambil tindakan perbaikan. Meskipun anggaran memiliki banyak manfaat, namun masih terdapat kekurangan-kekurangan sebagai berikut : 1. Anggaran didasarkan pada taksiran-taksiran. Kekuatan dan kelemahan suatu anggaran sangat tergantung pada ketelitian dalam penyusunan taksiran. Karena anggaran didasarkan pada taksiran dan pertimbangan-pertimbangan , maka dalam pelaksanaannya diperlukan fleksibilitas. 2. Program budgeting memerlukan penyesuaian yang kontinyu, sesuai dengan keadaan yang berubah-ubah. 3. Pelaksanaan suatu program anggaran tidak dapat terjadi begitu saja, sehingga perlu usaha-usaha yang kontinyu dan agresif ke arah penyelesaiannya. 4. Anggaran tidak dimaksudkan untuk menggantikan kedudukan manajemen, tetapi hanyalah merupakan suatu alat yang dapat digunkan unuk membantu melaksanakan proses manajemen. Kelemahan anggaran menurut Christina dkk. (2001:19) yaitu : 1. “Dalam penyusunan anggaran, penaksiran yang dipakai belum tentu tepat dengan keadaan yang sebenarnya. 2. Seringkali keadaan yang digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran mengalami perkembangan yang jauh berbeda daripada yang direncanakan.


35

3. Karena penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, maka secara potensial dapat menimbulkan persoalan-persoalan hubungan kerja (human relation) yang dapat menghambat proses pelaksanaan anggaran. 4. Penyusunan anggaran tidak dapat terlepas dari penilaian subjektif pembuat keputusan (decision maker) terutama pada saat data dan informasi tidak lengkap. 2.6.2.6 Syarat-Syarat Anggaran yang Baik Menurut Mulyadi (1997:511), anggaran yang baik memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. “Anggaran disusun berdasarkan program. 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi perusahaan. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian”. Supriyono (1993:346) mengatakan, agar program anggaran dapat berhasil dengan baik, diperlukan adanya syarat-syarat sebagai berikut : 1. “Adanya organisasi perusahaan yang sehat. Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas. 2. Adanya sistem akuntansi yang memadai. Sistem akuntansi yang memadai meliputi penggolongan rekenig yang sama antara anggaran dan realisasinya sehingga dapat diperbandingkan dan dihitung penyimpangannya, pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran, laporan didasarkan pada akuntansi pertanggungjawaban. 3. Adanya penelitian dan analisis. Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisis prestasi. 4. Adanya dukungan dan pelaksana. Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan aktif dari para pelaksana dari tingkat atas maupun bawah”. Menurut Mulyadi (1997:513), untuk menghasilkan suatu anggaran yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian dalam kaitannya dengan akuntansi pertanggugjawaban, maka di dalam penyusunannya suatu anggaran harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : 1. “Partisipasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran. 2. Organisasi anggota.


36

3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran”. 2.6.3

Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali Di dalam akuntansi pertanggungjawaban, tiap manajer berpartisipasi

dalam penyusunan anggaran biaya bagiannya masing-masing, oleh karena itu masing-masing

akan

dimintai

pertanggungjawaban

mengenai

realisasi

anggarannya tersebut. Biaya yang terjadi di dalam pusat pertanggungjawaban tidak selalu akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan. Di dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungajwaban harus dipisah antara biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable cost), maka hanya biaya-biaya terkendali saja yang harus dipertanggungjawabkan olehnya. Mulyadi (1997:162) menyatakan bahwa : “Aktiva, pendapatan, dan biaya terkendalikan adalah aktiva, pendapatan, dan biaya yang dapat secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka waktu tertentu”. Menurut Horngren (2003:192), definisi dari biaya terkendali dan biaya tidak terkendali adalah : “A controllable cost is any cost that is primarily subject to influence of given responsibility center manager for a given period. Uncontrollable cost is any cost can not be affected by the management of a responsibility center within a given time span”. Sedangkan definisi biaya terkendali dan tidak terkendali menurut Supriyono (1993:411-412) yaitu : “Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tingkatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer atau pegawai tingkat tertentu berdasarkan wewenang yang ia miliki atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tertentu dalam jangka waktu tertentu”.


37

Dari definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dipengaruhi oleh manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Biaya tidak terkendali adalah biaya yang secara tidak langsung dipengaruhi oleh manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Mulyadi (1997:164) menjelaskan bahwa untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban, dipakai pedoman sebagai berikut : 1. “Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. 2. Jika seseorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. 3. Meskipun seseorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut”. Sebagai contoh, biaya pembelian merupakan biaya terkendali bagi manajer pembelian dan merupakan biaya tidak terkendali bagi manajer distribusi. Biaya yang tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara yang saling berkaitan: 1. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung atau 2. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Dalam organisasi, pada dasarnya tidak ada biaya yang tidak terkendalikan. Biaya yang tidak terkendalikan oleh manajer tertentu, pasti dapat dikendalikan oleh manajer di atasnya atau manajer lainnya dalam organisasi. Istilah yang tepat untuk menggambarkan terkendalikan atau tidaknya biaya adalah “terkendalikan oleh seseorang” (controllable by someone) dan terkendalikan oleh manajer lain (controllable by others).


38

Klasifikasi dan Kode Rekening Perusahaan Pemberian kode rekening diperlukan untuk memudahkan mencari

perkiraan yang dibutuhkan, memudahkan proses pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Agar dapat mengetahui dan membedakan perkiraan-perkiraan tersebut, maka kode yang diberikan harus disusun secara konsisten. Hal penting pada penggunaan klasifikasi kode rekening ini dapat memudahkan perusahaan dalam membagi-bagi perusahaan secara efektif. Artinya semua bagian yang berperan dalam proses kegiatan suatu perusahaan harus dapat dilihat dalam kode rekening perusahaan. Menurut Mulyadi (2001:129) dalam buku Sistem Akuntansi, ada lima metode pemberian kode rekening, yaitu : 1. 2. 3. 4. 5.

“Kode angka atau alfabet urut. Kode angka blok. Kode angka kelompok. Kode angka desimal. Kode angka urut didahului dengan huruf”.

Sistem pengkodean yang lazim dipakai sekarang adalah kode kelompok dan kode blok. 1. Kode angka atau alfabet urut Dalam meode pemeberian kode ini, rekening buku besar diberi kode angka / huruf yang berurut. Kelemahan kode ini adalah jika terjadi perluasan jumlah rekening. Hal ini akan mengakibatkan perubahan menyeluruh terhadap kode rekening yang mempunyai kode yang lebih besar. Contoh kode angka adalah sebagai berikut : 1. Kas dan bank 2. Investasi sementara 3. Piutang 4. Cadangan kerugian piutang 5. Persediaan produk jadi 6. Persediaan produk dalam proses, dst.


39

2. Kode angka blok (Block Code) Kode yang diberikan untuk setiap klasifikasi tidak menggunakan urutan digit, tetapi dengan memberikan pada setiap biaya yang dimulai dengan angka tertentu dan diakhiri dengan angka tertentu yang merupakan satu blok nomor kode, contohnya:

Golongan Perkiraan

Kode Rekening

Aktiva

100-199

Hutang

200-299

Modal

300-399

Pendapatan

400-499

Biaya

500-599

Kode

rekening

yang

paling

sesuai

untuk

tujuan

akuntansi

pertanggungjawaban adalah berdasarkan kode kelompok (Group Code), sebab pada kode kelompok ini posisi dari masing-masing angka yang digunakan mempunyai arti tersendiri dan jika terjadi perluasan rekening dapat disesuaikan dengan mudah. Untuk

kepentingan

pengumpulan

informasi

akuntansi

pertanggungjawaban, setiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode (disebut kode organisasi atau organization code) dengan contoh struktur kode sebagai berikut : 1. Jenjang organisasi dibagi menjadi tiga tingkat : tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap posisi angka mencerminkan jenjang organisasi. 2. Angka kesatu menunjukkan jenjang Direksi, dan angka kedua menunjukkan jenjang Departemen, sedangkan angka ketiga menunjukkan jenjang Bagian. Contoh Kode Tingkat Manajer Bagian : 211

Bagian Persiapan

221

Bagian Reparasi dan Pemeliharaan

Bab II – Tinjauan Pustaka 311

Bagian Kepegawaian

321

Bagian Kas

331

Bagian Piutang

411

Bagian Order Penjualan

421

Bagian Promosi

101

Bagian Pemeriksa Intern

40

Contoh Kode Tingkat Manajer Departemen 201

Departemen Produksi

220

Departemen Teknik

310

Departemen Personalia dan Umum

330

Departemen Keuangan

410

Departemen Penjualan

420

Departemen Promosi

Contoh Kode Tingkat Direksi : 100

Direktur Utama

200

Direktur Produksi

300

Direktur Keuangan

400

Direktur Pemasaran

3. Kode kelompok (Group Code) Kode ini mempunyai sifat-sifat sebagai berikut : a) Posisi masing-masing angka mempunyai arti, angka paling kiri adalah kode kelompok dan angka paling kanan adalah jenis perkiraan. b) Setiap kode kelompok akan terdiri dari angka-angka yan sudah diperkirakan lebih dahulu. c) Setiap kode dalam klasifikasi menggunakan angka yang sama. d) Jika terjadi penambahan kelompok terkiraan, dapat dilakukan dengan merubah angka yang paling kiri.


41

Contoh : Kode rekening biaya pembantu dan arti posisi angka dalam setiap kode rekening biaya adalah sebagai berikut : 5 x x x

xxx

Kelompok rekening biaya Pusat pertanggungjawaban direksi Pusat pertanggungjawaban departemen Pusat pertanggungjawaban bagian Jenis biaya

4. Kode angka desimal Desimal berarti persepuluhan. Kode angka desimal memberi kode angka terhadap klasifikasi yang membagi kelompok menjadi maksimal 10 sub kelompok dan membagi sub kelompok menjadi maksimal 10 golongan yang lebih kecil dari sub kelompok, sebagai contoh : 1. Persediaan Persediaan suku cadang 1.2 Persediaan Bahan penolong 1.3 Persediaan Bahan baku 1.9 Persediaan Lain-lain

5. Kode angka urut didahului dengan huruf Metode ini menggunakan kode berupa kombinasi anka dengan huruf. Setiap rekening diberi kode angka yang di mukanya dicantumkan huruf singkatan kelompok rekening tersebut. Misalnya : AL

101

ATL

112

MO

245

AL merupakan singkatan dari aktiva lancar, ATL singkatan aktiva tidak lancar dan MO singkatan modal.


42

Pemberian kode rekening tersebut, menurut Mulyadi (2001:128) dalam buku Sistem Akuntansi harus memenuhi tujuan sebagai berikut : 1. 2. 3. 4. 2.6.5

“Mengidentifikasi data akuntansi secara unik. Meringkas data. Mengklasifikasi rekening atau transaksi Menyampaikan makna tertentu”.

Sistem Pelaporan dalam Akuntansi Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban biaya disajikan untuk memungkinkan setiap

manajer melakukan pengelolaan biaya (cost management). Tujuan perusahaan di dalam pengelolaan biaya adalah agar dapat diketahui mana biaya yang terkendali dan mana biaya tak terkendali oleh perusahaan. Sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mencapai sasarannya. Berdasarkan perbandingan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dianggarkan yang dihubungkan dengan wewenang manajer atas biaya tersebut. Para manajer memiliki dasar untuk memantau pelaksanaan anggaran masing-masing. Menurut Usry and Hammer (1994:451) tujuan laporan pertanggungjawaban adalah : 1. “To inform managers and supervisors of their performance in responsible areas. 2. To motivate managers and supervisors to generate the direct action necessary to improve performance”. Berdasarkan definisi di atas, tujuan laporan pertanggungjawaban adalah untuk memberikan informasi kepada para manajer dan supervisor mengenai kinerja mereka dalam area pertanggungjawaban dan untuk memotivasi para manajer dan supervisor dalam melakukan keseluruhan tindakan langsung yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja mereka. Menurut Mulyadi (1997:190) laporan pertanggungjawaban biaya berisi informasi : 1 “Nomor kode rekening biaya 2. Jenis biaya / pusat pertanggungjawaban. 3. Realisasi bulan ini. 4. Anggaran bulan ini. 5. Penyimpangan bulan ini. 6. Realisasi sampai dengan bulan ini. 7. Anggaran biaya sampai dengan bulan ini. 8. Penyimpangan biaya sampai bulan ini”.


43

Selanjutnya Mulyadi (1997:190) mengemukakan bahwa jenis laporan pertanggungjawaban biaya digolongkan menjadi 3 kelompok sesuai dengan jenjang organisasi yaitu : 1. “Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer bagian. Laporan ini disajikan untuk para manajer bagian. 2. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen. Laporan ini disajikan untuk para manajer departemen. 3. Laporan pertanggungjawaban biaya-dereksi. Laporan ini disajikan kepada direktur utama, direktur produksi, dan direktur pemasaran”. 2.7

Konsep Tentang Pengendalian. Pengertian Pengendalian Pada dasarnya, organisasi yang terdiri atas manajer dan karyawan harus

dikendalikan dengan cara memotivasi dan menuntun agar dipatuhi kebijakan dan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan, dan harus koreksi apabila menyimpang dari arah pencapaian tujuan organisasi. Manajemen harus menjaga agar organisasi tetap terkendali sehingga akan melakukan apa yang seharusnya dilakukan. Pengertian pengendalian menurut Welsh, Hilton and Gordon yang dialihbahasakan oleh Hyginus Ruswinarto dan Herman Wibowo (1994;729) adalah sebagai berikut: “Pengendalian adalah proses untuk memastikan tindakan yang efisien untuk mencapai tujuan organisasi yang mencakup penetapan standar, membandingkan hasil dengan sasaran dan standar, mendorong keberhasilan dan memperbaiki kekurangan”. Menurut Milton F. Usry yang dialihbahasakan oleh Krista (2004;6) pengertian pengendalian adalah sebagai berikut: “Pengendalian merupakan usaha sistematis manajemen untuk mencapai tujuan dengan cara membandingkan aktivitas dengan rencana, dan jika ada perbedaan yang signifikan, tindakan perbaikan dapat dilakukan”.

Sedangkan Hansen & Mowen yang dialihbahasakan oleh Fitriasari dan Deny Arnos (2004;562) mengartikan pengendalian adalah sebagai berikut:


44

“Pengendalian adalah proses menetapkan standar, menerima respons atas kinerja aktual, dan melakukan tindakan korektif apabila kinerja aktual menyimpang secara signifikan dari kinerja yang direncanakan”.

Dari ketiga pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa pengendalian merupakan suatu usaha untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi dengan cara mengarahkan operasi agar aktivitas aktual sesuai dengan yang direncanakan dan membuat tindakan yang tepat untuk mengoreksi perbedaan yang penting antara prestasi kerja dengan rencana tersebut.

Proses Pengendalian Basu Swastha (1995;123) mengemukakan bahwa proses pengendalian dapat dibagi menjadi 3 tahap yang berurutan, yaitu sebagai berikut: “1. Menciptakan standar. Standar merupakan suatu kriteria untuk mengukur hasil pekerjaan dan standar yang dibuat biasanya didasarkan pada suatu kondisi atau kemampuan kerja yang formal. 2. Membandingkan kegiatan yang dilakukan dengan standar. Langkah kedua ini dilakukan untuk mengetahui sampai seberapa jauh adanya penyimpangan yang telah terjadi. 3. Melakukan tindakan koreksi. Langkah ini dilakukan dengan tujuan untuk memperbaiki dan menyempurnakan segala rencana atau standarnya. Urutan kegiatan yang harus dilakukan dalam pengambilan tindakan koreksi yaitu: - Menghayati masalah yang dihadapi. - Mencari kemungkinan untuk mengatasi atau memperbaiki adanya kesalahan. - Menentukan cara-cara untuk mengadakan koreksi yang paling tepat”. 2.8

Pengertian Biaya Produksi dan Efektivitas Biaya Produksi

2.8.1

Pengertian Biaya Produksi Dalam suatu organisasi terdapat berbagai macam kegiatan yang akan

menimbulkan biaya. Pada dasarnya, biaya tersebut dapat dikelompokkan menjadi 2 bagian sehubungan dengan kegiatan yang menimbulkan biaya tersebut, yaitu biaya produksi dan biaya non produksi. Biaya produksi adalah biaya

yang berhubungan dengan proses

transformasi dari bahan baku menjadi produk jadi, yang meliputi 3 unsur biaya


45

yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik, sedangkan biaya non produksi adalah biaya yang terjadi selain dari kegiatan produksi, seperti biaya pemasaran, dan biaya administrasi. Menurut Hammer dkk. (1994:30) mendefinisikan biaya produksi sebagai berikut : “Manufacturing cost also called production cost or factory cost. Is usually defined as the sum of three cost element: direct material, direct labor, and factory overhead”. Beradasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa biaya produksi adalah biaya yang berhubungan dengan proses pengolahan produk, dari bahan mentah manjadi barang jadi yang terdiri dari 3 komponen biaya yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik.

2.8.1.1 Biaya Bahan Baku Langsung Menurut Meigs dkk. (1999:713) pengertian biaya bahan baku adalah sebagai berikut : “Direct material are the raw material and component parts used in production whose cost and directly traceable to the products manufactured”. Dari pengertian di atas yang dimaksud dengan bahan baku langsung adalah bahan baku dan suku cadang yang dipergunakan dalam proses produksi yang biayanya dapat ditelusuri secara langsung kepada produk yang dihasilkan. Sedangkan menurut Horngren dkk (2003:96) dijelaskan pengertian biaya bahan langsung adalah : “Direct materials cost are the acquisition costs of all materials that evevtually become part of the cost object (work in process, finished goods) and that can be traced to the cost object in an economically feasible way”. Biaya bahan baku langsung merupakan biaya seluruh bahan yang menjadi bagian barang jadi dan dapat ditelusuri langsung pada barang jadi tersebut dengan cara yang ekonomis.


46

2.8.1.2 Biaya Tenaga Kerja Langsung Menurut Meigs dkk. (1999:713) mendefinisikan biaya tenaga kerja langsung adalah sebagai berikut : “ Direct labour costs are wages and other payroll costs of employess whose efforts are directly traceable the products they manufactured”. Sedangkan menurut Horngren dkk (2003:36) menggunakan istilah direct manufacturing labour costs untuk istilah biaya tenaga kerja langsung dengan pendefinisian sebagai berikut : “ Direct manufacturing labour cost include the compensation of econimically feasible way”. Jadi kesimpulan dari kedua pengertian di atas adalah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk membiayai proses produksi termasuk di dalamnya gaji yang dibayarkan kepada tenaga kerja yang secara langsung memproses bahan baku menjadi produk jadi.

2.8.1.3 Biaya Overhead Pabrik Menurut Meigs dkk (1999:713) mendefinisikan biaya overhead pabrik sebagai berikut : “Manufacturing overhead is a catch all classification, which includesa all manufacturing cost order than the costs of direct material and direct labour“. Yang termasuk ke dalam kelompok biaya overhead pabrik ini meliputi bahan penolong, tenaga kerja langsung, biaya listrik, penyusutan pabrik atau mesin, dll. Selanjutnya Mulyadi (1991:208) menyatakan bahwa yang termasuk ke dalam biaya overhead pabrik adalah : 1. “ Biaya bahan penolong; bahan penolong adalah bahan yang tidak menjadi bagian dari produk jadi, atau bahan yang menjadi bagian dari produk jadi, tetapi nilainya relative kecil jika dibandingkan dengan harga pokok produksi tersebut. 2. Biaya reparasi dan pemeliharaan; biaya reparasi dan pemeliharaan berupa biaya suku cadang, biaya bahan baku habis pakai dan harga perolehan jasa dari pihak luar perusahaan untuk keperluan perbaikan dan pemeliharaan emplacement, kendaraan, perkakas, laboratorium, da aktiva tetap yang digunakan untuk keperluan pabrik.


47

3. Biaya tenaga kerja tidak langsung; biaya tenaga kerja tidak langsung adalah tenaga kerja pabrik yang upahnya tidak dapat diperhitungkan secara langsung kepada produk/ pesanan tertentu. Biaya tenaga kerja tidak langsung terdiri dari upah, tunjangan, dan biaya kesejahteraan yang dikeluarkan untuk tenaga kerja tidak langsung tersebut. 4. Beban biaya yang timbul sebagai akibat penilaian terhadap aktiva tetap, biaya-biaya yang termasuk ke dalam kelompok ini antara lain adalah biaya depresiasi emplecement pabrik, dan sebagainya. 5. Beban biaya yang timbul sebagai akibat berlalunya waktu. Biaya yang termasuk dalam kelompok ini antara lain adalah biaya asuransi gedung dan emplecement, dan sebagainya. 6. Biaya produksi tidak langsung. Biaya yang memerlukan pengeluaran uang tunai. Biaya yang termasuk ke dalam kelompok ini antara lain adalah biaya reparasi yang diserahkan kepada pihak luar perusahaan, biaya listrik PLN, dan sebagainya”. 2.8.2

Pengertian Efektivitas Biaya produksi Efektivitas menurut Kohler yang dikutip oleh Ruhiyat Kosasih (1990:33)

adalah sebagai berikut : “Efektivitas merupakan ukuran keberhasilan suatu kegiatan atau program yang dikaitkan dengan tujuan yang ditetapkan”. Sedangkan menurut Arens dan Loebbecke (2000:798) menyebutkan efektivitas adalah sebagai berikut : “Efectiveness refers to accomplishment of objectives, whereas efficiency refers ti the resources used to achieve these objectives”. Dan menurut Komaruddin (1994:269) ditegaskan : “Efektivitas adalah suatu keadaan yang menunjukkan tingkat keberhasilan (atau; kegagalan) kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Tercapainya tujuan manajemen (dalam arti manajemen yang efektif) tidak selamanya disertai efisiensi maksimum, dengan perkataan lain, manajemen yang efektif tidak selalu disertai manajemen yang efisien. Tercapainya tujuan mungkin hanya dapat dilakukan dengan pemborosan. Karena itu keberhasilan manajemen tidak boleh hanya diukur oleh efektivitas tapi diukur pula oleh efisiensi”. Menurut Mulyadi dan Johny (1999:245) konsep efektivitas adalah Konsep cost effectiveness dilandasi oleh customer value mindset. Mindset ini memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran yang mampu memuaskan customer. Dalam customer value, kebutuhan customer lah yang memicu berbagai aktivitas yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan


48

keluaran. Konsep cost effectiveness memasukkan komponen customers dalam hubungan antara masukan, proses, dan keluaran. Di samping itu, konsep cost effectiveness dilandasi continous improvement mindset, sehingga membuka proses agar tidak lagi berupa black box. Untuk dapat dianalisis dan dilakukan improvement terhadapnya. Suatu biaya dikatakan efektif jika hasil keluarannya sesuai dengan yang telah ditargetkan atau direncanakan. Selain itu juga hasil keluaran tersebut harus dapat memuaskan keinginan pelanggan. Jika dengan kata lain, biaya produksi dikatakan efektif jika dalam proses pengolahan bahan baku menjadi barang jadi sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dan produk/jasa yang dihasilkan dapat memuaskan keinginan pelanggan. Efektivitas biaya produksi adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan cara meminimalkan penyimpangan biaya produksi yang terjadi, baik selisih biaya bahan baku, selisih biaya tenaga kerja, maupun selisih biaya overhead pabrik. Kuantitas produk yang dihasilkan harus sesuai dengan anggaran. Juga yang tidak kalah penting, produk yang dihasilkan pun harus berkualitas dan produksinya tepat waktu. Apabila hal-hal tersebut belum dapat dipenuhi oleh perusahaan, maka perlu dilakukan langkah-langkah perbaikan untuk meningkatkan efektivitas biaya produksi.

2.9

Peranan

Akuntansi

Pertanggungjawaban

dalam

Menunjang

Efektivitas Biaya Produksi Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) menghasilkan output atau keluaran berupa informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan pimpinan yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi ini meliputi informasi masa lalu dan informasi yang akan datang. Informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran sedangkan informasi masa lalu sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan sebagai pemotivasi manajer. Untuk meningkatkan efektivitas biaya produksi, dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manajer produksi untuk merencanakan biaya yang


49

menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi biaya tersebut.

Dengan

demikian

informasi

akuntansi

pertanggungjawaban

mencerminkan skor yang dibuat oleh manajer produksi dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang disajikan dalam rangka meningkatkan

efektivitas

biaya

produksi

yaitu

berupa

laporan

pertanggungjawaban realisasi biaya produksi. Untuk mengukur efektif atau tidaknya biaya produksi tersebut dapat dikelola dengan membandingkan anggaran dengan biaya produksi sesungguhnya. Dari laporan tersebut dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan dapat diambil tindakan koreksi jika diperlukan. Dengan demikian dapat disimpulkan peran akuntansi pertanggungjawaban dalam menunjang efektivitas biaya produksi adalah penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang dilakukan di perusahaan. Jika penerapannya memadai maka pengendalian yang dilakukan oleh perusahaannya pun akan baik. Hal ini pasti akan menunjang peningkatan efektivitas biaya produksi, karena dengan semakin baiknya pengendalian suatu perusahaan, pengelolaan biaya produksinya pun akan lebih efektif. Biaya produksi yang efektif adalah suatu biaya yang terjadi dalam hubungannya dengan proses pengelolaan bahan baku menjadi produk jadi tercapai sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, penyimpangannya tidak signifikan, dan produk/jasa yang dihasilkan berkualitas dan tepat waktu, sehingga dapat memuaskan keinginan pelanggan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Recommend Documents