25
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Anggaran Dalam perusahaan pada akhirnya segala sesuatu haruslah menjadi uang. Berapa banyak uang yang dibutuhkan untuk mendirikan dan menjalankan suatu perusahaan dan berapa banyak uang yang akan diperoleh daripadanya. Maka proses bisnis lebih rumit daripada sekedsr serah terima uang. Uang harus diinvestasikan ke dalam sumberdaya yang digunakan dalam proses bisnis itu sendiri. Dalam mengelola sumberdaya tersebut diperlukan rencana strategi yang diteapkan oleh manajemen agar diperoleh laba tertentu dan mempertahankan atau bahkan berusaha meningkatkannya dalam periode masa kini dan seterusnya. Jelas bahwa perencanaan dan pengendalian sumber-sumber daya perusahaan adalah penting. Agar perencanaan dan pengendalian dapat berjalan dengan baik, diperlukan suatu alat bantu bagi manajemen. Anggaran adalah salah satu alat yang dapat digunakan untuk melaksanakan fungsi manajemen tersebut. Dengan anggaran tersedia semacam kendali terhadap pengeluaran, yang nantinya erat hubungannya dengan pendapatan. Anggaran sebagai sistem perencanaan dan pengendalian dalam perusahaan dapat membantu penyusunan perencanaan yang jauh lebih baik sehingga pengendalian yang dilakukan dapat lebih memadai. Anggaran merupakan bagian dari proses perencanaan, karena dalam anggaran diuraikan mengenai sumber-sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan anggaran untuk mengetahui apakah tujuan yang ditetapkan telah tercapai dan apabila terjadi penyimpangan dapat dilakukan tindakan koreksi dalam melakukan perencanaan kembali,hal ini dsebut pengendalian. Melalui anggaran dilakukan pengkoordinasian kerja agar semua bagian yang terdapat dalam perusahaan dapatsaling menunjang, saling bekerjasama dengan baik, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Keberadaan anggaran juga mendorong komunikasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas perusahaan.
26
Anggaran memberikan informasi mengenai usulan-usulan kegiatan perusahaan untuk dikomunikasikan kepada manajer yang berbeda. Anggaran menyediakan petunjuk asas suatu tindakan dengan memberikan arahan serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh perusahaan di waktu yang akan datang. Anggaran berfungsi pula sebagai tolak ukur, alat pembanding untuk mengevaluasi realisasi hasil kerja yang berbeda dari yang diharapkan. Dengan demikian, penggunaan anggaran merupakan bagian integral dari proses perencanaan. Tetapi pentingnya anggaran tidak berhenti sampai proses perencanaan, tetapi berfungsi untuk memastikan bahwa rencana dilaksanakan dengan tepat, menilai apakah target yang ditetapkan telah tercapai atau tidak, dan menyediakan informasi yang membantu perencanaan di masa yang akan datang.
2.1.1 Pengertian Anggaran Pengertian anggaran menurut M. Munandar (2001;1) yaitu: “Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.”
Dari pengertian di atas dapat diartikan bahwa suatu anggaran mempunyai 4 unsur, yaitu: 1) Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang dilakukan di waktu yang akan datang. 2) Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. 3) Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan)yang dapat diterapkan pada berbagai perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia adalah unit Rupiah.
27
4) Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukan bahwa anggaran berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa apa yang dimuat di dalam anggaran adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan di waktu yang akan datang. Oleh karena untuk menyusun suatu anggaran memerlukan banyak waktu dan banyak biaya, maka ada kecenderungan bagi perusahaan untuk menyusun anggaran yang meliputi jangka waktu yang panjang. Hanya perusahaanperusahaan sehat yang mampu melakukan penaksiran-penaksiran jangka panjang secara akurat. Dengan demikian anggaran harus dipandang dari perspektif sebenarnya sebagai suatu alat bantu manajemen dalam perencanaan, koordinasi, dan pengendalian. Pengertian anggaran menurut R.A.Supriyono (2001;82) adalah: “Anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif biasanya dalam satuan uang. Untuk menunjukan perolehan dan penggunaan sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu,biasanya 1 tahun.” Dari beberapa pendapat tentang definisi anggaran, maka dapat diartikan bahwa anggaran merupakan ungkapan keuangan dari program kerja untuk mencapai sasaran dalam jangka waktu yang telah ditentukan, yang disusun oleh manajemen secara formal dan tertulis dan dinyatakan dalam satuan uang atau kuantitas lainnya guna membantu manajemen dalam rangka menjalankan fungsinya terutama dalam hal fungsi perencanaan, koordinasi dan pengendalian.
2.1.2 Karakteristik Anggaran Karakteristik anggaran menurut R.A.Supriyono (2001;83) adalah: “1) Anggaran dinyatakan dalam ukuran dalam ukuran moneter. 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu 1 tahun. 3) Anggaran berisi kesanggupan atau komitmen manajemen. 4) Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh penguasa yang berwenang lebih tinggi daripada penyusunan usulan anggaran. 5) Setelah disahkan, tidak dapat diubah kecuali pada kondisi khusus. 6) Secara perodik, realisasi dibandingkan dengan anggaran dan penyimpangan dianalisis dan dijelaskan.”
28
Penjelasan Karakteristik anggaran: 1) Anggaran dinyatakan dalam ukuran dalam ukuran moneter yaitu anggaran dinyatakan dalam satuan mata uang. 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu 1 tahun yaitu anggaran yang direncanakan digunakan untuk awal periode hingga akhir periode yang umumnya berlangsung selama 1 tahun. 3) Anggaran berisi kesanggupan atau komitmen manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran. 4) Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh penguasa yang berwenang lebih tinggi daripada penyusunan usulan anggaran agar anggaran tersebut sesuai dengan yang dibutuhkan untuk pengeluaran organisasi atau perusahaan. 5) Setelah disahkan, tidak dapat diubah kecuali pada kondisi khusus karena anggaran telah diperhitungkan untuk jangka waktu 1 tahun tidak dapat diubah, kecuali pada kondisi khusus yang membutuhkan pengeluaran diluar perhitungan. 6) Secara
perodik,
penyimpangan
realisasi dianalisis
dibandingkan dan
dijelaskan
dengan agar
anggaran anggaran
dan dapat
dipertanggung jawabkan, dan untuk menilai apakah perhitungan penyusunan anggaran sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Anggaran yang efektif memiliki 3 fungsi pengendalian, pertama, Feed Forward Control, terletak pada tujuan yang dirinci dalam anggaran perusahaan melalui aktivitasnya. Kedua, Concurrent Control, dilakukan selama pelaksanaan anggaran, misalnya dengan laporan realisasi anggaran setiap bulannya untuk mengetahui gejala penyimpangan, sehingga dapat segera diambil tindakan koreksi, sedangkan yang ketiga, Feedback Control, merupakan informasi yang diperoleh setelah aktivitas selesai dilakukan yaitu dengan membandingkan hasil penjualan sesungguhnya yang diperoleh yang dilaporkan pada Performance Report dengan yang dianggarkan. Informasi ini diperlukan untuk perencanaan.
29
Manajemen dapat dipandang sebagai suatu proses yang saling terkait dalam suatu sistem untuk mencapai tujuan dengan menggunakan sumber-sumber daya secara efisien. Seluruh aktivitas dala proses manajemen mencakup 5 fungsi dasar, salah satu yang paling utama adalah fungsi pengendalian (Controlling). Fungsi pengendalian adalah pengukuran dari perbaikan terhadap pelaksanaan sehingga tujuan dan rencana perusahaan dapat dicapai. Pada dasarnya, pengendalian berarti mengadakan tindak lanjut dengan segera karena terdapat kondisi yang tidak memuaskan sebelum berkembang menjadi kerugian besar. Dengan kata lain, pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk meyakinkan bahwa tujuan-tujuan, rencana, kebijakan, dan standar-standar telah dicapai. Perlu diperhatikan beberapa syarat di dalam menyusun anggaran perusahaan yakni anggaran perusahaan yakni anggaran harus direalisasi,luwes, dan kontinyu. Realisasi artinya tidak terlalu optimis dan tidak terlalu pesimis. Luwes artinya, tidak terlalu kaku, mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah. Sedangkan kontinyu artinya membutuhkan perhatian secara terus-menerus dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil.
2.1.3 Manfaat Anggaran Anggaran mempunyai beberapa manfaat menurut R.A. Supriyono (2001;83) yaitu: “1) Perencanaan kegiatan organisasi/pusat pertanggung jawaban dalam jangka pendek. 2) Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek. 3) Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggung jawaban. 4) Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya. 5) Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggung jawaban dan para manajernya. 6) Alat pendidikan para manajer.”
30
Penjelasan manfaat anggaran: 1) Perencanaan kegiatan organisasi/pusat pertanggung jawaban dalam jangka pendek yaitu anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan jangka pendek dan kesanggupan manajer pusat pertanggung jawaban untuk melaksanakan program/bagian dari program dalam jangka pendek, umumnya 1 tahun. 2) Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek yaitu anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasi rencana dan tindakan berbagai unit/segmen yang ada di dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras kearah pencapaian tujuan. 3) Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggung jawaban karena jika organisasi diinginkan berfungsi secara efisien, maka organisasi tersebut harus menentukan saluran komunikasi melalui berbagai unit dalam organisasi tersebut. 4) Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya karena anggaran dalam penyusunannya mengikut sertakan peran serta para pelaksana sehingga dapat digunakan untuk memotivasi mereka di dalam melaksanakan rencana, mencapai tujuan sekaligus untuk mengukur prestasi mereka. 5) Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggung jawaban dan para manajernya, adapun anggaran dapat berfungsi sebagai alat pengendalian kegiatan karena anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari pelaksanaan yang ikut serta di dalam penyusunan anggaran tersebut. 6) Alat pendidikan para manajer, karena anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada pusat pertanggung jawaban yang dia pimpin dan sekaligus menghubungkan dengan pusat pertanggung jawaban yang ada dalam organisasi tersebut.. Dari beberapa macam manfaat anggaran yang dikemukakan di atas, manfaat anggaran yang paling pokok adalah sebagai alat perencanaan, alat pengkoordinasian kinerja, serta sebagai alat pengendalian dan evaluasi. Apabika
31
manajeme perusahaan telah merasakan manfaat dari prnggunaan anggaran di dalam perusahaannya, maka pada umumnya manajemen perusahaan tersebut tetap menggunakan anggaran sebagai alat bantu manajemen.
2.1.4 Syarat-syarat Anggaran yang Baik Syarat-syarat anggaran yang baik menurut Welsch yang diterjemahkan oleh Purwaningsih dan Maudi (2000;59) yang dapat mendukung penyusunan anggaran sebagai perencanaan dan pengendalian laba sebagai berikut: “1) 2)
3) 4) 5) 6)
Harus ada komitmen dari manajemen puncak. Karakteristik atau ciri khas perusahaan dan lingkungan dimana perusahaan beroperasi harus diidentifikasi dan di evaluasi apakah controllable atau un-controllable. Hasrus ada evaluasi terhadap struktur organisasi dan pembagian tanggung jawab manajerial dan penerapan perubahan. Harus ada evaluasi dan reorganisasi sistem akuntansi. Kebijakan tentang dimensi waktu. Pengambangan program pelatihan anggaran.”
Penjelasan Syarat-syarat Anggaran yang Baik 1) Harus ada komitmen dari manajemen puncak terhadap perencanaan dan pengendalian laba serta perlunya pengertian yang baik dari manajemen puncak tentang akibat operasi dari pelaksanaan perencanaan dan pengendalian laba. 2) Karakteristik atau ciri khas perusahaan dan lingkungan dimana perusahaan beroperasi harus diidentifikasi dan di evaluasi apakah controllable atau un-controllable sehingga dapat dibuat suatu keputusan yang relevan yang berkaitan dengan karakteristik program perencanaan dan pengendalian laba yang efektif dan praktis. 3) Harus ada evaluasi terhadap struktur organisasi dan pembagian tanggung jawab manajerial dan penerapan perubahan adalah perlu untuk menjamin terlaksananya perencanaan dan pengendalian. 4) Harus ada evaluasi dan reorganisasi sistem akuntansi untuk menjamin bahwa sistem tersebut sesuai dengan pertanggung jawaban di perusahaan sehingga sistem itu dapat memberikan data informasi yang berguna untuk perencanaan dan pengendalian.
32
5) Kebijakan
tentang
dimensi
waktu
yang
dipergunakan
dalam
perencanaan dan pengendalian laba harus dapat dibuat. 6) Program pelatihan anggaran harus dikembangkan untuk memberikan informasi kepada semua tingkatan manajemen.
2.1.5 Kegunaan dan Keterbatasan Anggaran Kegunaan anggaran sebagai alat bantu manajemen dalam melaksanakan fungsi-fungsinya menurut Gunawan dan Marwan (2001;50-52) di uraikan sebagai berikut: “1) Dalam bidang perencanaan. 2) Dalam bidang koordinasi. 3) Dalam bidang pengawasan dan pengendalian.”
Penjelasan kegunaan dan keterbatasan anggaran: 1) Dalam bidang perencanaan (1) Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian . (2) Mengerahkan seluruh tenaga dalam menentukan arah/kegiatan yang paling menguntungkan. (3) Untuk
membantu/menunjang
kebijaksanaan-kebijaksanaan
perusahaan. (4) Menentukan tujuan-tujuan perusahaan. (5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia. (6) Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. 2) Dalam bidang koordinasi (1) Membantu mengkoordinasi faktor manusia. (2) Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha. (3) Menetapkan penggunaan modal pada saluran-saluran yang menguntungkan perusahaan dalam arti seimbang dengan programprogram perusahaan. (4) Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam organisasi.
33
3) Dalam bidang pengawasan dan pengendalian (1) Untuk
mengawasi/mengendalikan
kegiatan-kegiatan
dan
pengeluaran-pengeluaran. (2) Untuk
pencegahan
secara
umum
pemborosan-pemborosan.
Pencegahan ini sebenarnya adalah tujuan adalah tujuan yang paling utama daripada penyusunan anggaran. Pengendalian terhadap pelaksanaan diharapkan dapat mengurangi pemborosan.
Manfaat utama dari anggaran perusahaan adalah dapat ditentukan kegiatan-kegiatan yang paling menguntungkan yang akan dilakukan. Sedangkan manfaat lainnya adalah membantu manajemen dalam mengelola perusahaan. Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa anggaran secara tidak langsung dapat memaksa manajemen untuk mempelajari masalah-masalah yang mereka hadapi sedini mungkin dan mempersiapkan cara untuk mengatasi nya. Berdasarkan anggaran yang telah dibuat, seluruh kegiatan perusahaan menjadi lebih terarah. Anggaran dapat mengkoordinir semua bagian dalam perusahaan, sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai. Anggaran juga merupakan acuan yang dapat digunakan untuk menilai pelaksanaan kegiatan perusahaan, sehingga dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan kegiatannya secara efektif dan efisien. Meskipun begitu banyak manfaat yang di peroleh dari penyusunan anggaran, tetapi masih terdapat beberapa keterbatasan yang membatasi anggaran, sebagaimana dikemukakan oleh R.A. Supriyono (2001;83) yaitu: “1) Anggaran didasarkan kepada estimasi/proyeksi. 2) Anggaran didasarkan pada kondisi tertentu dan asumsi tertentu. 3) Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen. 4)
Anggaran tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan pertimbangan manajemen.”
Penjelasan keterbatasan yang membatasi anggaran: 1) Anggaran didasarkan kepada estimasi/proyeksi yang ketepatannya tergantung kepada kemampuan pengestimasian dan pemroyeksi.
34
2) Anggaran didasarkan pada kondisi tertentu dan asumsi tertentu, sehingga jika kondisidan asumsi yang mendasarinya berubah, maka anggaran hasrus dikoreksi. 3) Anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua pihak, terutama para manajer terus bekerja sama secara terkoordinasi dan berusaha untuk mencapai tujuan. 4) Anggaran
tidak
dapat
menggantikan
fungsi
manajemen
dan
pertimbangan manajemen, karena manajemen bertanggung jawab terhadap keseluruhan kegiatan perusahaan.
2.1.6 Jenis-jenis Anggaran Jenis-jenis anggaran sangat beragam, maka agar tidak menimbulkan kerancuan di dalam memisahkan masing-masing anggaran yang ada dalam perusahaan, diperlukan penggolongan yang benar, menurut Christina (2002;12), jenis-jenis anggaran sebagai berikut: “1) Berdasarkan ruang lingkup atau intensitas penyusunannya anggaran di bedakan menjadi: (a) Anggaran Parsial. (b) Anggaran Komprehensif. 2) Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dibedakan menjadi: (a) Anggaran Tetap (fixed budget). (b) Anggaran Kontinyu (continues budget). 3) Berdasarkan periode waktu, anggaran dibedakan menjadi: (a) Anggaran jangka pendek (satu tahun). (b) Anggaran jangka panjang (lebih dari satu tahun).” Penjelasan jenis-jenis anggaran: 1) Berdasarkan ruang lingkup atau intensitas penyusunannya anggaran di bedakan menjadi: a) Anggaran Parsial Yaitu anggaran yang ruang lingkupnya terbatas, misalkan anggaran untuk bidang produksi atau bidang keuangan saja.
35
b) Anggaran Komprehensif Yaitu anggaran dengan ruang lingkup menyeluruh, karena jenis kegiatannya meliputi seluruh aktivitas perusahaan dibidang marketing, produksi, keuangtan, personalia dan administrasi. 2) Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dibedakan menjadi: (a) Anggaran Tetap (fixed budget) Yaitu anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dengan volume yang sudah tertentu dan berdasarkan volume tersebut di susun rencana mengenai revenue, cost dan expense. (b) Anggaran Kontinyu (continues budget) Yaitu anggaran yang disusun untuk periode waktu tertentu dengan volume tertentu dan berdasarkan volume tersebut diperkirakan besarnya revenue, cost, dan expense, namun secara periodic dilakukan penilaian kembali. 3)
Berdasarkan periode waktu, anggaran dibedakan menjadi: (a) Anggaran jangka pendek (satu tahun). (b) Anggaran jangka panjang (lebih dari satu tahun).
2.1.7 Penyusunan Anggaran Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen seharusnya menyusun anggaran yang merupakan penjabaran secara lebih terperinci dari masing-masing tujuan menjadi program-program kerja yang akan dilaksanakan. Karena luasnya aktivitasnya adalah mustahil bilamana program-program kerja ini harus dipikirkan dan disusun oleh 1 orang petugas saja. Demikian pula karena pelaksanaannya nanti akan melibatkan berbagai personalia inti dari berbagai fungsi operasional perusahaan. Secara garis besar,mekanisme penyusunan anggaran berjalan paralel dengan pembagian wewenang dan tanggung jawab operasional yang tercermin dalam bagan organisasi perusahaan. Komisi anggaran biasanya dibawah direksi. Penyebab utamanya adalah pada saat penyusunan dan pelaksanaannya anggaran memerlukan keterlibatan personalia dari berbagai bagian. Dengan menetapkan komisi anggaran secara
36
langsung dibawah direksi, diharapkan anggaran yang tersusun nantinya akan memperoleh dukungan secara penuh dari semua bagian yang ada dalam perusahaan. Sehingga anggaran benar-benar akan merupakan alat bagi manajemen untuk menggerakan serta mengarahkan kegiatan-kegiatan seluruh bagian. Di samping itu dapat juga diminta bantuan para petugas dari bagian statistik dan analisis ekonomi untuk membantu penyusunan perkiraan tenteng kondisi ekonomi tahun-tahun yang akan datang. Demikian pula pertugas akuntansi dibutuhkan keahliannya untuk menyusun berbagai biaya standar yang sangat mempermudah penyusunan berbagai jenis anggaran. Yang terakhir tetapi memiliki peranan yang cukup menentukan adalah kepala perencanaan atau kepala bagian anggaran sendiri, yaitu sebagai penghubung dan sumber informasi antar bagian, sebagai koordinator dan sekaligus penengah jika terjadi pertikaian antar bagian. Selain itu juga untuk meyakinkan bahwa anggaran yang disusun oleh masing-masing bagian bukan saja tidak bertentangan satu sama lain tetapi saling menunjang ke arah tercapainya sasaran akhir, yakni laba yang diharapkan. Adapun prosedur penyusunan anggaran menurut Supriyono (2001;346) adalah sebagai berikut: “1) 2) 3)
4) 5) 6)
7) 8)
Menganalisis informasi masa lalu dan lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi masa depan. Menentukan perencanaan strategik, yaitu penentuan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang. Mengkomunikasikan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang kepala manajer divisi dan manajer di bawahnya serta komite anggaran agar mereka mengetahui tujuan yang akan dicapai dan cara-cara pokok untuk mencapai tujuan tersebut. Memilih taktik, mengkoordinasi kegiatan dan mengawasi kegiatan (supervision). Menyusun usulan anggaran dari tiap divisi, yang selanjutnya akan diserahkan kepada komite anggaran. Menyarankan revisi usulan anggaran dari setiap divisi agar terdapat sinkronisasi dengan anggaran divisi yang lain agar sesuai engan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Menyetujui revisi anggaran dari setiap divisi dan merakitnya menjadi anggaran perusahaan. Setelah dilakukan revisi anggaran tersebut disahkan dan di distribusikan ke setiap divisi dan bagian organisasi di bawahnya sebagai pelaksana kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian.
37
2.1.8 Penerapan Anggaran yang Efektif Salah satu lingkungan terpenting di dalam melaksanakan pengendalian anggaran adalah adanya perbandingan antara anggaran dengan pelaksanaan. Agar fungsi pengendalian dapat berjalan maka manajer perlu mendapat informasi berupa data tentang pelaksanaan anggaran dalam bentuk laporan pelaksanaan periodik yang nantinya akan menentukan keputusan-keputusan yang diambil sehubungan dengan terjadinya penyimpangan di dalam pelaksanaananggaran. Karena fungsinya sebagai dasar pengambilan keputusan manajer, maka laporan pelaksanaan periodik harus digunakan secara efektif. Untuk itu perlu diperhatikan hal-hal yang mendukung penyusunan dan pengendalian anggaran yang baik. Salah satunya adalah struktur organisasi perusahaan yang baik dan menggambarkan dengan jelas job description dan tanggung jawab masing-masing dengan baik karena untuk memudahkan pengendalian anggaran maka penyajian laporan pelaksana periodik harus disesuaikan dengan struktur organisasi yang menggambarkan responsibility centers. Penyajian laporan periodik sedapat mungkin lebih menekankan hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian manajer. Hal ini dikarenakan adanya keterbatasan manajer dalam mempelajari faktor-faktor yang dianggap penting saja, dan pelaksanaannya harus disesuaikan dengan waktu yang telah ditetapkan karena dapat berdampak pada pengambilan keputusan mengenai tindakantindakan perbaikan yang perlu dilakukan. Laporan pelaksanaan periodik yang digunakan sebaiknya dirancang sedemikian rupa sehingga mudah dimengerti oleh semua pihak penerima laporan. Sebaiknya bentuk laporan distandarisir dan digunakan secara konsisten sesuai dengan kondisi yang ada. Dengan adanya laporan periodik ini memungkinkan manajer untuk melakukan pengendalian terhadap aspek-aspek yang berhubungan dengan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Untuk menyusun laporan periodik ini, ada beberapa pendukung yang diperlukan untuk menyusun laporan periodik ini, ada beberapa pendukung yang diperlukan untuk memberikan penilaian terhadap anggaran.
38
Menurut Anthony,dkk yang dialih bahasakan oleh Agus Mulyana (2000;51-52) terdapat 2 macam prosedur yang lazim digunakan dalam penilaian anggaran,yaitu: “1) Pembandingan dengan tahun berjalan 2) Anggaran berdasarkan rencana 2 tahun.” Penjelasan 2 macam prosedur yang lazim digunakan dalam penilaian anggaran: 1) Pembandingan dengan tahun berjalan Penilaian anggaran pada umumnya dimulai dengan penilaian anggaran tahun berjalan dan membahas perubahan-perubahan yang disusun untuk tahun yang akan datang. Suatu usulan anggaran sebaiknya memasukkan hal-hal berikut: (a) Perubahan terhadap prestasi aktual tahun berjalan sebaiknya diuraikan secara jelas. (b) Perubahan prestasi yang disebabkan karena kegiatan operasional manajemen
sebaiknya
diidentifikasi
dengan
jelas
sehingga
manajemen puncak dapat mengetahui tindakan koreksi yang tepat untuk bisa kembali pada target semula. (c) Usulan anggaran sebaiknya mempertimbangkan secara terpisah pengaruh beberapa proyek penanaman modal terhadap prestasi keuangan tahun yang akan datang. 2) Anggaran berdasarkan rencana 2 tahun Penilaian anggaran diawali dengan penyusunan rencana keuangan 2 tahun. Rencana ini disiapkan dengan tingkat rincian yang lebih rendah dibandingkan dengan anggaran biasa. Prosedur ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan rencana tradisional, yaitu: (a) Proses perencanaan hamper terjadi sepanjang tahun dan bukan terpusat pada bulan-bulan menjelang akhir tahun. (b) Manajemen puncak mempunyai cakrawala waktu yang lebih panjang dalam memutuskan anggaran. (c) Karena rencana ini disiapkan secara tidak terlalu terinci, revisi dapat dilakukan dengan mudah.
39
(d) Tahun kedua dari rencana menjadi landasan untuk menganalisis tahun berikutnya. Prosedur penilaian anggaran ini akan menunjang proses penggunaan anggaran itu sendiri sebagai acuan dalam menilai efektivitas operasi perusahaan dan juga akan mendorong para manajer mencapai hasil yang setinggi-tingginya.
2.2
Anggaran Penjualan Menurut M. Munandar (2001;49) anggaran penjualan adalah sebagai
berikut: “Anggaran penjualan adalah anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan di jual serta waktu dan tempat (daerah) penjualannya.”
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa suatu anggaran penjualan berisi taksiran-taksiran kemungkinan penjualan dari suatu periode operasi baik dalam suatu bentuk satuan unit penjualan serta taksiran biaya-biaya untuk mencapai target penjualan tersebut. Anggaran
penjualan
dibuat
oleh
manajemen
perusahaan
dalam
perencanaan penjualannya untuk mengusahakan keseimbangan antara antusiasne manajer (dalam bentuk target yang harus dicapai) dan logika yaitu dengan tidak mengabaikan fakta-fakta yang ada dan pertimbangan-pertimbangan tentang apa, dimana, kapan, bagaimana, dan kepada siapa penjualan dilakukan.
2.2.1 Penyusunan Anggaran Penjualan Dalam menyusun anggaran penjualan, langkah yang perlu dilakukan menurut Adi Saputro (2003;127) meliputi: “1) Penentuan Dasar-dasar Anggaran 2) Penyusunan Rencana Penjualan.”
40
Penjelasan langkah yang perlu dilakukan dalam menyusun anggaran penjualan: 1) Penentuan Dasar-dasar Anggaran (a) Dalam tahap ini akan menilai dan mengidentifikasi faktor-faktor yang berjaitan dan mempengaruhi penjualan baik langsung maupun tidak langsung. (b) Penentuan tujuan umum dan khusus yang diinginkan. (c) Menetapkan tujuan utama perusahaan atau dapat juga disebut sebagai filosofi manajemen perusahaan. 2) Penyusunan Rencana Penjualan (a) Analisis ekonomi, dengan mengadakan proyeksi terhadap aspekaspek makro. Proyeksi aspek-aspek makro seperti aspek moneter, kependudukan, bidang
kebijaksanaan-kebijaksanaan
ekonomi
dan
aspek
teknologi
pemerintah dilakukan
di
untuk
menganalisa dampak yang dapat terjadi terhadap permintaan industri. (b) Melakukan analisis industri. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan masyarakat menyerap produk sejenis yang dihasilkan oleh industri. (c) Melakukan anlisis prestasi penjualan yang lalu. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan posisi perusahaan pada masa lalu. (d) Analisis penentuan prestasi penjualan yang akan datang. Analisis ini
dilakukan
mencapai
untuk mengetahui
target
penjualan
di
kemampuan masa
perusahaan
depan,
dengan
memperhatikan faktor-faktor produksi seperti bahan mentah, tenaga kerja, kapasitas produksi, dan keadaan permodalan. (e) Menyusun forecast prestasi penjualan, yaitu meramalkan jumlah penjualan yang mengharapkan dengan anggapan sesuatu berjalan seperti masa lalu(forecast sales). (f) Menentukan jumlah penjualan yang dianggarkan (budgeted sales), dalam tahap ini pimpinan perusahaan berdasarkan sales
41
forecasting menetapkan target penjualan yang ingin dicapai perusahaan dan mengkonsumsikannya pada pelaksana anggaran. (g) Menentukan laba-rugi yang mungkin diperoleh (budgeted profit), dari anggaran penjualan tersebut diproyeksikan laba-rugi yang mungkin diperoleh perusahaan. (h) Setelah hal-hal tersebut di atas telah terpenuhi, perusahaan perlu juga mengkomunikasikan rencana penjualan yang telah disetujui pada pihak lain yang berkepentingan.
2.2.2 Kegunaan Anggaran Penjualan Menurut M. Munandar (2001;50) kegunaan anggaran penjualan sebagai adalah: “Anggaran penjualan mempunyai tiga kegunaan pokok, yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja, dan sebagai alat pngendalian kerja.” Dengan mempergunakan anggaran penjualan, perusahaan akan dapat menyusun perencanaan dengan lebih baik dan seksama sehingga koordinasi dan pengawasan yang dilakukan dapat memadai pula. Peranan anggaran penjualan terhadap alat bantu manajemen perusahaan untuk menyusun perencanaan, koordinasi dan pengawasan kegiatan ternyata tidak perlu untuk diragukan lagi, dan diharapkan perusahaan dapat menyusun perencanaan yang baik, dapat mengkoordinir kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan serta dapat mengawasi pelaksanaan kegiatan dalam perusahaan.
2.2.3
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan Suatu anggaran penjualan dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-
taksiran yang termuat di dalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penaksiran yang lebih akurat, diperlukan berbagai data, informasi, dan pengalaman,yang merupakan faktorfaktor yang harus dipertimbangkan di dalam menyusun suatu anggaran penjualan. Menurut M. Munandar (2001;50-51) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran penjualan adalah sebagai berikut:
42
“1) Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi, dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. 2) Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan.”
Penjelasan faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran penjualan: 1) Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi, dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: (a) Penjualan tahun-tahun yang lalu meliputi baik kualitas, kuantitas, harga, waktu maupun tempat (daerah) penjualannya. (b) Kebijakan
perusahaan
yang
berhubungan
dengan
masalah
penjualan. (c) Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya di waktu yang akan datang. (d) Tenaga kerja yang tersedia. (e) Modal kerja yang dimilikiperusahaan. (f) Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan. 2) Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan. Faktor-faktor lain tersebut antara lain: (a) Keadaan persaingan pasar. (b) Posisi perusahaan dalam persainyan. (c) Tingkat pertumbuhan penduduk. (d) Elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan perusahaan. (e) Tingkat penghasilan masyarakat. (f) Agama, adat istiadat, kebiasaan-kebiasaan masyarakat. (g) Berbagai kebijakan pemerintah.
43
2.3
Teknik Forecasting dalam Anggaran Penjualan Ramalan menurut Hilton dkk (2000;174) yang dialih bahasakan oleh
Purwatiningsih dan Maudy adalah: “Ramalan (forecast) bukan merupakan rencana melainkan suatu pernyataan, penafsiran terukur dari keadaan di masa yang akan datang tentang pokok tertentu berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas.”
Sedangkan menurut M. Nafarin (2004;31) ramalan penjualan adalah: “Forecast penjualan adalah proses kegiatan memperkirakan produk yang akan dijual pada waktu yang akan datang dalam keadaan tertentu dan dibuat berdasarkan data yang pernah terjadi dan atau mungkin akan terjadi.”
Sedangkan menurut Adi Saputro (2002;148) ramalan penjualan adalah: “Forecast penjualan adalah proyek teknis daripada permintaan langganan potensial untuk suatu kurun waktu tertentu dengan berbagai asumsi.”
Dari pengertian-pengertian tersebut, yang dimaksud dengan ramalan adalah suatu pernyataan, penafsiran terukur untuk memperkirakan produk yang akan dijual sesuai permintaan langganan potensial pada waktu yang akan datang dalam keadaan tertentu dan dibuat berdasarkan data yang pernah terjadi dan atau mungkin akan terjadi.
2.3.1 Cara-cara melakukan Ramalan Penjualan Sebelum kita melakukan anggaran penjualan tentunya terlebih dahulu kita membuat ramalan penjualan khususnya tentang jumlah produk yang akan kita jual serta harga jualnya, yang masing-masing dikaitkan dengan jenis produk (kualitas)yang akan dijual,dengan waktu serta tempat (daerah) penjualannya. Menurut M. Munandar (2001;52-53) cara-cara melakukan ramalan penjualan: “Cara untuk melakukan ramalan penjualan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu yang bersifat kuantitatif dan kualitatif.”
44
Penjelasan peramalan penjualan: 1) Kuantitatif (metode statistik dan matematik) ialah cara penaksiran pada perhitungan-perhitunngan angka dengan menggunakan berbagai metode statitika dan metematika. Kelemahan pada teknik ini adalah adanya hal-hal yang tidak dapat diukur secara kualitatif, seoerti selera konsumen,
kebiasaan
konsumen,
struktur
masyarakat
ataupun
perkembangan politik dan kebijaksanaan pemerintah. Walaupun demikian hasil penaksiran ini dapat lebih dipercaya karena hasil taksiran dapat di pertanggung jawabkan. 2) Kualitatif (judgement) ialah cara penaksiran yang menitik beratkan pada pendapat para eksekutif. Kelemahan teknik ini bahwa pendapat seseorang seringkali banyak dipengaruhi oleh hal-hal yang bersifat subjektif sehingga ketepatan (akurat)hasil taksirannya menjadi diragukan.
2.3.2
Pengawasan Ramalan Penjualan Tidak selamanya teknik forecast yang digunakan akan selalu tepat, ada
kalanya hasil dari metode forecast tersebut menyimpang dari batas-batas yang dapat ditoleri. Untuk itu perlu adanya pengawasan peramalan(forecast control). Menurut Tietiek Ambarwati (2003;112) pengawasan ramalan penjualan adalah: “Apabila terjadi penyimpangan dari batas-batas yang dapat ditolerir maka perusahaan dapat melakukan salah satu diantara menggunakan teknik forecast atau Melakukan perubahan pada batas toleransi forecast”
Penjelasan pengawasan peramalan menggunakan teknik forecast lain yang lebih baik artinya yang dapat memperkirakan keadaan pada waktu yang akan datang, Melakukan perubahan pada batas toleransi forecast, artinya jarak atau batas toleransinya diperlebar sehingga dapat menampung penyimpangan yang terjadi, selama hal tersebut tidak merugikan perusahaan.
45
2.4 Penerapan Anggaran Penjualan yang Efektif Pada intinya, anggaran penjualan merupakan suatu catatan tentang pengeluaran-pengeluaran terencana yang disusun menurut basis tahunan, biasanya pengeluaran ini dipecahkan lagi secara bulanan dan penyempurnaan atau revisinya dilakukan secara kuartalan atau setengah tahunan. Manajer perlu mengambil keputusan bagaimana sumber-sumber daya dan upaya departennya harus dialokasikan. Agar realisasi dan penerapan anggaran dapat berjalan secara efektif, maka perlu diperhatikan aspek yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran. Adapun persyaratan atau fundamental agar konsep anggaran yang efektif menurut Sofyan Syafri Harahap (2002;127) adalah: “1) Komitmen Pimpinan 2) Struktur Organisasi 3) Sistem Akuntansi Pertanggung jawaban 4) Komunikasi 5) Realistis 6) Dimensi waktu 7) Fleksibbel 8) Dukungan Staf 9) Berjalannya proses manajemen dan proses pengawasan 10) Tindak lanjut.” Penjelasan aspek yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran: 1) Komitmen Pimpinan, yaitu harus ada komitmen yang kuat dan keterlibatan manjemen puncak terhadap pelaksanaan anggaran, karena tanpa ini maka anggaran akan berjalan tanpa daya dan tanpa memberi manfaat. 2) Struktur Organisasi, yaitu perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang jelas dan dapat menampung konsep pelaksanaan. 3) Sistem Akuntansi Pertanggung Jawaban, yaitu sistem akuntansi yang baik berarti sistem itu harus dapat mencatat, memproses, dan melaporkan transaksi yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggung jawaban. 4) Komunikasi, karena komunikasi akan memberikan informasi yang sangat penting dalam pengambilan keputusan. Jika dalam suatu perusahaan komunikasi tidak baik, maka anggaran tidak berjalan efektif. 5) Realistis, artinya layak dan wajar dicapai dengan situasi dan kondisi yang ada.
46
6) Dimensi waktu, anggaran yang disusun harus dibagi dalam periode tertentu, apakah jangka panjang, jangka pendek, setahun, satu semester, sebulan atau periode yang lebih kecil lagi. 7) Fleksibel, karena dalam menerapkan anggaran ini kita harus fleksibel, tidak
kaku
dan
harus
menyesuaikan
diri
dengan
kondisi
dan
perkembangan yang ada apalagi tidak termasuk dalam perkembangan dalam menyusun anggaran. 8) Dukungan Staf, karena anggaran hanya efektif jika mendapat dukungan dari semua pihak baik atasan maupun bawahan. Harus direncanakan pula kegiatan pemasyarakatan atau sosialisasi anggaran mulai dari atasan sampai bawahan. 9) Berjalannya proses manajemen dan proses pengawasan, perusahaan harus menerapkan manajemen ilmiah melalui proses manajemen yang dikenal sebagai fungsi manajemen. Demikian juga proses pengawasan harus dimulai dari adanya standar, pengukuran, perbandingan, analisis penyimpangan dan tindakan. 10) Tindak lanjut, yaitu perlu disesuaikan dengan situasi, perlu diikuti dengan prestasi atau realisasinya, dan perlu dievaluasi pelaksanaannya agar dapat menjadi bahan dalam perapannya kemudian atau tahun berikutnya.
2.5 Tujuan Pengendalian Penjualan Pengendalian merupakan kegiatan penting dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengendalian adalah usaha untuk mengarahkan agar suatu pelaksanaan berjalan sesuai dengan rencana. Kebutuhan pengendalian meningkat sejalan dengan berkembangnya perusahaan. Pengendalian didefinisikan oleh Hasibuan (2003;241) adalah: “Pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan,agar pelaksana sesuai dengan ketepatan-ketepatan dalam rencana.”
Sedangkan pengendalian menurut Welsch, dkk (2000;3) diterjemahkan oleh Purwatiningsih dan Maudy adalah:
47
“Pengendalian adalah suatu proses untuk menjamin terciptanya kinerja yang efisien yang memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan.”
Kegiatan pengendalian harus dilakukan secara terus menerus jika manajemen ingin tetap berada dalam batas-batas ketentuan yang telah ditetapkan serta mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan tujuan dari pengendalian penjualan menurut Wilson dan Campbell yang dialihbahasakan oleh Tjintjin (2005;259) adalah: “Untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya wajar, yang dihasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil pengendalian yang diharapkan atas investasi (Return On Investment = ROI).”
Pengendalian berhubungan dengan pengukuran efisiensi dan efektivitas dalam menggerakan bahan dan tenaga kerja serta sumber keuangan terhadap suatu tujuan. Kegiatan ini meliputi perbandingan dengan berbagai jenis standard, apakah berupa standar kualitas, waktu ataupun nilai. Kegiatan tersebut meliputi pengambilan tindakan yang perlu bilamana terjadi kondisi-kondisi yang menyimpang dari target. Sedangkan
prosedur
pengendalian
menurut
Welsch,
dkk,
yang
dialihbahasakan oleh Purwatiningsih (2001;14) meliputi langkah-langkah. 1) Membandingkan unjuk kerja aktual untu jangka waktu tersebut dengan sasaran dan pusat yang telah direncanakan. 2) Membuat laporan untuk kerja yang menunjukan hasil aktual, hasil yang direncanakan dan perbedaan diantara keduanya. 3) Menganalisis penyimpangan dan operasi yang terkait untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan. 4) Membuat alternative tindakan untuk memperbaiki setiap kekurangan dan belajar dari keberhasilan masa lalu. 5) Membuat suatu pilihan (tindakan perbaikan)dari semua alternatif yang tersedia dan menjalankannya. 6) Melakukan tindak lanjut untuk menilai efektivitas perbaikan yang dilakukan dilanjutkan dengan umpan ke muka untuk membuat perencanaan berikutnya.”
48
Laporan mengenai prestasi pelaksanaan yang sesungguhnya dengan prestasi kerja yang distandarkan dapat dilakukan dengan adanya analisis varian atau analisis penyimpangan. Analisis dan perbandingan penjualan aktual dan biaya dengan antisipasi menurut tindakan perbaikan yang berbeda-beda. Semakin cepat dan tepat tindakan korektif terhadap anggaran penjualan, maka semakin kecil biaya dan investasi yang dikeluarkan untuk mencapai profit yang diinginkan.
2.6 Laba Laba merupakan tujuan hampir semua perusahaan namun perhitungan laba untuk suatu jangka waktu tertentu hanya mendekati tepat atau layak saja karena perhitunyan yang tepat baru dapat terjadi jika perusahaan mengakhiri kegiatan usahanya dan menjual semua aktiva yang ada. Laba merupakan kenaikkan dalam kekayaan bersih riil yang dapat dibagikan kepada para pemilik perusahaan pada akhir periode, tanpa mengakibatkan berkurangnya jumlah kekayaan bersih yang ada pada awal periode yang bersangkutan. Transaksi
yang
sesungguhnya
terjadi
mengakibatkan
timbulny
apendapatan dan biaya sebagai elemen yang membentuk laba atau rugi suatu periode.
2.6.1 Pengertian Laba Laba menurut Akuntansi secara operasional didefinisikan sebagai perbedaan antara pendapatan yang realisasinya yang timbul dari transaksi periode tersebut dan biaya historis yang sepadan dengannya. Laba merupakan arus kekayaan atau jasa yang melebihi keperluan untuk mempertahankan modal yang konstan. Ikatan Akuntansi Indonesia (2002;12-13) memberikan pengertian laba sebagai berikut: “Definisi penghasilan (income) meliputi baik pendapatan (revenue) maupun keuntungan (gains). Pendapatan timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan yang biasa dan dikenal dengan sebutan berbeda seperti penjualan, penghasilan jasa (fees), bunga, royalty, dan sewa. Keuntungan
49
mencerminkan pos lainnya yang memenuhi definisi penghasilan dan mungkin timbul atau mungkin tidak timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan biasa. Keuntungan mencerminkan kenaikan manfaat ekonomi dan dengan demikian pada hakekatnya tidak berbeda dengan pendapatan. Oleh karena itu, pos tersebut tidak dipandang sebagai unsur tapi sah dalam kerangka dasar ini.” Sedangkan laba menurut Syahrul dan Mizar (2000;66) adalah: “1) Perbedaan positif sebagai hasil penjualan produk dan jasa dengan harga yang lebih tinggi daripada biaya untuk menghasilkan barang. 2) Perbedaan antara harga jual dan harga beli dari suatu komoditi atau surat berharga apabila harga jual lebih tinggi.”
Sedangkan laba menurut Supriyono (2000;331) adalah: “Laba perusahaan adalah merupakan selisih antara penghasilan penjualan di atas semua biaya dalam periode akuntansi tertentu.” Berdasarkan pengertian tersebut, yang dimaksud dengan laba adalah Perbedaan antara harga jual dan harga beli atau dengan kata lain merupakan selisih antara penghasilan penjualan di atas semua biaya yang dikeluarkan.
2.7 Peranan Anggaran Penjualan Terhadap Efektivitas Pengendalian Penjualan Sistem anggaran adalah kombinasi dari arus informasi serta proses dan prosedur administrasi yang merupakan bagian integral dari perencanaan jangka pendek dan sistem pengendalian dari suatu organisasi. Di dalam anggaran di uraikan sumber-sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikannya dengan seluruh tingkat manajemen sebagai satu kesatuan yang utuh agar dapat saling bekerjasama sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Realisasi penjualan yang telah dicapai dibandingkan dengan rencana yang telah ditetapkan untuk mengetahui penyimpangan yang mungkin saja terjadi untuk dapat dievaluasi lebih lanjut.
50
Anggaran tidak hanya mengenai perencanaan pengeluaran dan pendapatan perusahaan tetapi dapat memberikan kontribusi yang lebih dari satu. Pengertian penyusnan anggaran penjualan oleh William E.Thomas (2001;50-51) adalah: “The literature on planning suggest that following 7 aspect of the design and use of strategic planning are important influences on the fulfillment on planning objectives.” 1. Capability on thr planning system refers to extend ti which the system balance creativity and control concide ration in meeting the equirement of planning. 2. Use of planning techniques provides of basis for structuring the unstructuring the unstructuredness which characterizesmost strategic decisions. 3. Degree of attention to internal (i.e organizational)facest in planning. 4. Degree of attention to external (i.e enviromental)facest in planning. 5. Extent of coverage and integration of various functional areas the extent of integration and coordination achieved in planning. 6. Resources provide for planning. 7. Resistence to strategic planning. Berdasakan uraian di atas diharapkan manajemen dapat menimbulkan derajat ketidakpastian atas anggaran penjualan sebagai anggaran yang sulit ditetapkan penyusunannya karena banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar kendali perusahaan dengan perencanaan yang matang. Jika manajemen terlebih dahulu melakukan penelitian pada aspek perusahaan baik lingkungan perusahaan yang dapat dikendalikan perusahaan, sehingga dapat membuat berbagai kemungkinan yang terbaik bagi perusahaan. Dalam penyusunan anggaran penjualan, manajemen menyusun rencana penjualan dan menetukan jumlah penjualan yang dianggarkan berdasarkan sales forecasting dan mengkomunikasikannya pada pelaksanaan anggaran, dari anggaranpenjualan tersebut diproyeksikan laba yang mungkin diperoleh perusahaan. Penerapan anggaran memaksa partisipasi manajemen menengah dan manajemen bawah dalam aktivitas anggaran yang berkesinambungan. Dalam pembuatan anggaran penjualan para manajemen diinformasikan
kapasitas
pekerjaan masing-masing, dan melibatkan mereka dalam penerapan anggaran penjualan tersebut sepertinya dapat lebih direalisasikan perencanaan yang telah ditetapkan bersama dan dapat memberikan lebih pada perusahaan.
51
Yang penting dalam pelaksanaan anggaran adalah fungsi anggaran dalam pengarahan aktivitas dan menjadikannya sebagai komitmen bagi perusahaan yang dengan sendirinya akan menciptakan komunikasi dan koordinasi yang baik antara unit organisasi sebagai satu kesatuan yang utuh. Dari uraian di atas dapat diartikan bahwa dengan melibatkan setiap tingkat manajemen perencanaan perusahaan dalam
penyusunan anggaran dapat
menciptakan kinerja setiap divisi perusahaan yang lebih terarah dengan koordinasi yang baik antar setiap divisi yang terkait satu sama lain sebagai satu kesatuan yang utuh. Dengan adanya anggaran dapat diukur penyimpangan yang terjadi di perusahaan sehingga operasional perusahaan akan lebih efektif dan terarah, dan diharapkan laba perusahaan yang telah ditargetkan sebelumnya akan mencapai hasil yang maksimum.
