BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Jagung Sebagai Komoditi Unggulan Provinsi Gorontalo Jagung merupakan produk unggulan Provinsi Gorontalo, yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat khususnya petani sekaligus menjadi penggerak utama pembangunan ekonomi daerah. Penerapan program agropolitan tersebut didasarkan atas pertimbangan bahwa persentase penduduk yang bekerja di bidang pertanian adalah sebesar 45,45%, (Lihawa, 2009: 3). Menurut Muhammad dan Akuba ( 2007 : 46) mengemukakan bahwa penetapan jagung sebagai entry point pada program Agropolitan telah mendorong peningkatan produksi di Provinsi Gorontalo dari tahun ke tahun. Sebelum dicanangkan program Agropolitan, produksi jagung pada tahun 2000 adalah 118.000 ton. Setelah adanya program Agropolitan produksi jagung pada Tahun 2002 sebesar 134.000 ton dengan luas lahan 43.830 ha. Pada tahun 2004 produksi jagung sebesar 250.000 ton pada luas lahan 47.300 ha. Pada tahun 2008 peningkatan produksi jagung mencapai 753.598 ton pada luas lahan 156.436 ha. Peningkatan luas lahan pertanian jagung dan produksi jagung merupakan suatu kekuatan dan peluang untuk mengembangkan agribisnis jagung di Provinsi Gorontalo yang memberikan pengaruh terhadap peningkatan kesejahteraan. Akan tetapi hal tersebut juga akan merupakan suatu kelemahan dan ancaman bagi kelestarian sumberdaya lahan di Provinsi Gorontalo. Berdasarkan hal tersebut maka perlu dilakukan suatu kajian sebagai upaya evaluasi pelaksanaan program Agropolitan berbasis jagung. Kajian ini bertujuan untuk mendeskripsikan tentang kondisi nyata program Agropolitan di Provinsi Gorontalo, kelemahan-kelemahan, ancaman, peluang serta tantangan terhadap penerapan program Agropolitan. Berdasarkan kajian tersebut maka akan diperoleh suatu strategi dalam pengelolaan program Agropolitan yang berwawasan lingkungan.
1
Isnaeni (2006) dalam Muhammad dan Akuba (2007 : 39), mengemukakan jagung sebagai komoditas unggulan di Provinsi Gorontalo dilihat dari tiga pertimbangan yaitu : 1) Pertimbangan akademik, 2) Pertimbangan ekonomik, 3) Pertimbangan politik. 1. Jagung pilihan akademik Potensi areal untuk pengembangan jagung di Provinsi Gorontalo seluas 233386 ha. Potensi terbesar terdapat di Kabupaten Pohuwato yang mencapai 68992 ha, areal yang telah diamanfatkan seluas 19919 ha. Adapun kesesuaian lahan dalam usaha pertanian jagung, iklim menentukan tanaman yang ditaman, cuaca menentukan hasil yang diperoleh. Wilayah Kabupaten Pohuwato
sangat cocok untuk
pengembangan jagung sesuai klasifikasi mega lingkungan jagung. 2. Jagung pilihan ekonomik Jagung dipilih menjadi komoditi unggulan Provinsi Gorontalo, karena komoditi ini banyak diusahakan secara luas oleh masyarakat, memiliki peluang pasar yang luas di dalam maupun di luar negeri. Jagung adalah komoditi yang diusahakan secara luas oleh masyarakat Provinsi Gorontalo secara turun temurun. Dengan demikian, pertimbangan peluang pasar menjadi prasyarat utama. 3. Jagung pilihan politik Pemilihan komoditas tanaman untuk dikembangkan di suatu daerah didasarkan pada beberapa aspek, yaitu pencapaian tujuan agronomis yaitu produktivitas tanaman yang tinggi pada kondisi lingkungan yang ada, kelayakan ekonomi, penerimaan sosial, dan praktis untuk diterapkan sesuai kondisi sosial petani. Jagung pada saat ini merupakan tanaman yang ditanam oleh sebagian besar masyarakat sehingga dukungan dari rakyat dalam pengembangan jagung diharapkan besar. Program-program pembangunan yang didukung rakyat lebih berpeluang untuk berhasil. Pertimbangan akademis dan ekonomis tersebut telah mendorong pemerintah Provinsi Gorontalo menetapkan jagung sebagai komoditas unggulan. Pemilihan satu komoditas pertanian sebagai unggulan dimaksudkan agar program pembangunan 2
pertanian terfokus. Focus program diperlukan sebagai pertimbangan keterbatasan dana, sumberdaya aparatur dan agar program lebih terarah, sehingga pelaksanaannya lebih efektif dan efisien.
B. Konsep Nilai Tambah Setiawan (2008 : 3) dalam tulisannya mengungkapkan bahwa nilai tambah diartikan sebagai: 1) besarnya output suatu usaha setelah dikurangi pengeluaran/biaya antaranya; 2) Jumlah nilai akhir dari suatu produk yang bertambah pada setiap tahapan produksi; 3) nilai output dikurangi dengan nilai input bahan baku yang dibeli dan nilai depresiasi yang disisihkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, nilai tambah dari produk roti adalah nilai dari produk roti tersebut (nilai output) dikurangi dengan nilai dari tepung dan input lain yang dibeli dari perusahaan lain/nilai input. Nilai tambah merupakan selisih nilai penjualan dikurangi harga bahan baku dan pengeluaran lain yang bersifat internal. Secara ekonomis Setiawan (2008 : 7) juga mengungkapkan, pengembangan nilai tambah suatu barang dapat dilakukan melalui perubahan bentuk (form utility), perubahan tempat (place utility), perubahan waktu (time utility), dan perubahan kepemilikan (potition utility). 1. Melalui perubahan bentuk (form utility) suatu produk akan mempunyai nilai tambah ketika barang tersebut mengalami perubahan bentuk. Misal biji jagung berubah menjadi bentuk makanan ringan keripik jagung. 2. Melalui perubahan tempat (place utility) suatu barang akan memperoleh nilai tambah apabila barang tersebut mengalami perpindahan tempat. Misalnya jagung ketika berada di desa hanya dimanfaatkan sebagai makanan yang dikonsumsi sebagai jagung rebus saja, tetapi ketika jagung tersebut dibawa ke industri tepung (kota) akan dijadikan tepung. 3. Melalui perubahan waktu (time utility) suatu barang akan memperoleh nilai tambah ketika dipergunakan pada waktu yang berbeda.
3
4. Melalui perubahan kepemilikan (position utility) barang akan memperoleh nilai tambah ketika kepemilikan akan barang tersebut perpindah dari satu pihak ke pihak yang lainnya. Misalnya ketika jagung berada pada tangan petani maka jagung tersebut hanya dijual dalam bentuk jagung pipilan, tetapi ketika jagung tersebut berada ditangan konsumen maka akan dimanfaatkan sebagai konsumsi. Menurut Coltrain, et, al. (2000) dalam Setiawan (2008 : 6) terdapat dua jenis nilai tambah, yaitu inovasi dan koordinasi. Kegiatan dari inovasi merupakan aktivitas yang memperbaiki proses yang ada, prosedur, produk dan pelayanan atau menciptakan sesuatu yang baru dengan menggunakan atau memodifikasi konfigurasi organisasi yang telah ada. Sedangkan pengertian dari koordinasi merupakan harmonisasi fungsi dalam keseluruhan bagian sistem. Hal tersebut merupakan peluang dalam meningkatkan koordinasi produk, pelayanan informasi dalam proses produksi pertanian untuk menciptakan imbalan yang nyata dan meningkatkan nilai produk dalam setiap tahap proses produksi pertanian. Sebab jika dalam koordinasi produk terjadi kesenjangan koordinasi maka akan menimbulkan ”bullwhip effect” atau fluktuasi dalam pesanan, yang pada akhirnya akan mengakibatkan peningkatan biaya. Tipe nilai tambah koordinasi difokuskan pada hubungan vertikal dan horisontal diantara produsen, pengolahan, perantara, distributor dan pengecer. Sehubungan dengan keberadaan jagung di Provinsi Gorontalo Baruwadi (2007:2) mengemukakan, Provinsi Gorontalo yang mencanangkan Program Agropolitan
dengan
entri
point
jagung,
sebaiknya
tidak
semata-mata
menggantungkan pada on-farm. Hal ini disebabkan dengan cara ini nilai tambah yang diperoleh dari komoditas jagung relatif kecil sehingga berpengaruh pada kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan jawaban yang tepat dalam rangka meningkatkan nilai tambah jagung di Provinsi Gorontalo.
4
C. Penetapan Strategi Pengembangan Jagung Menurut Stoner, et. all. (1995) dalam Tjiptono (2008 : 3), konsep stategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do), dan dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does). Berdasarkan perspektif yang pertama strategi dapat didefinisikan sebagai program
untuk
menentukan
dan
mencapai
tujuan
organisasi
dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dalam strategi ini adalah bahwa para menager memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang turbulen dan selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan. Berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskansecara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi para manager yang bersifat reaktif, yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan. Pearce dan Robinson (1997 : 21) juga mengemukakan bahwa strategi merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Sedangkan Hunger dan Wheleen (2003 : 27) manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan suatu arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang diambil akan bersifat subjektif atau berdasarkan intuisi belaka dengan mengabaikan keputusan yang lain.
5
Pengembangan komoditas unggulan di daerah dengan menggunakan strategis tertentu akan membuka peluang usaha bagi masyarakat terutama di pedesaan. Menurut Basri (2003 : 12), suatu peluang usaha akan menjadi sumber pendapatan yang memberikan tambahan penghasilan kepada masyarakat jika mampu menangkap peluang usaha yang potensial dikembangkan menjadi suatu kegiatan usaha yang nyata. Dengan demikian kemampuan masyarakat memanfaatkan peluang yang ada akan dipengaruhi oleh kemampuan masyarakat dalam menangkap peluang itu sendiri. Hal kedua adalah kemampuan mengorganisir sumberdaya yang dimiliki sedemikian rupa sehingga peluang yang potensial menjadi usaha yang secara aktual dapat diopersikan. Silvia (2006 : 9) mengungkapkan, pengembangan usaha menyebabkan mata pencaharian masyarakat tidak lagi berbatas pada sektor primer dalam memenuhi kebutuhan keluarganya, tetapi telah memperluas ruang gerak usahanya pada sektor tertier. Kegiatan ini menimbulkan pusat-pusat pertumbuhan ekonomi di sekitarnya. Manfaat kegiatan agribisnis ini terhadap aspek ekonomi pedesaan, antara lain memperluas lapangan kerja dan kesempatan berusaha, meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar, serta memberikan konstribusi terhadap pembangunan daerah. Menurut Saragih (1998 : 31), pengembangan industri atau nilai tambah sangat layak menjadi salah satu andalan utama sebab bagaimanapun kita masih sulit melepaskan ketergantungan pembangunan sektor pertanian daerah. Sama halnya dengan pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato, dimana jagung yang menjadi komoditi unggulan jika di kembangkan ke sektor industri lebih memberikan peningkatan pendapatan, selain itu juga lebih menjamin perluasan kesempatan kerja bagi masyarakat. Dalam strategi pengembangan usaha yang dapat memberikan nilai tambah bagi petani atau industri, baik dilihat dari segi ekonomi dan manfaat dilakukan dengan menganalisi lingkungan internal maupun eksternal.
6
1. Analisis Faktor Internal Selain mengetahui peluang yang menarik dalam lingkungan, perusahaan, organisasi maupun masyarakat secara individu perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk bersaing dalam peluang tersebut. Untuk itu setiap perusahaan organisasi maupun masyarakat secara individu harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodik. Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11), pengedintifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran kondisi suatu usaha. Ada dua bagian yang dapat menentukan posisi usaha, yaitu faktor kekuatan dan kelemahan. Suatu usaha dapat menghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dari faktor eksternalnya. Aspek yang ditinjau untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal, yaitu potensi komoditi, profil usaha yang meliputi tujuan dari usaha yang dijalankan, sumberdaya produksi, manusia, keuangan, dan pemasaran. Aspek-aspek ini saling mempengaruhi satu sama lain dan saling mendukung dengan aktifitas usaha. Adapun aspek-aspek tersebut menurut Menurut Kotler (1997) dalam Yunus (2012 : 11) adalah sebagai berikut : a. Potensi Komoditi Jagung Potensi
adalah
kemampuan
yang
mempunyai
kemungkinan
untuk
dikembangkan, kekuatan maupun kesanggupan/daya. Sedangkan komoditas adalah suatu benda nyata atau produk yang relatif mudah diperdagangkan, dapat diserahkan secara fisik, dapat disimpan dalam jangka waktu tertentu, dan dapat dipertukarkan dengan produk lainnya dengan jenis maupun niali yang sama. Menurut Baruwadi (2007 : 8) potensi komoditas jagung dilihat dari beberapa aspek, antara lain potensi lahan yang cukup memadai, luas pertanaman jagung yang terus meningkat dari tahun ke tahun, sebagian besar penduduk berkecimpung dalam usaha tersebut, dan yang lebih utama usaha tersebut mendapat dukungan/apresiasi dari Pemerintah Provinsi setempat. 7
b. Tujuan Usaha Setiap unit usaha perlu mendefinisikan tujuan spesifiknya dalam lingkup usahanya yang lebih luas. Pada pendirian suatu usaha, selain menentukan tujuan maupun arah juga harus menentukan lokasi yang layak menjadi tempat usaha. Dengan adanya penjenjangan manajemen, maka pembagian wewenang dan kekuasaan tidak saling tumpang tindih antara satu jabatan dengan jabatan lainnya. c. Politik dan Hukum Sejumlah keputusan dalam pengembangan usaha sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan kelompok penekanan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Kadang-kadang peraturan-peraturan hukum itu juga menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Contohnya, peraturan wajib daur ulang dan memacu penciptaan puluhan perusahaan baru yang membuat produk baru dari bahan-bahan yang bisa di daur ulang. Dua tren utama itu berhadapan dengan meningkatnya legislasi bisnis dan pertumbuhan kelompok minat khusus. Hal ini harus diperhatikan perusahaan untuk menjaga keamanan perusahaan dan demi kelangsungan usaha. d. Sumberdaya Produksi Suatu usaha harus mengetahui tentang pengadaan produksi, metode produksi yang digunakan, jumlah produksi. Perusahaan yang bergerak di bidang pengolahan komoditas pertanian memproduksi produknya sesuai dengan permintaan dari planggan. Selain itu suatu usaha juga harus menyesuaikan pemenuhan kebutuhan pasar dengan peluang pasar yang dimilikinya. e. Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumberdaya yang berperan penting dalam usaha organisasi demi mencapai keberhasilan dalam suatu kegiatan usahanya. Sumberdaya manusia dengan kaya, bakat, kreatifitas, dan dorongan. Betapapun sempurnanya aspek teknologi dan ekonomi, tanpa manusia sulit kiranya tujuan-tujuan organisasi dapat dicapai. Sumberdaya manusia merupakan aset yang tidak sangat bernilai namun 8
hasilnya dapat dinikmati perusahaan. Kajian mengenai sumberdaya ini pada suatu perusahaan dengan sistem manajemen, hubungan staf dengan karyawan, dan tingkat produktifitas tenaga kerja. f. Sumberdaya Keuangan Salah satu kekuatan usaha adalah kondisi keuangan yang baik. Sumberdaya keuangan digunakan oleh suatu usaha untuk melihat pengaruh tingkat pertumbuhan penjualan dan struktur modal usaha terhadap perolehan laba yang dihasilkan. g. Pemasaran Suatu usaha melakukan teknik penjualan dengan tujuan agar dapat menjual seluruh hasil produksinya kepada pelanggan, sehingga dapat mendatangkan keuntungan. Teknik penjualan ini harus didukung dengan teknik pemasaran atau strategi pemasaran yang baik. Sebelum memasarkan seluruh hasil produksinya, perusahaan haruslah mengetahui terlebih dahulu mengenai pangsa pasar, tingkat penjualan atau tingkat harga yang berlaku, kualitas produk, media promosi, tingkat produktifitas penjualan, dan saluran distribusi penjualan. h. Pengembangan Industri Pembangunan industri yang didukung oleh pertanian yang tangguh menjadi titik berat pembangunan ekonomi daerah maupun nasional. Pembangunan Agroindustri dapat menjamin meningkatnya pendapatan masyarakat. 2. Analisis Faktor Eksternal Perumusan strategi pengembangan nilai tambah didasarkan analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal suatu usaha. Lingkungan eksternal dalam usaha setiap saat dapat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun yang datang dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi dari perubahan faktor eksternal tersebut juga menghasilkan perubahan faktor internal suatu usaha seperti perubahan terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki usaha tersebut (Rangkuti, 2001 : 82).
9
Menurut Kotler dan Kevin (2007) dalam Yunus (2012 : 14) Setiap unit usaha memiliki misinya masing-masing. Untuk mencapai arah dan tujuannya, maka suatu usaha harus memperhatikan bagian-bagian lingkungan atau faktor-faktor eksternal yang dapat mempengaruhi unit usaha tersebut. Umumnya, pengamatan faktor eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan lingkungan makro, pelaku lingkungan mikro, dan kekuatan lingkungan industri yang dapat bersaing. a. Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi di luar suatu usaha yang dapat mempengaruhi kinerjanya dalam situasi global yang selalu berubah dengan cepat, suatu usaha harus membantu beberapa kekuatan utama dalam lingkungan makro. Pada penelitian ini aspek lingkungan makro yang akan dikaji dari aspek politik pemerintah, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Setiap komponen tersebut dapat mempengaruhi suatu usaha dalam menghadapi iklim persaingan yang dinamis. i.
Ekonomi Aspek ekonomi lebih berfokus pada kegiatan jual beli dalam suatu pasar.
Kekuatan jual beli tidak terlepas dari kemampuan daya beli. Daya beli yang tersedia dari suatu perekonomian tergantung pada penghasilan, harga, tabungan, utang, dan ketersedian kredit terkini. Oleh karena itu para pemasar harus memperhatikan dengan cermat trend utama yang mempengaruhi pembelian tren-tren itu bisa berdampak pada bisnis, khususnya perusahaan-perusahaan yang produknya diangkat kekonsumen yang peka terhadap harga dan pendapatan tinggi. ii.
Teknologi Teknologi dapat mempengaruhi aktifitas produksi dan pemasaran karena
teknologi memungkinkan adanya perubahan cara hidup dan pola konsumsi manusia. Teknologi baru menciptakan konsekuensi jangka panjang yang tidak selalu dapat diduga. Teknologi baru yang memberikan nilai terunggul dalam memuaskan kebutuhan akan mengrangsang kebutuhan dan ekonomi. Teknologi baru merupakan kekuatan yang sangat membatu perkembangan perusahaan pertanian. Perusahaan dapat menciptakan inovasi baru, seperti menciptakan produk baru, maupun 10
penyempurnaan dalam teknik produksi jika didukung dengan menggunakan teknologi yang modern, sehingga produk pertanian yang dihasilkan lebih baik. iii. Sosial/ Budaya Aspek sosial budaya selalu mengalami perubahan sebagai akibat upaya manusia dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka. Masyarakat membentuk keyakinan, nilai, dan norma kita. Manusia menyerap, hampir secara tidak sadar, pandangan dunia yang mengrumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri, dengan sesama, dengan organisasi, dengan masyarakat, dengan alam sekitar, dan dengan alam semesta. b. Lingkungan Mikro Lingkungan eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung terhadap kegiatan manajemen. Lingkungan mikro terdiri dari para pelanggan, pesaing, dan pemasok. Hal ini perlu dilakukan karena pelaku lingkungan mikro utama mampu mempengaruhi kemampuan memperoleh laba. i. Pelanggan, mereka yang secara langsung memanfaatkan, menggunakan, dan mengajukan permintaan atas barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi. ii. Pesaing, adalah organisasi bisnis lain yang menjalankan bisnis yang sama dengan organisasi yang kita jalankan. iii. Pemasok adalah individu yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh suatu usaha. 3. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Menurut Wheelen dan Hunger (2003 : 193), bahwa SWOT adalah akronim Strengths yang memaksimalkan kekuatan-kekuatan, dan Opportunities
memaksimalkan
peluang,
Weaknesses
meminimalkan kelemahan-kelemahan, dan Threats
secara
bersamaan
meminimalkan ancaman-
ancaman dari organisasi, yang semuanya merupakan faktor strategis. Jadi analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langkah (distinctive competence)
11
perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dapat dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT adalah alat analisis untuk mengidentifikasi serta menentukan strategi berdasarkan gambaran lingkungan eksternal dan internal. Analisis SWOT salah satu cara mengidentifikasi dan menyimpulkan faktor-faktor strategis yaitu mendaftarkan item-item EFAS-IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategis kunci dengan menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), ancaman (T), tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS-IFAS, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00, kemudian masukkan pada kolom peringkat/rating, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor dati table EfAS dan IFAS dan kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor terbobot (Wheelen dan Hunger (2003 : 193). Contoh IFAS dan EFAS sebagaimana ditunjukan Tabel 1 dan 2. Tabel 1. IFAS (Internal Strategic Faktors Summary) Penentuan Faktor-Faktor Internal Lingkungan (Kekuatan dan Kelemahan) Faktor Strategis Internal
Bobot
Rating
Daftarkan 5-10 kekuatan dan kelemahan lingkungan internal yang di teliti.
Berikan bobot setiap indikator kekuatan dan kelemahan
Berikan rating di setiap item indikator kekuatan dan kelemahan
BXR Skor Terbobot Kemudian kalikan hasil bobot dan rating
Ket
Jumlah Total Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
12
Tabel 2. EFAS (Eksternal Strategic Faktors Summary) penentuan faktor-faktor eksternal lingkungan (peluang dan ancaman) Faktor Strategis Eksternal Daftarkan 5-10 peluang dan ancama lingkungan internal yang di teliti.
Bobot
Peringkat
Berikan bobot setiap indikator Peluang dan Ancaman
Berikan rating di setiap item indikator peluang dan ancaman
BXR Terbobot Kemudian kalikan hasil bobot dan rating
Ket
Jumlah Total Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
Berdasarkan Tabel 1, dan 2 diatas yaitu indentifikasi faktor internal (kekuatan dan Kelemahan) dan menindentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman dengan memeberikan bobot dari item yang di daftarkan, rating dan dikalikan bobot dan rating sehingga jumlah total bisa didapat. Kemudian untuk mencari selisih faktor internal dan eksternal antara lain sebagai berikut : 1.
Faktor Internal
= (Kekuatan – Kelemahan) = Sumbu Y Horizontal
2.
Faktor Eksternal
= (Peluang – Ancaman)
= Sumbu X Vertikal
Menurut Pearce dan Robinson (2008), pada Gambar 2, perusahaan akan berada pada satu posisi strategi dari empat posisi strategi yang ada, yaitu : 1.
Kuadran I adalah mendukung strategi yang agresif atau strategi SO (strengthsopportunities), pengambil keputusan menggabungkan dua situasi dimana perusahaan memiliki posisi yang kuat, yang ditunjukkan oleh kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan.
2.
Kuadran II adalah mendukung strategi diversifikasi atau strategi ST (strengthsthreats). Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki kekuatan dari segi internal untuk menghidari ancaman tersebut, biasanya decision maker melakukan mobilisasi sumberdaya organisasi.
13
3.
Kuadran III adalahmendukung strategi yang berorientasi pada perubahan atau strategi WO (weaknesses-opportunities). Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik.
4.
Kuadran IV adalah adalah mendukung strategi yang definsif atau strategi WT (weaknesses-threats), menunjukkan situasi yang sangat merusak organisasi. Dalam kuadran IV, organisasi harus menghadapi fakta-fakta yang kurang menyenangkan. Harapan yang paling baik adalah membuat strategi atau taktik untuk menanggulangi kehancuran. Peluang (Eksternal) (+)
III
I
Mendukung strategi yang berorientasi pada perubahan
Mendukung strategi yang agresif
Kelemahan (Internal)
Kekuatan (Internal)
IV
II
Mendukung strategi yang defensif
Mendukung strategi diversifikasi
Strategy
Strategy
Ancaman (Eksternal) (-)
Gambar 2. Diagram Analisis SWOT (Pearce dan Robinson, 2008) 14
Matriks
SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Setelah
melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka akan diperoleh peluang dan ancaman sebagai faktor strategis eksternal serta kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal. Setelah diketahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman untuk masing-masing faktor kemudian dilakukan analisis SWOT. Dalam mengembangkan alternatif strategi Hunger dan Whleen (2003), menyatakan untuk membantu dalam melakukan pencocokkan adalah matriks SWOT antara kekuatan dan peluang (strategi SO), kekuatan dan ancaman (strategi ST), peluang dan kelemahan (strategi WO) serta kelemahan dan ancaman (strategi WT). Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3.Matriks SWOT Faktor Internal
KEKUATAN (STRENGTH)
KELEMAHAN (WEAKNESS)
Strategi S-O
Strategi W-O
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Mengatasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Strategi S-T
Strategi W-T
Menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Mengatasi kelemahan untuk menghindari ancaman
Faktor Eksternal PELUANG (OPPORTUNITIES)
ANCAMAN (THREATS)
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
Berdasarkan
Tabel
3
perusahaan
dapat
membuat
strategi
dalam
mengantisipasi peluang maupun tantangan dengan mencoba memanfaatkan kekuatan yang ada. Atau perusahaan dapat memperkuat atau menggunakan kelemahan
15
perusahaannya untuk mengejar peluang maupun mengantisipasi ancaman terhadap perusahaan, brand ataupun produknya. Menurut Rangkuti (2002 : 224) matrik SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimikinya. Selain itu matrik ini dapat mengasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi Kekuatan dan Peluang (SO Srategi), strategi Kekuatan dan Ancaman (ST Strategi), strategi Kelemahan dan peluang (WO Strategi), dan strategi kelemahan dan ancaman atau WT Strategi. 1.
Srategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan mendapatkan peluang sebesar-besarnya dari lingungan eksternal.
2.
Strategi ST : Strategi ini berusaha untuk menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal.
3.
Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada di lingkungan eksternal dengan cara meminimalkan kelemahan internal yang dimiliki perusahaan.
4.
Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive (bertahan) dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
D. Penelitian Terdahulu Studi sebelumnya yang dilakukan oleh para peneliti yang berhubungan dengan penelitian ini, antara lain dilakukan oleh Muhidong dan Baruwadi (2007), dalam penelitiannya yang berjudul “Strategi Pengembangan Agroindustri Jagung Di Provinsi Gorontalo Dengan Pendekatan SWOT”. Dengan metode yang digunakan adalah metode survey, dimana pengkajian diutamakan dengan memperhatikan keadaan saat ini dan kondisi yang diharapkan. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi dalam usahatani jagung, strategi yang
16
dilakukan sebaiknya tidak semata-mata menggantungkan pada on-farm. Jika dilakukakan dengan cara ini nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung relatif kecil sehingga berpengaruh pada kesejahteraan petani. Agroindustri merupakan jawaban yang paling tepat dalam rangka meningkatkan nilai tambah jagung. Penelitian lain dilakukan oleh Awami, dkk (2012), tentang “ Analisis Nilai Tambah dan Strategi Pengembangan Industri Rumah Tangga Olahan Jagung di Kabupaten Grobogan”. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini, analisis nilai tambah menurut Hayami, analisis kelayakan usaha, analisis regresi linier berganda dengan model fungsi produksi Cobb Douglas untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi nilai tambah olahan jagung dan Analisis SWOT. Nilai tambah dari proses pengolahan jagung menjadi emping adalah sebesar Rp. 4.574 per kilogram dan untuk marning sebesar Rp. 2.823 per kilogram. Total penerimaan rata-rata selama produksi 1 bulan untuk usaha olahan emping jagung sebesar Rp.5.264.225 dengan keuntungan rata-rata adalah sebesar Rp.732.692. Faktor yang mempengaruhi nilai tambah pengembangan olahan jagung di Kabupaten Grobogan adalah usia pengusaha, lama usaha dan jenis usaha. Persentase kontribusi pendapatan olahan jagung di Kabupaten Grobogan terhadap total pendapatan Rumah Tangga pengusaha termasuk tinggi. Strategi pengembangan industri Rumah Tangga olahan jagung di Kabupaten Grobogan atas dasar lingkungan strategik berada pada Kuadran I, yaitu mendayagunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk meraih peluang sebesarbesarnya. Selanjutnya penelitian Yunus (2012), dengan judul Analisis “Strategi Pengembangan Pemasaran Keripik Pisang Di UKM Flamboyan Kota Gorontalo. Jenis penelitian ini adalah menggunakan metode survei, dimana metode survei ini terdapat 2 jenis penelitian untuk mengambil data yaitu data primer dan data sekunder. Teknik analisa data menggunakan analisis SWOT dalam pengelolaan analisis deskriptif secara kualitatif, dengan menentukan strategi pengembangannya. Hasil penelitian menunjukan, strategi yang dapat dimanfaakan UKM Flamboyan adalah startegi
(S-O)
:
(1).Pengembangan
produk
sesuai
keinginan
pasar
dan 17
mempertahankan kualitas produk keripik pisang. (2). Memperluas wilayah pemasaran. Strategi (W-O) : (1). Perlu memperbaiki sistem manajemen usaha, menambah jumlah SDM dengan mengusahakan pengembangan dan pelatihan. (2). Kerjasama dengan investor dalam mengatasi
permodalan.
Strategi
(S-T):
(1). Melakukan diferensiasi produk dan meningkatkan kualitas produk dan citra usaha untuk menciptakan keunggulan diantara pesaing. (2). Melakukan promosi tentang keunggulan dan kualitas produk. Strategi (W-T) : (1). Melakukan riset dan mengembangkan agar produk yang dijual tidak ketinggalan dari pesaing. Menurut Hapsari, dkk (2008), tentang “Peningkatan Nilai Tambah Dan Strategi Pengembangan Usaha Pengolahan Salak Mamonjaya di Tasikmalaya”. Metode yang digunakan adalah survey deskriptif. Responden penelitian ini adalah para pengrajin dan pedagang produk olahan salak di Tasikmalaya. Data dianalisis dengan analisis nilai tambah, rasio penerimaan terhadap biaya, dan analisis faktor internal dan eksternal. Penelitian ini menunjukan hasil bahwa pengolahan buah salak mamonjaya dapat nilai jual buah dan pendapatan produsen. Metode yang digunakan adalah survei deskriptif. Hasil penelitian menunjukan bahwa produksi dodol, manisan dan keripik salak menciptakan nilai tambah sebesar masing-masing Rp. 6.234,65/kg, Rp. 10.443,23/kg, dan Rp. 2.297,33/kg. Faktor internal kelemahan dan kekuatan usaha pengolahan buah salak, dan juga faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman telah diinventarisasi. Strategi untuk pengembangan usaha pengolahan buah salak di Mamonjaya dengan menggunakan SWOT adalah mempertahankan dan memelihara penetrasi pasar serta diversifikasi produk olahan Penelitian
Manek
2007
berjudul
“Analisis
Strategi
Pengembangan
Agroindustri Jagung Berbasis Pengembangan Produk” di PT. Ade Agro Industri, Kabupaten Sumba Timur, Provinsi Nusa Tenggara Timur. Analisis yang dilakukan meliputi analisis profitabilitas, nilai tambah, kelayakan finansial dan SWOT. Hasil analisis menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp 85.396.147 dengan nilai R/C ratio 1,17. Nilai tambah produk jagung pipil kering sebesar Rp. 314,13 per kg dan rasio nilai tambah sebesar 0,18 %. BEP dalam rupiah sebesar Rp. 438.280.187 18
dan BEP dalam unit sebesar 115.717 kg. Profitabilitas sebesar 14,23 % menunjukkan tingkat keuntungan tergolong rendah. Analisis kelayakan finansial meliputi PBP, NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha jagung pipil kering layak dikembangkan namun kemampuan menghasilkan laba rendah. Analisis terhadap produk bioetanol menunjukkan total pendapatan per tahun sebesar Rp. 1.730.829.880 dan R/C Ratio sebesar 2,36. Nilai Tambah produk sebesar Rp. 5.752 per liter dan rasio nilai tambah sebesar 71,91 %. BEP dalam rupiah produk bioetanol sebesar Rp. 598.857.604, dan BEP dalam unit adalah 21.584 liter. Profitabilitas 57,69 menunjukkan kemampuan mendatangkan keuntungan. Analisis kelayakan finansial meliputi PBP, NPV, IRR, Net B/C Ratio, ROI dan PI menunjukkan usaha produksi bioetanol layak dikembangkan karena sangat prospektif. Dengan analisi SWOT diperoleh
Alternatif
pengembangan
kebijakan
produk,
produksi
pengembangan dan
usaha
dilakukan
kemitraan/kelembagaan
dengan
usaha
dan
implementasi program yaitu pengembangan produk bioetanol, peningkatan produksi, pengembangan kemitraan usaha bersama. Penelitian yang dilakukan oleh Siregar (2010), tentang ”Analisis Strategi Pengembangan Usaha Kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya” di Kota Bogor. Metode penelitian adalah survey dan jenis data diolah dengan menganalisi deskriptif kualitatif. Berdasarkan hasil penggabungan matriks IFES dan EFAS dalam matriks SWOT dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dalam pengembangan usaha kecil keripik pisang “Kondang Jaya” menghasilkan beberapa alternatif strategi yang sama yaitu sebagai berikut: (1) Mempertahankan kualitas produk keripik pisang yang berbahan baku alami, bermutu dan bergizi tinggi untuk memenuhi permintaan keripik pisang (2) Meningkatkan dan memperkuat jaringan pemasaran (3) Memperbaiki sistem manajemen usaha (4) Mengupayakan ketersediaan bahan baku utama secara kontinu; (5) Melakukan efisiensi biaya produksi (6) Melakukan mengembangan atau diversifikasi produk untuk menghadapi barang subtitusi yang tinggi (7) Memperbaiki bentuk kemasan serta mengupayakan sertifikasi halal dan izin Depkes untuk meningkatkan image produk. 19
E. Kerangka Pemikiran Untuk mendapatkan proses manajemen strategi yang akan diterapkan di Kabupaten Pohuwato melalui analisis SWOT dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal mengenai isu-isu yang mempengaruhi strategi pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato. Secara sistematis kerangka pemikiran teoritis strategi pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato dapat dilihat pada Gambar 1. KOMODITI UNGGULAN PERTANIAN
JAGUNG
AGRIBISNIS
ON FARM
OFF FARM STRATEGI KEBIJAKAN
PENGEMBANGAN NILAI TAMBAH
PENDAPATAN PETANI
PENINGKATAN KESEJAHTERAAN Gambar 1. Kerangka Pikir Teoritis Penelitian ” Strategi Pengembangan Nilai Tambah Jagung di Kabupaten Pohuwato”
20
Berdasarkan Gambar 1 dapat dilihat bahwa Provinsi Gorontalo mempunyai komoditi unggulan yang menjadi salah satu faktor yang mendukung maju dan meningkatnya pembangunan di Provinsi Gorontalo, baik dari segi ekonomi maupun sosial budaya. Adapun komoditi unggulan pertanian di Provinsi Gorontalo yaitu komoditi jagung. Komoditi ini dikembangkan seiring dengan program agropolitan dalam mencapai nilai tambah yang lebih baik, karena jagung berpotensi untuk dikembangkan terutama di Kabupaten Pohuwato. Jagung di Provinsi Gorontalo saat ini semata-mata belum menekankan pada penawaran atau penjualan hasil produk olahan yang memberikan nilai tambah, melainkan hanya produksi yang dikembangkan pada kegiatan pemasaran hasil dalam bentuk mentah. Usahatani jagung di Provinsi Gorontalo masih mengutamakan pada pertanian primer atau 0n-farm, sehingga nilai tambah yang diperoleh dari komoditi jagung relatif kecil. Untuk mendapatkan nilai tambah yang tinggi kegiatan pengelolaan kasil pertanian primer atau off farm perlu diubah untuk meningkatkan produksi dan pendapatan petani. Dengan hal tersebut maka diperlukan alternatif strategi kebijakan yang baru dengan menggunakan beberapa alat analisis, yaitu : analisis faktor eksternal dan analisis internal usaha tersebut diharapkan dapat menambah nilai tambah sehingga pendapatan petani akan lebih meningkat dan akan memberikan kesejatraan bagi petani. Penelitian ini dilakukan untuk menghasilkan alternatif strategi kebijakan pemerintah Provinsi Gorontalo untuk pengembangan nilai tambah jagung di Kabupaten Pohuwato, dan diharapkan dapat diterapkan oleh petani yang menjalankan usaha dan intervensi pemerintah dalam memberikan dukungan berupa moral maupun moril yang menguatkan pengembangan usaha tersebut. Adapun kegiatan usaha baik kegiatan on farm maupun off farm yang dilakukan dengan maksud untuk memberikan tambahan
penghasilan
atau
pendapatan
petani
yang
meningkat,
sehingga
kesejahteraan masyarakat tanipun mengalami peningkatan.
21
