BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Usahatani Cabai Merah Menurut Samadi (2007 : 28), cabai (Capsicum annuum, L) merupakan salah satu komoditi hortikultura yang tergolong tanaman semusim. Tanamannya berbentuk perdu dengan tingginya antara 70 – 110 cm. Ukuran dan bentuk buah pada umumnya besar dan panjang dengan berat buah bervariasi tergantung varietasnya Sedangkan (Rukmana, 2001 : 30), buah cabai oleh masyarakat banyak digunakan sebagai bahan penyedap berbagai masakan, oleh perusahaan sebagai bahan baku industri makanan seperti pada perusahaan mie instan, perusahaan makanan dan perusahaan sambal. Minyak atsiri yang terkandung dalam cabai sangat bermanfaat sebagai bahan baku obat-obatan karena bisa menyembuhkan berbagai penyakit seperti pegal-pegal, sesak nafas, obat kuat untuk kaum adam dan beberapa penyakit lainnya. Zat capsaicin yang terdapat dalam cabai bisa merangsang burung untuk mengoceh, sehingga buah cabai juga dimanfaatkan sebagai campuran bahan makanan ternak. Prospek pemasaran usahatani cabai merah menjadi salah satu komoditas sayuran yang banyak dibutuhkan masyarakat, baik masyarakat lokal maupun internasional. Setiap harinya permintaan akan cabai semakin bertambah seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk di berbagai negara. Sehingga budidaya sayur ini menjadi peluang usaha yang masih sangat menjanjikan, bukan hanya untuk pasar lokal saja namun juga berpeluang untuk memenuhi pasar ekspor. Cabai merah mempunyai luas areal penanaman paling besar diantara komoditas sayur-sayuran, sehingga permintaan terhadap komoditas ini cenderung besar. Bahkan pada permintaan cabai baik segar maupun olahan pada tahun-tahun mendatang diperkirakan mengalami peningkatan pesat. Hal ini merupakan peluang besar bagi Indonesia untuk usaha agribisnis cabai (Santika, 2006 : 5). Konsumsi cabai terus meningkat seiring dengan peningkatan jumlah penduduk dan perkembangan industri yang membutuhkan bahan baku cabai. Produksi dari perkebunan cabai ini direncanakan dipasarkan ke pasar domestik dan ekspor. Untuk pasar domestik direncanakan sebesar 60%, 70%, dan 80% dari 5
kapasitas
produksi
yang
pemasarannya
dilakukan
melalui
distributor
menggunakan angkutan darat, sedangkan pasar ekspor melalui laut dan udara (Setiadi, 2001 : 8).
B. Konsep Agribisnis Menurut Firdaus (2008 : 7), definisi agribisnis yang sempit dan tradisional hanya menunjukkan pada para produsen dan pembuat bahan masukan untuk produksi pertanian. Beberapa badan usaha yang dicakup disini antara lain penyalur bahan kimia, pupuk buatan dan mesin pertanian, pembuat benih dan makanan ternak, serta kredit pertanian dan lembaga keuangan lain yang melayani sektor produksi. Sedangkan Arsyad, et all (1985 : 43), agribisnis adalah suatu kesatuan kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil dan pemasaran yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas. Saragih (1998 : 204-205) Agribisnis merupakan suatu cara lain untuk melihat pertanian sebagai suatu sistem bisnis yang terdiri dari 4 (empat) subsistem tersebut antara lain : 1. Subsistem agribisnis hulu mencakup semua kegiatan untuk memproduksi dan menyalurkan input-input pertanian dalam arti luas. Dengan demikian, di dalamnya termasuk kegiatan pabrik pupuk, usaha pengadaan bibit unggul, baik untuk tanaman pangan, tanaman perkebunan, ternak maupun ikan; pabrik pakan untuk ternak dan ikan; pabrik pestisida; serta kegiatan perdagangannya. 2. Subsistem agribisnis usahatani merupakan kegiatan yang selama ini dikenal sebagai kegiatan usahatani, yaitu kegiatan ditingkat petani, pekebun, peternak dan nelayan, serta dalam arti khusus, termasuk pula kegiatan perhutanan; yang berupaya mengelola input-input (lahan, tenaga kerja, modal, teknologi dan manajemen) untuk menghasilkan produk pertanian. 3. Subsistem agribisnis hilir, sering pula disebut sebagai kegiatan agroindustri, adalah kegiatan industri yang menggunakan produk pertanian sebagai bahan baku. Kegiatan pabrik minyak kelapa sawit, industri pengalengan ikan, pabrik tepung tapioka dan banyak kegiatan lain termasuk dalam kelompok subsistem ini. Subsistem perdagangan hasil pertanian atau hasil olahannya merupakan
6
kegiatan terakhir untuk menyampaikan output sistem agribisnis kepada konsumen, baik konsumen di dalam negeri maupun konsumen luar negeri (ekspor). Kegiatan-kegiatan pengangkutan dan penyimpanan merupakan bagian dari subsistem ini. 4. Subsistem jasa penunjang (supporting institution) yaitu kegiatan jasa yang melayani pertanian seperti kebijakan pemerintah, perbankan, penyuluhan, pembiayaan dan lain-lain. secara ringkas dapat dinyatakan sistem agribisnis menekankan pada keterkaitan dan integrasi vertikal antara beberapa subsistem bisnis dalam satu sistem komoditas.
C. Strategi Pengembangan Menurut Pearce dan Robinson (1997 : 21), strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sedangkan Hunger dan Wheleen (2003 : 27), manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategik mencakup scanning lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi baik bersifat jangka pendek atau panjang, evaluasi dan kontrol. Setiap organisasi harus menggunakan konsep dan teknik manajemen strategis dalam lingkungan industri yang dijalankannya dengan pendekatan proaktif dalam menghadapi berbagai peristiwa. 1. Proses Manajemen Strategi Hunger dan Wheleen (2003 : 9-20), proses manajemen strategi meliputi aktivitas-aktivitas mulai dari pengamatan lingkungan sampai evaluasi kinerja. Manajemen mengamati lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan ancaman dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan organisasi disebut faktorfaktor strategi dan diringkas dengan singkatan SWOT yang berarti Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
Setelah
mengidentifikasi
faktor-faktor
strategi,
manajemen
7
mengevaluasi interaksinya dan menentukan misi organisasi yang sesuai. Langkah pertama dalam merumuskan strategi adalah pernyataan misi, yang berperan penting dalam menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. organisasi mengimplementasi strategi dan kebijakan tersebut melalui program, anggaran, dan prosedur. Akhirnya, evaluasi kinerja dan umpan balik untuk memastikan tepatnya pengendalian aktivitas organisasi. Manajemen strategi meliputi empat (4) elemen dasar : a. Pengamatan Lingkungan Pengamatan lingkungan merupakan proses awal dari manajemen strategi yang bertujuan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap lingkup organisasi. b. Perumusan Strategi Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi organisasi, menetapkan tujuan-tujuan, pengembangan strategi dan penetapan kebijakan. Unsur utama yang harus diperhatikan adalah bagaimana organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan kondisi lingkungan dengan cepat. Langkah selanjutnya adalah análisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi kebijakan yang akan dibuat. Langkah selanjutnya
adalah
melakukan
análisis
SWOT
(Strength,
Weakness,
Opportunity, and Threat). Analisis tersebut akan menghasilkan strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu. c. Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.
8
d. Evaluasi dan Pengendalian Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melalui aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja monitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. 2. Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal, biasanya juga disebut analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, analisis kapabilitas dan budaya organisasi, atau kadang juga disebut analisis jati diri organisasi/ perusahaan merupakan analisis mengenai sumberdaya internal organisasi yang dihubungkan dengan persaingan, kinerja perusahaan, dan peluang-peluang industri (Jatmiko, 2003 : 58). 3. Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan eksternal atau biasanya disebut analisis peluang dan ancaman organisasi/perusahaan. Disebut demikian karena perubahan lingkungan eksternal perusahaan merupakan sumber utama ancaman dan peluang perusahaan baik di masa sekarang maupun di masa mendatang. Terdapat dua macam lingkungan eksternal, yaitu lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro biasanya disebut lingkungan umum, yaitu lingkungan eksternal dimana organisasi/perusahaan tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhi secara langsung. Sedangkan lingkungan eksternal mikro biasanya juga disebut lingkungan tugas, atau lingkungan kompetitif, atau lingkungan industri, yaitu lingkungan eksternal dimana perusahaan
mempunyai
sedikit
kemampuan
untuk
mengendalikan
atau
mempengaruhi (Jatmiko, 2003 : 36-51). Hal ini dapat dilihat pada gambar 1 faktor-faktor manakah yang termasuk dalam lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro.
9
Lingkungan Eksternal Makro
Lingkungan Tugas Ekonomi Politik, hukum dan pemerintah
Pembeli Pemasok
Organisasi
Teknologi Pesaing
Sosial Budaya
Gambar 1. Variabel-variabel lingkungan (Jatmiko, 2003 : 38). 4. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Makro i. Ekonomi Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan strateginya setiap organisasi/perusahaan harus mempertimbangkan arah tren ekonomi dari setiap sektor pasar yang mempengaruhi industri atau pasarnya. ii. Politik dan Hukum Arah dan stabilitas politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam memformulasi strategi perusahaan. Lingkungan politik dan hukum mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh pemerintah. Unsur dari
10
parameter utamanya adalah ideologi politik pemerintahan, stabilitas pemerintah, sikap pemerintah terhadap dunia industri, kelompok-kelompok lobbi, hukum dan peraturan perundangan, dan semua peraturan yang harus dipatuhi dan dijalankan oleh perusahaan. iii. Sosial Budaya Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan, serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagamaan, pendidikan, suku bangsa dan ras, serta mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status, keyakinan agama. iv. Teknologi Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk dan pasar baru, tetapi kadang juga menjadi alas an utama menurunnya berbagai produk dan pasar. 5. Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Mikro i. Pemasok Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. ii. Pelanggan Pembeli atau pelanggan di sini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antara industri dengan pemakai atau konsumen akhir, namun juga ada industri
atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada
konsumen akhir. iii. Pesaing Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses didalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan.
11
D. Analisis SWOT Analisis SWOT salah satu cara mengidentifikasi dan menyimpulkan faktor-faktor strategis yaitu mendaftarkan item-item EFAS-IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategis kunci dengan menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), ancaman (T), tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam Tabel EFAS-IFAS, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1,00, kemudian masukkan pada kolom peringkat/rating, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor-faktor tersebut, pemberian nilai rating untuk kekuatan dan peluang terbesar diberi nilai 4, sebaliknya pemberian nilai rating terkecil di beri nilai 1, dan pemberian nilai rating untuk kelemahan dan ancaman terbesar diberi nilai 1, sebaliknya pemberian nilai rating terkecil diberi nilai 4. Tabel EFAS dan IFAS dan kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor terbobot (Hunger dan Wheelen, 2003). Contoh IFAS dan EFAS sebagaimana ditunjukan Tabel 1 dan 2 di bawah ini. Tabel 1. IFAS (Internal Strategic Faktors Summary) penentuan faktor-faktor internal lingkungan (Kekuatan dan Kelemahan) Faktor Strategi Internal
Bobot
Rating
Terbobot
Daftarkan 5-10 kekuatan dan kelemahan lingkungan internal yang diteliti
Berikan bobot setiap indikator kekuatan dan kelemahan
Berikan rating di setiap item indikator kekuatan dan Kelemahan
Kemudian kalikan hasil bobot dan rating
Ket
Jumlah Total Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
12
Tabel 2. EFAS (Eksternal Strategic Faktors Summary) penentuan faktor-faktor eksternal lingkungan (peluang dan ancaman) Faktor Strategi Eksternal
Bobot
Rating
Terbobot
Daftarkan 5-10 kekuatan dan kelemahan lingkungan internal yang diteliti
Berikan bobot setiap indikator kekuatan dan kelemahan
Berikan rating disetiap item indikator peluang dan ancaman
Kemudian kalikan hasil bobot dan rating
Ket
Jumlah Total Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
Berdasarkan Tabel 1, dan 2 diatas yaitu identifikasi faktor internal (kekuatan dan Kelemahan) dan mengidentifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman dengan memberikan bobot dari item yang di daftarkan, rating dan dikalikan bobot dan rating sehingga jumlah total bisa didapat. Kemudian untuk mencari selisih faktor internal dan eksternal antara lain sebagai berikut : 1.
Faktor Internal
= (Kekuatan – Kelemahan) = Sumbu Y Horizontal
2.
Faktor Eksternal
= (Peluang – Ancaman) = Sumbu X Vertikal
Menurut Pearce dan Robinson (2008), pada Gambar 2, perusahaan akan berada pada satu posisi strategi dari empat posisi strategi yang ada, yaitu : 1. Kuadran I adalah mendukung strategi yang agresif atau strategi SO (strengthsopportunities), pengambil keputusan menggabungkan dua situasi dimana perusahaan memiliki posisi yang kuat, yang ditunjukkan oleh kekuatan dan peluang yang dimiliki perusahaan. 2. Kuadran II adalah mendukung strategi diversifikasi atau strategi ST (strengthsthreats). Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi masih memiliki kekuatan dari segi internal untuk menghidari ancaman tersebut, biasanya decision maker melakukan mobilisasi sumber daya organisasi. 3. Kuadran III adalah mendukung strategi yang berorientasi pada perubahan atau strategi WO (weaknesses-opportunities). Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan
13
internal. Fokus strategi organisasi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik. 4. Kuadran IV adalah adalah mendukung strategi yang definsif atau strategi WT (weaknesses-threats), menunjukkan situasi yang sangat merusak organisasi. Dalam kuadran IV, organisasi harus menghadapi fakta-fakta yang kurang menyenangkan. Harapan yang paling baik adalah membuat strategi atau taktik untuk menanggulangi kehancuran. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Menurut Rangkuti (1997 : 18), menyatakan bahwa analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan
dapat
meminimalkan
kelemahan
(weaknesses)
dan
ancaman
(threats).Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan organisasi. Matriks SWOT adalah gambaran secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Selain itu matriks dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu Strategi Kekuatan dan Peluang (SO Strategi), Strategi Kekuatan dan Ancaman (ST Strategi), Strategi Kelemahan dan Peluang (WO Strategi), dan Strategi Kelemahan dan Ancaman (WT Strategi). 1. Strategi SO : strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan mendapatkan peluang sebesar-besarnya dari lingkungan eksternal. 2. Strategi ST : strategi ini berusaha untuk menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal. 3. Strategi WO : strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada di lingkungan eksternal dengan cara meminimalkan kelemahan internal yang dimilki perusahaan.
14
4. Strategi WT : strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive (bertahan) dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Tabel 3. Matriks SWOT Faktor-Faktor Kekuatan (S) Internal (Ifas) Daftar 5-10 Faktor-Faktor kekuatan Internal Eksternal (EFAS) di sini
Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategi (WO)
Strategi (SO)
Daftarkan 5-10 kekuatan Internal di sini
Daftarkan 5-10 peluang Buat strategi di sini yang Ekternal di sini menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Buat strategi di sini yang memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan
Ancaman (T)
Strategi (ST)
Strategi (WT)
Daftarkan 5-10 ancaman Eksternal di sini
Buat strategi di sini yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Buat strategi di sini yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003)
E. Penelitian Terdahulu Penelitian Kahana dan Pamilih (2008), “Strategi Pengembangan Agribisnis Cabai Merah Di Kawasan Agropolitan Kabupaten Magelang” Metode penelitian berdasarkan fakta yang baru saja berlangsung (ex post facto). Analisis yang digunakan adalah analisis kelayakan dan analisis SWOT Hasil analisis menunjukkan bahwa dalam satu kali musim petani cabai di kawasan Argopolitan Kabupaten Magelang memperoleh pendapatan bersih Rp 98.804.650,-. Hal ini dikarenakan adanya kerjasama yang terkait antar unsur petani, birokrat, pengusaha, dan unsur pendukung. Hasil analisis regresi dalam penelitian usahatani cabai merah adalah Y = 512572,6 – 10,350 X1 – 3,802 X2 + 33,958 X3 + 20,894
15
X4 – 2,883 X5 – 0,270 X6. Hasil analisis SWOT diperoleh koordinat (0,2 ; 0,52) yang mana koordinat ini pada kuadran I yaitu strategi Agresif. Strategi ini menunjukkan situasi yang sangat menguntungkan dengan menerapkan strategi usahatani panca usahatani dengan tepat. Penelitian Daryanto dan Heny (2009). “Strategi Manajemen Resiko Petani Cabai Merah Pada Lahan Sawah Dataran Rendah Di Jawa Tengah” Metode yang digunakan adalah analisis deskriptif kualitatif. Keputusan untuk mengadopsi
pola tanam dominan yang memasukkan komoditas cabai merah yang tergolong sebagai komoditas komersial bernilai ekonomi tinggi (high economic value commodity) merupakan pencerminan strategi manajemen resiko ex ante yang ditempuh petani. Sementara itu, strategi manajemen resiko interactive dilaksanakan melalui penggunaan masukan yang cenderung berlebihan bibit dan pestisida. Implikasi kebijakan penting adalah: (1) perancangan pola tanam harus mempertimbangkan komoditas cabai merah sebagai salah satu komponen penyusun pola tanam yang mampu memberikan tingkat, stabilitas dan kontinyuitas pendapatan yang lebih baik; (2) penggunaan benih cabai merah hibrida yang tahan terhadap cekaman lingkungan dan serangan organisme pengganggu tanaman (OPT) dapat mengurangi resiko produksi; (3) proses perancangan
teknologi budidaya
harus
bersifat spesifik lokasi
dengan
mempertimbangkan jenis cabai merah dan agroekologi; (4) untuk menurangi resiko produksi dapat dilakukan juga dengan diversifikasi usaha tani dan pengembangan asurasi agribisnis; dan (5) untuk mengurangi resiko harga (pasar) petani perlu mengkonsolidasikan diri melalui kelembagaan kelompok tani dan melakukan kelembagaan kemitraan usaha (contract farming) untuk berbagi resiko. Penelitian Waluyo dan Jumakir (2011), “Peningkatan Pendapatan Petani Cabe Merah Melalui Perbaikan Teknologi Usahatani Di Kabupaten Banyuasin Sumatera Selatan” Metode yang digunakan adalah analisis kelayakan finansial, Data yang terkumpul disusun dalam tabulasi, kemudian dianalisis secara deskriptif dengan menampilkan nilai rata-rata dan persentase. Perlakuan penerapan teknologi anjuran dan teknologi petani pada usahatani cabe merah. Teknologi tersebut dilaksanakan oleh 4 petani dengan luasan masing-masing 0,1
16
ha. Parameter agronomis dianalisis dengan uji statistik yaitu uji kesamaan nilai tengah (uji–t) dan kelayakan finansial usahatani cabe merah. Dengan menggunakan teknologi anjuran berpengaruh sangat nyata terhadap jumlah cabang, lebar kanopi, jumlah buah/tanaman, berat 10 buah, dan berat buah segar/0,1 ha kecuali tinggi tanaman, tetapi secara tabulasi teknologi anjuran budidaya cabe merah lebih baik daripada teknologi petani. Penelitian Rum (2010), “Analisis Marjin Pemasaran Dan Sensitivitas Cabai Besar Di Kabupaten Magelang” Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif digunakan untuk menganalisa literatur yang berkenan dengan variabel-variabel penelitian. Pendekatan kuanitatif digunakan untuk menganalisis marjin pemasaran dan sensitivitas. Dalam pemasaran hasil produksi cabai besar, petani memiliki dua alternatif saluran distribusi. Petani bisa menjual produksi kepada pedagang pengumpul atau kepada pedagang grosir di pasar induk gadang. Pedagang pengumpul memiliki kebebasan menjual cabai besar kepada pedagang grosir atau pedagang antar daerah merupakan pedagang besar yang memiliki jaringan pasar luas baik di pasar lokal malang, surabaya, jakarta, bandung dan luar jawa. Pedagang antar daerah juga memasok cabai ke industri pengolahan melalui leveransir. pedagang grosir menjual cabai besar kepada pedagang pengecer dan leveransir. pedagang pengecer merupakan rantai pemasaran terakhir yang berhadapan langsung dengan konsumen rumah tangga. Penelitian Taufik (2010), “Analisis Pendapatan Usaha Tani Dan Penanganan Pascapanen Cabai Merah” Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kegiatan usaha tani dan penanganan pascapanen cabai merah untuk meningkatan nilai jual dan daya simpan dalam upaya menunjang penyediaan bahan baku industri dan meningkatkan pendapatan petani. Metode ini menggunakan analisis pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Hasil analisis menunjukkan bahwa komoditas cabai merah berciri komersial dan memiliki nilai ekonomi cukup tinggi. Pada lahan kering, tingkat produktivitas varietas tombak mencapai 6t/ha. Biaya produksi ketiga varietas tersebut masing-masing Rp 10,15 juta/ha, dengan tingkat pendapatan Rp 11,20 juta untuk lembang-1. Pengusahaan ketiga varietas tersebut layak secara teknis dan ekonomis dengan B/C masing-masing 3,14; 2,94;
17
dan 2,10. Penggunaan mulsa dapat meningkatkan pendapatan petani, yaitu Rp 10,38 juta untuk mulsa plastik hitam, Rp 7,34 juta untuk mulsa jerami padi, dan Rp 3,64 juta/ha untuk mulsa sekam. Namun, hanya mulsa plastik hitam dan jerami padi yang layak secara ekonomi dengan B/C masing 1,68 dan 1,27. Penanganan pascapanen cabai masih sederhana sehingga tingkat kerusakannya cukup tinggi, mencapai 40%. Oleh karena itu, penanganan pascapanen cabai merah perlu diperbaiki mulai dari panen, pengemasan, pengangkutan hingga penyimpanan untuk meningkatkan daya simpan, nilai jual produk, dan pendapatan petani.
F. Kerangka Pemikiran Teoritis Secara sistematis kerangka pemikiran teoritis strategi pengembangan cabai merah di Kabupaten Pohuwato dapat dilihat pada Gambar 2.
Agribisnis Cabai Merah
Proses Manajemen Strategi
Eksternal
Internal
Analisis SWOT
Strategi Pengembangan Cabai merah
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Teoritis “Strategi Pengembangan Agribisnis Cabai Merah di Kabupaten Pohuwato”
18
Agribisnis cabai merah merupakan peluang besar untuk meningkatkan kesejahteraan petani dengan melihat permintaan akan cabai merah semakin bertambah seiring dengan meningkatnya jumlah penduduk di berbagai negara. Sehingga agribisnis cabai merah ini menjadi peluang usaha yang masih sangat menjanjikan bagi petani, bukan hanya untuk pasar lokal saja namun juga berpeluang untuk memenuhi pasar ekspor. Proses manajemen strategi memiliki beberapa elemen, salah satunya adalah mengamati lingkungan eksternal untuk melihat peluang dan ancaman dan mengamati lingkungan internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan. Analisis SWOT adalah alat yang mempermudah kita dalam menganalisis dan merumuskan strategi. Strategi pengembangan agribisnis merupakan suatu tindakan atau keputusan
perusahaan
yang menghasilkan
perumusan dan implementasi rencana-rencana perusahaan dalam menentukan strategi apa yang akan dicapai.
19
