BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Budaya Kaizen 2.1.1 Pengertian Budaya Kaizen

Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya menjadi kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu atau kualitas kerja, maka dinamakan budaya kerja menurut Widagdho (2004:76)

Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja menurut Prasetya (2002: 54).

Budaya Kerja Jepang dikenal dengan sebutan Kaizen. Kaizen menurut Imai (2008 : 11) adalah “kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja”. Sedangkan menurut Wellington (1998 : 48), Kaizen adalah “konsep yang sederhana, yang dibentuk oleh dua karakter yaitu: Kai artinya perubahan dan Zen artinya baik, sehingga kalau digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti “perbaikan”. Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses

Universitas Sumatera Utara

manajemen dan budaya bisnis berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh perusahaan.

Hardjosoedarmo (2001 : 147) mendefinisikan Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas output”

Kemudian Waluyo (http://www.dostoc.com) menyatakan bahwa:

Budaya organisasi masyarakat Jepang disebut kaizen yang secara bahasa Jepang kai berarti perubahan sedangkan zen berarti baik dan secara istilah artinya adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya adalah bahwa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang. Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa budaya Kaizen proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan.

2.1.2 Konsep Budaya Kaizen

Konsep utama Kaizen menurut Imai (2008 : 15) untuk mewujudkan strategi Kaizen yaitu:


1. Kaizen dan Manajemen

Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, system manajerial, standar oprasional yang ada, dan menjaga standar oprasional melalui pelatihan serta disiplin. Sedangkan perbaikan berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan standar yang ada. Perbaikan dapat dibedakan sebagai: Kaizen dan Inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung secara berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.

2. Proses Versus Hasil

Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses , karna proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan pada proses.

3. Siklus PDCA/SDCA

Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (Plan,Do,Check,Act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk


memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar. Setiap proses kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu distabilkan melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Act) dalam rangka mencapai kestabilan proses. Sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannnya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan.

4. Mengutamakan Kualitas

Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan penyerahan produk yang ditawarkan kepada consume, karena perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan tidak memadai.

5. Berbicara dengan Data

Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu masalah.

6. Kepuasan Konsumen

Semua pekerjaan terselenggarakan melalui serangkaian proses dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.


2.1.3 Prinsip Budaya Kaizen

Prinsip Budaya Kaizen menurut Imai (2008 : 35) terdiri dari:

1.

Orientasi Pelanggan

2.

PMT (Pengendalian Mutu Terpadu)

3.

Robotik

4.

Gugus Kendali Mutu

5.

Sistem Saran

6.

Otomatisasi atau Fleksibel

7.

Disiplin di tempat kerja

8.

Pemeliharaan Produktivitas Terpadu

9.

Kamban (tepat waktu)

10. Penyempurnaan Mutu 11. Tepat Waktu 12. Tanpa Cacat 13. Aktivitas Kelompok Kecil 14. Hubungan Kooperatif Karyawan-manajemen 15. Pengembangan produk baru

Menurut Wellington (1998 : 56), prinsip-prinsip Kaizen yang sering diterapkan dalam perusahaan di Jepang adalah:


1. Memfokuskan pada Pelanggan

Dalam Kaizen semua aktivitas diarahkan pada kepuasan pelanggan da focus

pandangan

jangka

panjang

pada

kebutuhan

pelanggan.

Perusahaan harus menyediakan produk bermutu tinggi dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan konsumen untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

2. Melakukan Perbaikan Secara Terus-Menerus

Perusahaan

tidak

akan

berhenti

setelah

perbaikan

berhasil

dimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/ manufaktur/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal.

3. Mengakui Masalah Secara Terbuka

Pada perusahaan Kaizen, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Mereka akan mendapat perhatian dari setiap orang yang ada di tim, departemen atau perusahaan dan menerima ide penyelesaian masalah dari siapapun.

4. Mendorong Keterbukaan

Pada perusahaan Kaizen, ruang kerja bersfat terbuka, kebersamaan lebih disukai

sehingga

membuat

kepemimpinan

semakin

jelas

dan

komunikasi semakin hidup.


5. Menciptakan Tim Kerja

Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pimpinan tim. Keberhasilan tim tergantung sejauh mana tujuan tim dan tingkat kemampuan tim. Kegiatan tim dikendalikan dengan pemeriksaan yang memadai dan keseimbangan dalam prestasi kerjanya.

6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional

Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola satu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri.

7. Mengembangkan Proses Hubungan yang Tepat

Pada perusahaan Kaizen diharapkan terjalin hubungan yang harmonis pada komunikasi dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.

8. Mengembangkan Disiplin Pribadi

Adanya rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmini dengan rekan dan pelanggan.


9. Memberikan Informasi kepada Setiap Karyawan

Kaizen memberikan syarat agar semua staff mendapat informasi lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (formal, terstruktur, lengkap, berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.

10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu

Membuat

karyawan

menjadi

mampu

berarti

member

bekal

keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan.

Lewat

pelatihan

berbagai

keterampilan,

dorongan,

tanggungjawab membuat keputusan, akses dalam sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan mendapat wewenang untuk memberikan pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan.

Pokok dari kaizen adalah

sederhana dan

tepat sasaran. Dalam

prinsip kaizen dikatakan bahwa cara hidup kita, kehidupan ditempat kerja kita, atau kehidupan sosial kita harus mengalami perbaikan secara konstan, Imai (2008 : 41).

2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen

Kaizen secara harafiah berarti improvement. Kaizen dibutuhkan di setiap perusahaan . Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti


akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun manusia). Untuk menjaga

agar

penurunan

itu

tidak

terjadi

maka

diperlukan

maintenance/repairement (pemeliharaan/perbaikan). Tapi, kalau perusahaan ingin meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas improvement (Kaizen). Perusahaan sering menggunakan istilah Kaizen atau Improvement Proposal dalam melaksanakan program improvementnya.

Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam Budaya Kaizen yaitu :

1. Teamwork (Tim Kerja)

Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama, team work atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.

2. Personal Disipline (Disiplin Pribadi)

Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat memotivasi individu dapat dikelompokan menjadi dua: by love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu


pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua karena berbagai sistem pendidikannya (formal/non-formal) selama ini telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa kebanyakan individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman.

Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik.

3. Improved Morale (Peningkatan Moral)

Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya Kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu samapi sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.


4. Quality Circle (Kualitas Lingkaran)

Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen.

5. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)

Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan

continuous

improvement

di

suatu

perusahaan

dan

mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.


2.2 Kinerja Karyawan 2.2.1 Pengertian Kinerja Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kinerja seorang karyawan dalam sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk mencapai prestasi kerja bagi karyawan itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan. Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Menurut Mangkunegara (2000 : 67), kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang ingin dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Berdasarkan defenisi diatas bahwa kinerja merupakan suatu konsep yang strategis dalam rangka menjalin hubungan kerja sama antara pihak manajemen dengan para karyawan untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling dominan adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun dengan baik dan rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak berkualitas dengan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan yang telah disusun tersebut akan sia-sia. 2.2.2. Penilaian Kinerja Pada saat ini memaksimalkan kinerja adalah prioritas bagi kebanyakan organisasi. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis. Dalam faktor penilaian dari kinerja merupakan faktor yang cukup berpengaruh terhadap pencapaian kinerja yang optimal. Pada dasarnya penilaian kinerja sangat diperlukan bagi perusahaan, karena melalui proses ini perusahaan


dapat mengetahui apakah pekerjaan yang telah diberikan kepada karyawan tersebut dapat diselesaikan karyawan tersebut dengan baik atau tidak. Penilaian kinerja tersebut merupakan kinerja seorang karyawan selalu dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan oleh perusahaan sehingga hasilnya dapat dinyatakan. Menurut Robbins (2002 : 155) mengatakan hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : 1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan. 2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”, yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran. 3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan. 2.2.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut

Mangkunegara

(2000:67),

faktor-faktor

yang

dapat

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (abnegarility) dan faktor motivasi (motivation).


1.

Faktor Kemampuan Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita, artinya karyawan yang memiliki IQ yang rata-rata (IQ 110-120) dengan memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2.

Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (Attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. (Sikap mental yang siap secara psikofik) artinya, seorang karyawan harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dalam mencapai situasi kerja.

2.2.4 Kegunaan Penilaian Kinerja Menurut Hasibuan (2000 : 88) tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan sebagai berikut : 1.

Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.


2.

Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.

3.

Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.

4.

Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, strutur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.

5.

Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan begi karyawan yang berada di dalam organisasi.

6.

Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan mendapatkan performance kerja yang baik.

7.

Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (Supervisor, Manajer, Administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan

supaya

diketahui

minat

dan

kebutuhan-kebutuhan

bawahannya. 8.

Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemaha di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

9.

Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personal dan dengan demikian bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan. 11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan


karyawan. 12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job Description).

2.2.5 Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja Kaizen adalah budaya kerja Jepang yang artinya adalah perbaikan atau penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam perusahaan baik manajer maupun karyawan dalam rangka meningkatkan mutu dan produktivitas output. Beberapa prinsip kaizen antara lain: orientasi pelanggan, adanya pengendalian mutu terpadu, adanya disiplin kerja, ketepatan waktu, serta adanya hubungan yang kooperatif antara karyawan dengan manajemen akan membantu karyawan dalam bekerja sehingga karyawan mampu menghasilkan kinerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. Dengan demikian apabila budaya Kaizen diterapkan di perusahaan maka kinerja karyawan juga akan meningkat. Sebab setiap karyawan akan menunjukkan hasil kerja yang baik, karyawan bertanggung jawab untuk memperbaiki setiap kesalahan kerja, serta menyempurnakan proses kerja dalam rangka mencapai tujuan perusahan. Dari penjelasan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa Budaya Kaizen sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam perusahaan.

2.3 Penelitian Terdahulu Irma Julianty (2011) melakukan penelitian dengan judul “Analisa Mutu Produk Minyak Sawit Berdasarkan Metode Kaizen di PT. Perkebunan Nusantara


III Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan”. Hasil penelitian ini dilakukan pada studi penerapan kaizen menggunakan seven tools pada bagian proses produksi dan analisis penerapan 5S, pemborosan (Muda), serta standarisasi yang dapat diterapkan perusahaan di lantai pabrik. Dari hasil diperoleh pada histogram yang diperoleh dari check sheet, pareto diagram terlihat kerusakan yang terjadi dibagian pengolahan kerusakan terbesar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi (40,11%), dan diikuti dengan kadar air yang tinggi (33,86%) dan kadar kotoran yang tinggi (26,03%). Dari hasil penelitian yang telah dilakukan didapati kerusakan yang paling besar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB) yang tinggi. Serta adanya penerapan 5 S, penghapusan pemborosan (Muda) dan pembuatan standarisasi. Faktor penyebab terjadinya kerusakan minyak kelapa sawit ini adalah faktor bahan baku, manusia, lingkungan, mesin dan metode kerja.

Harisa (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Sogo Sun Plaza Medan)”. Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan sebesar 0,641. Berdasarkan uji determinan diketahui bahwa budaya organisasi mempengaruhi kinerja pegawai dengan tingkat pengaruh sebesar 41%. Sehingga hipotesis yang menyatakan ada pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dapat diterima.

Lestari (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Rambutan


PTPN III (Persero)”. Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara budaya kerja terhadap kinerja karyawan pada Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Rambutan sebesar 36,5%.

2.4 Kerangka Konseptual

Hardjosoedarmo (2001 : 147) mendefinisikan kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas output”.

Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu; kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan mempraktikkan budaya Kaizen Jepang. Budaya Kaizen adalah adalah perbaikan atau penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam perusahaan baik manajer maupun karyawan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa prinsip kaizen antara lain: orientasi pelanggan (fokus pada pelanggan), pengendalian mutu terpadu (perbaikan secara terus menerus), disiplin kerja, dan ketepatan waktu bertujuan untuk memperbaiki dan menyempurnakan kinerja


karyawan tersebut sehingga karyawan mampu menghasilkan kinerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. Disiplin kerja adalah suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankan dan tidak mengelak menerima sanksi-sanksinya apabila melanggar tugas dan wewenang yang telah diberikan kepadanya. Setiap perusahaan pada umumnya menginginkan para karyawan yang bekerja dapat memenuhi segala aturan yang telah ditetapkan. Dengan ditetapkannya peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis, diharapkan agar karyawan memiliki sikap disiplin yang tinggi dalam bekerja sehingga kinerjanya dapat meningkat. Sedangkan

Tempat

kerja

adalah

lingkungan

dimana

pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Tempat kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja optimal. Lingkungan kerja yang menyenangkan dan memberi kenyamanan bagi karyawan serta didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai akan membawa dampak yang positif bagi karyawan dan mampu meningkatkan kinerja karyawan. Berdasarkan uraian-uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut:


Budaya Keizen (X) Disiplin Kerja (X1)

Kinerja Karyawan (Y)

Tempat Kerja (X2) Sumber : Robbins (2002), data diolah. Gambar 2.1 : Kerangka Konseptual

2.5 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya sementara berdasarkan perumusan masalah yang kebenarannya akan diuji dalam pengujian hipotesis (Sugiyono, 2008 :30). Berdasarkan perumusan masalah diatas, penulis merumuskan hipotesis pada penelitian ini adalah: “Budaya Kaizen berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Asuransi Ramayana Tbk Cabang Medan”.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan

Recommend Documents