11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Tinjauan Atas Kualitas
2.1.1
Pengertian Kualitas Pengertian Kualitas menurut Gasperz (2005:4) adalah: “Kualitas merupakan segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers)”. Goetsch dan Davis yang diterjemahkan oleh Fandy Tjiptono dan
Anastasia Diana (2003:4) mengemukakan bahwa Kualitas adalah: ”Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya yang memenuhi atau melebihi harapan”. Dari definisi-definisi di atas, kata Kualitas memiliki banyak pengertian namun pada dasarnya mengacu pada pengertian pokok sebagai berikut: •
Kualitas meliputi usaha untuk memenuhi keingnan pelanggan serta memberikan suatu kepuasan bagi pelanggan atas pengguanaan produk yang bersangkutan.
•
Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan.
•
Kualitas akan selalu tergantung pada waktu sehingga akan selalu berubah.
12
2.1.2
Perspektif terhadap Kualitas Menurut Garvin dalam karangan Nasution (2005:6) mengidentifikasikan
adanya lima alternatif perspektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu: •
Transcedental Approach Menurut pendekatan ini, kualitas dapat dirasakan atau diketahui tetapi sulit dioperasionalkan.
Perusahaan-perusahaan
dapat
mempromosikan
produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat berbelanja yang menyenangkan,
elegan,
dan
lain-lain.
Dengan
demikian,
fungsi
perencanaan , produksi, dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi seperti ini sebaai dasar manajemen kualitas karena sulitnya
mendesain
produk
secara
tepat
yang
mengakibatkan
implementasinya sulit. •
Product-based Approach Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang dapat dikuantifikasi dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas mencerminkan perbedaan dalam jumlah unsur atau atribut yang dimiliki produk. Karena pandangan ini sangat objektif, maka tdak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan preferensi individual.
•
User-based Approach Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang yang menggunakannya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang berkualitas paling tinggi. Perspektif yang subjektif dan demand-oriented
13
ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimum yang dirasakannya. •
Manufacturing-based Approach Perspektif ini bersifat dan terutama memperhatikan praktik-praktik perekayasaan dan pemanufakturan serta mendefinisikan kualitas sebagai sama dengan persyaratannya (conformance to requirements). Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang sering kali didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi, yang menentukan kualitas adalah standarstandar
yang
ditetapkan
perusahaan,
bukan
konsumen
yang
menggunakannya. •
Value-based Approach Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Dengan mempertimbangkan trade-off antara kinerja produk dan harga, kualitas didefinisikan sebagai “affordable excellence”. Kualitas dalam perspektif ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu merupakan produk yang paling bernilai. Akan tetapi, yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy).
14
2.1.3
Dimensi kualitas Dimensi
kualitas
menurut
Garvin
dalam
Gasperz
(2005:37),
mengidentifikasikan delapan dimensi kualitas yang dapat digunakan untuk menganalisis karakteristik kualitas barang, yaitu sebagai berikut: 1. Performa (performance), berkaitan dengan aspek fungsional dari produk dan merupakan karakteristik utama yang
dipertimbangkan pelanggan
ketika ingin membeli suatu produk. 2. Keistimewaan (features), merupakan aspek kedua dari performansi yang menambah
fungsi
dasar,
berkaitan
dengan
pilihan-pilihan
dan
pengembangannya. 3. Keandalan (reliability), berkaitan dengan kemungkinan suatu produk berfungsi secara berhasil dalam periode waktu tertentu di bawah kondisi tertentu. Dengan demikian, keandalaan merupakan karakteristik yang merefleksikan kemungkinan tingkat keberhasilan dalam penggunaan suatu produk. 4. Konformansi (conformance), berkaitan dengan tingkat kesesuaian produk terhadap spesifikasi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan
pelanggan.
Konformasi
merefleksikan
derajat
dimana
karakteristik desain produk dan karakteristik operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan, serta sering dedifinisikan sebagai konformansi terhadap kebutuhan (conformance to requirements). Karakteristik ini mengukur banyaknya atau persentase produk yang gagal memenuhi
15
sekumpulan standar yang telah ditetapkan dan karena itu perlu dikerjakan ulang atau diperbaiki. 5. Daya tahan (durability), merupakan ukuran masa pakai suatu produk. Karakteristik ini berkaitan dengan daya tahan produk itu. 6. Kemampuan pelayanan (service ability), merupakan karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan/kesopanan, kompeteni, kemudahan, serta akurasi dalam perbaikan. 7. Estetika (aesthetics), merupakan karakteristik mengenai keindahan yang bersifat subjektif sehingga berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi atau pilihan individual. Dengan demikian, estetika dari suatu produk lebih banyak berkaitan dengan perasaan pribadi dan mencakup karakteristik tertentu, seperti selera dan lain-lain. 8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), bersifat subjektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan dalam mengkonsumsi produk, seperti meningkatkan harga diri. Hal ini dapat juga berupa karakteristik yang berkaitan dengan reputasi (brand name-image).
Sementara itu, menurut Juran dalam Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (2003:54-55) menyatakan bahwa terdapat lima dimensi kualitas, yaitu: 1. Quality of Design, yang mencakup konsep desain dan spesifikasinya. 2. Quality of Conformance, merefleksikan perbandingan antara produk aktual dan desain yang dimaksudkan, kemampuan untuk mememgang toleransi,
16
pelatihan tenaga kerja dan supervisi serta ketaatan pada program pengujian. 3. Availability, merupakan kebebasan suatu produk terhadap masalah yang mengganggu dan bisa merefleksikan dengan baik terhadap reliability dan maintainability. 4. Safety, yang dinilai dengan mengalkulasi risiko kecelakaan karena bahaya produk yang dihasilkan. 5. Field use, yang merupakan suatu kesesuaian dan kondisi suatu produk setelah produk tersebut mencapai tangan pelanggan dan dipengaruhi oleh pengemasan, transportasi, dan ketepatan pelaporan keuangan.
Bila dimensi-dimensi di atas lebih banyak diterapkan pada perusahaan manufaktur, maka berdasarkan berbagai penelitian terhadap beberapa jenis jasa, Berry dan Parasuraman dalam Nasution (2005:5) berhasil mengidentifikasikan lima kelompok karakteristik yang digunakan oleh para pelanggan dalam mengevaluasi kualitas jasa, yaitu sebagai berikut: 1. Bukti langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi. 2. Keandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.
17
4. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf; bebas dari bahaya, risiko dan keraguraguan. 5. Empati (emphaty), meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para pelanggan.
Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi ke dalam tiga bagian (Gasperz, 2004:97), yaitu: 1. Kualitas Desain Kualitas desain mengacu kepada berbagai aktivitas yang menjamin produk didesain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan harapan dari pelanggan dan secara ekonomis layak untuk diproduksi. Kualitas desain akan menentukan spesifikasi produk dan merupakan dasar pembuatan keputusan yang berkaitan dengan segmen pasar, spesifikasi penggunaan, dan pelayanan purnajual. 2. Kualitas Konformansi Mengacu pada pembuatan produk yang memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan dalam kualitas desain. Kualitas konformans menunjukan tingkat sejauh mana produk yang diproduksi memenuhi atau sesuai dengan spesifikasi produk.
18
3. Kualitas Pemasaran dan Pelayanan Purnajual Berkaitan dengan tingkat sejauh mana dalam penggunaan produk memenuhi ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan produk dan pelayanan purnajual.
2.1.4
Fungsi Kualitas Pada dasarnya terdapat tiga fungsi utama suatu kualitas produk menurut
Gasperz (2001:50), yaitu: 1. Pemeriksaan Mutu (Quality Inspection), yaitu merupaka tindakan untuk mengetahui apakah produk sesuai dengan yang dimaksud atau tidak. 2. Pengendalian Mutu (Quality Control), yaitu bila suatu produk tidak sesuai dengan persyaratan pada waktu melalui tahap pemeriksaan mutu maka dilakukan tindakan pengendalian terhadap kondisi tadi dengan membawa produk tersebut kedalam kondisi yang dimaksud. 3. Pemastian Mutu (Quality Assurance), yaitu mutu tidak dijamin melalui pemeriksaan saja, akan tetapi juga memerlukan rancangan yang rasional, pelaksanaan operai, dan prosedur pengendalian mutu yang benar. Mutu dapat dipastikan sedemikian rupa sehingga konsumen yang membeli bebas dari rasa cemas dalam jangka panjang tanpa kesulitan.
2.1.5
Sumber Kualitas Terdapat empat sumber kualitas yang dapat dijabarkan menurut Fandy
Tjiptono dan Anastasia Diana (2003:34), yaitu:
19
1. Program, kebijakan, dan sikap yang melibatkan komitmen dari manajemen puncak. 2. Sistem informasi yang menekankan ketepatan, baik terhadap waktu maupun detail pelaksanaan. 3. Desain produk yang menekankan keandalan dan perjanjian ekstensif produk sebelum dilepas ke pasar. 4. Manajemen vendor yang menekankan kualitas sebagai sasaran utama.
2.2
Tinjauan Atas Total Quality Manajemen
2.2.1
Pengertian Total Quality Manajemen Dalam era global persaingan menjadi makin tajam. Hanya perusahaan
yang dapat menghasilkan kualitas barang dan jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan dapat memenangkan persaingan. Seperti halnya dengan kualitas, definisi Total Quality Management (TQM) juga ada bermacam-macam. Berikut ini merupakan definisi Total Quality Manajemen menurut beberapa ahli: 1. Menurut Pawitra dalam Nasution (2005:22), TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan. 2. Definisi lainnya juga menyatakan bahwa TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
20
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. 3. TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada orang/karyawan dan bertujuan untuk secara terus menerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah tersebut. 4. Definisi menurut Gasperz (2005:6): “TQM merupakan suatu cara untuk meningkatkan performansi secara terus menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia”. 5. Menurut Juran
dalam Gasperz (2005:7), TQM merupakan suatu
kumpulan aktivitas yang berkaitan dengan kualitas tertentu yang memiliki karakteristik: 1. Kualitas menjadi bagian dari setiap agenda manajemen atas. 2. Sasaran kualitas dimasukkan ke dalam rencana bisnis. 3. Jangkauan sasaran diturunkan dari benchmarking: fokus adalah pada pelanggan dan pada kesesuaian kompetisi; di sana adalah sasaran untuk peningkatan kualitas tahunan. 4. Sasaran disebarkan ke tingkat yang mengambil tindakan. 5. Pelatihan dilaksanakan pada semua tingkatan. 6. Pengukuran ditetapkan seluruhnya.
21
7. Manajer atas secara teratur meninjau kembali kemajuan dibandingkan dengan sasaran. 8. Penghargaan diberikan untuk performansi terbaik. 9. Sistem imbalan (reward system) diperbaiki. 6. Menurut Khurram Hashim (2004:1), TQM didefinisikan sebagai berikut: “TQM is a method by which management and employees can become involved in the continuous improvement of the production of goods and services. It is a combination of quality and management tools aimed at increasing business and reducing losses due to wasteful practices”. 7. Menurut Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (2003:4), TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya Berdasarkan definisi TQM, maka Nasution (2005:22) menyimpulkan bahwa TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya. Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian TQM dapat dibedakan dalam dua aspek (Fandi dalam Nasution, 2005:22). Aspek pertama menguraikan apa itu TQM dan aspek kedua membahas bagaimana mencapainya. Perbedaan TQM dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponen bagaimana. Komponen ini memiliki sepuluh unsur utama TQM (Goetsch dan Davis dalam Nasution, 2005:22-24), yaitu:
22
1. Fokus pada Pelanggan Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa. 2. Obsesi terhadap Kualitas Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan pelanggan eksternal menentukan kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan mereka. Hal ini berarti semua karyawan pada setiap level berusaha melaksankan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif. 3. Pendekatan Ilmiah Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian, data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun
patok
duga
(bench-mark),
memantau
prestasi,
dan
melaksanakan perbaikan. 4. Komitmen Jangka Panjang TQM merupakan suatu paradigm baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu,
23
komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses. 5. Kerjasama Tim (Teamwork) Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional sering kali diciptakan persaingan antar departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya saingnya terdongkrak. Akan tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan dan menghaiskan energi yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan kualitas, yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing perusahaan pada lingkungan eksternal. Sementara itu, dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim, kemitraan, dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar-karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga pemerintah, dan masyarakat sekitarnya. 6. Perbaikan Sistem secara Berkesinambungan Setiap produk dan atau jasa yang dihasilkan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkan dapat makin meningkat. 7. Pendidikan dan Pelatihan Bagi perusahaan yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orag diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan proses yang tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia.
24
Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya. 8. Kebebasan yang Terkendali Dalam
TQM,
keterlibatan
dan
pemberdayaan
karyawan
dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan ‘rasa memiliki’ dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang telah dibuat. Selain itu, unsur tersebut juga dapat memperkaya wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang akan diambil, karena pihak yang terlibat lebih banyak. 9. Kesatuan Tujuan Supaya TQM apat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus selalu ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan karyawan, misalnya mengenai upah dan kondisi kerja. 10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa dua manfaat utama. Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih efektif, karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua,
25
keterlibatan karyawan juga meningkatkan ‘rasa memiliki’ dan tanggung jawab atas keputusan yang melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.
TQM merupakan suatu falsafah manajemen komprehensif dan sekaligus alat (tool kit) untuk implementasinya. TQM merupakan suatu sistem manajemen stratejik, terintegrasikan untuk mendapatkan kepuasan konsumen. TQM mencakup semua manajer dan karyawan serta menggunakan metode kuantitatif untuk memperbaiki berbagai proses organisasi secara berkesinambungan. TQM merupakan integrasi dari semua fungsi dan proses dalam proses untuk mendapatkan perbaikan kualitas produk dan jasa secara berkelanjutan (continuous improvement). TQM bukan Quality Control (QC) atau pengetahuan cara-cara pengendalian. Dalam TQM, ada dua aspek yang harus diperhitungkan, yaitu konsumen dan budaya/falsafah manajemen (Deming’s 14 points). Esensi TQM adalah melibatkan dan memberdayakan seluruh karyawan dalam mengadakan perbaikan kualitas barang dan jasa secara berkelanjutan, yang dapat memberi kepuasan kepada konsumen. Dalam melaksanakan TQM, peran dan dukungan manajemen puncak sangat diperlukan. Kontribusi teori dan praktik manajemen pada TQM dapat digambarkan seperti berikut:
26
Gambar 2.1: Management Theories and Practices Contributing to TQM
New Lead ership Theory
Stra tegic planning
Sc ientific Mana gem ent
Corporate Cultur
Group Dyna m ic s
Total
Organization Develop ment
Quality Management Traning and Develop ment
Soc iotec hnic a l Systems LinkingPin Orga niza tions
Em ployee Imvolvem ent
Ac hievem ent m otivation Theory
Sumber: Scmid & Finnigan (1992:14)
Dari gambar tersebut terlihat bahwa ada sebelas aspek (teori dan praktik) yang memberikan kontribusi pada TQM, yang menunjukan bahwa TQM merupakan konsep yang terintegrasi, holistik, dan dapat diimplementasikan.
2.2.2
Konsep Total Quality Manajemen Total Quality Management merupakan sistem manajemen yang berfokus
pada semua orang/tenaga kerja, bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai
27
yang diberikan bagi pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu produk. Konsep TQM ini memerlukan komitmen semua anggota organisasi terhadap perbaikan seluruh aspek manajemen organisasi. Pada dasarnya, konsep TQM mengandung tiga unsur (Bounds et al., dalam Nasution, 2005:28-29), yaitu: 1. Strategi Nilai Pelanggan Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas penggunaan barang dan jasa yang dihasilkan perusahaan dan pengorbanan pelanggan untuk memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian, pelayanan, dan sebagainya. 2. Sistem Organisasional Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistm ini mencakup tenaga kerja, material, mesin, teknologi proses, metode operasi dan pelaksanaan kerja, aliran proses kerja, arus informasi, dan pembuatan keputusan. 3. Perbaikan Kualitas Berkelanjutan Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang selalu berubah, terutama perubahan selera pelanggan. Konsep ini menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan perbaikan kualitas produk kontinyu, akan dapat memuaskan pelanggan.
28
2.2.3
Prinsip TQM TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem
manajemen kualitas dunia. Untuk itu, diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Menurut Hensler dan Brunell dalam Nasution (2005:30), ada empat prinsip utama dalam TQM, yaitu: 1. Kepuasan Pelanggan Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas. Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu, tetapi kualitas tersebut ditentukan pelanggan. Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Kebutuhan pelanggan diusahakan untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk di dalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan pelanggan. Kualitas yang dihasilkan suatu perusahaan sama dengan nilai yang diberikan dalam rangka meningkatkan kualitas hidup para pelanggan. Semakin tinggi nilai yang diberikan, semakin besar pula kepuasan pelanggan. 2. Respek terhadap Setiap Orang Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setiap karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu, setiap orang di
29
dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan. 3. Manajemen Berdasarkan Fakta Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya, bahwa setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama, prioritas (prioritization), yakni suatu konsep bahawa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksikan hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan. 4. Perbaikan Berkesinambungan Agar dapat sukses, setiap perusahaan, perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus PDCAA (plan-do-check-act-analyze), yang terdiri dari langkah-langkah perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
30
Menurut Tenner dan DeTere (1993:51-52), prinsip-prinsip TQM itu dapat diuraikan sebagai berikut: •
Customer Focus : Quality is based on the concept that everyone has a customer and that the requirement needs and expectation of that customer must be met everytime if the organization as a while is going to meet the needs of external customer.
•
Process Improvement : The concept of condition improvement is build on the premise that work is the result of a sensries of interrelated step and activities that result in an output. Menurut Pall (2000:45) ada lima hal penting untuk definisi manajemen proses, yaitu: 1. Ownership, yaitu menugaskan tanggung jawab untuk perancangan operasi dan perbaikan dari proses. 2. Planning,
yaitu
membangun
pendekatan
terstruktur
untuk
memahami, mendefinisikan, dan mendokumentasikan semua komponen utama dalam proses keterkaitannya. Control, yaitu menjamin keefektifan bahwa semua output dapat secara konsisten sesuai dengan harapan konsumen. 3. Control, yaitu menjamin keefektifan bahwa semua output dapat secara konsisten sesuai dengan harapan konsumen. 4. Measurement, yaitu membuat suatu kriteria untuk keakuratan dan ketepatan data konsumen.
31
5. Improvement, yaitu meningkatkan efektivitas dari proses dengan menanamkan secara permanen perbaikan-perbaikan yang telah dilaksanakan. •
Total involvement : this approach begins with the active leadership of senior management and included efforts utilie the talents of all employees in the organization to gain a competitive advantage in the market place.
2.2.4
Elemen-elemen pendukung Total Quality Manajement Selain ketiga prinsip diatas maka masih terdapat pula elemen-elemen
pendukung di dalam Total Quality Management (TQM), dan berikut ini adalah elemen-elemen pendukung di dalam Total Quality Management, menurut Tenner dan DeToro (1992:33-35), sebagai berikut: 1. Leadership : senior management must lead this effort by example, by applying the tools and language, by requiring the use of data and by recognizing those who succesfully apply the concepts os TQM. 2. Education and Training : Quality is based on the skill of every employee and his or her understanding of what is required educating and training all employees provider the information they need on mission, vision, direction and strategy of the organization as well as skill they need to secure quality improvement and resolve problems. 3. Supportive Structure : Senior manager may require support to bring about the change necessary to implement a quality strategy such
32
support may be provided by outside consultans, but it is clearly for superior for an organization to be self-sufficient. 4. Communication: Comumunication in a quality envronment may need to be addressed differently in order to communication to all employee a sincere commitment to change 5.
Reward and recognition. Team and individuals who succesfully apply the quality process must be recognized and possibly rewarderly so that the rest of the organization will know what is expected.
6. Measurement: The use of data becomes paramount installing a quality management process. External customer satisfaction must be measured to determine the extend to which customers perceive that their needs are being met.
Gambar 2.2 Prinsip-prinsip Total Quality Management CONTINUOUS IMPROVEMENT
OBJECTIVE
PRINCIPLES
ELEMENT
CUSTOMER FOCUS
PROCESS IMPROVEMENT
TOTAL INVESTMENT
Education Training Communication
Leadership Measurement
Reward an Recognition
Sumber: Arthur R.Tenner dan Irving J.De.Toro(1992:34)
33
2.2.5
Tujuan Total Quality Manajemen Secara singkat pelaksanaan Total Quality Management menurut Goetsch
dan Davis dalam karangan Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (2003:150) pada suatu organisasi bertujuan untuk: a.
Meningkatkan mutu sumber daya manusia sehingga mampu dan tampil dalam melaksanakan tugasnya
b.
Meningkatkan mutu produk dan pelayanan agar tercapai kepuasan pelanggan.
c.
Meningkatkan kerjasama atau hubungan antar sesama manusia dan semangat kerja dengan karyawan.
d.
Meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya.
e.
Terlaksanannya kebijakan dan sasaran perusahaan.
Dalam arti sempit, tujuan TQM adalah untuk perbaikan mutu produk, jasa dan proses, dimana mutu tersebut diperoleh dengan tingkat biaya yang paling ekonomis, yang akan berpengaruh pada produktivitas dan kepuasan konsumen serta pencapaian laba perusahaan. Ada dua manfaat dari dilaksanakannya TQM, yaitu: •
Internal, yaitu bila mutu diperbaiki, akan dapat produktivitas yang lebih
tinggi,
yang
memungkinkan
harga
yang
kompetitif,
peningkatan pangsa pasar, dan laba yang tinggi. •
Eksternal, yaitu mutu yang lebih tinggi akan meningkatkan kepuasan konsumen, loyalitas konsumen, mendapatkan lebih banyak pembeli sehingga akan meningkatkan pangsa pasar dan laba.
34
Gambar 2.3 Dampak pelaksanaan TQM
Memperbaiki posisi perbaikan
Harga yang lebih tinggi
Meningkatkan pangsa pasar
Perbaikan Mutu
Meningkatkan keluaran yang bebas dari kerusakan
Mengu -rangi biaya operasi
Meningkatkan Penghasilan
Meningkatkan keuntungan
Sumber: Nasution (2005:43), Manajemen Mutu Terpadu, Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia
2.2.6
Metode TQM Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama
yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. Selain mereka, masih ada beberapa pakar lainnya, seperti Armand V. Feigenbaum (yang terkenal dengan konsep TQC atau Total Quality Control) dan sejumlah pakar-pakar Jepang, diantaranya Shigeo Shingo, Taiichi Ohno (pelopor JIT atau Just-In-Time) dan Kaoru Ishikawa (pemrakarsa Quality Control Circle (QCC), Company Wide Quality Control (CWOC), serta Ishikawa Cause Effect Diagram).
35
1. Metode W. Edwards Deming a. Siklus Deming (Deming’s Cycle) Siklus Deming ini dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan (riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Ross dalam Nasution, 2005:31). Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edwards Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan, seperti pada gambar berikut ini: Gambar 2.4: Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act) Perbaikan Bertindak Berdasarkan hasil yang Diteliti
Mengamati Pengaruh Perubahan
Act 4
Plan 1
Check 3
Do 2
Merencanakan Perubahan atau Pengujian
Melaksanakan Perubahan
Sumber: Nasution (2005:32), Manajemen Mutu Terpadu, Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia
Penjelasan dari setiap siklus PDCA tersebut adalah sebagai berikut: •
Mengembangkan rencana perbaikan (plan) Ini merupakan langkah setelah dilakukan pengujian ide perbaikan masalah. Rencana perbaikan disusun berdasarkan prinsip 5-W
36
(what, why, who, when, dan where) dan 1-H (how), yang dibuat secara jelas dan terperinci serta menetapkan sasaran dan target yang harus dicapai. Dalam menetapkan sasaran dan target harus dengan memperhatikan prinsip SMART (specific, measurable, attainable, reasonable, dan time). •
Melaksanakan rencana (do) Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai dari skala kecil dan pembagian tugas secara merata sesuai dengan kapasitas dan kemampuan dari setiap personil. Selama dalam melaksanakan rencana baru harus dilakukan pengendalian, yaitu mengupayakan agar seluruh.
•
Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (check atau study) Memeriksa atau meneliti merujuk pada penetapan apakah pelaksanaannya berada dalam jalur, sesuai dengan rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Alat atau piranti yang dapat digunakan dalam memeriksa adalah pareto diagram, histogram, dan diagram kontrol.
•
Melakukan tindakan penyesuaian bila diperlukan (action) Penyesuaian dilakukan bila dianggap perlu, yang didasarkan hasil analisis di atas. Penyesuaian berkaitan dengan standardisasi prosedur baru guna menghindari timbulnya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
37
Siklus PDCA tersebut berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Oleh karenanya, manajemen harus secara terus menerus merumuskan sasaran dan target-target perbaikan baru.
b. Empat Belas Poin Deming (Deming’s Fourteen Points) Empat belas poin Deming (Bounds dalam Nasution, 2005:33) ini merupakan ringkasan dari keseluruhan pandangan
W. Edwards
Deming terhadap apa yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan untuk melakukan transisi positif dari bisnis sebagaimana biasanya sehingga menjadi bisnis berkualitas tingkat dunia. Berikut ini adalah ringkasan dari keempat belas Poin Deming tersebut: 1. Ciptakan keajekan tujuan dalam menuju perbaikan kualitas barang dan jasa, dengan maksud untuk menjadi lebih dapat bersaing, tetap bertahan dalam bisnis, dan untuk menciptakan lapangan kerja. 2. Adopsilah falsafah baru. Manajemen harus memahami adanya era ekonomi
baru
dan
siap
menghadapi
tantangan,
belajar
bertanggung jawab, dan mengambil alih kepemimpinan. 3. Hentikanketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk. Bentuklah mutu dari sejak awal.
38
4. Hentikan praktik menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah. 5. Perbaiki secara konstan dan terus menerus sistem produksi dan jasa, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, yang pada gilirannya secara konstan menurunkan biaya. 6. Lembagkan on the job training. 7. Lembagakan kepemimpinan. Tujuan kepemimpinan haruslah untuk membantu orang dan teknologi dapat bekerja dengan lebih baik. 8. Hapuskan rasa takut sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif. 9. Hilangkan dinding pemisah (barrier) antardepartemen sehingga orang dapat bekerja sebagai suatu tim. 10. Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenaga kerja. Karena hal-hal tersebut dapat menciptakan permusuhan. 11. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran. Gantikan dengan kepemimpinan. 12. Hilangkan
penghalang
yang
dapat
merampok
kebebasan
karyawan atas keahliannya. 13. Giatkan program pendidikan dan self-improvement. 14. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk mengerjakannya.
39
c. Deming’s Seven Deadly Diseases Deming’s seven deadly diseases ini merupakan ringkasan dari pandangan Deming terhadap faktor-faktor yang dapat merintangi transformasi menuju bisnis berkualitas tingkat dunia. Ketujuh faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Kurangnya keajekan tujuan untuk merencanakan barang dan jasa
yang
memiliki
pasar
yang
cukup
untuk
dapat
mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan menyediakan lapangan kerja. 2. Penekanan pada laba jangka pendek; pemikiran jangka pendek yang
didorong
oleh
kekuatan
akan
usaha-usaha
pengambilalihan dan tekanan dari bankir dan pemilik saham untuk menghasilkan dividen. 3. Sistem
pemeriksaan
personal
bagi
para
manajer
dan
manajemen berdasarkan sasaran tanpa menyediakan metodemetode atau sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. Evaluasi prestasi, merit ratings, dan penilaian tahunan merupakan bagian dari penyakit ini. 4. Job hoping oleh para manajer. 5. Hanya menggunakan data dan informasi yang tampak dalam pengambilan
keputusan,
hanya
memberikan
sedikit
pertimbangan atau bahkan tidak sama sekali terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui.
40
6. Biaya medis yang terlalu berlebihan. 7. Biaya utang yang berlebihan, yang dikarenakan para pengacara yang bekerja berdasarkan tarif kontingensi.
2. Metode Joseph M. Juran a. Juran’s Three Basic Steps to Progress Menurut Juran, tiga langkah dasar ini merupakan langkah yang harus dilakukan perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia. Juran juga yakin bahwa ada titik diminishing return dalam hubungan antara kualitas dan daya saing. Ketiga langkah tersebut terdiri dari: 1. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak. 2. Mengadakan program pelatihan secara luas. 3. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
b. Juran’s Ten Steps to Quality Improvement Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran (Ross dalam Nasution, 2005:35) meliputi: 1.
Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
2.
Menetapkan tujuan perbaikan.
41
3.
Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
4.
Menyediakan pelatihan.
5.
Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah.
6.
Melaporkan perkembangan.
7.
Memberikan penghargaan.
8.
Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai.
9.
Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.
10. Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan.
c. The Pareto Principle Juran menerapkan prinsip yang dikemukakan oleh Vilfredo Pareto ke dalam manajemen. Prinsip ini kadang kala disebut kaidah 80/20, yang bunyinya “80% of the trouble comes from 20% of the problems”. Menurut prinsip ini, organisasi harus memusatkan energinya pada penyisihan sumber masalah yang sedikit tetapi vital (vital few sources), yang menyebabkan sebagian besar masalah.
d. The Juran Trilogy The Juran Trilogy merupakan ringkasan dari tiga fungsi manajerial yang utama (Bounds dalam Nasution, 2005:35). Pandangan Juran terhadap fungsi-fungsi ini dijelaskan sebagai berikut:
42
1. Perencanaan Kualitas Perencanaan kualitas meliputi pengembangan produk, sistem, dan proses yang dibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk itu adalah sebagai berikut: a. Menentukan siapa yang menjadi pelanggan. b. Mengidentifikasikan kebutuhan para pelanggan. c. Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. d. Mengembangkan sistem dan proses yang memungkinkan organisasi untuk menghasilkan keistimewaan tersebut. e. Menyebarkan rencana kepada level operasional. 2. Pengendalian Kualitas Pengendalian kualitas meliputi langkah-langkah berikut: a. Menilai kinerja kualitas aktual. b. Membandingkan kinerja dengan tujuan. c. Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dan tujuan. 3. Perbaikan Kualitas Perbaikan kualitas harus dilakukan secara on-going dan terus menerus. Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut: a. Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perbaikan kualitas setiap tahun.
43
b. Mengidentifikasikan bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek perbaikan. c. Membentuk suatu tim proyek yang bertanggung jawab dalam menyelesaikan setiap proyek. d. Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat mendiagnosis masalah guna menentukan sumber penyebab utama, memberikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan mempertahankan keuntungan yang diperoleh.
3. Metode Philip B. Crosby a. Dalil Manajemen Kualitas Crosby Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang ia sebut
sebagai
dalil-dalil
manajemen
kualitas.
Dalil-dalil
ini
dikemukakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan pokok berikut (Bounds, 1994:59): 1. Apa yang dimaksud dengan kualitas? 2. Sistem seperti apa yang dibutuhkan
untuk menghasilkan
kualitas? 3. Standar kinerja bagaimana yang harus digunakan? 4. Sistem pengukuran seperti apa yang dibutuhkan?
44
Dalil-dalil manajemen kualitas Crosby adalah sebagai berikut: 1. Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan. 2. Sistem kualitas adalah pencegahan. 3. Kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus diguakan. 4. Ukuran kualitas adalah price of nonconformance.
b. Crosby’s Quality Vaccine Crosby’s Quality Vaccine terdiri atas tiga unsur, yaitu: 1. Determinasi (determination) 2. Pendidikan (education) 3. Pelaksanaan (implementation).
c. Crosby’s Fourteen Steps to Quality Improvement Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby (Hunt, 1993:64) adalah sebagai berikut: 1. Komitmen manajemen, yaitu menjelaskan bahwa manajemen bertekad meningkatkan kualitas untuk jangka panjang. 2. Membentuk tim kualitas antar departemen. 3. Mengidentifikasikan sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial. 4. Menilai biaya kualitas dan menjelaskan bagaimana biaya itu digunakan sebagai alat manajemen.
45
5. Meningkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pada semua karyawan. 6. Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah diidentifikasi. 7. Mengadakan program zero defect. 8. Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalam program kualitas tersebut. 9. Mengadakan zero defect day untuk meyakinkan seluruh karyawan agar sadar akan adanya arah baru. 10. Mendorong individu dan tim untuk membentuk tujuan probadi dan tim. 11. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen apa hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapai tujuan kualitas. 12. Mengakui/menerima para karyawan yang berpatisipasi. 13. Membentuk
dewan
kualitas
untuk
mengembangkan
komunikasi secara terus menerus. 14. Mengulangi setiap tahap tersebut untuk menjelaskan bahwa perbaikan kualitas adalah proses yang tidak pernah berakhir.
46
Tabel 2.1: Perbandingan Pandangan Kualitas No. Items
Deming
Juran
Crosby
1.
Suatu tingkat yang
Kemampuan untuk
Sesuai
dapat
digunakan (fitness
persyaratan.
Definisi Kualitas
dari
diprediksi keseragaman
dengan
for use).
dan ketergantungan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar. 2.
Tingkat Jawab
Tanggung
Bertanggung jawab
Kurang dari 20%
Bertanggung jawab
Manajemen
94% atas masalah
masalah
untuk kualitas.
kualitas.
karena pekerja.
Kualitas memiliki
Menghindari
banyak
‘skala’
kampanye
perlu
melakukan
Senior 3.
Standar
Prestasi
Motivasi
/
sehingga
digunakan statistik
pekerjaan
untuk
sempurna.
mengukur
prestasi
kualitas
Kerusakan untuk
nol
(zero defect).
yang
pada
semua
bidang;
kerusakan
nol
sangat penting. 4.
Pendekatan Umum
Mengurangi
Pendekatan
Pencegahan,
keanekaragaman
manajemen umum
bukanlah inspeksi.
dengan
terhadap
perbaikan
berkesinambungan
khususnya
dan menghentikan
manusia.
inspeksi massal.
kualitas, unsur
47
5.
6.
Struktur
14
Pengendalian Statistik
Proses
(Statistical
Process Control)
butir
untuk
10 butir perbaikan
14
manajemen.
kualitas.
perbaikan kualitas.
Metode
Merekomendasi
Menolak
untuk pengendalian
SPC,
kualitas yang dapat
kualitas digunakan.
mengingatkan
diterima
bahwa SPC dapat
statistik.
statistik
tetapi
langkah
tingkat
secara
mengakibatkan total
driven
approach. 7.
Basis Perbaikan
Pendekatan
Suatu
menerus
kelompok proyek-
bukanlah
suatu
mengurangi
proyek;
program,
tujuan
penyimpangan;
menetapkan tujuan.
perbaikan.
Pendekatan tim dan
Kelompok
gugus
perbaikan kualitas
Secara
terus
proses,
menghilangkan tujuan
tanpa
metode. 8.
Kerjasama Tim
Partisipasi karyawan
dalam
pengambilan keputusan
kendali
mutu.
dan dewan kualitas.
Quality is not free,
Cost
terdapat
nonconformance,
dan
memecahkan kendala
antar
departemen. 9.
Biaya Kualitas
Tidak
ada
optimum, perbaikan menerus.
terus
optimum.
suatu
quality is free.
of
48
10.
Pembelian dan Barang
Inspeksi
yang Diterima
Masalah pembelian
Nyatakan
terlambat,
merupakan
persyaratan;
menggunakan
yang
tingkat
sehingga
yang
11.
Penilaian Pemasok
terlalu
kualitas dapat
diperlukan
diterima.
formal.
Tidak, kritikal dari
Ya,
kebanyakan sistem.
membantu
hal rumit
pemasok
adalah
perluasan. survei
tetapi
pemasok memperbaiki. 12.
Hanya satu Sourcing of Supply
Ya.
Tidak,
dapat
diabaikan
untuk
meningkatkan daya saing. Sumber: Nasution (2005:40), Manajemen Mutu Terpadu, Bogor: Penerbit Ghalia Indonesia
2.2.7
Sarana-sarana yang digunakan dalam Total Quality Manajement Ada beberapa sarana yang biasa digunakan untuk memecahkan masalah
yang ada di dalam Total Quality Management menurut Deming karangan Fandy Tjiptono dan Anastasia (2003:192-197), yaitu: A. Sumbang saran (Brainstroming) merupakan teknik untuk menggali gagasan atau ide dan pendapat yang kreatif sebanyak-banyaknya melalui diskusi secara bebas. Prinsip yang harus diperhatikan adalah: •
Jangan menilai gagasan selama pengumpulan data
•
Jangan melarang orang untuk berbicara
•
Mengutamakan jumlah gagasan yang dihasilkan
49
•
Saling menunjang dan mengisi.
B. Dengan menggunakan tujuh alat bantu statistik: dimana teknik statistik yang digunakan untuk menganalisa proses kerja atau output, data dapat digunakan untuk mengidentifikasikan penyimpangan sehingga tindakan yang tepat dapat diambil untuk mempertahankan pengendalian statistik yang telah ditetapkan sebelumnya dan untuk memperbaiki kemampuan proses. Alat-alat yang dapat dikembangkan untuk SPC digunakan oleh non spesialis, merupakan alat-alat utama dan perbaikan proses yang berkesinambungan serta merupakan cara untuk mengorganisir dan menganalisis data berupa angka bagi pemecahan masalah. 2.2.8
Efektivitas Total Quality Management Total
Quality
berkesinambungan
yang
Management menciptakan
merupakan budaya
suatu
pada
sistem
yang
perusahaan
dalam
meningkatkan perfomansi perusahaan agar dapat bersaing di dunia bisnis. Untuk itu penerapan Total Quality Management haruslah efektif sehingga tujuan dari Total Quality Management itu sendiri dapat tercapai. Total Quality Management itu dikatakan efektif jika secara umum perusahaan telah mencapai titik dimana: 1. Total Quality Management telah membudaya pada setiap lini perusahaan 2. Karyawan telah memiliki motivasi yang tinggi untuk memajukan perusahaan. 3. Terjadi peningkatan yang terlihat jelas pada setiap lini perusahaan.
50
4. Banyaknya produk gagal dalam suatu periode telah kurang dari batas normal kegagalan dan mendekati kepada zero defect 5. Perusahaan telah berhasil dalam usaha penekanan biaya-biaya yang dapat dihindarkan 6. Komplain pelanggan terhadap produk telah mencapai titik maksimum yang ditetapkan.
2.3
Tinjauan Atas Produktivitas Tenaga Kerja
2.3.1
Definisi produktivitas Di dalam ilmu ekonomi, produktivitas merupakan nisbah atau rasio antara
hasil kegiatan (output, keluaran) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut (input, masukan). Pada umumnya, rasio ini berupa suatu bilangan rata-rata yang mengungkapkan hasil bagi antara angka keluaran total dan angka masukan total dari beberapa kategori barang/jasa, seperti biaya tenaga kerja dan bahan baku. Pada dasarnya, setiap bentuk masukan bila dikuantifikasi dapat digunakan sebagai faktor penyebut (pembagi) pada rasio produktivitas. Schermerhorn (2002:16) memberikan definisi produktivitas sebagai berikut: “Productivity is a summary measure of the quantity and quality of work performance with resource utilization considered. Productivity is ideally achieved through high performance (effectiveness and efficiency) and with a sense of personal satisfaction by people doing the work”
51
Dari definisi tersebut, dapat dijelaskan bahwa produktivitas merupakan suatu ukuran dari kuantitas dan kualitas performansi suatu kegiatan dengan memperhatikan
sumber
daya
yang
dimanfaatkan.
Produktivitas
mengidentifikasikan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam memproduksi barang atau jasa yang dihasilkan serta bagaimana sumber daya yang ada dimanfaatkan. Pada dasarnya setiap bentuk masukan bila dikuantifikasikan dapat digunakan sebagai faktor penyebut (pembagi) pada nisbah produktivitas. Atas dasar itulah orang dapat berbicara tentang produktivitas lahan, produktivitas modal, produktivitas tenaga kerja, atau produktivitas dari berbagai subkategori lain masing-masing faktor produksi. Sampai sekarang ini, tenaga kerjalah yang lazim dijadikan faktor pengukur produktivitas itu. Hal ini disebabkan, pertama, besarnya biaya yang dikorbankan untuk tenaga kerja sebagai bagian dari biaya yang terbesar untuk pengadaan produk atau jasa; kedua masukan pada sumber daya manusia mudah dihitung dari pada masukan pada faktor-faktor lain seperti modal. Menghitung jumlah karyawan jam kerja mereka jauh lebih mudah dari pada mencari informasi dari faktor produksi lainnya.
Secara umum produktivitas diformulasikan sebagai berikut: Pr oduktivitas =
Output Input
52
-
Ukuran output dapat dinyatakan dalam bentuk, antara lain: Jumlah satuan fisik barang/jasa, nilai rupiah barang/jasa, nilai tambah, jumlah pekerjaan, dan sebagainya.
-
Ukuran input dapat dinyatakan dalam bentuk, antara lain: Tenaga kerja, modal, mesin, bahan baku, energi, dan lainnya.
Untuk produktivitas tenaga kerja output dapat berupa produk terjual baik dalam bentuk satuan fisik barang maupun dalam nilai rupiah. Sedangkan input dapat berupa jumlah karyawan dan jam kerja karyawan.
2.3.2
Jenis-jenis produktivitas Pengukuran produktivitas dibedakan atas empat jenis lingkup, yaitu:
1. Pengukuran produktivitas tingkat makro, yaitu secara nasional dan regional. 2. Pengukuran produktivitas tingkat sektoral, yaitu sektor industri, jasa, dan lainnya. 3. Pengukuran produktivitas tingkat perusahaan. 4. Pengukuran produktivitas tingkat individu atau unit tertentu.
Menurut Horngren, Datar, Foster (2003:468-470), metode pengukuran produktivitas dapat dilaksanakan dengan dua cara, yaitu dengan cara produktivitas parsial dan produktivitas total. 1. Pengukuran Produktivitas Parsial (Partial Productivity Measures)
53
Produktivitas parsial adalah pengukuran produktivitas untuk setiap sumber daya yang digunakan dalam proses produksi. Produktivitas parsial merupakan ukuran yang paling sering digunakan dalam pengukuran produktivitas, yaitu dengan jumlah output yang dihasilkan dengan jumlah individual
input
yang
digunakan.
Produktivitas
parsial
dapat
diformulasikan sebagai berikut: Partial Produktivity =
Quantity of output produce Quantity of all input used
Semakin tinggi rasio, semakin besar tingkat produktivitas. •
Keunggulan ukuran produktivitas parsial antara lain: -
Fokus pada satu masukan (single input).
-
Mudah untuk menghitungnya dan gampang untuk dimengerti oleh manajer dan personel operasi.
•
Kelemahan ukuran produktivitas parsial antara lain: -
Tidak memfokuskan pada masukan lainnya.
-
Karena produktivitas parsial hanya fokus pada satu input, Manajer tidak dapat mengevaluasi pengaruh dari input substitutions terhadap keseluruhan produktivitas.
2. Pengukuran Produktivitas Total (Total Factor Productivity) Produktivitas total merupakan rasio kuantitas output yang dihasilkan terhadap kuantitas seluruh input yang digunakan berdasarkan harga periode berjalan (current period prices). Produktivitas total dapat diformulasikan sebagai berikut:
54
Total Factor Productivity = •
Quantity of output produce Cost of all input used
Keunggulan ukuran produktivitas total antara lain: -
Mengukur produktivitas gabungan dari seluruh input yang digunakan untuk menghasilkan output.
-
Manajer dapat menganalisis nilai yang dihasilkan untuk memahami
perubahan-perubahan
yang
terjadi
dalam
produktivitas total. •
Kelemahan ukuran produktivitas total antara lain: -
Personel operasi sulit untuk memahami produktivitas total dan
tidak
melaksanakan
begitu
cocok
untuk
tugas-tugas
digunakan
mereka
dalam
dibandingkan
produktivitas parsial.
2.3.3
Cara meningkatkan produktivitas Menurut Ross dalam Nasution (2005: 288-289), paling sedikit terdapat
lima cara untuk meningkatkan produktivitas perusahaan, yaitu: 1. Menerapkan program reduksi biaya Reduksi biaya berarti dalam menghasilkan output dengan kuantitas yang sama kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Jadi, peningkatan produktivitas melalui program reduksi biaya berarti output yang tetap dibadi dengan input yang lebih sedikit.
55
2. Mengelola pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan berarti kita meningkatkan output dalam kualitas yang lebih besar melalui peningkatan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. Berarti output meningkat lebih banyak, sedangkan input meningkat lebih sedikit. 3. Bekerja lebih tangkas Peningkatan produktivitas melalui cara ini adalah dengan menggunakan input yang sama, kita meningkatkan output. Jadi, produktivitas meningkat, tetapi input meningkat dalam jumlahnya, sehingga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang rendah. 4. Mengurangi aktivitas Melalui cara ini, kita diajarkan untuk mengurangi aktivitas produksi serta menghilangkan dan membuang aset yang tidak produktif. Jadi, kita meningkatkan produktivitas perusahaan melalui pengurangan sedikit output dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. 5. Bekerja lebih efektif Peningkatan produktivitas melalui cara ini adalah kita meningkatkan output tetapi mengurangi penggunaan input. Caranya adalah dengan bekerja lebih efektif sehingga kita akan memperoleh output yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit.
56
2.3.4
Manfaat Total Quality Management terhadap Produktivitas Tenaga Kerja Secara umum produktivitas perusahaan dapat di wakilkan dengan
mengukur produktivitas tenaga kerja. Hal ini menjadi pertimbangan perusahaan untuk benar-benar melibatkan karyawan agar dapat memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan. Menurut Nasution (2005 : 293), dalam penerapan TQM terdapat beberapa cara yang dapat memberikan peningkatan kualitas sumber daya manusia perusahaan antara lain: 1. Pendidikan dan pelatihan 2. Perbaikan Metoda-metoda 3. Gaji sesuai prestasi 4. Motivasi 5. Lingkungan kerja Ke lima unsur diatas sangat bermanfaat dalam peningkatan produktivitas tenaga kerja sehingga
akan berdampak terhadap produktivitas perusahaan secara
keseluruhan.
2.4
Tinjauan Atas Return on investment
2.4.1
Definisi Return on Investment Berikut ini terdapat beberapa definisi Return on Investment
•
Menurut Horngren, Foster, dan Datar (2000:824) Return on Investment adalah:
57
“ROI is an accounting measure of income divided by an accounting measure of investment” •
Menurut Hammer, Carter, dan Usry (1994:790) Return on Investment adalah: “The rate of return on capital employed is the rasio of profit to capital employed in a business becouse the capital employed in a business is frequantly thought of as an investment, this ratio often is called return on investment (ROI)”
•
Menurut Gitman (2001:64) Return on investment adalah: “The ROA, also called the Return on Investment (ROI), measure the firm’s overall effectiveness in generation profits with its available assets” Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Return on Investment
merupakan terminologi yang luas dari rasio yang digunakan untuk mengukur hubungan antara laba yang diperoleh dan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Secara umum Return on Investment dihitung dengan cara sebagai berikut:
ROI = Laba bersih Total Aktiva Laba yang dipakai disini adalah laba bersih setelah pajak untuk menggambarkan besarnya laba yang diperoleh perusahaan setelah didistribusikan baik kepada kreditor maupun pemilik perusahaan.
58
2.4.2
Manfaat Total Quality Manajement terhadap Return on Investment
Agus Ahyari (1987:237) menyatakan bahwa : “Persoalan kualitas produk atau jasa perusahaan akan ikut menentukan pesat atau tidaknya perkembangan suatu perusahaan. Bahkan dalam situasi pemasaran yang semakin ketat persaingannya, peranan produk perusahaan akan semakin besar di dalam kaitannya dengan perkembangan perusahaan tersebut”. Perusahaan yang memfokuskan perhatiannya dalam usaha melakukan perbaikan kualtas terus-menerus (TQM), maka perusahaan tersebut akan dapat memperbaiki posisi persaingannya sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga jualnya dapat lebih tinggi. Hal ini akan berdampak meningkatnya penghasilan sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar. Dengan demikian, keuntungan yang diperoleh dari operasi perusahaan dengan investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan keuntungan tersebut meningkat. Selain itu perusahaan dapat meningkatkan output yang bebas dari kerusakan melalui perbaikan kualitas. Hal ini menyebabkan biaya operasi perusahaan berkurang sehingga efisiensi perusahaan juga meningkat. Yang berarti prosentase net income yang tersisa untuk menutupi biaya juga meningkat, sehingga Operating Ratio turun.
