11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1
Konsep Kompetensi
2.1.1
Pengertian Kompetensi Secara etimologis kompetensi berasal dari kata competence yang berarti
kecakapan atau kemampuan, sedangkan menurut Robbins (2001:37) menyebut kompetensi sebagai ability yaitu kapasitas seseorang individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Selanjutnya dikatakan bahwa kemampuan individu dibentuk oleh dua faktor, yaitu faktor kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan kegiatan mental sedangkan kemmapuan fisik adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas yang menuntut stamina, kecekatan, kekuatan, dan keterampilan. Spencer dan Spencer (1993) mengatakan “Competency is underlying chareacteristic of an individual that is causally related to criterion-reference effective and/or superior performance in a job or situation”. Jadi kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang menjadi faktor penentu sukses tidaknya seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan atau suatu situasi. Selanjutnya Spencer
dan
Spencer
menjelaskan,
kompetensi
dikatakan
underlying
characteristic karena karakteridtik merupakan bagian yang mendalam dan melekat pada kepribadian seseorang dan dapat memprediksi berbagai situasi dan jenis pekerjaan. Dikatakan causally related karena kompetensi menyebabkan atau
11 11
12
memprediksi perilaku dan kinerja. Dikatakan criterion-referenced, karena kompeten itu benar-benar mmprediksi siapa-siapa saja yang kinerjanya baik atau buruk berdasarkan kriteria atau standar tertentu. Muhaimin (2004:151) menjelaskan kompetensi adalah “seperangkat tindakan intelejen penuh tanggung jawab yang harus dimiliki seseorang sebagai syarat untuk dianggap mampu melaksanakan tugas-tugas dalam bidang pekerjaan tetentu. Sifat intelejen harus ditunjukkan sebagai kemahiran, ketetapan, dan keberhasilan bertindak. Sifat dan tanggung jawab harus ditunjukkan sebagai kebenaran tindakan baik dipandang dari sudut ilmu pengetahuan, teknologi, maupun etika. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan kompetensi adalah kemampuan yang ditunjukkan melalui kemahiran, ketetapan, keberhasilan bertindak, dan penuh tanggung jawab sebagai faktor penentu sukses tidaknya seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 2.1.2 Kompetensi Pengusaha Dalam ekonomi, seorang pengusaha berarti orang yang memiliki kemampuan untuk mendapatkan peluang secara berhasil. Pengusaha bisa jadi seorang yang bependidikan tinggi, terlatih dan terampil atau mungkin seorang buta huruf yang memiliki keahlian yang tinggi di antara orang-orang yang bertindak demikian. Menurut Jhingan (1999:426) pengusaha mempunyai kriteria kualitas sebagai berikut: 1. Energik, banyak akal, siap siaga terhadap peluang baru, mampu menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah dan mau menanggung resiko dalam perubahan dan perkembangan.
12 11
13
2. Memperkenalkan perubahan teknologi dan memperbaiki kualitas produknya. 3. Mengembangkan skala operasi dan melakukan persekutuan, mengejar dan menginvestasikan kembali labanya. Kompetensi pengusaha merupakan salah satu faktor untuk meraih keunggulan bersaing. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Wernerfel et.al (1993) bahwa pencapaian keunggulan bersaing yang paling efektif adalah dengan menggunakan kompetensi atau kapabilitas perusahaan. Bogner dan Thomas (1994) mendefinisikan kompetensi sebagai keahlian khusus yang dimiliki pengusaha dan pengetahuan yang diarahkan untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. Selanjutnya kompetensi adalah keahlian yang memungkinkan perusahaan mencapai dasar-dasar customer benefits (Hamel and Heene, 1994:87) melalui pembentukan, peningkatan, pembaharuan dan penggunaan sumberdaya yang membawa pada keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Menurut Dan & Bradstreet Business Credit Service yang dikutip Suryana (2006:89-90), ada 10 kompetensi yang harus dimiliki seorang wirausaha, yaitu: 1. Knowing your business, yaitu harus mengetahui usaha apa yang akan dilakukan. Dengan kata lain, seorang wirausaha harus mengetahui segala sesuatu yang ada hubungannya dengan usaha atau bisnis yang akan dilakukan. 2. Knowing the basic business management, yaitu mengetahui dasardasar pengelolaan bisnis, misalnya cara merancang usaha, mengorganisasikan, dan mengendalikan perusahaan, termasuk dapat memperhitungkan, memprediksi, mengadministrasikan, dan membukukan kegiatan-kegiatan usaha. Mengetehui manajemen bisnis berarti memahami kiat, cara, proses dan pengelolaan semua sumber daya perusahaan secara efektif dan efisien. 3. Having the proper attitude, yaitu memiliki sikap yang benar terhadap usaha yang dilakukannya. Ia harus bersikap sebagai pedagang, industriawan, pengusaha, eksekutif yang sungguh-sungguh dan tidak setengah hati.
13 11
14
4. Having adequate capital, yaitu memiliki modal yang cukup. Modal tidak hanya berbentuk materi, tetapi juga moril. Kepercayaan dan keteguhan hati merupakan modal utama dalam usaha. 5. Managing finances effectively, yaitu memiliki kemampuan mengatur/mengelola keuangan secara efektif dan efisien, mencari sumber dana dan menggunakannnya secara tepat. 6. Managing time efficiently, yaitu kemampuan mengatur waktu seefisien mungkin. 7. Managing people, yaitu kemampuan merencanakan, mengatur mengarahkan, menggerakkan (memotivasi), dan mengendalikan orangorang dalam menjalankan perusahaan. 8. Satisfying costumer by providing high quality product, yaitu memberi kepuasan kepada pelanggan dengan cara menyediakan barang dan jasa yang bermutu, bermanfaat, dan memuaskan. 9. Knowing how to compete, yaitu mengeahui strategi/cara bersaing. 10. Copying with regulations and praperwork, yaitu membuat aturan/pedoman yang jelas (tersurat, tidak tersirat) Sedangkan menurut A. Kuriloff, John M. Memphil, dan Douglas Cloud yang dikutip Suryana (2006:90-91), ada empat kemampuan utama yang diperlukan untuk mencapai pengalaman yang seimbang agar kegiatan usaha berhasil, diantaranya: 1. Technical competence, yaitu memiliki kompetensi dalam bidang rancang bangun sesuai dengan bentuk bidang usaha yang akan dipilih. Misalnya kemampuan dalam bidang teknik produksi dan desain produksi. Dalam hal ini seseorang harus betul-betul mengetahui bagaimana barang dan jasa itu dihasilkan dan disajikan. 2. Marketing kompetence, yaitu memiliki kompetensi dalam menemukan pasar yang cocok, mengidentifikasikan pelanggan dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Dalam hal ini seseorang harus mengetahui bagaimana menemukan peluang pasar yang spesifik, misalnya dalam hal pelanggan dan harga khusus yang belum digarap pesaing. 3. Financial competence, yaitu memiliki kompetensi dalam bidang keuangan, mengatur pembelian, penjualan, pembukuan dan perhitungan laba/rugi. Dalam hal ini seseorang harus mengetahui bagaimana mendapatkan dana dan cara menggunakannya. 4. Human relation competence, yaitu kompetensi dalam mengembangkan hubungan personal, seperti kemampuan berelasi dan menjalin kemitraan antar perusahaan. Dalam hal ini seseorang harus mengetahui hubungan interpersonal secara sehat.
14 11
15
Sedangkan menurut Norman M. Scarborough dalam Suryana (2006:91), kompetensi kewirausahaan yang diperlukan sebagai syarat-syarat bisnis tersebut meliputi: 1. Proaktif, yaitu selalu ada tegas dalam melaksanakan tugas. 2. Berorientasi pada prestasi/kemajuan, cirinya: (a) Selalu mencari peluang (b) Berorientasi terhadap efisiensi (c) Konsentrasi untuk bekerja keras (d) Perencanaan yang sistematis (e) Selalu memonitor 3. Komitmen terhadap perusahaan atau orang lain, cirinya: (a) Selalu penuh komitmen dalam mengadakan kontrak kerja (b) Mengenali pentingnya hubungan bisnis Selain itu, keterampilan manajerial juga adalah salah satu kompetensi yang harus dimiliki pengusaha. Keterampilan manajerial yang diperlukan bagi seorang wirausaha menurut Wasty Soemanto (1999:74) yaitu: Harus terampil dalam perencanaan, setiap usaha atau kegiatan mempunyai tujuan. Harus terampil dalam pengorganisasian, harus mengorganisisr pelaksanaan tugas dan kegiatan sedemikian rupa, sehingga akan diperoleh hasil yang maksimal. Harus dapat memberikan dorongan dan motivasi kerja kepada orang-orang lain yang diajak bekerja sama. Harus mengkoordinir pelaksanaan tugas dan pekerjaan dari orang-orang atau bagian-bagian, sehingga tidak terjadi kesimpang siuran pelaksanaan tugas-tugas. Hendaknya dapat mengadakan pengawasan pelaksanaan kerja oleh orangorang yang telah diberi kepercayaan olehnya. Kemampuan
manajerial
seorang
pengusaha
diharapkan
mampu
menjalankan fungsi-fungsi manajemen sebagai suatu kesatuan sistem. Untuk hal itu kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer dalam Buchori Alma (2004:134) sebagai berikut:
15 11
16
1.
Kemampuan Teknis (Technical Skill) Merupakan keterampilan yang harus dimiliki seseorang untuk melakukan
pekerjaan khusus. Yaitu kecakapan menangani suatu masalah atau penggunaan peralatan, prosedur, metoda dan teknik dalam proses operasional terutama menyangkut manusia kerja yang berhubungan dengan alat-alat yang harus digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan. 2.
Kemampuan Kemanusiaan (Human Relation Skill) Keterampilan manajer untuk bekerja secara efektif dengan orang lain atau
karyawan. Yaitu kemampuan untuk bekerja dalam kelompok lain secara organisasi maupun secara individu dalam memperbaiki motivasi, berkomunikasi, memimpin dan mengarahkan orang-orang untuk mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan yang diinginkan. 3. Kemampuan Membuat Konsep (Conceptual Skill) Kemampuan melihat perusahaan secara keseluruhan. Yaitu kemampuan mental untuk berfikir dalam memberikan pengertian, pandangan, pendapat dalam menangani kegiatan organisasi secara menyeluruh baik mengenai kebijakan, kemungkinan-kemungkinan dalam menghadapi perubahan dan bagaimana mengatasinya. 4. Kemampuan Membuat Keputusan (Decision Making Skill) Kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan membuat alternatif tindakan yang tepat guna masalah tersebut. 5. Kemampuan Mengelola Waktu (Time Management Skill) Kemampuan untuk mengelola watku secara efektif dan efisien.
16 11
17
Dalam lingkungan usaha yang semakin kompetitif, pengetahuan keahlian dalam bidang perusahaan yang dilakukan mutlak diperlukan bagi seorang wirausaha. Tidak dapat dipungkiri bahwa salah satu faktor agar suatu perusahaan memiliki daya saing yaitu bergantung kepada kompetensi pengusaha. Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang berfokus pada peningkatan kompetensi, yang digunakan dengan cara-cara baru dan inovatif untuk mencapai tujuan. Berdasarkan pendapat-pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi pengusaha adalah kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki oleh pengusaha untuk memperoleh keunggulan bersaing.
2.2
Konsep Strategi Bersaing Setiap perusahaan berusaha untuk mencapai tujuannya. Untuk mencapai
tujuan yang diharapkan diperlukan suatu strategi yang sesuai dengan kondisi dari perusahaan tersebut. Adapun pengertian strategi adalah penentuan dari tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta lokasi dari sumber- sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut (Robbins, 1994:134). Porter menjelaskan disamping semua perbedaan pada perusahaanperusahaan nasional, ada satu karakteristik yang sama mengenai ekonomi kompetitif yaitu adanya persaingan yang tajam antar perusahaan nasional tersebut. Di dalam suatu perspektif statis, pemenang persaingan bisa menikmati berbagai keuntungan, akan tetapi di dunia nyata segala sesuatunya bersifat dinamis dan disini persaingan diarahkan untuk mendorong perusahaan untuk bekerja guna
17 11
18
meningkatkan produktivitas dan inovasi. “Semakin persaingan dilokalisir, maka persaingan akan semakin kuat dan persaingan yang semakin kuat maka akan semakin baik” (Porter, 2004). Strategi
bersaing
adalah
kombinasi
antara
akhir
(tujuan)
yang
diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kebijakan) dimana perusahaan berusaha sampai kesana. Perusahaan-perusahaan mempunyai istilah yang berbeda untuk beberapa konsep yang digambarkan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan menggunakan istilah seperti “misi” atau “sasaran” sebagai pengganti istilah “tujuan” dan bebarapa perusahaan menggunakan “taktik” sebagai pengganti operasi atau kebijakan fungsional. Pada dasarnya mengembangkan strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Adapun jenis-jenis strategi menurut Miles dan Snow, yaitu: 1. Defender, yaitu strategi untuk mencari stabilitas dengan memproduksi hanya dengan sejumlah produk terbatas yang ditujukan pada suatu segmen sempit dari seluruh pasar yang potensial. 2. Prospector, yaitu strategi yang menekankan kekuatan dengan cara menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi lebih penting daripada keuntungan pasar. 3. Analyzer, yaitu strategi yang mencoba mengambil yang terbaik dari kedua di atas. Strategi ini meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strateginya adalah bergerak ke produk baru atau pasar baru.
18 11
19
4. Reactor, yaitu mewakili strategi sisa adalah dengan menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara tidak benar. Selain itu untuk meraih kesuksesan bersaing, Porter sangat menekankan bahwa perusahaan dari suatu negara harus memiliki suatu keunggulan bersaing apakah dalam bentuk biaya rendah (lower cost) atau produk yang berbeda atau unik (diffrenciated product). Ditambahkan, agar keunggulan yang dimiliki berkelanjutan maka perusahaan harus menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi dan dikelola secara efisien. Ini berarti, produktivitas industri harus terus ditingkatkan sepanjang waktu. Teori bersaing yang dipopulerkan Michael. E Porter dapat diadopsi untuk peningkatan akses pemasaran industri, Strategi generik (generic strategies) yang dipilih hendaknya sesuai dengan kondisi perusahaan sebagai pelaku bisnis. Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan harus ditempatkan pada lingkungan yang tepat. Kombinasi keunggulan bersaing (competitive advantage) dan lingkungan bersaing (competitive scope) inilah yang disebut strategi generik (lihat gambar 2.1).
Gambar 2.1 Keunggulan Bersaing Sumber: Porter, ME (2004)
19 11
20
Gambar 2.1 strategi generik di atas memberi alternatif pilihan kepada kita keunggulan bersaing yang mana yang harus ditumbuhkembangkan bagi industri. Memang tidak gampang untuk memilihnya, dibutuhkan suatu kajian akademis yang komprehensif. Selain itu, agar strategi generik tersebut bermanfaat optimal bagi industri, maka pemerintah sebagai pemegang otoritas kebijakan harus duduk bersama dengan industri sebagai pelaku bisnis untuk merumuskannya. Suatu perusahaan dapat memilih salah satu dari beberapa strategi, diantaranya: 1. Strategi keunggulan biaya menyeluruh (cost leadership strategy), yaitu jika perusahaan menentukan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah di dalam industri yang brsangkutan. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk tetap dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Posisi biaya rendah, melidungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai ketingkat harga dari pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan perlindungan terhadap pemasok yang kuat dengan menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya input (masukan). Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya. Akhirnya, posisi biaya rendah biasanya
20 11
21
menempatkan
perusahaan
pada
posisi
yang
menguntungkan
dalam
menghadapi produk pengganti relatif terhadap posisi para pesaingnya dalam industri. Jadi, posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap lima kekuatan persaingan karena tawar menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya gugur, dan karena pesaing yang paling kurang efisien akan merupakan perusahaan yang pertama menderita dalam menghadapi tekanan persaingan. 2. Strategi diferensiasi (differentiation strategy), yaitu perusahaan yang berusaha menjadi unik di dalam industrinya dengan cara-cara yang dinilai secara luas oleh para pelanggannya. Misalnya dengan pelayanan istimewa, kualitas yang tinggi, produk yang beraneka macam dan sebagainya. Diferensiasi produk atau jasa yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya antara lain; citra rancangan atau merek, teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur atau dimensi-dimensi lainnya. Diferensiasi jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap
harga.
Diferensiasi
juga
meningkatkan
marjin
laba
yang
menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Kesetiaan pelanggan yang dihasilkan dan kebutuhan pesaing untuk mengatasi keunikan menciptakan hambatan masuk.
21 11
22
3. Strategi fokus (focus strategy) yaitu bertujuan untuk memperoleh keunggulan biaya atau diferensiasi pada segmen yang sempit. Jika strategi biaya rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka di keseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Dengan demikian perusahaan akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Dengan melihat banyaknya jenis-jenis strategi yang digunakan, maka setiap perusahaan akan berbeda dalam melakukan strategi bisnisnya. Hal ini disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhan dari perusahaan.
2.3
Sumber Keunggulan Bersaing Tantangan untuk bersaing pada tahap awal dari daur hidup produk berbeda
jauh dari keadaan pada tahap akhir dari daur hidup produk. Oleh kaena itu analisa tentang daya saing semakin diperlukan, apalagi dewasa ini persaingaa yang dihadapi adalah persaingan dalam skala global. Analisa daya saing agar bermanfaat, harus juga dilaksanakan pada skala global. Daya saing adalah kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar atau dengan kata lain sejauhmana perusahaan mampu mengungguli pesaing-
22 11
23
pesaingnya. Berbicara mengenai keunggulan, disini terdapat dua keunggulan penting yang harus dimiliki oleh suatu perusahaan. “Dua keunggulan tersebut yaitu keunggulan komparatif dan keunggulan kompetitif. Perbedaan diantara keduanya adalah keunggulan komparatif merupakan keunggulan alami atau belum ada rekayasa sedangkan keunggulan kompetitif merupaka keunggulan yang diciptakan atau sudah ada rekayasa” (Tambunan, 2001:22). Disini yang akan dijelaskan lebih menekankan pada keunggulan kompetitif. Adapun pengertian keunggulan kompetitif itu sendiri menutur Grant (1995:332) mengungkapkan bahwa: Ketika dua perusahaan bersaing (misalnya ketika mereka bergerak di pasar yang sama dan memasok pelanggan yang sama), satu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan lainnya ketika perusahaan tersebut mendapatkan tingkat keuntungan atau memiliki potensi untuk mendapatkan laba yang lebih tinggi. Grant juga mengungkapkan bahwa: Untuk memenuhi bagaimana perkembangan keunggulan kompetitif dalam industri yang bersaing secara internasional, kita harus memperluas kerangka yang kita gunakan untuk menganalisis keungulan kompetitif. Untuk membangun keunggulan, kita melihat bahwa perusahaan harus dapat memadukan kekuatan internal dalam sumber daya dan kapabilitas perusahaan dengan faktor kunci kesuksesan suatu industri. Namun, kekuatan ini pun tidak hanya harus dimilki oleh industri yang bersaing secara internasioanl, namun industri yang bersaing secara lokal pun harus memiliki kekauatan ini. Robert M. Grant memberikan gambaran sebuah kerangka yang telah diperluas dalam menentukan keunggulan kompetitif. Dalam kerangka ini (Gambar 2.2) akan bisa kita lihat bahwa pembentukan keunggulan kompetitif akan ditentukan oleh tiga lingkungan penting, petama adalah lingkungan internal perusahaan yang terdiri atas sumber daya dan kapabilitas perusahan berada.
23 11
24
Kedua adalah lingkungan industri, dimana lingkungan industri ini terdiri dari para pesaing, pemasok dan langganan perusahan tersebut. Dan untuk berhasil dalam lingkungan industri ini, suatu industri harus memiliki faktor-faktor kunci kesuksesan. Kenichi Ohmae (Grant, 1995:75) menyatakan: Suatu kerangka dasar, untuk mengidentifikasi potensi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dalam industri tertentu, terutama dalam hal-hal yang penting bagi kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berhasil. Kerangka dasar tersebut disebut “faktor kunci kesuksesan”. Identifikasi faktor kunci kesuksesan merupakan pendekatan yang langsung dan masuk akal. Untuk berhasil dan bertahan dalam suatu industri, perusahaan harus memenuhi dua kriteria. Pertama, perusahaan tersebut harus memasarkan apa yang ingin dibeli oleh pelanggan, dan kedua perusahaan tersebut harus dapat bertahan terhadap persaingan. SUMBER DAYA DAN KAPABILITAS PERUSAHAAN Sumber daya keuangan Aktiva fisik (pabrik, mesin, dan lain-lain) Sumber daya teknologi Merk, reputasi, nama baik perusahaan Kemampuan dalam area fungsional yang utama (produksi, pemasaran, pengembangan produk/rancangan) Kemampuan manajemen puncak
LINGKUNGAN INDUSTRI Faktor Kunci Kesuksesan
KEUNGGULAN KOMPETITIF
LINGKUNGAN NASIONAL Sumber daya dan kapabilitas nasional: bahan mentah, pasokan buruh, pendidikan dan pelatihan tenaga kerja, energi, tradisi, sikap, budaya nasional, dan infastruktur (transportasi, komunikasi, pasar uang) Pasar domestik (ukuran dan kecanggihan) Adanya industri pendukung dan industri yang berhubungan Kebijakan pemerintah dan lingkungan peraturan tersebut Nilai Tukar
Gambar 2.2 Faktor Penentu Keunggulan Kompetitif Sumber: Grant (1995:333)
24 11
25
Lingkungan yang ketiga adalah lingkungan nasional, peranan kondisi nasional dalam mempengaruhi posisi persaingan internasional dalam suatu industri dan perusahaan dijelaskan dalam “Teori Keunggulan Komparatif”. Umumny teori keunggulan komparatif difokuskan pada umber daya alam yang dimiliki oleh negara-negara tertentu. Namun, seiring dengan perkembangan paradigma ini berubah karena keunggulan komparatif dijadikan sebagai keunggulan kompetitif amat tergantung pada berbagai macam faktor. Ketiga lingkungan ini akan saling berhubungan satu sama lain, karena strategi untuk berasing berhubungan dengan kesesuaian antara sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan dengan kesempatan yang timbul pada lingkunagn eksternalnya baik itu lingkungan industri perusahaan maupun lingkungan nasional. Namun, faktor dominan yang paling penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif adalah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Seperti yang diungkapkan oleh Grant (1995:117), bahwa: Sumber daya dan kapabilitas adalah dasar, dimana keunggulan kompetitif perusahaan didirikan. Jadi, sementara pendekatan konvensional untuk keunggulan kompetitif berfokus pada sumber generik keunggulan kompetitif, seperti keunggulan biaya dan diferensiasi, pandangan berbasis sumber daya berkonsentrasi pada sumber daya dan kapabilitas yang mendasari keunggulan ini. Kemajuan para monopoli yang diperoleh dari keuntungan dan kekuatan pasarnya menunjukkan bahwa mereka memiliki sumber daya dalam perusahaan. Sumber daya yang memberikan kekuatan pasar mungkin dimilki secara individual oleh perusahaan, yang lain mungkin dimiliki bersama.
25 11
26
Hubungan ini bisa kita lihat pada gambar berikut:
Keunggulan Biaya Laju keuntungan sebagai kelebihan dari tingkat kompetisi
Keunggulan Kompetitif Diferensiasi
Teknik proses Ukuran Pabrik Akss untuk input dengan biaya rendah Merk Teknologi produk Kapabilitas Pemasaran, distribusi, jasa
Gambar 2.3 Sumber Daya Sebagai Basis dari Keuntungan yang Tinggi Sumber: Grant (1995:118) Berdasarkan gambar 2.3 bahwa dua dimensi utama dari keunggulan diferensiasi dapat tercapai melalui aktivitas-aktivitas perusahaan yang dijalankan oleh sumber daya dan kapabilitas yang dimilki oleh perusahaan. Keunggulan biaya dan diferensiasi tidak akan tercapai jika perusahaan tidak memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memadai. Pendapat serupa dikemukakan oleh Porter, menurutnya bahwa untuk menganalisis keunggulan bersaing yang dimilki oleh sebuah perusahaan adalah melalui suatu rantai nilai dengan menganalisisnya melalui nilai-nilai manfaat yang dapat dirasakan oleh konsumen dari perusahaan. Porter (1994:33) mengemukakan bahwa: Rantai nilai (value chain) sebagai alat dasar untuk menganalisis keunggulan bersaing. Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis ini dengan lebih murah atau lebih baik dsbanding pesaingnya. Jadi jelas bahwa menurut Porter, sumber keunggulan bersaing yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dapat ditunjukkan melalui keunggulan dalam hal biaya yang lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain dan juga keunggulan
26 11
27
dalam hal diferensiasi produk yang menjadikan sebuah perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain. Adapun sumber-sumber yang dapat menciptakan biaya rendah seperti yang dikemukakan oleh Porter (1994:33) adalah: Keunggulan biaya mungkin berasal dari sumber yang berlainan, seperti sistem distribusi fisik yang berbiaya rendah, proses perakitan yang sangat efisien atau pemanfaatan tenaga penjualan yang unggul. Keunggulan biaya pun terjadi apabila biaya kumulatif yang dikeluarkan oleh perusahaan dalam melaksanakan aktivitas nilai lebih rendah dibandingkan dengan biaya kumulatif pesaingnya. Sehingga dalam hal ini, Porter (1994:43) menjelaskan bahwa penentuan utama dari biaya itu adalah “Skala ekonomi, pembelanjaan, pola pendayagunaan kapasitas, keterkaitan antar hubungan, pemaduan, penetapan waktu, kebijakan yang sifatnya deskrit, lokasi, dan faktor kelembagaan” Sedangkan untuk keunggulan diferensiasi, Porter menjelaskan bahwa diferensiasi, Porter menjelaskan bahwa “Diferensiasi dapat berasal dari berbagai faktor yang serupa dengan sumber keunggulan biaya, termasuk pembelian bahan baku bermutu tinggi, sistem pemasukan pesanan yang responsif, atau desain produk yang unggul”. Robert M. Grant menambahkan (1995:134) bahwa: Untuk sumber daya dan kapabilitas yang menciptakan keunggulan kompetitif, dua kondisi harus ada. Pertama, sumber daya dan kapabilitas tersebut haruslah langka. Jika tersedia banyak dalam industri, maka sumber daya dan kapabilitas tersebut diperlukan untuk bersaing, tetapi tidak merupakan sumber keunggulan kompetitif. Grant (1995:119-123) mencatat ada tiga jenis sumber daya perusahaan yang penting guna menciptakan keunggulan kompetitif. Tetapi untuk mengetahui bagaimana perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif, kita harus
27 11
28
melihat bagaimana sumber daya tersebut menciptakan kapabilitas. Adapun tiga jenis sumber daya tersebut terdiri dari sumber daya berwujud, sumber daya tidak berwujud, dan sumber daya manusia. Sumber Daya Berwujud Sumber Daya berwujud mudah diidentifikasi dan dievaluasi, yang termasuk ke dalam sumber daya berwujud adalah sumber daya finansial, yaitu kemampuan perusahaan untuk meminjam dan menciptakan dana internal menunjukkan kemampuan investasi dan fleksibilitasnya. Kedua sumber daya fisik, yaitu ukuran, lokasi, keunggulan teknis dan fleksibilitas penggunaan pabrik dan peralatan; lokasi dan alternatif pemanfaatan tanah dan bangunan; cadangan bahan baku. Sumber Daya Tidak Berwujud (Intangible) Seiring dengan waktu, modal kerja, modal tetap, dan asset berwujud lainnya semakin kurang penting bagi perusahaan, baik dalam nilai maupun sebagai basis untuk keunggulan kompetitif. Namun, sumber daya tidak berwujud sebagian besar tetap tidak terlihat dalam laporan keuangan. Tiga hal yang termasuk sumber daya tidak bewujud adalah teknologi, reputasi, dan kebudayaan. Sebagaimana diungkapkan oleh Hiroyuki Utami dalam (Grant, 1995:112) bahwa: Para analis cenderung mendefinisikan aset secara sangat sempit, mengidentifikasi hanya aset-aset yang dapat diukur seperti pabrik dan peralatan. Namun, asset yang tidak berwujud (intangible) seperti teknologi tertentu, informasi konsumen yang terakumulasi, merk dagang, reputasi, dan kultur perusahaan tidak ternilai kontribusinya terhadap kekuatan kompetisi perusahaan. Kenyataannya, aset yang tidak terlihat ini sering kali menjadi satu-satunya sumber nyata kekuatan kompetesi yang dapat menopang perusahaan dalam jangka panjang.
28 11
29
Sumber Daya Manusia Meskipun manusia jelas berwujud, sumber daya yang mereka tawarkan kepada perusahaan tidak berwujud, seperti keahlian, pengetahuan, pikiran, dan kemampuan membuat keputusan. Dalam batasan ekonomi, kapabilitas produktif manusia disebut sebagai “human capital”. Sumber daya manusia dalam badan usaha merupakan komponen yang terpenting karena berhasil tidaknya suatu oraganisasi dalam mencapai tujuannya akan sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusianya. Bahkan sumber daya manusia telah dianggap sebagi salah satu keunggulan bersaing, sebagaimana diungkapkan oleh Gary Dessler (1997:23): Dalam sebuah organisasi yang bertumbuh sumber daya manusia sekarang dilihat sebagai suatu sumber dari keunggulan bersaing. Ada pengakuan yang besar bahwa kompetensi yang khas diperoleh melalui keterampilan karyawan yang benar-benar dikembangkan, kultur organisasi yang khas, proses manajemen, dan system. Ini kontras dengan tekanan tradisional pada sumber daya yang dapat di transfer seperti peralatan. Selain pendapat Robert M. Grant di atas, analisis industri dan kompetisi juga banyak diberikan oleh hasil kerja Michael E. Porter. Sebagaimana dikutip dalam (Grant, 1995:335), dalam penelitian mengenai bentuk dan faktor-faktor penentu keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Analisis yang dilakukan oleh Porter dibentuk dengan menggunakan tiga prinsip dasar: • Lingkungan nasional dari suatu perusahaan akan memeberikan pengaruh yang kuat terhadap perkembangannya, khususnya berpengaruh terhadap jenis sumber daya dan kapabilitas yang dapat dikembangkannya. Porter memandang negara sebagai basis dimana perusahaan tersebut membentuk identitas dan perilaku manajemen yang penting • Keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan pada tingkat internasional bergantung pada aspek dinamis dari keunggulan kompetitif. Negara-negara yang berhasil memperoleh keunggulan yang dapat dipertahankan dalam sektor-sektor tertentu merupakan perusahaan-
29 11
30
perusahaan yang berhasil memperluas dasar keunggulan kompetitifnya lewat inovasi dan pembaruan sumber daya dan kapabilitas yang mereka miliki. • Dampak utama dari lingkungan nasional terhadap daya saing sebenarnya tidak bergantung pada sumber daya yang dimiliki negara tersebut, tapi lebih kepada kondisi dinamis yang mempengaruhi terjadinya inovasi dan pembaruan keunggulan kompetitif. Perubahan pola persainagn global memerlukan analisis terhadap segala kekuatan yang mempengaruhi perusahaan secara berkesinambungan. Dominasi pembeli, perubahan teknologi yang cepat, persaingan global yang gencar, deregulasi, dan perubahan sosial menimbulkan tantangan dan peluang yang baru dalam pelaksanaan bisnis. Menurut Cravens (1996:26), “ Semakin banyaknya perusahaan yang mengkonsentrasikan diri pada bidang usaha dan pasar, berarti mereka memiliki keunggulan yang besar.” Welch (Cravens, 1996:31) menekankan tentang kenyataan dari keunggulan, yaitu “Jika kamu tidak mempunyai keunggulan bersaing, maka jangan bersaing”. Cravens setuju dengan pernyataan Jack Welch tersebut dan memberikan pernyataan (1996:31) sebagai berikut: “Para ahli setuju bahwa terdapat hubungan yang kuat antar keberhasilan bisnis dan keunggulan bersaing”. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar berikut: Sum Keunggulan: Sumber • Keterampilan yang superior • Sumber daya yang superior • Pengendalian superior
Keunggulan Posisi: • Nilai konsumen superior • Biaya relatif rendah
Prestasi Hasil Akhir: • Kepuasan • Kesetiaan • Pangsa Pasar • Kemampuan mengendalikan laba
Investasi laba untuk mempertahankan keunggulan
Gambar 2.4 Beberapa Elemen Keunggulan Bersaing Sumber: Cravens (1996:31) 30 11
31
Menurut Cravens (1996:32) berdasarkan gambar 2.4 di atas yaitu, “Keunggulan posisi merupakan hasil produksi dengan biaya rendah (cost leadership) atau diferenisiasi yang memberikan keunggulan nilai bagi konsumen”. Menurut Porter (1994:31), “Ada dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya dan diferensiasi”. Antara Cravens dan Porter ada perbedaan istilah, namun pada dasarnya maksud dari kedua istilah itu tidak jauh berbeda. Biaya yang lebih rendah memungkinkan perusahaan memberikan nilai yang tinggi dengan pemberian harga yang lebih rendah dari para pesaing untuk produk yang sama. Perbedaan penampilan produk yang sesuai dengan preferensi pembeli menghasilkan manfaat unik yang dapat menutupi harga tinggi. Berdasarkan gambar 2.4 terlihat bagaimana hubungan antara sumber keunggulan bersaing, keunggulan posisi dengan perolehan peningkatan laba dan pangsa pasar menurut Cravens (1996:32), yaitu sebagai berikut: Pada saat keterampilan organisasi, sumber daya, dan pengendalian digunakan untuk memperoleh nilai atau efisiensi biaya, keunggulan posisi telah menuju pada pestasi dari hasil akhir (kepuasan konsumen), kesetiaan, terhadap merek, pangsa pasar, dan kemampuan mendapatkan laba). Seperti yang diperlihatkan pada gambar 2.4 keunggulan bersaing merupakan sasaran yang selalu berubah. Oleh karena itu sebagian laba yang diperoleh harus digunakan untuk mempertahankan keunggulan tersebut. Jadi dapat disimpulkan, bahwa dengan memiliki sumber-sumber keunggulan bersaing maka perusahaan akan mampu meraih keunggulan posisi baik itu dalam keunggulan biaya maupun dalam hal diferensiasi sehingga perusahaan pada akhirnya akan mencapai tingkat daya saing yang diharapkan dengan indikatornya yaitu pangsa pasar.
31 11
32
2.4
Konsep Daya Saing Menurut Porter (1994) persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau
kegagalan perusahaan. Oleh karena itu untuk menghadapi persaingan yang dari hari ke hari semakin ketat maka setiap perusahaan harus mampu membaca peluang keunggulan bersaing yang dimilikinya. Dalam suatu industri, tingkat persaingan yang ketat umumnya ditandai dengan jumlah pesaing yang meningkat dari waktu ke waktu. Jumlah pesaing ini terutama untuk suatu produk yang mudah ditiru dan menjanjikan keuntungan yang tinggi. Peningkatan jumlah pesaing ini tentunya akan membawa dampak negatif dan positif bagi pengusaha yang telah ada. Dampak negatif dari jumlah pesaing yang meningkat mungkin akan terasa pada penurunan volume penjualan dan pendapatan. Sedangkan dampak positifnya, jumlah pesaing menimbulkan tantangan tersendiri untuk lebih inovatif dan bekerja keras mempertahankan dan menguasai pasar. Martin et.al (Widodo, 1998:19) mengemukakan bahwa “daya saing adalah kemampuan
yang
berkelanjutan
untuk
mendapatkan
keuntungan
dan
mempertahankan pangsa pasar”. Sementara menurut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI) ”Daya saing ialah kemampuan untuk bersaing”. Bahkan diperkuat lagi oleh pendapat Tambunan (2008:9), UKM yang berdaya saing tinggi dicirikan oleh: (1) tren yang meningkat dari laju pertumbuhan volume produksi; (2) pangsa pasar (dalam negeri maupun/atau luar negeri) yang terus meningkat; (3) yang melayani tidak hanya pasar domestik tetapi juga melakukan ekspor; dan (4) tidak hanya melayani pasar lokal tetapi
32 11
33
pasar nasional (untuk kasus pasar domestik), dan tidak hanya melayani pasar di satu negara saja tetapi juga di banyak negara lainnya (untuk kasus ekspor). Dalam mengukur daya saing dari suatu perusahaan, cukup banyak alat ukur yang dapat digunakan. Indikator-indikator tersebut dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 2.1 Indikator-indikator Utama Daya Saing Sebuah Perusahaan
Sumber: Tambunan (2008:11) Dari tabel 2.1 dapat dilihat bahwa indikator-indikator daya saing sebuah perusahaan diantaranya: 1) pertumbuhan nilai/volume output, laju pertumbuhan nilai/volume output tidak hanya menunjukkan tingkat kemampuan produksi dari sebuah perusahaan tetapi juga mencerminkan adanya permintaan pasar terhadap produk tersebut, yang berarti produk tersebut mempunyai daya saing, 2) Pangsa pasar (pangsa di dalam PDB), semakin tinggi pangsa pasar dari UKM mencerminkan semakin berdaya saing UKM tersebut, 3) Nilai Omset, dasar
33 11
34
pemikirannya adalah jika sebuah perusahaan yang nilai omsetnya terus meningkat setiap tahun artinya ada permintaan pasar, maka perusahaan tersebut berdaya saing tinggi, 4) Profit, dasar pemikiran dari pemakaian profit sebagai salah satu indikator daya saing perusahaan adalah perusahaan yang setiap tahun bisa mendapatkan keuntungan atau yang keuntungannya setiap tahun bisa meningkat adalah perusahaan yang memiliki daya saing, 5) Pendidikan rata-rata pekerja dan pengusaha, semakin tinggi tingkat pendidikan rata-rata pekerja di suatu perusahaan semakin tinggi daya saing perusahaan tersebut, 6) Jumlah sertifikat dan paten sebagai indikator alternatif terhadap indikator ketujuh tersebut, adalah jumlah sertifikat standarisasi (ISO) dan jumlah paten yang dibeli. Semakin banyak jumlahnya yang dimiliki oleh suatu perusahaan berarti semakin tinggi daya saing dari perusahaan tersebut. 7) Produk terstandarisasi, saat ini dalam era perdagangan bebas produk yang terstandarisasi semakin penting, atau dapat dikatakan menjadi suatu keharusan. Standarisasi produk menjadi penentu kualitas dari suatu produk, 8) Teknologi yang digunakan dalam produk yang dihasilkan dalam proses produksi (atau metode produksi yang diterapkan). Setiap jenis produk memiliki teknologi paling akhir (cutting edge). Berarti setiap perusahaan yang menguasai teknologi paling akhir di bidangnya memiliki daya saing yang tinggi dibandingkan
perusahaan
yang
tidak
mengikuti
progres
teknologi.
9) Produktivitas atau efisiensi, indikator ini bisa dijabarkan dalam berbagai rasio, untuk produktivitas, bisa parsial, misalnya, produktivitas tenaga kerja atau produktivitas modal, atau bisa total dari semua input yang digunakan (yang dikenal dengan sebutan (total factor productivity), sedangkan untuk efisiensi,
34 11
35
antara lain, biaya tenaga kerja/unit produk, biaya tenaga kerja/jam, biaya tenaga kerja/pekerja, atau rasio total biaya terhadap total omset, 10) Investasi, nilai investasi atau laju pertumbuhannya rata-rata per tahun mencerminkan banyak hal, mulai dari perkembangan kapasitas produksi hingga kegiatan inovasi. Walaupun yang terakhir ini belum tentu, tetapi yang jelas investasi di dalam sebuah perusahaan biasanya terkait erat dengan pengembangan kapasitas produksi yang antara lain dengan melakukan pembelian mesin-mesin baru, 11) Nilai mesin dan peralatan produksi, indikator ini mencerminkan dua hal, yakni tingkat mekanisasi (atau modernisasi dalam proses produksi) dan jenis teknologi yang digunakan, hipotesisnya adalah semakin tinggi nilai suatu mesin mencerminkan semakin canggih teknologi yang terkandung di dalam mesin tersebut, indikator ini bisa dalam bentuk rasio dari jumlah biaya pembelian mesin terhadap total biaya produksi, 12) Biaya pemasaran juga dapat digunakan sebagai salah satu alat ukur daya saing dari sebuah perusahaan. Dasar pemikirannya sebagai berikut, suatu produk yang bernilai tinggi adalah produk yang didasarkan pada promosi yang besar atau agresif (mulai dari iklan koran sampai media TV). Sedangkan pada penelitian ini indikator yang digunakan untuk mengukur daya saing adalah pangsa pasar, karena pangsa pasar lebih cocok digunakan sebagai indikator daya saing industri kecil. Wihana (Damayanti, 2000:15) mengungkapkan bahwa pangsa pasar merupakan persentase penjualan yang dapat dicapai oleh perusahaan dari seluruh penjualan dalam suatu industri. Foreign competition merupakan indikator pangsa pasar (market share) yang dinyatakan sebagai actual market share.
35 11
36
Pangsa pasar merupakan faktor penting sebagai indikator derajat monopoli suatu perusahaan. Pentingnya pangsa pasar telah diakui dalam literatur klasik maupun neoklasik, dan pangsa pasar digunakan secara luas untuk kepentingan bisnis yaitu untuk menentukan tujuan dan strategi perusahaan. Keberhasilan perusahaan pada umummya dilihat dari sisi pangsa pasar seperti halnya keuntungan. Definisi pangsa pasar (market share) menurut American Marketing Asociation (Kotler:1996) adalah proporsi atau persentase dari hasil penjualan suatu perusahaan terhadap seluruh penjualan yang terjadi di suatu pasar tertentu. Hal ini senada dengan yang dikemukakan oleh Sofyan Assauri (2001:95) bahwa “Pangsa pasar merupakan besarnya bagian atau luasnya total pasar yang dapat dikuasai oleh suatu perusahaan yang biasanya dinyatakan dengan persentase“. Sedangkan menurut Douglas W. Foster (2000:45) yang dikutip oleh Bambang Kusriyanto, pangsa pasar yaitu memecah-mecah suatu keseluruhan yang heterogen menjadi bagian yang homogen yang mencakup para pelanggan yang mempunyai kepentingan yang sama untuk tujuan yang berbeda-beda”. Dari definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan pangsa pasar adalah besarnya bagian pasar yang dikuasai oleh suatu perusahaan. Dengan kata lain penguasaan suatu produk terhadap pasar atau besarnya jumlah produk yang diminta yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan jumlah permintaan di pasar. Pangsa pasar ini dapat dipecah-pecah menurut wilayah politis, kawasan geografis yang lebih besar, ukuran, pelanggan, tipe pelanggan, dan teknologinya. Pangsa pasar ini biasanya dinyatakan dalam bentuk persentase
36 11
37
(%), perhitungan untuk pangsa pasar (market share) adalah sebagai berikut:
Ronald Nangoi (1997:169-171) mengemukakan bahwa: Pangsa pasar mencerminkan posisi saing, dengan menggunakan analisis pangsa pasar, perusahaan bisa mengembangkan strategi kompetitif dalam mempertahankan posisi pangsa pasarnya. Peningkatan pangsa pasar berkaitan erat dengan strategi persaingan perusahaan. Michael Porter menunjukkan bahwa peningkatan pangsa pasar bisa menciptakan barriers to entry terhadap perusahaan pesaing, yang merupakan salah satu kekuatan kompetitif dalam strategi persaingan. Dengan tercapainya pangsa pasar yang besar, perusahaan mampu memasarkan produk secara lebih kompetitif, teruatama dari segi harga daripada produk pesaing. Sedangkan menurut Sharples dan Milham (1990), mengemukakan bahwa ukuran daya saing suatu industri bisa dilihat dari value added dan market share. Dimana net export share sebagi variabel yang diambil menunjukkan kemampuan industri memasuki pasar internasional dan mendapatkan share dan variabel value added menunjukkan kemampuan bersaing industri dalam memperoleh profit.
37 11
38
2.5
Kajian Empiris Penelitian Terdahulu Tabel 2.4 Hasil Penelitian Terdahulu
No
Penelitian
Variabel
1.
Astri Apriliani (2005) ”Hubungan Kualitas Keterkaitan, Teknologi dan Sumber Daya Manusia dengan Daya Saing Kluster Industri Logam Kabupaten Sukabumi”
Kualitas keterkaitan, teknologi, sumber daya manusia. Untuk daya saing diukur melalui tingkat penguasaan pasar.
2.
Melati Dewi Asri (2005), ”Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Daya Saing Industri Kecil Makanan dan Minuman di Kota Bandung (Berdasarkan Porter’s Diamond Model)”.
3.
Siti Maesaroh (2005), ”Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Daya Saing Industri Kecil dan Menengah Pertenunan (Suatu Kasus pada IKM Pertenunan di Kecamatan Majalaya Kabupaten Bandung)”
2.6
Hasil
Terdapat hubungan antara kualitas keterkaitan dengan daya saing kluster industri logam Kab. Sukabumi sedangkan teknologi dan sumber daya manusia tidak terdapat hubungan secara meyakinkan dengan daya saing kluster industri-industri logam Kab. Sukabumi Sumber daya Sumber daya ekonomi, ekonomi, kondisi kondisi permintaan, strategi permintaan, strategi bersaing, dan kebijakan bersaing, keterkaitan pemerintah berpengaruh Industri, dan secara signifikan terhadap kebijakan pemerintah. daya saing industri kecil Sedangkan daya saing makanan dan minuman di diukur dari tingkat Kota Bandung, sedangkan laba yang diperoleh. keterkaitan industri tidak berpengaruh terhadap daya saing. Sumber daya modal, Sumber daya modal, sumber sumber daya manusia, daya manusia, dan teknologi dan teknologi, berpengaruh secara sedangkan daya saing signifikan terhadap daya diukur dari pangsa saing industri kecil dan pasa dan tingkat menengah pertenunan di harga. Kecamatan Majalaya Kabupaten Bandung.
Kerangka Pemikiran Pada tingkat persaingan global ini, suatu keuntungan kompetitif
perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dalam persaingan. Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keuntungan kompetitif ini akan menjadikan perusahaan terus berkembang dan dapat memperkuat posisi
38 11
39
perusahaan dalam persaingan bisnis dalam jangka panjang. Untuk mencapai tujuan tersebut maka suatu perusahaan harus memiliki daya saing yang memadai. Menurut Cravens (1996:18), “Daya saing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk dapat bersaing dengan perusahaan pesaingnya, oleh karena itulah setiap perusahaan harus memiliki strategi bersaing dan keunggulan bersaing”. Daya saing dapat dilihat dari beberapa indikator, hal ini dikemukakan oleh Martin et.al dalam Widodo (1998:19), bahwa “Daya saing dapat dilihat dari dua indikator yaitu keuntungan dan pangsa pasar”. Hal serupa juga diungkapkan oleh Tulus Tambunan (2008:9), UKM yang berdaya saing tinggi dicirikan oleh: (1) tren yang meningkat dari laju pertumbuhan volume produksi; (2) pangsa pasar (dalam negeri maupun/atau luar negeri) yang terus meningkat; (3) yang melayani tidak hanya pasar domestik tetapi juga melakukan ekspor; dan (4) tidak hanya melayani pasar lokal tetapi pasar nasional (untuk kasus pasar domestik), dan tidak hanya melayani pasar di satu negara saja tetapi juga di banyak negara lainnya (untuk kasus ekspor). Tingkat keuntungan yang besar, menunjukkan bahwa perusahaan mampu menciptakan efisiensi dan efektivitas dalam proses produksi yang terlihat dalam peningkatan kapasitas produksi. Kapasitas produksi yang tinggi, dapat memenuhi permintaan, sekaligus dapat memperluas pangsa pasar dan peningkatan keuntungan. Dengan kondisi keuntungan yang maksimal dan cakupan pangsa pasar yang luas, berarti perusahaan mampu mengungguli para pesaingnya dan menunjukkan kemampuan daya saing yang baik.
39 11
40
Teori Porter tentang daya saing nasional berangkat dari keyakinannya bahwa teori ekonomi klasik yang menjelaskan tentang keunggulan komparatif tidak mencukupi atau bahkan tidak tepat. Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya saing jika perusahaan tersebut kompetitif. Sama halnya dengan perusahaan, suatu perusahaan memperoleh daya saing karena ada tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di pasar domestik, supplier domestik yang agresif, serta pasar lokal yang memiliki permintaan tinggi. Untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing, teori yang sering digunakan yaitu teori Porter yang tertuang dalam “The Four Diamond Framework” atau disebut juga dengan empat determinan daya saing Porter. Strategi bersaing Pemerintah
Kondisi Faktor (Input)
Kondisi Permintaan
Industri Pendukung
Gambar 2.5 Porter’s Diamond Model Sumber: Michael E. Porter, Porter’s Diamond of National Advantage, 2004 Gambar 2.5 merupakan sumber-sumber utama keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Menurut Porter, daya saing erat kaitannya dengan konsep
40 11
41
keunggulan kompetitif. Kondisi faktor disini adalah sumberdaya (resources) yang dimiliki suatu negara yang terdiri atas lima kategori sebagai berikut: a. b. c. d. e.
Sumber Daya Manusia (Human Resources) Sumber Daya Alami (Physical Resources) Sumber Daya Teknologi (Knowledge Resources) Sumber Daya Modal (Capital Resources) Sumber Daya Infrastruktur (Infrastructure Resources) Selanjutnya Porter (1993) mengungkapkan bahwa: Keunggulan kompetitif dapat dilihat dari teknologi, tingkat entrepreneurship yang tinggi, tingkat efisiensi atau produktivitas yang tinggi dalam proses produksi, kualitas serta mutu yang baik dari barang yang dihasilkan, promosi yang meluas dan agresif, pelayanan teknik maupun non teknik yang baik, tenaga kerja dengan tingkat keterampilan/pendidikan, etos kerja, kreativitas, serta motivasi yang tinggi, skala ekonomis, inovasi, diferensiasi produk, modal serta sarana dan prasarana lainnya yang cukup”. Selain pendapat Porter, Tambunan (2002:46) menyatakan bahwa: Ada dua faktor yang mempengaruhi keunggulan daya saing suatu usaha yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Ia menjelaskan bahwa agar perusahaan dapat bersaing, ada dua kondisi utama yang harus dipenuhi. Pertama, lingkungan internal dalam perusahaan yang kondusif, yang mencakup banyak aspek, mulai dari kualitas SDM, penguasaan teknologi dan informasi, struktur organisasi, sistem manajemen, kultur/budaya bisnis, kekuatan modal, tingkat entrepreneurship, hingga jaringan bisnis dengan pihak luar. Kedua lingkungan eksternal harus juga kondusif, yang terdiri dari lingkungan domestik yaitu faktor pemerintah dengan intervensinya melalui kebijakan ekonomi, birokrat, politik dan tingkat demokratisasinya dan faktor non pemerintah dalam bentuk sistem perburuhan, sosio kultur budaya masyarakat dan tingkat pendidikan masyarakat dan lingkungan terakhir adalah lingkungan global. Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa daya saing sebuah
perusahaan juga tercerminkan dari daya saing dari produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Dalam gilirannya, daya saing dari perusahaan tersebut ditentukan oleh banyak faktor, tujuh diantaranya yang sangat penting adalah: keahlian atau tingkat pendidikan pekerja, kompetensi pengusaha, ketersediaan
41 11
42
modal, sistem organisasi dan manajemen yang baik (sesuai kebutuhan bisnis), ketersediaan teknologi, ketersediaan informasi, dan ketersediaan input-input lainnya seperti energi, bahan baku, dll. Menurut Shahid yang dikutip oleh Tambunan (2008:6), dua faktor pertama tersebut adalah aspek sumber daya manusia, yang mana keahlian pekerja tidak hanya dalam teknik produksi (antara lain desain produk dan proses produksi), tetapi juga teknik pemasaran dan dalam penelitian dan pengembangan. Wawasan pengusaha yang luas juga sangat penting bagi inovasi, dan bukan lagi rahasia umum bahwa inovasi merupakan kunci utama daya saing. Bahkan banyak literatur menyatakan bahwa banyak faktor yang menentukan kemampuan industri melakukan inovasi, diantaranya adalah kreatifitas pengusaha, dan yang terakhir ini pada gilirannya ditentukan oleh wawasannya mengenai bisnis yang ditekuninya. Faktor-faktor utama penentu daya saing dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.6 Faktor-Faktor Penentu Daya Saing Perusahaan Sumber: Tambunan (2008:5) Disamping itu, menurut Tambunan (2001:92), tingkat persaingan atau daya saing dipengaruhi oleh:
42 11
43
Perbedaan harga, kualitas, penampilan, produk, warna, bentuk, pelayanan, dan sebagainya. Selain itu, dalam menghadapi persaingan bebas harus pula memperhatikan kecenderungan pasar di masa datang, yang berorientasi kepada cost (biaya), customer (pelanggan), communication (komunikasi), dan convient (kepuasan). Sehingga untuk mendapatkan daya saing yang kuat di pasar global, sebuah perusahaan harus dapat bekerja dengan beberapa persyaratan tertentu yang berorientasi kepada price (mampu bersaing atau wajar), quality (terjamin atau baik), dan delivery time (tepat waktu dan sesuai). Sesuai dengan uraian di atas, suatu perusahaan harus mempunyai strategi dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang harus dipertahankan. Keunggulan bersaing merupakan urat nadi kinerja perusahaan di dalam pasar yang bersaing. Pada dasarnya keunggulan bersaing mungkin mengambil bentuk harga yang lebih rendah dibandingkan harga pesaing untuk manfaat yang sepadan atau penyediaan manfaat unit yang lebih dari sekedar mengimbangi harga premi. Sebuah perusahaan mungkin mempunyai produk yang bermutu sama dengan produk pesaing, tetapi tidak lebih baik. Bila perusahaan itu menawarkan produknya dengan harga yang secara signifikan lebih rendah dan bula perusahaan dapat meyakinkan pelanggan bahwa mutu produknya sama dengan mutu produk pesaing. Dengan adanya keunggulan bersaing maka dapat mendukung posisi pangsa pasar perusahaan sehingga akan meningkatkan daya saing perusahaan. Jadi keunggulan bersaing bisa bersumber dari berbagai kegiatan yang berbeda yang dilakukan perusahaan dalam membuat desain, memproduksi, memasarkan, mendistribusikan dan mendukung produknya. Masing-masing kegiatan ini dapat mendukung posisi pangsa pasar perusahaan dan penciptaan posisi bersaing. Keunggulannya harus melebihi pesaing-pesaing yang relevan, bila perusahaan itu adalah sebuah industri lokal, para pesaing ini harus juga lokal. Bila
43 11
44
menyangkut industri nasional, maka pesaingnya juga harus nasional, dan bila dalam industri global, maka pesaingnya juga global. Jika disimpulkan, ketika suatu perusahaan memiliki sumber keunggulan bersaing dilihat dari aspek sumber daya manusia (kompetensi pengusaha) dan strategi bersaing maka perusahaan dapat memiliki daya saing yang tinggi karena dapat memperluas pangsa pasar. Dari uraian di
atas,
penulis mengambil variabel
yang diduga
mempengaruhi daya saing industri konveksi di Kecamatan Kutawaringin Kabupaten Bandung yaitu kompetensi pengusaha dan strategi bersaing. Maka kerangka pemikirannya dapat digambarkan sebagai berikut: Kompetensi Pengusaha X1 Daya Saing Y Strategi Bersaing X2 Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran
2.7
Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dalam penelitian ini penulis
merumuskan hipotesis sebagai berikut: 1. Kompetensi pengusaha berpengaruh positif terhadap daya saing. 2. Strategi bersaing berpengaruh positif terhadap daya saing. 3. Kompetensi pengusaha dan strategi bersaing berpengaruh terhadap daya saing.
44 11
