21
BAB II KONSEP MANAJEMEN KONFLIK MENURUT WINARDI
A. BIOGRAFI WINARDI Nama lengkap beliau adalah Prof. Dr. Winardi, SE., dilahirkan di Padang pada tanggal 31 Januari 1931. Riwayat pendidikannya adalah sebagai berikut: Tamat Europese Lagere School (E.L.S) di Bandung tahun 1946. Gouvernements Hogere Burger School (HBS) met vijjarige opleiding, Bandung, Jalan Belitung. Naik kelas IV (tahun 1947-1951). Algemene Middelbare School (Gouvernements A.M.S.- Soscial Economische Afdeling (1951). SMA/C Negeri Jalan Belitung Bandung (1952). Lulus tingkat Propaedeuse Fakultas Ekonomi Universitas Merdeka Bandung (1953). Luluis tingkat Kandidat (Candidatsexament) Fakultas Ekonomi Universitas Merdeka Bandung (1956). Lulus sarjana ekonomi jurusan umum Fakultas Ekonomi, Universitas Padjadjaran Bandung, 3 Maret 1958 (angkatan pertama). Promosi Doktor
Ekonomi
pada
Universitas
Katholik
Parahyangan
Bandung
(Universitas dengan status “Disamakan”) tanggal 18 Desember 1976. Riwayat pekerjaan (Prof. Dr. Winardi, S.E., 1994: vii) yaitu pada periode 1953-1958 ia menjadi guru ilmu ekonomi pada beberapa SMA di Bandung (antara lain SMA Kristen, SMA Koperasi, SMA / C Siang. Pada periode tahun 1958-1959 menjadi Dosen B-1 , B-2 kursus negeri Jurusan Ekonomi di Bandung. Pada tahun 1959-1962 ia menjadiasisten mata kuliah Pengantar Ilmu Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Padjadjaran
22
Bandung dengan jabatan akademik terakhir Lektor Muda. Pada tahun 19591976 mengajar di IKIP Negeri Bandung (jabatannya Lektor Kepala). Tahun 1962 hingga sekarang Dosen Fakultas Sosial Politik Padjajaran Bandung, dengan jabatan akademis Lektor Kepala IV/C. Tahun 1952-1961 (Prof. Dr. Winardi, S.E., 1992: viii) ia menjadi dosen Fakultas Hukum Universitas Katholik Parahyangan Bandung. Kemudian ia menjadi dosen (Lektor Kepala) Fakultas Ekonomi Universitas Parahyangan Bandung sejak tahun 1959 hingga sekarang. Ia juga mantan Dekan di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik di Universitas katholik Parahyangan, dosen Pasaca Sarjana (Lektor Kepala) Universitas Padjadjaran Bandung. Sekarang ia menjadi Guru Besar terhitung mulai 1 Agustus 1990 dengan jabatan GURU BESAR MADYA dalam ilmu Administrasi Pembangunan pada Unit Kerja Fakultas Universitas Padjadjaran Bandung. Ia sekaligus merangkap sebagai konsultan dalam bidang Manajemen Pemasaran pada sejumlah perusahaan swata di Kota Bandung. Karya-karya Winardi (Prof.Dr. Winardi, S.E., 1992: vii-ix) Beliau telah menulis dan mempublikasikan (melalui sejumlah penerbit nasional) lebih dari 80 buku teksbooks dan reverence books dalam bidang Ilmu Ekonomi (makro dan mikro ekonomi), kebijakan ekonomi pembangunan, ekonomi - manajemen umum - manajemen personalia manajemen perkantoran - manajemen dan organisasi - manajemen pemasaran - ekonomi perusahan – administrasi niaga – sistem informasi manajemen – sistem informasi pemasaran – konsultasi manajemen – sistem-sitem ekonomi
23
– teori analisis sistem – sejarah ilmu ekonomi dan topik lain dalam bidang yang berkaitan dengannya. Di samping itu, ia telah menerbitkan berbagai macam kamus antara lain, 1. Kamus Ekonomi (Inggris-Indonesia) 2. Kamus Manajemen 3. Kamus Marketing 4. Kamus Istilah-istilah Ekonomi (Bahasa Inggris-Indonesia-Belanda).
B. KONSEP MANAJEMEN KONFLIK MENURUT WINARDI 1. Pengertian Konflik a) Definisi Konflik Konflik menurut Winardi (1994: 1) adalah adanya oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang, kelompok-kelompok atau pun organisasi-organisasi. Sejalan dengan
pendapat Winardi,
menurut Alo Liliweri (1997: 128) adalah bentuk perasaan yang tidak beres yang melanda hubungan antara satu bagian dengan bagian lain, satu orang dengan orang lain, satu kelompok dengan kelompok lain. Sebagaimana kita ketahui konflik dapat secara positif fungsional sejauh ia memperkuat kelompok dan secara negatif fungsional sejauh ia bergerak melawan struktur. Konflik didefinisikan sebagai interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain saling bergantung namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan dimana setidaknya salah satu dari pihak-pihak
24
tersebut menyadari perbedaan tersebut dan melakukan tindakan terhadap tindakan tersebut. Implikasi dari definisi konflik di atas adalah : 1. Konflik dapat terjadi di dalam atau di luar sebuah system kerja peraturan. 2. Konflik harus disadari oleh setidaknya salah satu pihak yang terlibat dalam konflik tersebut. 3. Keberlanjutan bukan suatu hal yang penting karena akan terhenti ketika suatu tujuan telah tercapai 4. Tindakan bisa jadi menahan diri dari untuk tidak bertindak 5. Definisi ini bukan berarti menjadi definisi keseluruhan karena perbedaan pihak-pihak yang terlibat akan menyebabkan perbedaan pandangan terhadap konflik tersebut. 6. Definisi ini tidak termasuk kekerasan, perang dan kegiatan pengrusakan 7. Konflik tidak dibatasi sebagai situasi yang konstan. b) Teori Konflik Menurut Winardi (1994: 5) konflik dapat dikelompokkkan menjadi dua macam, yaitu: 1) konflik emosional (emotional conflick), timbul karena perasaan-perasaan marah, ketidakpercayaan, ketidak senangan, takut dan sikap menentang maupun bentrokan-bentrokan kepribadian. 2) konflik substantife (substantive conflick) meliputi ketidaksesuaian paham tentang hal-hal seperti tujuan-tujuan, alokasi
25
sumber daya, distribusi, imbalan, kebijaksanaan, serta penugasan kerja. Konflik jenis ini bisa disebabkan karena permasalahan ekonomi dan sosial. Sedangkan menurut pendapat Indrio Gito Sudarmo dan I Nyoman Sudita (2000: 98-99), banyak Tokoh yang membahas mengenai “Teori Konflik” seperti Karl Marx, Durkheim, Simmel, dan lain-lain yang dilatarbelakangi oleh permasalahan ekonomi dan sosial. 1. Karl Marx (latar belakang ekonomi). Ia melihat masyarakat manusia sebagai sebuah proses perkembangan yang akan menyudahi konflik melalui konflik. Ia mengantisipasi bahwa kedamaian dan harmoni akan menjadi hasil akhir sejarah perang dan revolusi kekerasan. Namun bentrokan kepentingan-kepentingan ekonomi ini akan berakhir di dalam sebuah masyarakat yang tanpa kelas, tanpa konflik dan kreatifitas yang disebut komunisme. 2. Simmel dan Durkheim (latar belakang sosial). Dari sudut sosial, lawan dari persatuan bukanlah konflik tetapi ketidakterlibatan (noninvolvement); satupun
bentuk
interaksi
timbal-balik).
artinya tidak ada Perspektif
Simmel
mengenai konflik dan persatuan sebagai alternatif, kecuali sama pentingnya dan merupakan bentuk-bentuk interaksi yang sangat saling
tergantung,
merupakan
juga
suatu
alternatif
yang
menjembatani Marx yang memusatkan pada konflik sosial dan
26
Durkheim yang memberikan tekanan pada integrasi dan solidaritas sosial1. Durkheim menekankan proses sosial yang meningkatkan integritas sosial dan kekompakan. Meskipun dia mengakui bahwa konflik terjadi dalam kehidupan sosial, dia cenderung untuk memperlakukan konflik yang berlebih-lebihan sebagai sesuatu yang tidak normal dalam integrasi masyarakat. Hubungan saling ketergantungan antara konflik dan kekompakan dinyatakan juga dalam dinamika di dalam hubungan kelompok dalam (in-group) dan kelompok luar (out-group). Suatu kelompok atau masyarakat cenderung memiliki sumber yang dapat dikerahkan dan solidaritasnya diperkuat bila kelompok itu terlibat dalam konflik dengan kelompok atau masyarakat lain. Selama masa dimana ada ancaman atau konflik dengan organisasi luar, percekcokan atau konflik dalam kelompok cenderung rendah dan menurun. Sondang S. Siagian, (2000: 183-184) menjelaskan bahwa, kiranya tidak akan ada yang menyanggah kebenaran pendapat yang menyatakan bahwa agar evektifitas organisasi dapat dipertahankan dan kekompakan ditingkatkan, konflik yang timbul baik pada tingkat individual, tingkat kelompok dan antar kelompok harus 1
Marx menekankan konflik sebagai proses sosial yang paling dasar; munculnya kesatuan atau integrasi sosial diabaikan, yang menurutnya merupakan hasil dari kesadaran palsu dalam hubungan yang meliputi perbedaan. Doyle Paul Johnson, Teori Sosial; Klasik dan Modern, penterjemah: Robert M.Z. Lawang, Jakarta: PT.Gramedia, 1986, hlm. 269.
27
diselesaikan.
Penyelesaian dimaksud tidak harus berarti bahwa
konflik dikurangi atau dihilangkan sama sekali, melainkan dikelola sedemikian rupa sehingga meningkatkan efektivitas
individu,
kelompok dan organisasi. Para ahli konsultan dan praktisi manajemen pada umumnya telah mengetahui bahwa terdapat lima bentuk penanganan konflik yang dapat digunakan, yaitu: bersaing, kolaborasi, mengelak, akomodatif, dan kompromi. c) Pandangan Mengenai Konflik Menurut Steven P. Robins dalam bukunya “Managing Organizational Conflick” sebagai mana dikutip oleh Winardi dalam bukunya “Manajemen Konflik” (1994: 63) menyatakan bahwa sikap terhadap konflik dalam organisasi telah berubah dari waktu ke waktu. Stephen P. Robbins telah mempelajari evolusi tersebut,
di mana
ditekankannya perbedaan antara pandangan tradisional tentang konflik dan pandangan
yang berlaku sekarang, yang dinamakannya
pandangan para interaksionis (THE INTERACTIONIST VIEW). 1) Pandangan tradisional, menganggap bahwa semua konflik adalah berbahaya dan oleh karenanya harus dihindari. 2) Pandangan aliran hubungan manusiawi, menganggap bahwa konflik adalah sesuatu yang lumrah dan terjadi secara alami dalam setiap kelompok dan organisasi. Karena keberadaan konflik dalam organisasi tidak dapat dihindari, maka aliran ini mendukung
28
penerimaan konflik tersebut dan menyadari adakalanya konflik tersebut bermanfaat bagi prestasi suatu kelompok. 3) Pandangan interaksionis, John Aker dari IBM menjelaskan konflik perspektif interaksionis, bahwa pendekatan interaksionis mendorong konflik pada kedaan yang “harmonis”, tidak adanya perbedaan pendapat yang cenderung menyebabkan organisasi menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi2. Tabel: Pandangan Kuno dan Pandangan Modern mengenai Konflik (James AF. Stoner dan R. Edward Freeman, 1992: 551). Pandangan Kuno
Pandangan Modern 1. Konflik tidak dapat dihindari
1. Konflik dapat dihindari 2. Konflik
disebabkan
karena 2. Konflik muncul karena aneka macam
adanya kesalahan manajemen
sebab, termasuk di dalamnya struktur
dalam
organisatoris,
hal
mendesain
dan
tujuan
perbedaan-perbedaan
memanaje organisasi-organisasi
dalam
yang
tidak
dapat
atau karena adanya pengacau-
dihindari perbedaan-perbedaan dalam
pengacau.
persepsi serta nilai-nilai personalia yang terspesialisasi dan sebagainya
3. Konflik merusak organisasi yang 3. Konflik membantu, kadang-kadang bersangkutan, dan menyebabkan 2
menghambat
hasil
pekerjaan
Sumbangan utama dari pendekatan interaksionis adalah mendorong pimpinan organisasi untuk selalu mempertahankan tingkat konflik yang optimal agar mampu menimbulkan semangat dan kreatifitas kelompok. Ibid. hlm. 99.
29
tidak tercapainya hasil optimal 4. Tugas
manajemen
adalah
meniadakan konflik
organisatoris dengan derajat yang berbeda-beda. 4. Tugas manajemen adalah memanaje tingkat konflik, dan pemecahannya
5. Agar dapat dicapai hasil prestasi organisatoris
optimal,
konflik perlu ditiadakan
maka
hingga dapat dicapai hasil prestasi organisatoris optimal. 5. Hasil
pekerjaan
optimal
secara
organisatoris, memerlukan konflik moderat.
d) Sumber Konflik Sumber konflik menurut Winardi (1994: 4) menyatakan bahwa konflik biasanya timbul disebabkan: 1) dianutnya nilai-nilai baru oleh anggota-anggota kelompok tertentu. 2) sebuah kesulitan atau problem baru yang dihadapi oleh kelompok, dimana para anggotanya mempresepsinya dengan cara-cara yang berbeda-beda. 3) peranan seorang anggota di luar kelompok tersebut bertentangan dengan peranan anggota tersebut di kelompok itu. Adapun sumber konflik lain diantaranya adalah Kebijakan. Kebijakan inilah yang selanjutnya sering menimbulkan persoalan sampai menjadi sebuah konflik. Timbulnya konflik dari sebuah kebijakan dapat terjadi dari karena adanya pihak-pihak dalam penentuan kebijakan tersebut dimana tidak semua pihak
30
dapat terakomodasi dengan kebijakan tersebut. Hal ini dapat terjadi karena: a. Substansi kebijakan yang dapat saja tidak diterima oleh pihakpihak yang terlibat dalam kebijakan tersebut. b. Adanya individu dan atau pihak yang mempunyai akses lebih terhadap kebijakan tersebut sehingga ada pihak yang tidak terakomodasi dengan kebijakan tersebut. Proses penentuan kebijakan itu sendiri melalui tahapantahapan sbb : a. Identifikasi persoalan kebijakan termasuk permintaan publik untuk ditindaklanjuti oleh pemerintah b. Penentuan agenda atau menentukan focus perhatian media massa pada permasalahan kebijakan publik yang akan dilakukan c. Formulasi kebijakan dari lembaga yang berwenang untuk diajukan pada lembaga yang menentukan kebijakan itu dapat dilaksanakan atau tidak d. Legitimasi kebijakan sebagai suatu tindakan politis untuk memperoleh kekuatan e. Implementasi kebijakan oleh lembaga eksekutif f. Evaluasi kebijakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam kebijakan tersebut. Tahapan-tahapan di atas menunjukan adanya celah yang dapat menimbulkan konflik dimana pihak-pihak yang mempunyai
31
kepentingan akan terbentuk seiring dengan berjalannya tahapantahapan diatas. Oleh karena itu kebijakan menjadi suatu hal yang sensitive yang dapat menjadi sebuah konflik. e) Tipe-tipe atau Jenis Konflik Menurut Winardi (1994:8) ada lima jenis konflik yang dapat kita indentifikasi dalam sebuah organisasi atau lembaga, yaitu: 1. Konflik dalam diri individu (intrapersonal) 2. Konflik antar individu (interpersonal) 3. Konflik antara individu dan kelompok (intragroup) 4. Konflik antar kelompok (intergroup) 5. Konflik antar organisasi (interorganisasi) 2. Manajemen Konflik Konflik dalam kehidupan sehari-hari merupakan sesuatu hal yang mendasar dan esensial. Konflik mempunyai kekuatan yang membangun karena adanya variable yang bergerak bersamaan secara dinamis. Oleh karena itu konflik adalah suatu proses yang wajar terjadi dalam suatu kelompok atau masyarakat. a. Pengertian Manajemen Konflik Manajemen, sebagaimana dikutip M. Sastra Pradja (1981 : 307) secara etimologi berarti kepemimpinan; proses pengaturan; menjamin kelancaran jalannya pekerjaan dalam mencapai tujuan dengan pengorbanan sekecil-kecilnya. Atau dengan kata lain manajemen secara singkat berarti pengelolaan.
32
Menurut Mary Parker Vollett sebagaimana dikutip Bedjo Siswanto (1990: 3), manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Namun lebih dari itu, manajemen mempunyai pengertian sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya. Sedangkan Konflik menurut Komaruddin (1994: 151) dapat berarti perjuangan mental yang disebabkan tindakan-tindakan atau cita-cita
yang berlawanan. Dalam arti lain konflik adalah adanya
oposisi atau pertentangan pendapat atara orang-orang, kelompokkelompok ataupun organisasi-organisasi. Jadi, Manajemen konflik adalah seni mengatur dan mengelola konflik yang ada pada organisasi agar menjadi fungsional dan bermanfaat bagi peningkatan efektivitas dan prestasi organisasi. Sedangkan tujuan utama manajemen konflik adalah untuk membangun dan mempertahankan kerjasama yang kooperatif dengan para bawahan, teman sejawat, atasan, dan pihak luar. Beberapa bentuk perilaku manajemen konflik seperti tawar-menawar, dan pemecahan masalah secara integratif, merupakan pendekatan-pendekatan untuk menangani konflik yang menyangkut seorang manajer dan pihak lain yang bantuannya dibutuhkan untuk mencapai sasaran pekerjaan.
33
b. Srategi dalam Manajemen Konflik Dalam proses perencanaan wilayah konflik dapat terjadi pada pengambilan keputusan dan implementasinya. Pemecahan konflik
dengan
sasaran
sumber
daya
manusianya
sangat
menguntungkan untuk dilaksanakan. Menurut Ross sebagaimana dikutip Winardi (1994: 84-89) strategi dalam memecahkan konflik adalah: 1. Self-help Strategi self-help sering dilihat sebagai suatu tindakan sepihak yang bersifat destruktif. Tindakan ini kadang dilakukan oleh pihak yang kuat untuk menekan pihak yang lemah. Strategi self-help ini dapat digunakan untuk tindakan yang konstruktif dalam bentuk menarik diri, menghindar, tidak mengikuti, atau melakukan tindakan independen. Pihak yang lemah sangat tepat jika menerapkan strategi ini. Karena self-help merupakan tindakan sepihak yang potensial dapat meningkatkan respon, meyebabkan strategi ini sulit untuk mencapai solusi yang konstruktif. Langkahlangkah yang dapat diambil dalam menerapkan strategi self-help, antara lain: a. Exit. Jika tekanan dari pihak yang kuat terhadap pihak yang lemah sangat kuat, maka pihak yang lemah sebaiknya keluar dari tekanan tersebut. Hal ini didasarkan pertimbangan bahwa
34
tekanan tersebut akan menimbulkan pengaruh yang kuat pada kehidupan pihak yang tertekan. b. Avoidance. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita (2000: 118-119) Tindakan menghindar dilakukan berdasarkan perhitungan untung ruginya untuk melakukan suatu aksi. Jika biaya yang dikeluarkan lebih besar dari keuntungan yang akan didapat maka strategi menghindar dapat diterapkan. Dua strategi penghindaran yang dapat dilakukan adalah mengabaikon konflik yang terjadi dan
melakukan
pemisahan secara fisik. c. Noncompliance. Strategi ini berguna untuk mencari dukungan atas tindakan yang akan dilaksanakan sebagai akibat dari kewengan yang dimiliki sangat kecil. Tindakan ini dilakukan karena ada pihak yang tidak sepakat untuk bertindak karena tidak sesuai dengan yang diharapkan. Strategi ini juga merupakan langkah awal untuk menerapkan strategi joint problem solving atau third-party decision making. d. Unilateral action. Tindakan ini
sangat memungkinkan
terjadinya kekerasan, karena dua pihak saling berbenturan kepentingan. Pihak yang melakukan tindakan ini menganggap apa yang dilakukan merupakan bagian dari kepentingannya. Tetapi pihak lain mungkin akan menginterpretasikan sebagai tindakan yang destruktif.
35
2. Joint Problem Solving Joint problem solving memungkinkan adanya kontrol terhadap hasil yang dicapai oleh kelompok-kelompok yang terlibat. Masing-masing kelompok mempunyai hak yang sama untuk berpendapat dalam menentukan hasil akhir. Strategi penyelesaian masalah ini biasanya dilakukan melalui pertemuan secara langsung antara pihak-pihak
yang sedang mengalami konflik. Menurut
Indriyo Gitosudarmo, M. Com. (Hons), dan I Nyoman Sudita (2000: 123), dalam pertemuan ini dilakukan identifikasi atas sumber yang menjadi penyebab timbulnya konflik dan melakukan pengembangan alternatif-alternatif solusi untuk menyelesaikannya. Langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam strategi ini, yaitu: a. Identification of interests. Identifikasi kepentingan-kepentingan yang terlibat dalam konflik sangat kompleks. Salah satu hambatan dalam mencari solusi dalam konflik ini adalah tidak mampunya pihak-pihak yang terlibat menterjemahkan keluhan yang samar-samar kedalam permintaan konkrit yang pihak lain dapat mengerti dan menanggapinya. b. Weighting interest. Setelah kepentingan teridentifikasi, masingmasing
pihak
kepentingannya.
memberikan Penilaian
ini
penilainnya sangat
terhadap
bergantung
pada
komunikasi yang terbuka dan kejujuran masing-masing pihak
36
sehingga dapat dibuat prioritas atas kepentingan-kepentingan yang dihadapi pihak-pihak tersebut. c. Third-party assistance and support. Pihak ketiga diperlukan untuk memfasilitasi pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, membuat usulan prosedur, menterjemahkan keluhan-keluhan kedalam permintaan yang konkrit, membantu pihak-pihak untuk mendefinisikan kepentingan relatif dari masalah yang dihadapi, menyusun agenda, membuat pendapat mengenai isu substansi . Pihak ketiga ini harus bersifat netral agar masingmasing pihak dapat menerima hasil yang disepakati. d. Interaksi antarkelompok dan Effective communication. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita (2000: 122), Pihakpihak yang terlibat terisolasi dalam persoalan yang tidak membutuhkan dialog secara langsung untuk mencapai solusi, tetapi mereka harus berkomunikasi aktif. Komunikasi ini diperlukan untuk mendefinisikan mengenai isu yang dihadapi bersama. e. Trust that an adversary will keep agreement. Keputusan yang diambil harus dijalankan oleh masing-masing pihak. Oleh karena itu jika ada pihak yang melanggar keputusan tersebut maka sebelum keputusan dijalankan harus dibuat struktur penalty/sanksi.
37
3. Third-party decision making Menurut Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita (2000: 126),
Dengan
mendatangkan
pihak
luar
biasanya
akan
menyebabkan adanya suasana baru, pandangan-pandangan baru yang membawa kepada situasi konflik yang bersifat fungsional. Konflik yang dihadapi individu, kelompok, dan masyarakat kadang tidak dapat diselesaikan tanpa adanya pihak ketiga. Dalam strategi ini, pihak ketiga membuat keputusan yang mengikat berdasarkan aturan-aturan untuk mencapai hasil yang pasti. Pihak ketiga ini seperti administrator atau hakim. Keputusan yang diambil oleh administrator ini dapat diterima oleh pihak-pihak yang terlibat
konflik
karena
administrator
dianggap
mempunyai
pegangan / pedoman yang baik. Strategi ini sedikit menawarkan kompromi atau penyelesaian masalah secara kreatif, karena pihak ketiga mempunyai otoritas penuh c. Metode-metode Manajemen Konflik Menurut Winardi (1994: 79), metode manajemen konflik ada tiga bentuk, 1) stimulasi konflik pada unit-unit atau organisasi yang hasil pekerjaan mereka tertinggal, dibandingkan dengan standar, disebabkan oleh karena tingkat konflik yang terjadi di sana terlampau rendah. 2) Mengurangi atau menekan konflik sewaktu tingkat konflik tersebut terlampau tinggi atau tidak produktif. 3) menyelesaikan konflik.
38
Sedangkan menurut James AF. Stoner dan R. Edward Freeman (1992: 562) bahwa metode manajemen konflik adalah sebagai berikut: 1. Stimulasi (merangsang) Konflik Seperti
telah
disebutkan
dimuka,
konflik
dapat
menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi di mana konflik terlalu rendah akan menyebabkan karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Metode stimulasi konflik menurut James AF. Stoner dan R. Edward Freeman (1992: 562) meliputi: (1). Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok, (2). Penyusunan kembali organisasi, (3). Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan, (4). Pemilihan manajermanajer yang tepat, da (5). Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan. 2. Pengurangan dan Penekanan Konflik Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metode pengurangan konflik menekankan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh
39
konflik. Jadi, metode ini mengelola tingkat konflik
melalui
“pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. Dua metode menurut T. Hani Handoko (1995: 351) .dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metode efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau “musuh” yang sama. Sedangkan menurut James AF. Stoner dan R. Edward Freeman (1992: 563) sekurang-kurangnya ada 3 metode untuk mengurangi
konflik,
yaitu:
(1).
Memberikan
informasi
menyenangkan antara kelompok satu dengan kelompok lain, (2). Meningkatkan kontak sosial yang menyenangkan dengan berbagai cara, (3). Konfrontasi, atau berunding dan memberikan penjelasan tentang berbagai informasi. 3. Penyelesaian Konflik Metode penyelesaian konflik menurut Winardi (1994: 8489) yang akan dibahas berikut berkenaan dengan kegiatan-kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihakpihak yang bertentangan. Metode-metode penyelesaian konflik lainnya yang dapat digunakan, mencakup perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme koordinasi, dan sebagainya.
40
Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Metode-metode ini berbeda dalam hal efektifitas dan kreatifitas penyelesaian konflik serta pencegahan situasi konflik di masa mendatang. a. Dominasi dan penekanan. Hal ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu: (1). Kekerasan (forcing), yang bersifat menekan otokratik; (2). Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis; (3). Penghindaran (avoidance), dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas; (4). Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil. b. Kompromi.
Melalui
kompromi,
manajer
mencoba
menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Bentukbentuk kompromi meliputi: (1) pemisahan (separation), (2). Perwasitan (Arbitrasi), (3). Penyuapan (bribing). c. Pemecahan masalah integratif. Menurut T. Hani Handoko (1995: 352-353), dengan metode ini, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Ada 3
41
metode pemecahan konflik integratif: (1). Konsensus, (2). Konfrontasi, dan (3). Penggunaan tujuan yang lebih tinggi. d. Lima Gaya Manajemen Konflik Gaya atau pendekatan seseorang dalam hal menghadapi sesuatu situasi konflik dapat diterangkan sehubungan dengan tekanan relatif atas apa yang dinamakan cooperativeness (keinginan untuk memenuhi kebutuhan dan minat pihak lain) dan assertiveness (keinginan untuk memenuhi keinginan dan minat diri sendiri). Adapun gaya dan intensi yang diwakili masing-masing gaya menurut Winardi (1994: 18-19) sebagai berikut: 1) Tindakan menghindari (avoiding) Bersikap tidak koopratif, dan tidak asertif; menarik diri dari situasi yang berkembang, dan atau bersikap netral dalam segala macam “cuaca”. Seorang manajer yang menggunakan gaya ini akan lari dari peristiwa yang dihadapi, meninggalkan pertarungan untuk mendapatkan hasil. Bila suatu isu tidak penting, tindakan menangguhkan dibolehkan untuk mendinginkan konflik – inilah penggunaan gaya penyelesaian konflik menghindar yang paling efektif.3
3
Gaya ini juga efektif bila waktu memang membutuhkan. Sebagai contoh; misalnya dalam rapat dewan suatu item dapat dibuat “skemanya” atau ditunda untuk dibicarakan. Dilain pihak, gaya ini dapat membuat frustasi orang lain karena jawaban penyelesaian konflik demikian lambat. Rasa kecewa biasanya berpangkal dari gaya penyelesaian konflik dengan menghindar, dan konflik cenderung meledak bila gaya ini dipakai. Lihat: William Hendricks, Bagaimana Mengelola Konflik, Penterjemah: Arif Santoso, Jakarta: Bumi Aksara, 1996, hlm.50-51.
42
2) Kompetisi atau komando otoritatif Bersikap tidak koopratif tetapi asertif; bekerja dengan cara menentang pihak lain, berjuang untuk mendominasi dalam suatu situasi “menang – atau – kalah “, dan atau memaksakan segala sesuatu
agar
sesuai
dengan
kesimpulan
tertentu,
dengan
menggunakan kekuasaan yang ada. Gaya ini juga sering diasosiasikan dengan gertakan dan “hardball tactic” dari para pialang kekuasaan. Gaya ini adalah strategi yang efektif bila suatu keputusan yang cepat dibutuhkan atau jika perso’alan tersebut kurang penting. Dan strategi ini adalah paling baik digunakan bila dalam keadaan terpaksa. Dipergunakan sepanjang kita memiliki hak dan sesuai dengan pertimbangan hati nurani kita. 3) Akomodasi atau meratakan Bersikap koopratif, tetapi tidak asertif; membiarkan keinginan pihak lain menonjol; meratakan perbedaan-perbedaan guna mempertahankan harmoni yang diciptakan secara buatan. 4) Kompromis Bersikap cukup koopratif dan asertif, tetapi tidak hingga tingkat ekstrim. Bekerja menuju kearah pemuasan kepentingan parsial semua pihak yang berkepentingan; melaksanakan tawarmenawar untuk mencapai pemecahan-pemecahan “akseptabel” tetapi bukan pemecahan optimal, hingga tak sorang pun merasa
43
bahwa ia menang atau kalah secara mutlak. Gaya ini berupaya melakukan klarifikasi polaritas dan mencari titik temu. Keahlian negosiasi
dan bargaining (tawar-menawar) adalah diperlukan
sebagai pelengkap untuk gaya kompromi. 5) Kolaborasi (kerja sama) atau pemecahan masalah. Bersikap koopratif
maupun
asertif;
berupaya
untuk
mencapai kepuasan benar-benar setiap pihak yang berkepentingan, dengan jalan bekerja melalui perbedaan-perbedaan yang ada; mencari dan memecahkan masalah demikian rupa, hingga setiap orang mencapai keuntungan sebagai hasilnya
