BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam perekonomian Indonesia, karena ditinjau dari bebagai segi memang mempunyai kedudukan yang sangat dominan. Dari sekian banyak komoditas pertanian, khususnya tanaman hortikultura yang diharapkan menjadi salah satu potensi besar
yang harus
dikembangkan. Hortikultura sendiri terbagi atas beberapa komoditas yakni tanaman buah-buahan, sayuran tanman hias, dan tanaman biofarmaka, komoditas tersebut sangat potensial prospektif untuk dikembangkan dan dikelola secara agribisnis, mengingat potensi sumberdaya alam manusia, ketersediaan teknologi, serta potensi serapan pasar di dalam negeri dan pasar internasional yang terus meningkat. Salah satu komoditi hortikultura yang potensial dikembangkan sebagai usaha adalah tanaman hias, karena tanaman hias memiliki faktor resiko yang relatif kecil baik dari budidaya hingga pemasaran dibandingkan dengan komoditas pertaniaan lainnya. Karena komoditas pertaniaan hortikultur khususnya tanaman hias memiliki prospek yang cukup baik dan dengan resiko yang relatif kecil maka banyak sebagian orang yang beralih profesi atau mendirikan berbagai macam show room atau nursery tanaman hias, baik dalam skala kecil maupun dengan skala yang cukup besar, hal ini juga didasarkan pada realita yang terjadi pada
1
zaman sekarang ini dimana tanaman hias sudah menjadi sebuah trend dalam masyarakat dan memiliki nilai estetika yang cukup tinggi. Tabel 1. Penjualan Tanaman Hias Tahun 2005-2008 Tahun 2005 2006 2007 2008
Jumlah penjualan 5.423.738 7.386.826 9.938.634 11.843.465
Sumber : Dinas Pertanian dan Kehutanan DKI 2008, hal :9
Penjualan tanaman hias dari tahun 2005 sampai 2008 mengalami kenaikan yang cukup tinggi, dimana pada tahun 2008 mencapai angka tertinggi yaitu 11.843.465, hal ini menunjukkan bahwa tanaman hias memiliki potensi pasar yang cukup besar pada tahun 2005 sampai dengan 2008. Menurut Budiarto (2007 ; 1) Adenium Obesum di Indonesia dikenal dengan sebutan kamboja Jepang. Nama Adenium lebih disukai pehobi, pasalnya kamboja selalu dikaitkan dengan kuburan. Adenium memikat para penggemar tanaman hias karena variasi warna bunganya kaya dan indah. Ditambah lagi bentuk akarnya yang membesar bila telah tua. Inilah yang membuat sosoknya jadi unik dan mirip bonsai. Sebetulnya Adenium sama sekali berbeda dengan kamboja. Walau masih dalam satu keluarga, yaitu Apocynaceae, namun ada beberapa perbedaan yang mencolok diantara keduanya .Coba saja lihat bentuk daun dan akar antara kedua tanaman tersebut. Bentuk Adenium jauh lebih kecil dibanding daun kamboja. Akar adenium mampu membesar seperti umbi dan meliuk ke kirikanan. Bagian inilah yang berfungsi sebagai penyimpan air. Sedang pada kamboja tak dapat dijumpai bentuk akar seperti itu. Dari sosoknya pun adenium dan kamboja punya perbedaan yang tegas. Adenium punya sosok yang kecil hingga 2
amat cocok sebagai tanaman penghias teras rumah. Sedang kamboja memiliki sosok yang tinggi dan besar sehingga sering dipakai sebagai tanaman pelindung, di samping fungsi penghias. Dan di Thailand dianggap sebagai bunga selamat datang (choa chuem). Iklim tropis Indonesia menjadi lokasi yang cocok bagi pertumbuhan tanaman ini. Di habitat aslinya, Adenium merupakan tanaman semak yang tumbuh liar di daerah gurun yang panas. Tanaman ini menyimpan air di dalam akarnya sehingga dapat bertahan hidup di daerah yang kering. ”Karena mampu menyimpan air, dia termasuk tanaman sukulen. Sehingga, istilahnya tanaman bandel. Adenium berasal dari daerah gurun pasir di daratan Afrika dan jazirah Arab, seperti Senegal sampai Sudan, Kenya, Tanzania, Mozambique, Namibia dan sekitarnya. Dari Pantai Timur Afrika sampai Afrika Selatanlah, Kalau di Arab, tersebar di Oman, Saudi Arabia dan Yaman. Karena berasal dari gurun pasir maka Adenium punya julukan “desert rose”, mawar padang pasir. Melihat tempat asalnya, adenium merupakan tanaman yang memerlukan sinar matahari penuh, tak perlu banyak air dan menyukai media tanam yang poros - berliang renik. Melihat peta dunia, trend Adenium tak seragam. Di Thailand, trend tanaman ini baru saja melewati masa puncaknya. Sekitar tiga tahun silam, Adenium populer di negeri gajah putih itu. Namun di Cina, Taiwan dan Amerika perkembangan Adenium relatif sama dengan kondisi di Indonesia. Sama-sama punya grafik popularitas yang terus merangkak naik. Dalam setiap pameran flora eksotik digelar, Adenium selalu jadi incaran kolektor (Budiarto, 2007 ; 1).
3
PT Godongijo Nursery merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang budidaya tanaman hias khususnya tanaman hias Adenium. Saat ini sudah lebih dari ratusan jenis tanaman hias Adenium hasil silangan yang diproduksi oleh PT Godongijo Nursery. Setiap tahun, PT Godongijo selalu merilis tanaman hias Adenium terbaru dan biasanya bertepatan dengan acara besar tanaman hias yaitu Pameran Tanaman Hias Lapangan Banteng. Pemasaran yang dilakukan PT Godongijo tidak hanya dengan mengikuti pameran-pameran tanaman hias tetapi juga melalui website, kegiatan workshop, undian berhadiah dan melalui media seperti majalah dan catalog Godongijo. Agar produk yang dihasilkan dapat diterima oleh pasar baik nasional maupun internasional, perusahaan tidak hanya memperhatikan kuantitas, tetapi juga kepada kualitas produk yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keseluruhan produk yang berkualitas dan pelayanan konsumen baik, maka PT Godongijo memerlukan tenaga kerja yang yang memiliki ketekunan, ketelitian dan semangat kerja yang tinggi sehingga seluruh kegiatan mulai dari produksi hingga pemasaran dapat berjalan baik, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan optimal. Keefektifan sebuah organisasi (perusahaan) sangat dipengaruhi oleh anggotanya (manusia). Manusia adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi, tidak ada oeganisasi tanpa manusia. Sumber daya manusia pada prinsipnya merupakan sumber daya terpenting disamping sumber daya lainnya dalam perputaran roda kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, pengelolan sumber daya manusia diperlukan pihak menajemen secara optimal.
4
Perbaikan manajemen kearah yang lebih professional tentu juga mengakibatkan perubahan-perubahan dalam penetapan peraturan dan kebijakan perusahaan. Perubahan kebijakan yang terjadi dalam perusahaan harus dilaksanakan dengan cermat dan hati-hati, karena ternyata kebijakan yang ditetapkan tidak hanya menguntungkan perusahaan tetapi harus juga memberikan kontribusi yang nyata bagi kepentingan karyawan untuk bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga dapat mengoptimalkan setiap potensi yang dimiliki. Mengacu pada kondisi diatas, maka penting bagi perusahaan unuk dapat mengenali faktor-faktor apa yang menjadi kebutuhan karyawannya. Hal ini dapat dijdikan acuan dalam rangka mengaktifkan motivasi para karyawan agar dapat bekerja dengan giat untuk mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri. Melalui analisis yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PT Godong ijo Nursery maka kendala-kendala yang timbul dapat diatasi oleh perusahaan.
1.2 Perumusan Masalah Mengingat
besarnya
hubungan
antara
motivasi
karyawan
dalam
peningkatan produktifitas kinerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja. Maka dapat dirumuskan beberapa masalah penelitian sebagai berikut: 1. Bagaimana motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery? 2. Faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan?
5
3. Upaya apa saja yang perlu dilakukan dalam peningkatan motivasi kerja karyawan?
1.3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian yang penulis lakukan yaitu: 1. Mengetahui motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery. 2. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery. 3. Merekomendasikan alternatif upaya peningkatan motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery.
1.4 Manfaaf Penelitian Adapun beberapa manfaat dari penelitian yang penulis lakukan yaitu: 1. Bagi PT Godongijo Nursery, diharapkan dapat menjadi bahan masukan dalam menyusun kebijakan yang berkaitan dengan motivasi kerja karyawan demi tercapainya tujuan perusahaan. 2. Bagi penulis, memberikan informasi dan pengetahuan untuk menelaah lebih dalam mengenai motivasi. 3. Bagi akademis, sebagai tambahan kajian tambahan pengetahuan tentang kajian motivasi kerja sebagai suatu bagian dari manajemen sumber daya manusia.
6
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini meliputi kajian sumber daya manusia yaitu motivasi karyawan. Kajian motivasi karyawan ini ditujukan untuk karyawan PT Godongijo Nursery mulai dari produksi hingga pemasaran, hal ini karena penjualan tanaman hias Adenium tidak hanya dipengaruhi oleh kualitas produk tetapi juga pelayanan yang diberikan kepada konsumen PT Godongijo Nursery.
7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan
dan
pengawasan
atas
pengadaan,
pemberian
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubunga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu, dan masyarakat (Dessler, 2006). Mangkuprawira (2002) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan sumber daya manusia di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam satuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan manajemen sumber daya manusia dinilai gagal. Menurut Cuming (2000), manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen manajemen yang membahas orang-orang dalam pekerjaannya dan hubungan antar mereka dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pada hakikatnya manajemen sumber daya manusia adalah suatu seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sunyoto (2001) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian tindakan dalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan 8
penggunaan sumber daya manusia bukan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan, baik tujuan individu, maupun organisasi, manajemen sumber daya manusia mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia baik yang berda dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri. Umar (2005) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hububungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Hasibuan (2005) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia dalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Dessler (2006), manajemen sumber daya manusia merujuk kepada kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
2.1.2
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi manajemen sumber daya manusia dibagi menjadi dua kelompok
(Filippo seperti dikutip oleh Mas’ud, 1999), yaitu : 1. Fungsi Manajerial, terdiri dari : a. Perencanaan (Planning)
9
Adalah menentukan dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Karena itu perencanaan menjadi suatu masalah pembuatan keputusan dari sekian alternatif. b. Pengorganisasian (Organization) Pengorganisasian menyangkut penentuan aktivitas-aktivitas yang diperlukan guna mencapai sasaran yang ditetapkan. Pengelompokan aktivitas secara logis dan akhirnya menugaskan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan yang dirancang tersebut. c. Pengarahan (Directing) Motivasi dan bimbingan kepada bawahan mengenai tehnik-tehnik bimbingan yang efektif dan menggunakannya supaya meningkatkan prestasi. d. Pengawasan (Controlling) Pengawasan mendorong suatu pekerjaan yang dilakukan agar sesuai rencana. Dorongan pada pekerjaan supaya sesuai dengan rencana semula,berarti
penentu
siapa
yang
bertanggung
jawab
atas
penyimpangan dari rencana dan mengambil langkah yang perlu agar karyawan mengubah kerja mereka. 2. Fungsi Operasional, terdiri dari : a. Pengendalian Tenaga Kerja (Proccuremen)
10
Adalah suatu fungsi yang merupakan suatu usaha manajemen personalia untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang tepat agar tercapai tujuan organisasi. b. Pengembangan (Development) Pengembangan
dilakukan
untuk
meningkatkan
keahlian
dan
pengetahuan karyawan dalam operasional melalui pendidikan dan pelatihan. c. Kompensasi (Compensation) Fungsi ini dirumuskan untuk dapat memberikan balas jasa yang memadai dan layak yang disumbangkan untuk pencapaian tujuan perusahaan. d. Integrasi (Integration) Integrasi adalah usaha untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan karyawan, kepentingan masyarakat dan perusahaan. e. Pemeliharaan (Maintenance) Merupakan fungsi untukmempertahankan dan meningkatkan kinerja melalui pemeliharaan komunikasi yang baik, pelayanan karyawan untuk kesehatan, kesejahteraan, serta jaminan sosial.
11
f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation) Fungsi ini dijalankan sesuai prosedur yang berlaku untuk pemutusan hubungan kerja, sehingga tidak akan merugikan perusahaan maupun karyawan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku. Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (1998) adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan a. Menetapkan tujuan dan standar b. Mengembangkan aturan dan prosedur c. Mengembangkan
rencana
dan
peramalan
yakni
dengan
memproyeksikan beberapa peristiwa di masa yang akan dating. 2. Pengorganisasian a. Memberikan setiap bawahan suatu tugas yang khusus b. Membangun departemen atau divisi c. Mendelegasikan weweanang kepada bawahan d. Menetapkan saluran wewenang dan komunikasi e. Mengkoordinasikan kerja bawahan 12
3. Penstafan a. Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan b. Merekrut calon karyawan c. Mengevaluasi kerja d. Menyuluh karyawan e. Melatih dan mengembangkan karyawan 4. Pemimpinan a. Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan b. Mempertahankan semangat kerja c. Memotivasi bawahan d. 5. Pengendalian a. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu atau tingkat produksi b. Melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja aktual dengan standar c. Mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan
13
Sumber daya manusia tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat yaitu untuk perusahaan dan karyawan (Mangkuprawira, 2002).
2.2 Konsep Motivasi 2.2.1
Motivasi Kerja Kekuatan dinamik yang dapat membuat seseorang untuk berprestasi
disebut motivasi (Sunyoto, 2007). Motivasi sering diberi batasan sebagai dorongan untuk mengurangi tekanan (stress) yang disebabkan oleh kebutuhan yang belum terpenuhi. Jika seorang manajer dapat memenuhi seluruh kebutuhan karyawan, maka karyawan tersebut tidak termotivasi lagi untulk bertindak. Namun manusia masih beruntung karena tujuan hidup manusia selalu disesuaikan dengan perubahan zaman, dan kebutuhan pun karenanya selalu berubah dan bertambah sehingga menjadi dorongan bagi setiap orang untuk memenuhinya. Setiap individu berusaha meningkatkan citra dirinya, dan dalam proses meningkatkan citra dirinya individu selalu merasakan kebutuhan baru, terlabih jika kebutuhan lama telah terpenuhi (Sunyoto,1994). Hasibuan (2003), menyatakan bahwa kata motivasi berasal dari bahasa latin yakni movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi dapat diartikan sebagai proses atau faktor yang mendorong orang untuk bertindak atau
14
berperilaku dengan cara-cara tertentu. Proses motivasimen cakup pengenalan dan penilaian kebutuhan serta penentuan tindakan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan Sedangkan Stoner (Dessler, 2006) menyatakan bahwa motivasi sebagai fakor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia. Motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan satu perilaku untuk mencapai kepuasan dirinya Menurut Mangkunegara (2002), motivasi kerja merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Motivasi kerja sebagai suatu kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhbungan dengan lingkungan kerja. Menurut Martoyo (2001), motivasi adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activity) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberikan kepuasan ataupun mengurangi keseimbangan. Manulang (2002) mendefinisikan motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki orang tersebut.
15
Berdasarkan pengertian motivasi kerja diatas maka motivasi kerja dapat berarti suatu dorongan atau factor yang menyebabkan seseorang bekerja untuk menghasilkan suatu barang atau jasa sehingga mencapai tujuan perusahaan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan. Motivasi kerja merupakan suatu hal yang penting karena dengan motivasi kerja diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Motivasi kerja diartikan sebagai daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan.
2.2.2 Proses Motivasi Kebutuhan berhubungan dengan kekurangan yang dialami oleh seseorang pada waktu tertentu. Kebutuhan dipandang sebagai pembangkit, penguat atau penggerak perilaku. Kebutuhan dan tujuan merupakan konsep yang memberikan dasar yang menyusun suatu pola terpadu. Langkah permulaan dalam mengembangkan suatu pola untuk menjelaskan proses motivasi adalah menhubungkan variable-variabel yang ada dalam suatu urutan. Seorang karyawan berusaha memenuhi berbagai macam kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak terpenuhi menyebabkan karyawan tersebut mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari ras tidak senang. Maka karawan tersebut akan memilih
16
suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Setelah beberapa waktu, manajer akan menilai prestasi kerja mereka. Evaluasi penampilan akan menciptakan beberapa jenis ganjaran dan hukuman. Hasil ini akan dipertimbangkan oleh karyawan tersebut, dan kebutuhan yang tidak terpenuhi akan di nilai kembali yang selanjutnya hal ini akan menggerakkan proses motivasi kembali. Proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan, tujuan atau hasil yang dicari oleh karyawan dipandang sebagai kekuatan yang menarik orang. Tercapainya tujuan yang di inginkan sekaligus akan mengurangi kebutuhan yang belum optimal. Secara sederhana proses motivasi digambarkan pada gambar berikut ini.
I. Kebutuhan yang tidak
VI. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh karyawan
V. Imbalan atau H k
II. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan
III. Perilaku yang berorientasi pada tujuan
17
IV..Evaluasi hasil karya (
l
id
it j
Gambar 1. Proses Motivasi : Pola Awal (Hasibuan, 2003)
2.2.3 Tingkat Motivasi Ada tiga jenis tingkatan motivasi seseorang, yaitu: 1. Motivasi yang didasarkan pada ketakutan (fear Mitivation) Seseorang melakukan sesuatu karena takut jika tidak maka sesuatu yang buruk akan terjadi, misalnya oran patuh pada bos karena takut dipecat, orang membeli polis asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya, dan anak-istrinya akan menderita. 2. Motivasi karena ingin mencapai sesuatu (achievement motivation) Motivasi ini jauh lebih baik dari motivasi yang pertama, karena sudah ada tujuan di dalamnya. Seseorang mau melakukan sesuatu karena dia ingin mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu.
3. Inovasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam (inner motivation) Yaitu motivasi yang didasarkan oleh misi dan tujuan hidupnya. Seseorang yang telah menemukan misi hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values) yang diyakininya. Nilai-nilai itu bias berupa rasa kasih pada sesama atau ingin memiliki makna dalam menjalani hidupnya. Orang yang memiliki motivasi ini biasanya memiliki misi yang jauh kedepan. Baginya bekerja 18
bukan hanya sekedar untuk memperoleh sesuatu (uang, harga diri, kebanggaan dan prestasi) tetapi belajar dan proses yang harus dilaluinya untuk mencapai misi hidupnya 1 .
2.2.4 Motif Berprestasi Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termolivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri, 2003:16-17).
Bekerja Sesuai Standart
Senang Bekerja
1
Karyawan yang Bermotivasi
Merasa Berharga
Sinar Harapan, 2002. Motivasi. (http://www.sinarharapan.co.id)
Bekerja Keras
Semangat Juang yang
19
*) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) Gambar 2. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi
2.3 Teori Motivasi 2.3.1
Teori Kepuasan Teori kepuasan merupakan teori yang memusatkan perhatian pada faktor-
faktor dalam diri yang menguatkan (energizer), mengarahkan (direct), mendukung (substansi) dan menghentikan prilakuu. Pada pengagas teori ini berusaha menetukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang. Tiga teori penting tentang kepuasan yakni:
a. Teori Hierarki Maslow Maslow berpendapat bahwa manusia adalah mahluk sosial yang berkeinginan, yang selalu menginginkan lebih banyak dan terus menerus dan baru berhenti hingga akhir hidupnya. Kebutuhan yang telah dipuaskan tidak akan menjadi alat motivasi bagi seseorang, akan tetapi kebutuhan yang belum terpenuhilah yang akan menjadi alat motivasi bagi seorang individu. Kebutuhan ini tersusun dalam suatu hirarki (tingkatan), mulai dari tingkat kebutuhan yang
20
paling rendah hingga tingkat kebutuhan tertinggi dimana seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah terlebih dahulu sebelum kebutuhan yang lebih tinggi. Tingkatan kebutuhan tersebut meliputi (Gibson, et. Al., 1987) : 1. Physiology Needs - Kebutuhan fisiologis, yaitu meliputi sandang, pangan dan tempat tinggal. 2. Safety Needs – Kebutuhan akan keamanan, meliputi baik kebutuhan akan keamanan jiwa maupun kebutuhan akan keamanan harta. 3. Social Needs – kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan perasaan untuk diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan perasaan maju atau berprestasi dan kebutuhan akan perasaan untuk diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan perasaan maju atau berprestassi dan kebutuhan akan perasaan ikut serta. 4. Esteem Needs- kebutuhan akan penghargaan berupa kebutuhan akan harga diri baik dari orang lain terhadap kita. 5. Self Actualization Needs- kebutuhan akan kepuasan diri yaitu kebutuhan untuk mewujudkan diri; merupakan kebutuhan mengenai nilai dan kepuasan yang didapat dari pekerjaan. Moslow berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang. Artinya jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua akan muncul menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan tingkat kelima.
21
5. Self actualization 4. Esteem or status 3. Affiliation or acceptance 2. Safety and security 1. Physiological
Pemuasan Kebutuhan-kebutuhan Gambar 3. Konsep Hieraki Kebutuhan Maslow (Hasibuan, 2003)
b.
Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg ‘s Two Factor Theory) Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan,
seperti dibawah ini : Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau maintince factor. Faktor pemelihara berhubungan erat dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Faktor ini biasa disebut dengan faktor higienis. Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Sedangkan faktor pemeliharan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan dan macam-macam. Hilangnya faktor pemeliharaan akan menyebabkan ketidakpuasan dan tingkat absensi serta turn over karyawan akan meningkat.
22
Kedua:
faktor
pemeliharaan
menyangkut
kebutuhan
psikologis
seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan kerja yang baik. Faktorfaktor tersebut meliputi keberhasilan pelaksanaan, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab serta pengembangan karyawan. Fakor ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan implementasi faktor tersebut dapat berupa pemerkayaan pekerjaan atau job enrichment. Faktor ini biasa disebut sebagai motivation factors. Herzberg berpendapat, cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah dengan memasukan unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka. Penerapanya dengan pengayaan pekerjaan, yaitu suatu teknik untuk memotivasi karyawan yang melibatkan upaya pembentukan kelompok kerja natural, pengkombinasian tugas-tugas, pembinaan hubungan kerja dengan klien, pembebanan vertikal dan pembukaan saluran balikan. Perbedaan Maslow’s Needs Hierarcy Theory dengan Herzberg’s Two Factor Theory adalah sebagai berikut: 1.
Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan-kebutuhan manusia itu terdiri dari lima tingkat, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan aman, kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualasi diri. Sedangkan Herzbreg mengelompokkan atas dua kelompok, yakni faktor motivasi dan faktor pemeliharaan.
23
2.
Menurut Maslow semua tingkat kebutuhan itu merupakan alat motivator, sedangkan menurut Herzbreg merupakan alat pemeliharaan bukan merupakan alat motivasi. Yang merupakan alat motivator adalah yang berkaitan langsung dengan pekerjaan itu sendiri.
3.
Teori Maslow dikembangkan hanya dengan pengamatan saja dan belum pernah diuji, sedangkan teori Herzberg diidasarkan atas hasil penelitian. Pada dasarnya kedua teori ini sama-sama bertujuan mendapatkan alat dan
cara yang terbaik dalam motivasi semangat kerja karyawan, agar mereka amu bekerja giat untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. c.
Teori Kebutuhan yang Dipelajari dari McClelland McClelland mengemukakan teori motivasi yang berhubungan erat dengan
konsep belajar. Ia berpendapat bahwa banyak kebutuhan diperoleh dari kebudayaan. Kebutuhan-kebutuhan tersebut diklasifikasi kedalam tiga bagian, yakni (1) kebutuhan akan prestasi, merupakan kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari pada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi, (2) kebutuhan akan
afilisasi, merupakan kebutuhan untuk
berinteraksii dengan orang lain, berada bersama orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain, (3) kebutuhan akan kekuasaan, merupakan kebutuhan seseorang utnuk mencapai kekusasaan agar memiliki pengaruh terhadap orang lain.
24
Tiap-tiap teori kepuasan berusaha menjelaskan prilaku dari pandangan yang sedikit berbeda. Tidak ada satupun dari teori itu diterima sebagai dasar tunggal untuk menjelaskan prilaku. Masing-masing teori ini memberikan kepada manager sesuatu pengertian tentang prilaku dan penampilan kerja. Tabel 2. Ringkasan dari Tiga Teori Kepuasan. Maslow Herzberg Aktualisasi diri Penghargaan Motivator Rasa emiliki, social dan (Faktor Intrinsik) cinta Keselamtan dan keamanan Faktor Higienis Fisiologis (Faktor Ekstrinsik) Sumber: Gibson, et, al., (1987)
McClelland Kebutuhan akan prestasi Kebutuhan akan kekuasaan Kebutuhan akan afiliasi
Dari tabel diatas terlihat perbandingan antara teori kebutuhan Maslow, teori
dua
faktor
Herzebrg,
dan
teori
McClelland.
McClelland
tidak
mengemukakan kebutuhan tingkat rendah. Terlihat bahwa teori McClelland dan Herzberg dapat dikatakan merupakan pengembangan dari teori Maslow. 2.3.2
Teori Motivasi Proses
Teori proses merupakan teori yang menguraikan dan menganalisis bagaimana prilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Adapun teori yang masuk kedalam teori proses ini adalah: a. Teori Harapan. Victor Vroom dalam Suswanto (2001) menyatakan bahwa teori harapan adalah kuatnya kecendrungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengaharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut 25
bagi seseorang individu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantarkan kesuatu penilaian kinerja yang baik. Kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Motivasi adalah fungsi perkalian anatara valensi perolehan pertama dan harapan. b. Teori Keadilan. Teori keadilan menjelaskan bahwa karyawan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Seorang karyawan bekerja untuk mendapatkan imbalan. c. Teori Pengukuhan Teori pengukuhan menyandarkan diri pada penerapan prinsip operant conditioning untuk memotivasi orang. Prinsip-prinsip operant conditioning menguraikan hubungan antara prilaku dan berbagaimacam kejadian dalam lingkungan. Ciri utama dari teori ini menekankan penggunaan dari pengukuhan positif dan jadwal pengukuhan.
2.4 Penelitian Terdahulu Menurut Nurjanh (2002), motivasi kerja karyawan PT. Sariwangi A.E.A dipengharuhi oleh faktor internl dan eksternal, dimana factor internal terdiri dari : umur, lama bekerja, jumlah tanggungan, tingkat pendidikan dan jenis kelamin karyawan. Sedangkan faktor eksternal terdidi dari : hubungan antara bawahan dan
26
atasan, hubungan anatar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian prestasi kerja. Menurut penelitian ini, pada umumnya karyawan PT. Sariwangi A.E.A selalu termotivasi dalam bernagai hal guna mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya perusahaan juga merasa puas dengan hubungan yang terjalin antara atasan dengan bawahan, hubungan antar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja dan penilaian prestasi kerja. Sedangkan untuk kompensasi dan tunjangan, para karyawan pada umumnya cenderung kurang puas karena akibat adanya penundaan kenaikan upah, tidak adanya tunjangan makan dan transportasi, serta pembedaan jenis tunjangan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Faktorfaktor eksternal karyawan yang memiliki hubungan nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah hubungan antara atasan dan bawahan, peraturan dan kebijakan perusahaan , kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian kerja. Sedangkan hubungan antara sesama karyawan tidak memiliki pengaruh nyata pada motivasi kerja karyawan, sedangkan faktor-faktor internal karyawan seluruhnya tidak memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi kerja karyawan. Desi Novita (2003), menyampaikan secara umum para karyawan tetap PT. HBP senantiasa termotivasi dalam melakukan berbagai aktivitas perusahaan guna pencapaian tujuan perusahaan. Akan tetapi, kondisi motivasi kerja karyawan saat ini masih berada pada kondisi yang belum optimal. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan harus ditingkatkan agar dapat mencapai kondisi optimal yaitu kondisi sangat termotivasi kerja karyawan yakni pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab yang diberikan, prestasi, pengembangan karyawan, serta
27
pengakuan dan penghargaan, ternyata seluruh faktor tersebut memiliki hubungan yang nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan terhadap lima faktor mativator tersebut, maka akan semakin mendorong karyawan untuk lebih termotivasi. Adapun pengaruh faktor-faktor motivator tersebut dari yang paling mamiliki pengaruh paling besar adalah pengembangan karyawan, pekerjaan itu sendiri, tangung jawab yang diberikan, prestasi, serta pengakuan dan penghargaan. Upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan ahar kinerja karyawan meningkat untuk mencapai hasil yang optimal yang diinginkan dapat dilakukan dengan meninjau kembali kompensasi yang selama ini diberikan kepada karyawan yang masih dirasakan kurang, lebih menjamin ketersediaan perlengkapan dan fasilitas keselamatan kerja, pengoptimalam faktor peraturan dan kebijakan perusahaan melalui pelaksanaan yang konsisten dan disiplin, serta mempererat hubungan atasan dan bawahan seperti dengan mengadakan pertemuan rutin dengan karyawan untuk saling terbuka terhadap kebutuhan , masalah, maupun harapan yang diinginkan oleh karyawan dan perusahaan.
2.5 Kerangka Pemikiran Operasional Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting dalam melaksanakan aktifitas perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan harus dapat menciptakan usaha-usaha agar sumberdaya manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi yang baik bagi
28
perusahaannya. Salah satu usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan
kualitas
sumberdaya
manusia
yang
dimilikinya
agar
produktifitasnya maningkat adalah dengan meningkatkan motivasi kerja karyawan. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan dilakukan dengan alat analisis statistik dengan uji korelasi Rank Spearman. Faktor-faktor yang diduga dapat berhubungan dengan motivasi kerja karyawan meliputi (1) hubungan atasan dengan bawahan baik di luar maupun di dalam kerja, (2) hubungan kerja sesama rekan kerja yang diukur melalui kedekatan hubungan sesama rekan kerja baik di luar maupundi dalam kerja, (3) kompensasi berupa gaji dan tunjangan-tunjangan yang diberikan perusahaan, (4) kondisi kerja yang diukur melalui kenyamanan dan ketenangan tempat kerja, perlengkapan kerja, serta keamanan kerja, (5) peraturan dan kebijakan perusahaan diukur melalui bagaimana peraturan dan kebijakan perusahaan diterapkan, (6) pengakuan dan penghargaan yang diukur melalui bentuk pengakuan dan penghargaan terhadap hasil kerja karyawan, (7) tanggung jawab yang diukur melalui bagaimana pekerjaan itu dilakukan oleh karyawan, (8) pengembangan merupakan kesempatan untuk mengembangkan karier, (9) pekerjaan itu sendiri merupakan pekerjaan yang menjadi tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan dan (10) prestasi yang diukur melalui keinginan karyawan untuk bekerja yang lebih
baik
dari
hari
sebelumnya.
Dari
hasil
olahan
statistik,
dapat
direkomendasikan upaya-upaya untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan dan
29
upaya perbaikan untuk fator higienis secara kualitatif. Secara skematis, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada gambar 3.
PT. Godongijo Nursery
Sumber Daya Manusia yang
Faktor-faktor yang mempengaruhi
Faktor Internal 1. 2. 3. 4. 5.
Jenis Kelamin Usia Tingkat Pendidikan Masa Kerja Jumlah Tanggungan
Faktor Eksternal 1. Hubungan Atasan dan 30 Bawahan 2. Hubungan Sesama Rekan Kerja
Chi-Square
Motif Berprestasi
Rank Spearman
Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan
Peningkatan Motivasi Kerja Karyawan PT. Godongijo Nursery
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Keterangan : - - - - - - Garis Keterangan
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Peneltian Penelitian ini merupakan studi kasus yang bertujuan untuk memperoleh gambaran yang lebih luas dan lengkap dari objek yang diteliti. Lokasi penelitian
31
dipilih secara sengaja (purposive) yaitu pada PT. Godongijo Nursery, di Sawangan, Depok. Pertimbangan pemilihan lokasi karena beberapa alasan, pertama karena ketersediaan data yang dibutuhkan dalam penelitian mecukupi untuk dilakukannya penelitian, kedua, PT Godongijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis hortikultura yang menjadi leader dalam budidaya tanaman hias Adenium di Indonesia. Ketiga, karena luasnya skala usaha maka tenaga kerja yang digunakan oleh PT. Godongijo Nursery cukup banyak dan butuh manajemen yang baik.
3.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan mupun melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan. Wawancara dilakukan dengan paduan kuisioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur yang relevan yang terdapat di perusahaan dan tempat-tempat lainnya seperti pusat data Depatermen Pertanian, Badan Pusat Statistik, perpustakaan, internet dan referensi terkait.
3.3 Metode Pengambilan Sampel Pengambilan sampel pada penelitian menggunkan metode sensus atau complete enumeration, yakni teknik pengambilan sampel penelitian dimana dalam setiap unit dalam populasi di hitung (Nazir, 2003). Hal ini berarti bahwa sampel yang diambil sebagai responden merupakan seluruh karyawan PT. Godongijo
32
Nursery. Adapun beberapa alasan, pertama untuk memperoleh data-data yang akurat dan kedua jumlah karyawan yang kurang dari 100 orang.
3.4 Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1. Wawancara Wawancara dilakukan dengan pihak manajer, staf administrasi dan seluruh karyawan agar dapat diperoleh data penunjang untuk dianalisis lebih lanjut. 2. Kuisioner Penulis juga menyebarkan kuisioner kepada seluruh karyawan (responden) guna memperoleh data yang diperlukan dala penelitian ini. 3. Studi Kepustakaan Dieroleh
dan
dikumpulkan
dengan
cara
membaca,
mempelajari
danmengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan masalah yang diteliti. 4. Observasi Lapang Mengamati keadaan yang sesungguhnya di lapang tentang pekerjaan karyawan dan kondisi fisik perusahaan.
3.5 Metode Pengolahan Data
33
3.5.1 Skala Pengukuran Skala pengukuran yang digunakan dalam manilai setiap jawaban responden adalah dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert merupakan cara pengukuran dengan menghadapkan seorang responden dengan debuah pertanyaan yang kemudian diminta untuk member jawaban dengan memilih satu dari lima pilihan jawaban yang telah disediakan dengan bobot tertentu pada masing-masing jawab pertanyaan. Penulis menggunakan skala lima dalam penelitian karena menilai bahwa responden sudah cukup bias membedakan masing-masing alternatife jawaban. Dalam penelitian ini, variable-variabel yang mempengaruhi motivasi kerja diukur dalam beberapa indicator pengukuran, dimana setiap indicator (pertanyaan) diberikan bobot (skor) tertentu. Jwaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dujumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang akan diteliti Penarikan kesimpulan pada setiap variabel ditentukan dengan rata-rata dari setiap indicator. Nilai rata-rata tersebut diperoleh dari penjumlahan hasil kali total responden pada masing-masing skr dengan skornya. Kemudian dibagi dengan julah responden keseluruhan. Rumus yang digunkan untuk mencari rataan skor tersebut adalah sebagai berikut :
Dimana : X = Rata-rata = Responden yang memilih skor tertentu = Bobot Skor = Jumlah Total Responden 34
Interpretasi selanjutnya diperoleh dengan mancari nilai skor rata-rata. Nilai skor rata-rata dapat diperoleh dengan rumus :
Dalam penelitian ini digunakan skala Likert dari 1 sampai dengan 5, sehingga nilai rata-rata yang diperoleh menjadi :
Berdasarkan nilai skor rata-rata tersebut, maka posisi kesimpulan memiliki rentang skala seperti pada table 1 berikut : Tabel 3. Rentang Skala Pengambilan Kesimpulan Kriteria Jawaban Skor/ Bobot Nilai Sangat Tidak Setuju 1 Tidak Setuju 2 Cukup Setuju 3 Setuju 4 Sangat Setuju 5
3.5.2
Rentang Skala 1.00 – 1.80 1.81 – 2.60 2.61 – 3.40 3.41 – 4.20 4.21 – 5.00
Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji Validitas Uji validitas diperlikan untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan yang sudah dilemparkan lebih dahulu kepada para
35
responden. Jumlah pertanyaan yang valid (setelah yang gugur dibuang) kemudian di uji lagi dengan metode uji reliabilitas. Teknik analisa untuk menguji validitas empirik menggunakan rumus pearson product moment correlation, yaitu:
Keterangan : N = jumlah responden X = skor masing-masing pertanyaan tiap responden Y = skor total masing-masing pertanyaan tiap responden Uji Reliabilitas Keterandalan ditentukan dengan menggunakan rumus alpha cronchbach, yaitu:
Dimana σ = koefisien alpha cronchbach k = butir pertanyaan yang valid ∑
= jumlah varians butir pertanyaan yang valid = varians skor total
3.5.3
Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan
dan penyajian suaru gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.
36
Analisis
deskriptif
dilakukan
untuk
mengetahui
karakteristik
responden
berdasarkan usia, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan dalam keluarga dengan cara mentabulasikan hasil kuisioner secara manual.
3.5.4
Uji Korelasi Rank Spearman Korelasi rank spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan
hubungan antara variable yang lain. Uji ini digunakan untuk melihat seberapa erat hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan. Langkah-langkah penggunaan koefisien korelasi rank spearman adalah: 1. Nilai pengamatan dari variabel-variabel (variabel bebas dan variabel tidak bebas) diberi ranking 1 hingga N 2. Dari
setiap
mengurangkan
jenjang variabel
(rank)
dihitung
bebas,
perbedaannya
perbedaan-perbedaan
dengan tersebut
dikuadratkan kemudian dijumlahkan. 3. Jika proporsi angka tridak sama dalam pengamantan, rumus yang digunakan adalah (Siegel, 2000) :
Apabila dalam penelitian terdapat angka yang sama, maka rumus yang digunakan adalah:
37
Dengan :
Faktor korelaasi yang berangka sama :
Keterangan : rs x y N d Tx Ty T
: koefisien korelasi : variabel bebas : variabel tidak bebas : jumlah sampel : selisih antara rank x dan rank y : faktor korelasi x : faktor korelasi y : banyak pengamatan yang berangka sama pada suatu rangking tertentu
Statistic uji yang digunakan adalah uji t, karena jumlah sampel yang lebih dari 10 maka rumus yng digunakan adalah :
Wilayah kritis, thitung yang diperoleh dibandingkan dengan ttabel jika : Thitung > ttabel
Tolak H0
Thitung < ttabel
Terima H0
38
Hipotesa : H0
: Tidak ada hubungan yang nyata antara variabel bebas dengan variable tidak bebas.
H1
: Ada hubungan yang nyata antar variabel bebas dengan variabel tidak bebas.
Nilai rs pada korelasai rank spearman berada pada selang -1 sampai 1. Semakin mendekati -1 atau 1 maka korelasi antara kedua variabel (X dan Y) semakin erat. Nilai rs sama denga nol maka antara variabel X dan Y tidak ada korelasi. Tanda (-) dan (+) menyatakan arah hubungan. Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi dgunakan batasan Champion dikutip dari singarimbun, Masri dan Effendi (2002) dengan ketentuan sebagai berikut : 1. 0.00 – 0.25 atau -0.25 – 0.00 : no association, kondisi ini menunjukkan tidak hanya hubungan antara variabel X dan variabel Y. 2. 0.26 – 0.50 atau -0.50 – (-0.26) : moderately low association, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel Y. 3. 0.51 – 0.75 atau -0.75 – (-0.51) : moderately high associatin, yaitu kondisi yang menunjukkan adanya hubungan agak kuat antara variabel X dan variabel Y.
39
4. 0.76 – 1.00 atau -1.00 – (-0.76) : high association, yaitu kondisi dimana menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan variabel Y.
3.5.5
Uji Chi-square Korelasi Chi-square digunakan untuk mengukur tingkat keeratan
hubungan antar dua variable karakteristik responden dengan tingkat motivasi kerja. Rumus yang biasa digunakan adalah:
Tingkat signifikansi yang digunakan adalah sebesar 5%, alasannya karena angka tersebut di nilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.
40
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1 Profil Perusahaan PT Godongijo Asri, atau biasa disebut sebagai Godongijo Nursery, adalah perusahan berbentuk PT (Perseroan Terbatas), yang bergerak dalam bidang usaha Tanaman Hias, baik produksi, distribusi maupun pemasaran. Nama Godongijo diambil dari Bahasa Jawa yang berarti Daun Hijau. Godongijo, saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman Adenium. Hal ini tentu memiliki beberapa alasan khusus, adalah karena Adenium memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha, yaitu mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati oleh pria maupun wanita karena Adenium identik dengan bonsai yang berbunga (pria biasanya penyuka bonsai, dan wanita penyuka bunga). Adenium juga tanaman yang dapat mengikuti trend, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya dengan jenis baru dengan cara di grafting, sedangkan akar dan batang bawahnya makin lama makin unik. Adenium adalah tanaman yang berasal dari daerah kering dari semenanjung barat. Namun demikian, saat ini Adenium sudah merambah hampir ke semua negara, terutama Asia. Satu dekade belakangan ini bahkan Adenium sudah dimuliakan (hibridisasi) oleh beberapa negara, terutama oleh para penangkar, sehingga bentuk dan warna bunganya tidak lagi seperti species aslinya,
tetapi
beraneka
ragam.
Godongijo
sampai
saat
ini
telah
41
mengkomersialkan lebih dari 200 jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap 6 bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas Adenium. Keunikan dan keanekaragaman warna bunga
Adenium,
merupakan
salah
satu
faktor
mengapa
Godong
Ijo
membudidayakannya. Varietas yang beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-ienis baru, menjadi kunci keberhasilan Godongijo untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium di Indonesia. Adenium secara alamiah akan tumbuh seperti bonsai dengan bonggol yang membesar dalam waktu yang tidak terlalu lama. Bentuk bonggol Adenium unik, tanaman satu dengan lainnya memiliki ciri khas sendiri-sendiri, dan sulit sekali dijumpai Adenium berumur lebih dari 4 tahun dengan bentuk bonggol yang sama satu dengan lainnya. Keunikan lain adalah bonsai yang berbunga. Jika bonsai biasanya disukai oleh kalangan pria, sedangkan bunga disukai oleh wanita, maka Adenium dapat memadukan keduanya. Bahkan adenium bisa menjadi tanaman yang tidak membosankan, karena apabila pemilik sudah bosan dengan warna bunganya, dapat diganti (di grafting) dengan batang atas varietas terbaru. Dalam waktu 2-3 bulan berikutnya, sudah dapat dinikmati warna bunga baru pada bonggol bonsai yang sama. Tidak banyak jenis tanaman dengan keanekaragaman bunga seperti Adenium. Kelompok lain yang juga memiliki aneka macam bunga yang beragam, terbatas pada Anggrek maupun Mawar. Selain keunikan-keunikan diatas, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah dibudidayakan. para peminat tanaman hias walaupun tingkat
42
pemula, dapat menikmati keindahan bunganya, dengan pengalaman perawatan yang masih terbatas. Chandra Gunawan Hendarto, pemilik Godongijo Nursery, mulai merintis usaha Adenium pada tahun 1999. Hobby mengkoleksi tanaman, yang tadinya hanya sebatas untuk dinikmati sendiri, lama kelamaan menjadi bisnis yang cukup menjanjikan. Pada tahun tersebut juga beliau mulai serius dengan mendirikan sebuah show room tanaman hias (Nursery) seluas 1000 m2 dan dengan mengimpor beberapa jenis tanaman hias dari negara Taiwan dan Thailand. Selanjutnya pada tahun 2003, bisnisnya tersebut wujudkan dalam bentuk perusahaan dengan nama PT Godongijo Asri Nursery Godongijo yang tumbuh dari bisnis kecil-kecilan ini, dimulai dari hanya beberapa orang karyawan, dengan jumlah tanaman yang relatif sangat sedikit. Seiring perkembangan, pada tahun 2007 jumlah karyawan sudah mencapai 65 orang, 8 orang diantaranya adalah Sarjana dari beberapa disiplin ilmu (Pertanian, Akunting, dan Ekonomi). Diatas lahan seluas 2,5 hektar di Daerah Serua, Cinangka, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok, PT Godongijo Asri membangun green house beserta seluruh perlengkapan budidaya tanaman, dengan kapasitas produksi 80.000 tanaman setiap periode. Selain itu dibangun pula areal perkantoran, beserta fasilitasnya, serta areal parkir dan taman. Untuk melayani konsumen, maka PT Godongijo Asri juga membangun show room tanaman, tempat konsumen bertransaksi jual beli tanaman, dengan fasilitas berupa tempat salon tanaman, kids room atau tempat mainan anak-anak yang dilengkapi fasilitas buku bacaan anak dan playstation, tempat penjualan sarana produksi pertanian,
43
klinik tanaman hias, perpustakaan, toko buku pertanian, tempat parkir yang luas dilengkapi dengan net pelindung sinar matahari, serta areal cafe dan restoran thailand sebagai tempat istirahat dan tempat makan dan minum untuk konsumen. Selain itu, show room Godongijo di Cinangka Sawangan, juga telah dilengkapi dengan show room untuk penjualan tanaman hias in door dan out door serta tanaman esklusive. Dalam Pemasaran, PT Godongijo Asri selain memiliki show room sendiri di Cinangka Sawangan, PT Godongijo Asri juga memiliki cabang yang dikelola sendiri di Daerah Perumahan Alam Sutra, Tangerang.
Sedangkan untuk
menjangkau pemasaran di luar kota, PT Godongijo Asri bermitra dengan beberapa pihak untuk membuka agen, yang sekarang berjumlah 15 buah terebar di Jabotabek dan beberapa ibu kota propinsi di Indonesia, diantaranya adalah Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Bali, Batam dan Manado. Sedangkan di Jakarta juga ada agen di 6 tempat, yaitu Senayan, Rawabelong, Kelapa Gading, serta Toko Trubus Bintaro dan Toko Trubus Cimanggis. PT Godongijo Asri juga melayani pembelian jarak jauh atau teleshoping, dengan bantuan internet, SMS phone serta faximili. Tahun 2002 PT Goddongijo Nursery merilis beberapa varietas terbaru sebanyak 100 jenis tanaman hias Adenium, hingga tahun-tahun berikutnya PT Godongijo Nursery mengeluarkan varietas terbaru setiap 6 bulan sekali sebanyak 50 jenis tanaman. Selain itu PT Godongijo Nursery juga kerap turut serta dalam setiap acara kegiatan pameran tanaman hias yang diadakan di Jakarta dan daerah
44
sekitarnya dengan menampilkan tanaman hias varietas terbaru yang dirilis oleh PT Godongijo Nusery. Berkat kepiawaian dalam melakukan kegiatan bisnis tanaman hias serta mendapatkan kepercayaan yang besar dari para konsumen atas jaminan mutu tiap produk yang dikeluarkan, maka pada tahun 2005 PT Godongijo Nursery mendapatkan penghargaan dari majalah SWA dan UKM Indonesia kategori “The Best Start Up and Med Size Enterprise”.
4.2 Visi dan Misi Visi dari PT Godongijo Nusery adalah “Menjadi leader pada tanaman hias khususnya tanaman hias Jenis Adenium dengan merilis beberapa verietas terbaru”. Adapun Misi dari PT Godongijo Nusery yaitu: 1. Sebagai pioneer bisnis tanaman hias (Khususnya Adenium) di Indonesia. 2. Trend setter di PT Godongijo Nusery ada kepercayaan dari konsumen. 3. Bisnis tanaman hias (khususnya Adenium) memiliki entry barter yang kecil. 4. Brand image.
4.3 Manajemen dan Struktur Oganisasi Manajemen
merupakan
suatu
kegiatan
yang
bertujuan
untuk
mengendalikan atau mengatur sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang di inginkan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan jalannya suatu usaha atau kegiatan. Dalam suatu kegiatan usaha atau
45
organisasi selalu terdapat suatu susunan organisasi yang merupakan salah satu dari bagian manajemen yaitu pengorganisasian, pengorganisasian disini bertujuan sebagai pembagian atas tugas dan tanggung jawab pada masing-masing divisi yang bertujuan agar proses pelaksanaan suatu kegiatan atau usaha dapat berjalan secara optimal dan mempermudah dalam melakukan pengawasan terhadap jalannya suatu usaha atau kegiatan. Sehingga dalam struktur oraganisasi manajemen ini saling bertautan dan berhubungan dalam menjalankan tugasnya demi tercapainya tujuan. PT Godongijo dipimpin dan diawasi langsung oleh Bp. Chandra Gunawan Hendarto selaku Direktur Utama dengan membawahi beberapa orang Manajer Produksi dan Pemasaran, Manajer Keuangan, dan Supervisor serta beberapa karyawan baik dalam bagian produksi, pemasaran dan café godongijo. (Bagan Struktur Organisasi Terlampir) 3.3 Lokasi and Tata Letak PT Godong Ijo Nusery terletak dijalan Raya Cinangka Km 10 No 60 Rt 02 Rw 04, Desa Serua, Sawangan Depok, Profinsi Jawa Barat. Lokasi PT Godong Ijo Nusery dengan suhu rata-rata pada siang hari berkisar antara 27°C sampai 32°C, sedangkan pada malam hari berkisar antar 20°C sampai 22°C. PT Godongijo Nusery terletak pada luasan lahan seluas 2,5 H.
46
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Faktor Intrinsik (Karakteristik Responden) Jumlah responden yang mengisi kuesioner sebanyak 30 orang. Data karakteristik responden yang diperoleh dari kuesioner meliputi jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lama bekerja, dan jumlah tanggungan keluarga. 5.1.1
Jenis Kelamin Karakteristik responden menurut jenis kelamin berdasarkan pada tabel 4
menunjukkan bahwa dari jumlah responden sebanyak 30 orang terdapat 56,6 % responden karyawan berjenis kelamin laki-laki dan 43,4 % reponden karyawan berjenis kelamin perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan berjenis kelamin laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan karyawan perempuan. Besarnya proporsi jumlah karyawan laki-laki ini karena sebagian besar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan lapang yang membutuhkan stamina dan bersifat pekerjaan berat seperti menyiram tanaman, memindahkan pot tanaman, penyemprotan pestisida dan lain-lain. Sedangkan karyawan wanita mengerjakan pekerjaanyang tergolong ringan seperti administrasi, SPG, dan pelayan café. Tabel 4. Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase Laki-laki 17 56,6 % Perempuan 13 43,4 % 30 100 % Jumlah Sumber: Pengolahan Data 2010
47
Tabel 5. Hasil uji korelasi Chi-square antara Jenis Kelamin dengan Motivasi Kerja karyawan Chi-square Chi-square df Probabilitas Hitung Tabel Pearson Chi-square 4.156 2 0.125 5.991 Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan table 5 hasil dari pengolahan chi-square hitung sebesar 4.156 lebih kecil dari chi-square table sebesar 5.991. Dari hasil signifikansi 2 arah sebesar 0.125lebih besar dari pada taraf nyata (α = 0.05), maka dapat diambil kesimpulan bahwa jenis kelamin tidak berhubungan nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa tidak terdapat perbedaan yang nyata antara motivasi kerja karyawan yang berjenis kelamin laki-laki dengan karyawan yang berjenis kelamin perempuan pada PT. Godongijo Nursery.
5.1.2
Usia Berdasarkan usia karyawan maka responden dalam penelitian ini dapat
dikelompokkan menjadi lima kelompok. Pengelompokan ini mengacu pada range usia dari responden yakni antara 24 tahun sampai 48 tahun. Karyawan yang memiliki usia produktif cenderung memiliki kepuasan yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang lebih tua. Hal ini karena karyawan yang lebih muda memiliki harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapan dan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas (Mangkunegara, 2002). Komposisi responden diasumsikan mempunyai kedewasaan yang cukup untuk memberikan keterangan dalam penelitian ini sesuai dengan kondisi di PT. Godongijo Nursery.
48
Tabel 6. Karakteristik Responden Menurut Usia Usia Jumlah Responden 20 – 29 13 30 – 39 9 40 – 49 8 30 Jumlah
Persentase 43.33 % 30 % 26.67 % 100 %
Sumber; Pengolahan Data 2010
Kondisi ini memberikan keuntungan bagi perusahaan bahwa sebagian besar responden karyawan berada pada usia produktif. Perusahaan dapat mengadakan pengembangan sumber daya manusia baik itu berupa perbaikan maupun pengembangan pengetahuan dan keterampilan masih sangat mungkin dilakukan. Tabel 7. Hasil Uji Korelasi Chi-square antara Usia dengan Motivasi kerja Chi-square Chi-square df Probabilitas Hitung Tabel Pearson Chi-square 2.331 4 0.675 9.488 Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil uji chi-square untuk usia dengan motivasi kerja menunjukkan bahwa nilai chi-square hitung 2.331 lebih kecil dari chi-square tabel sebesar 9.488. Angka signifikansi yang diperoleh adalah sebesar 0.675 lebih besar dari taraf nyata (α = 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa usia tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.
5.1.3
Tingkat Pendidikan Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan digolongkan ke
dalam kategori SD, SLTP, SLTA, Diploma dan Strata. Berdasarkan tabel dapat dilihat bahwa reponden yang berpendidikan SLTA mendominasi sebagian besar responden, yaitu sebesar 56.7%, untuk yang berpendidikan Diploma dan Strata 49
memiliki jumlah yang sama, yaitu 13.3%, responden yang berpendidikan SLTP sebesar 10% dan berpendidikan SD 6.67%. Tabel 8. Karakteristik Responden Menurut Latar Pendidikan Tingkat Pendidikan Jumlah Responden Persentase SD 2 6.67 % SLTP 3 10 % SLTA 17 56.7 % Diploma 4 13.3 % Strata 4 13.3 % 30 100 % Jumlah Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 9. Hasil Ko relasi Chi-square antara Tingkat Pendidikan dengan Motivasi kerja Chi-square Chi-square df Probabilitas Tabel Hitung Pearson Chi-square 8.029 8 0.431 15.507 Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil uji Chi-square untuk tingkat pendidikan diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 8.029 lebih kecil dari chi-square tabel yaitu sebesar15.507, angka signifikansi sebesar 0.431 lebih besar dari tingkat taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa tingkat pendidikan tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap tingkat motivasi kerja karyawan karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.1.4
Lama Bekerja Berdasarkan pada tabel 10 dapat diketahui sebagian besar responden
memiliki masa kerja yang lama pada PT. Godongijo Nursery antara 2 tahun sampai 9 tahun. Karakteristik responden tersebut sangat berguna dalam penelitian ini karena responden dengan masa kerja yang lama memiliki wawasan dan
50
pengetahuan yang luas mengenai perusahaan, salah satunya mengenai kondisi kerja perusahaan. Karyawan juga dapat memberikan keterangan lebih banyak berkaitan dengan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan. Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja (Tahun) Jumlah Responden Persentase x ≤ 3 Tahun 3 10 % 3< x ≤ 5 Tahun 14 46.7 % x > 5 Tahun 13 43.3 % Jumlah 30 100 % Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 11. Hasil Korelasi Chi-square antara Lama Bekerja dengan Motivasi kerja Chi-square Chi-square df Probabilitas Hitung Tabel Pearson Chi-square 0.992 4 0.991 9.488 Sumber: Pengolahan Data 2010
Dari tabel 11 pengolahan uji Chi-square untuk lama bekerja diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung 0.992 lebih kecil dari pada Chi-square tabel yaitu sebesar 9.488, angka signifikansi sebesar 0.991 lebih besar dibandingkan dengan taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa lama bekerja tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.1.5
Jumlah Tanggungan Sebagian besar karyawan memiliki jumlah tanggungan keluarga 1 sampai
3 orang yakni sebanyak 18 orang ( 60 persen), dan selebihnya memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak lebih dari 3 orang yaitu sebanyak 3 orang ( 10
51
persen) dan selebihnya belum memiliki tanggungan keluarga sebanyak 9 orang ( 30 persen). Tabel 12. Karakteristik Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga Jumlah Tanggungan Jumlah Responden Persentase 0 9 30 % 1-3 18 60 % >3 3 10 % Jumlah 30 100 % Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 13. Hasil uji Korelasi Chi-square antara Jumlah Tanggungan Keluarga dengan Motivasi Kerja Chi-square Chi-square df Probabilitas Hitung Tabel 4.300 4 0.367 9.488 Pearson Chi-square Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel 13 hasil uji Chi-square untuk jumlah tanggungan keluarga diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 4.300 lebih kecil dibandingkan dengan nilai Chi-square tabel, yaitu sebesar 9.488. Angka signifikansi sebesar 0.367 lebih besar dari tingkat taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa jumlah tanggungan keluarga tidak berpengaruh terhadap tingkat motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.2 Faktor Ekstrinsik 5.2.1
Hubungan Kerja Antara Atasan dan Bawahan Hubungan antara atasan dan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara
seorang atasan sebagai pimpinan atau seseorang yang bertanggung jawab terhadap suatu pekerjaan trtentu dengan para bawahannya. Atasan atau pimpinan adalah seseorang yang memiliki wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan
52
bawahannya agar dapat bekerja keras, bekerjasama dan bertanggunga jawab dalam mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan produktif dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Agar semua hal itu dapat tercapai, maka seorang pemimpin harus dapat menciptakan integrasi yang serasi dan kompak antara dirinya dengan bawahannya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara maksimal. Tercapainya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan merupakan hal yang penting untuk direalisasikan karena dengan demikian dapat terjadi proses komunikasi yang efektif dimana terdapat komunikasi yang terbuka, jujur, dan berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Komunikasi dapat menyebabkan segala
sesuatu
menjadi
jelas.
Sebagai
contoh,
pimpinan
dapat
mengkomunikasikan dengan baik tentang apa yang menjadi tujuan perusahaan, aturan-aturan yang berlaku dalam perusahaan, standar kinerja karyawan dan perubahan-perubahan dalam arah strategi perusahaan yang mungkin berpengaruh terhadap pekerjaan karyawannya. Sebaliknya karyawn juga dapat menjelaskan dengan baik kepada atasan mengenai apa saja yeng merekabutuhkan dalam bekerja, reaksi-reaksi terhadap perubahan yang terjadi dan ide-ide serta usulan yang mereka miliki. Keadaan yang demikian dapat menghindari ketidakpuasan dan kegelisahan sehingga pada akhirnya dapat mendorong motivasi bekerja dan kemunkinan munculnya konflik dapat ditekan. Atasan juga sebaiknya tidak berorientasi terhadap tugas, tetapi juga berorientasi terhadap karyawan. Atasan yang berorientasi terhadap tugas adalah dengan mengarahkan dan mengawasi secara ketat bawahannya untuk menjamin
53
agar tugas yang diberikan dapat dilaksanakan dengan hasil yang memuaskan. Sedangkan atasan yang berorientasi pada karyawan akan berusaha untuk lebih memotivasi daripada supervisi terhadap bawahan. Pimpinan mendorong karyawan untuk melaksanakan tugas dengan membiarkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Tabel 14. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Hubungan Atasan dengan Bawahan Nilai Indikator Persepsi Rata-rata Pemberian bimbingan dan pengerahan dalam bekerja Pemberian perhatian ide, usul dan saran Pemberian pujian Hubungan dengan atasan diluar pekerjaan
4.4 4.1 3.7 4.1
Sangat baik Baik Baik Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan table 14 diatas, secara keseluruhan menyatakan bahwa hubungan atasan dengan bawahan baik. Pemberian bimbingan dan pengarahan yang diberikan oleh atasan dinilai sangat baik bagi para karyawan, dalam keseharian pimpinan mengikuti perkembangan karyawan untuk memberikan bimbingan dan pengarahan mengenai pekerjaan mereka, sehingga usul dan saran mereka dapat secara langsung disampaikan kepada atasan. Atasan cukup sering memberikan pujian atas hasil pekerjaan yang dilakukan para karyawan, selain itu juga hubungan atasan dengan para karyawan dekat diluar pekerjaan, atasan tidak menjaga jarak dengan bawahan sehingga terjalin hubungan yang baik antara atsan dengan bawahan. Tabel 15. Hasil Uji korelasi Rank-spearman antara Hub. Atasan dan Bawahan Terhadap Motivasi Variabel Hub. Atasan dengan Bawahan
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.383
0.037
0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
54
Berdasarkan hasil pengujian korelasi Rank-spearman untuk hubungan antara atasan dan bawahan diperoleh data bahwa nilai signifikan sebesar 0.037 lebih kecil dari tingkat taraf signifikan (α = 0.05), yang berarti bahwa Ho ditolak dan H1 diterima, yaitu terdapat hubungan yang nyata dan signifikan antara variable bebas dengan variabel terikat. Nilsi korelasi yang diperoleh sebesar 0.383 dalam champion dikategorikan sebagai moderately low association yang menunjukkan bahwa hubungan yang terjadi antara faktor hubungan atasan dengan bawahan terhadap tingkat motivasi agak lemah.
5.2.2 Hubungan Antar Sesama Rekan Kerja Hubungan antar sesame rekan kerja merupakan interaksi yang terjadi antara sesama karyawan baik dalam satu bagian maupun dengan bagian lain. Hubungan yang terjalin antar sesama rekan kerja dalam perusahaan merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam upaya peningkatan motivasi kerja karyawan, karena pada dasarnya sebuah perusahaan adalah merupakan suatu organisasi yang terdiri dari kumpulan banyak karyawan yang saling berhubungan dan membutuhkan kerja tim antara satu dengan lainnyadalam tujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini merupakan salah satu kunci kesuksesan, kesuksessan suatu perusahaan hanya akan tercapai apabila terjadi suatu koordinasi yang baik antar individu karyawan dan antar bagian dalam melaksanakan aktifitas kerja dalam suatu perusahaan.
55
Tabel 16. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap hubungan Sesama Rekan Kerja Indikator
Nilai Rata-rata
Persepsi
4.5 4.4 4.3 4.2 3.4
Sangat baik Sangat baik Sangat baik Baik Baik
Hubungan sesama rekan kerja dalam satu divisi Hubungan sesama rekan kerja antar divisi Pemberian dorongan dan semangat Pemberian bantuan dan kerjasama Kedekatan dengan keluarga rekan Sumber: Pengolahan Data 2010
Hubungan sesama rekan kerja yang baik akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Terbentuknya lingkungan kerja yang kondusif berarti akan memberikan
ketenangan
kepada
karyawan
tersebut
untuk
melakukan
pekerjaannya sehingga keryawan tersebut mendapatkan hasil kerja yang maksimal. Pada tabel dapat dilihat bahwa sebagian besar responden menilai bahwa hubungan antar sesama rekan kerja baik, hal ini dapat terlihat antar sesama rekan kerja saling memberikan semangat, bantuan dan kerja sama dalam melakukan pekerjaan mereka dalam satu divisi maupun antar divisi. Tabel 17. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Hub. Antar Sesama Rekan Kerja terhadap Motivasi Kerja Variabel Hub. Sesama Rekan Kerja
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.308
0.098
0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara hubungan sesame rekan kerja terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.098 lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa hubugan antar sesama rekan kerja tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.308 dalam champion dikategorikan sebagai moderately low
56
association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara hubungan antara sesama karyawan terhadap motivasi kerja agak lemah.
5.2.3
Peraturan dan Kebijakan Peraturan dan kebijakan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang
ditetapka perusahaan yang dibuat dengan maksud membantu kelancaran kegiatan perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan tanpa terkecuali. Faktor peraturan dan kebijakan perusahaan ini diukur berasarkan penilaian karyawan terhadap jam kerja
yang
diberlakukan,
hari
kerja,
kedisiplinan
dalam
penerapan
peraturan,kebijakan pemberian sanksi serta bagaimana penerapan kebijakan yang diberlakukan oleh perusahaan. Tabel 18. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Peraturan dan Kebijakan Indikator Nilai Persepsi Rata-rata Peraturan jam kerja yang berlaku Hari kerja yang ditetapkan Peraturan tambahan jam kerja Kedisiplinan penerapan peraturan Pemberian sanksi yang ditetapkan Kebijakan yang diterapkan
4 4 3.3 3.8 4 3.5
Baik Baik Cukup baik Baik Baik Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel 18, penilaian responden terhadap peraturan dan kebijakan yang dibuat oleh perusahaan baik. Penetapan jam kerja dan hari kerja oleh perusahaan dinilai tidak merugikan karyawan, karena bias berganti jan setiap minggunya. Penerapan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan perusahaan sudah baik, walau sebagian karyawan manilai pelaksanannya hanya pada awal peraturan ditetapkan. Selain itu juga para karyawan maniai bahwa pemberian
57
sanksi kepada mereka apabila melanggar peraturan nilai baik dan mereka bersedia menerima sanksi apabila melanggar peraturan Tabel 19. Hasil KorelasiRank-spearman antara Peraturan dan Kebijakan terhadap Motivasi Kerja Variabel Kebijakan dan Peraturan
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.553
0.002
0.01
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil analisis korelasi Rank-spearman antara peraturan dan kebijakan terhadap motivasi kerja karyawan diperoleh data bahwa nilai signifikan sebesar 0.002 lebih kecil apabila dibandingkan dengan tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata dan signifikan antara peraturan dan kebijakan terhadap motivasi kerja karyawan. Nilai korelasi Rank-spearman yang diperoleh sebesar 0.553, dalam batasan champion termasuk dalam kategori moderately high association yaitu memiliki hubungan yang agak kuat.
5.2.4
Kondisi Kerja Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan social yang menyenangkan di
tempat kerja. Kondisi yang dimaksud adalah meliputi factor suasana kerja dan perlengkapan kerja yang dapat mempengaruhi keryawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Factor suasan kerja meliputi suasana menyenangkan, ketenangan dan kenyamanan tempat kerja, keamanan lingkungan kerja dan kebersihan.
58
Tabel 20. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Kondisi Kerja Nilai Indikator Persepsi Rata-rata Ketenangan tempat kerja 4.2 Baik Kenyamanan tempat kerja 4.2 Baik Kebersihan tempat kerja 3.6 Baik Keselamatan kerja 3.7 Baik Keamanan tempat kerja 3.9 Baik Pembagian kerja 3.9 Baik Sumber: Pengolahan Data 2010
Secara umum resonden sudah menilai baik terhadap kenyamanan, ketenangan, kebersihan, dan keamanan tempat mereka bekerja. Mereka menilai sanitasi lingkungan perusahaan sangat terjaga kebersihannya. Begitu pula dengan keamanan tempat meraka bekerja, dengan adanya satpam yang bertugas di perusahaan selama 24 jam. Fasilitas keselamatan dalam bekerja yang diberikan perusahaan pada umumya sudah baik artinya dapat melindungi keselamatan mereka bekerja. Namun para karyawan meminta agar fasilitas keselamatan lainnya lebih di tingkatkan lagi agar mereka lebih merasa aman dalam melakukan pakejaannya. Tabel 21. Hasil Korelasi Rank-spearman antara kondisi Kerja terhadap Motivasi Kerja Variabel Kondisi Kerja
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.308
0.097
0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara kondisi kerja terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.097 lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa kondisi kerja tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.308 dalam champion dikategorikan
59
sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara kondisi kerja terhadap motivasi kerja agak lemah.
5.2.5
Kompensasi Kompensasi pada perusahaan dapat didefinisikan sebagai imbalan yang
didapat berupa uang seperti gaji, tunjangan, dan bonus yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas usaha yang telah dilakukan oleh karyawan. Selain uang atau kompensasi tidak langsung yang dimaksudkan untuk menciptakan suasana kerja agar menjadi lebih baik maupun untuk meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Kompensasi tidak langsung itu dapat berupa fasilitas peribadatan dan tunjangan makan yang diberikan oleh perusahaan. Tabel 22. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Kompensasi Indikator Nilai Persepsi Rata-rata Puas dengan gaji yang diperoleh 3 Cukup baik Gaji yang diperoleh mencukupi kebutuhan 2.7 Cukup baik Tunjangan makan 3.8 Baik Upah lembur yang diberikan 3.1 Cukup baik Bonus yang diberikan 3 Cukup baik Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel 22 ,sebagian besar karyawan menilai bahwa kompensasi yang mereka terima sebagai imbalan balas jasa atas apa yang telah mereka berikan kepada perusahaan dinilai cukup baik. Pmereka menyatakan bahwa gaji yang mereka dapatkan sebenarnya dicukup-cukupkan untuk memenuhi kebutuhan mereka sehari-hari. Karyawan meminta gaji yang diberikan sesuai dengan standar upah minimum regional (UMR) setempat, karena gaji yang mereka peroleh ratarata dibawah nilai upah minimum regional. Mereka manilai tunjangan makan
60
yang diberikan perusahaan baik, baik dari komposisi menu maupun jumlahnya. Sedangkan untuk upah lembur dan bonus yang diberikan para karyawan menilai baik, namun ada juga yang menilai tidak puas di karenakan pemberian bonus dan upah lembur idak sesuai dengan harapan, kondisi ini tentu harus diperbaiki untuk menciptakan suasana kerja yang kondusif, misalnya memberikan system penilaian bonus dan upah lembur yang adil dan transparan. Tabel 23. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Variabel Kompensasi
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.302
0.104
0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara kompensasi terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.104 lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa kompensasi tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.302 dalam champion dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara kompensasi terhadap motivasi kerja agak lemah. Keadaan ini membuktikn bahwa kompensasi tidak berhubungan dengan motivasi kerja karyawan, dan juga membuktikan bahwa teori Herzberg bahwa komensasi bukanlah satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan.
61
5.2.6
Tanggung Jawab Tangung jawab yang diberikan kepada karyawan merupakan kepercayaan
yang diberikan kepada karyawan. Tanggung jawab yang diberikan ini diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesesuaian tugas dan tanggung jawab dengan kemampuan dan sejauhmana tanggung jawab yang diberikan tersebut membuat karyawan tersebut bersemangat dalam bekerja. Tabel 24. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Tanggung Jawab Nilai Indikator Persepsi Rata-rata Tugas dan tanggung jawab sesuai kemampuan Tugas dan tanggung jawab membuat semangat Tugas adalah tanggung jawab
4.1 4.1 4.2
Baik Baik Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Pada umumnya para karyawan menilai bahwa tangung jawab yang diberikan sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki. Hal ini terkait dengan latar belakang pendidikan mereka yang sebagian besar berasal dari tingkat SLTA, dimana keahlian yang mereka miliki masih tergolong standar. Table 25. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Tanggung Jawab terhadap Motivasi Kerja Variabel Tanggung Jawab
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.221
0.240
0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.240 lebih besar dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.05), hal ini menunjukkan bahwa tanggung jawab tidak memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.221 dalam champion
62
dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak lemah.
5.2.7
Pengembangan Karyawan Salah satu upaya yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
motivasi
dan
kemempuan
kerja
karyawan
adalah
dengan
melakukan
pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan tersebut dapat diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kesempatan untuk naik ke level atau jabatan yang lebih tinggi, kedisiplinan yang diperhatikan, usul dan saran kryawan sangat diperhatikan, dan pelatihan . pengembangan karyawan dikatakan baik apabila perusahaan mampu menggali potensi dan memanfaatkan sumber daya manusia dengan sebaik-baiknya. Karyawan dapat termotivasi untuk bekerja dan berkarya karena manila bahwa potensi, kemempuan, dan bakat yang dimilikinya dapat berkembang dilingkungan kerja. Tabel 26. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pengembangan Karyawan Nilai Indikator Persepsi Rata-rata Jenjang karir 4.1 Baik Perhatian kedisiplinan 4.1 Baik Usul dan saran diperhatikan perusahaan 3.8 Baik Pelatihan karyawan 3.9 Baik Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel 26 di atas, secara keseluruhan karyawan menyatakan baik terhadap pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan. Dapat dilihat bahwa perusahaan memberikan kesempata kepada karyawan yang memiliki kemampuan dan prestasi kerja yang baik untuk menduduki posisi yang
63
lebih tinggi, perusahaan juga sangat memperhatikan tanggung jawab karyawan, kedisiplinan karyawan, usul serta saran karyawan dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Table 27. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pengembangan Karyawan terhadap Motivasi Kerja Variabel Pengembangan Karyawan
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.539
0.002
0.01
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan
hasil
pengujian
korelasi
rank-spearman
antara
pengembangan karyawan terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.002 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karyawan memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja,
Nilai korelasi yang diperoleh yaitu
sebesar 0.539 dalam champion dikategorikan sebagai moderately high association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak kuat.
5.2.8
Pengakuan dan Penghargaan Untuk menanamkan kepercayaan dan rasa memiliki dalam diri anggota
kelompok atau organisasi, maka perlu adanya pengakuan dan penghargaan yang diberikan organisasi atau kelompok kepada individu yang menjadi anggota. Pengakun dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baikapabila perusahaan memberikan satu bentuk penghargaan tertentu sebgai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja karyawan. Pengakuan dan penghargaan dapat diberkan kepada karyawan atas dasar prestasi kerja.
64
Pengakuan dan penghargaan ini diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap pemberian perhatian dan penghargaan terhadap kejujuran karyawan dan penghargaan karyawan terhadap hasil kerja yang telah dilakukan. Tabel 28. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pengakuan dan Penghargaan Variabel Semangat dan kejujuran mendapatkan penghargan Atasan menghargai hasil kerja bawahan Perusahaan menghargai hasil kerja karyawan
Nilai Rata-rata 4.3 4 3.7
Persepsi Sangat Baik Baik Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Sebagian besar karyawan menilai baik terhadap pengakuan dan penghargaan yang dilakukan pihak perusahaan kepada karyawan pada tabel, namun mereka meminta dalam emlakukan penilaian terhadap prestasi yang telah mereka lakukan dilaksanakan secara adil dan transparansi sehingga tidak terjadi persepsi bahwa penilaian yang dilakukan secara subyektif, hal ini perlu diperbaiki untuk menjaga situasi kerja yang kondusif. Table 29. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pengakuan dan Penghargaan terhadap Motivasi Kerja Variabel Pengakuan dan Penghargaan
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.483
0.007
0.01
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara pengakuan dan penghargaa terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.007 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa pengakuan dan penghargaan memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja. Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.483 dalam champion dikategorikan sebagai moderately low association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak lemah.
65
5.2.9
Prestasi Salah satu hal yang dinilai penting dalam mengukur motivasi kerja
karyawan dalam bekerja adalah sejauhmana karyawan tersebut memiliki niat untuk mencpai sesuatu yang yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Karyawan yang memiliki orientasi untuk berprestasi di setiap aktivitas yang dilakukan akan menyebabkan karyawan tersebut tetap memiliki motivasi yang baik ataupun menjadi lebih giat lagi. Faktor prestasi ini diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap indikator sejauhmana karyawan tersebut melakukan pekerjaannya dengansebaik-baik mungkin, sejauhmana karyawan tersebut melakukan pekerjaan lebih baik dari orang lain, sejauhmana karyawan tersebut dapat menyelesaikan pekerjaan yang ditetapkan. Tabel 30. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Prestasi Indikator Melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya Melakukan pekerjaan lebih baik dari orang lain Mencapai target yang ditetapkan Semangat juang yang tinggi
Nilai Rata-rata 4.4 3.8 3.9 4.1
Persepsi Sangat Baik Baik Baik Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Karyawan menilai bahwa mereka telah melakukan pekerjan dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tugas dan job description yang telah diberikan. Hal ini dapat terjadi karena mereka menilai bahwa pekerjaan yang mereka lakukan telah sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki. Karyawan biasanya bekerja berdasarkan kelompok kerjanya, dan mereka bekerja-sama untuk mencapai target yang ditetapkan. Dari ke empat rataan di tabel terlihat bahwa indikator no 2 memiliki nilai yang agak kecil apabila dibandingkan dengan indikator prestasi
66
yang lain, hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kepercayaan diri yang relative masih kurang. Table 31. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Prestasi terhadap Motivasi Kerja Variabel Prestasi
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.731
0.000
0.01
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara prestasi terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.000 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa prestasi memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja, Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.731 dalam champion dikategorikan sebagai moderately high association yang menyatakan hubungan yang terjadi antara tanggung jawab terhadap motivasi kerja agak kuat.
5.2.10 Pekerjaan itu Sendiri Aspek lain yang dapat mmotivasi keryawan adalah dari pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan itu sendiri diukur berdasarkan perasaan bangga terhadap pekerjaannya, perasaan berguna dimasyarakat setelah mereka melakukan pekerjaan mereka bekerja sarta sejauhmana keinginan karyawan untuk bekerja diperusahaan tersebut. Tabel 33. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Pekerjaan itu Sendiri Indikator Bangga terhadap pekerjaan Merasa berguna Bermaksud bekerja di perusahaan selamanya
Nilai Rata-rata 4 3.4 3.1
Persepsi Baik Baik Cukup Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
67
Sejak pertama bekerja, karyawan sudah menilai bangga dengan tugas dan pekerjaannya, dan menilai bahwa bekerja pada perusahaan tempat mereka bekerja membuat mereka merasa berguna bagi masyarakat. Mereka menilai turut serta dalam menciptakan lingkungan yang hijau dan membudidayakan tanaman hias yang banyak diminati masyarakat. Dengan bekerja diperusahaan tersebut, karyawan menilai dapat menyumbangkan sebagian jerih usahanya dalam melestariakan tanaman dan lingkungan. Namun sebagian besar karyawan tidak ingin bekerja diperusahaan tersebut selamanya. Karena apabila ada kesematan yang lebih baik maka mereka akan pindah. Misalnya dengan situasi kerja yang lebih baik, hal ini harus ditanggapi oleh perusahaan dengan memberikan orientasi kepada karyawan tentang perusahaan dan menciptakan suatu kondisi yang menciptakan karyawan lebih mencintai perusahaan seperti penilaian yang lebih objektif serta memperhatikan usul dan saran dari karyawan. Table 34. Hasil Korelasi Rank-spearman antara Pekerjaan itu sendiri terhadap Motivasi Kerja Variabel Pekerjaan itu Sendiri
N
Nilai Korelasi
Signifikansi
Taraf Nyata
30
0.730
0.000
0.01
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil pengujian korelasi rank-spearman antara pekerjaan itu sendiri terhadap motivasi kerja diperoleh data bahwa nilai siginifikan sebesar 0.000 lebih kecil dari pada tingkat taraf nyata (α = 0.01), hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan itu sendiri memiliki hubungan yang nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja, Nilai korelasi yang diperoleh yaitu sebesar 0.730 dalam champion dikategorikan sebagai moderately high association yang menyatakan
68
hubungan yang terjadi antara pekerjaan itu sendiri terhadap motivasi kerja agak kuat.
5.3 Tingkat Motivasi Kerja Karyawan Motivasi kerja merupakan daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kondisi terbaik. Motivasi kerja merupakan suatu hal yang penting, karena dengan motivasi kerja diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktifitas yang tinggi. Oleh karena itu perusahaan harus selalu memperhatikan kondisi motivasi kerja karyawannya, karena kecakapan, kemampuan dan keterampilan karyawan tidak akan efektif jika motivasi kerja mereka rendah. Motivasi kerja mewakili proses-proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya, terarahnya, dan terjadinya presistemsi kegiatan-kegiatan sukarela dalam bekerja yang diarahkan kea rah tujuan perusahaan. Tabel 35. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Motivasi Kerja Indikator Bekerja keras mencapai target yang ditetapkan Bekerja dengan menggunakan waktu luang Bekerja diluar jam kerja tanpa upah Bersedia menyelesaikan tugas rekan yang tidak hadir Membantu kesulitan rakan kerja Bersedia menerima sanksi Memperbaiki kesalahan yang diminta atasan Memperbaiki kesalahan yang diminta rakan kerja Menjaga nama baik perrusahaan Senang dan menikmati pekerjaan Bangga terhadap perusahaan Kesimpulan
Nilai Persepsi Rata-rata 4.1 Bersedia 3.5 Bersedia 3.2 Cukup Bersedia 3.6 Bersedia 4 Bersedia 4 Bersedia 4.4 Sangat Bersedia 3.9 Bersedia 4.6 Sangat Bersedia 4.2 Bersedia 4 Bersedia 29.8 Cukup Termotivasi
69
Sumber: Pengolahan Data 2010
Dari pengujian terhadap motivasi kerja karyawan, berdasarkan pada tabel 35 dapat diperoleh keterangan bahwa secara keseluruhan responden dalam kondisi termotivasi dalam melakukan setiap pekerjaannya. Karyawan bersedia bekerja kerja mencapai target yang telah dtetapkan oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya dan akan berdampak baik bagi karyawan. Karyawan bersedia menggunakan waktu luang untuk bekerja mencapai taget perusahaan. Namun bagi mereka tidak menggunakan secara keseluruhan waktu luang yang mereka dapatkan melainkan sedikti waktunya untuk menyelesaikan pekerjaan yang belum selesai. Selain itu juga mereka menilai bahwa upah lembur yang diberikan haruslah sesuai dengan tugas yang mereka lakukan sampai lembur. Karyawan bersedia menyelesaikan pekerjaan karyawan yang berhalangan untuk hadirdan bersedia membantu kesulitan kerja rekan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa solidaritas yang terjalin erat antar rekan kerja. Mereka berpendapat bahwa tolong meolong sudah seharusnya dilakukan sebagai sesame rekan. Karyawan bersedia menerima sanksi atas kesalahan yang mereka perbuat, dan mereka pun bersedia memperbaiki kesalahan kerja yang diminta atasan maupun rekan kerja. Karena bagi mereka atasan tentu lebih mengetahui jenis pekerjaan mereka, apabila atasan menyuruh mereka unutk memperbaiki pekerjaan mereka berarti apa yang mereka kerjakan salah. Sedangkan memperbaiki
70
kesalahan yang diminta rekan kerja mereka menilai bahwa sebagai rekan tim haruslah saling mengingatkan atas apa yang dikerjakan. Selama ini karyawan merasa bangga terhadap perusahaan, karena menurut mereka PT. Godongijo Nursery sudah terkenal, produk tanaman hias Adenium yang diproduksi pun banyak diminati para konsumen masyarakat dan juga perusahaan mereka terkenal sebagai salah satu leader dalam budidaya tanaman hias khususnya Adenium. Sehingga mereka merasa bangga bias bekerja di perusahaan tersebut dan bersedia menjaga nama baik perusahaan.
71
BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dari penelitian yang penulis lakukan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. Godongijo, diperoleh hasil yaitu: 1. Seluruh karyawan PT. Godongijo Nursery secara keseluruhan cukup termotivasi terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini terlihat dari penilaian responden terhadap indikator motivasi kerja karyawan pada tabel 35 yang diperoleh hasil bahwa karyawan PT. Godongijo Cukup termotivasi dalam melakukan tugas dan tanggung jawab pekerjaan mereka. 2. Faktor-faktor
yang
mempengaruhi
motivasi
kerja
karyawan
berdasarkan nilai korelasi Rank-spearman yaitu diantaranya: Prestasi, Pekerjaan itu sendiri,
Peraturan dan Kebijakan, Pengembangan
Karyawan, Pengakuan dan Penghargaan, dan Hubungan Atasan dan Bawahan, Diketahui bahwa prestasi memiliki nilai korelasi yang cukup tinggi yaitu 0.731, pada batasan J. Champion dijelaskan bahwa nilai korelasi prestasi terhadap motivasi kerja masuk kedalam kategori “Moderate High Association” (memiliki hubungan yang agak kuat), sama dengan faktor pekerjaan itu sendiri, peraturan dan kebijakan serta
72
factor pengembangan karyawan yang termasuk dalam kategori “Moderate High Association” (memiliki hubungan yang agak kuat) terhadap motivasi kerja karyawan. Sedangkan untuk faktor pengakuan dan penghargaan, dan hubungan atasan dengan bawahan memiliki nilai korelasi 0.483 dan 0.383, sehingga kedua faktor ini masuk kedalam katgori batasan J. Champion “Moderate Low Association” (mamiliki hubungan yang agak lemah) 3. Perusahaan sebaiknya mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan, sehingga dengan mengetahui aktor-faktor tersebut diharapkan mampu meningkatkan motivasi kerja karyawan, yaitu dengan upaya: a. Peningkatan kualitas kerja karyawan dapat dilakukan dengan melakukan bimbingan secara terus menerus kepada karyawan. b. Perusahaan memberikan kesempatan orientasi kepada karyawan tentang perusahaan dan membuat suatu kondisi yang membuat karyawan mencintai perusahaan, misalnya dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berwisata bersama. c. Perlunya ketegasan dan keterbukaan terhadap peraturan dan kebijakan yang dibuat oleh perusahaan sehingga para karyawan pun mempu mengukur prestasi dan kinerja mereka sendiri. d. Memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi sehingga mereka lebih termotivasi dalam bekerja.
73
6.2 Saran Pihak Perusahaan PT.Godongijo Nursery hendaknya mengetahui faktor apa saja yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, dengan mengetahui faktor-faktor tersebut kemudian perusahaan dapat melakukan usaha dan upaya guna memperbaiki serta meningkatkan motivasi kerja karyawan. Kerana dengan tingkat motivasi yang tinggi maka kinerja dan hasil yang diperoleh bagi perusahaan menjadi lebih baik sehingga dengan demikian perusahaan dapat mencapai tujuan perusahaan.
74
