BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Pariwisata Indonesia mengalami perkembangan dan pertumbuhan yang pesat, seiring dengan kemajuan industri pariwisata global.
Komponen industri
pariwisata mencakup, akomodasi, transportasi, biro perjalanan wisata, restoran, pemandu wisata dan atraksi wisata. Setiap komponen pariwisata berupaya menerapkan strategi bersaing untuk menarik wisatawan melalui produk yang dimilikinya. Penerapan strategi bersaing yang tepat akan meningkatkan perkembangan dan pertumbuhan pariwisata. Bali sebagai destinasi wisata utama Indonesia berperan penting terhadap perkembangan dan pertumbuhan pariwisata di Indonesia. Berdasarkan data dari Badan Pusat Statistik Provinsi Bali, pertumbuhan pariwisata tahun 2013 mencapai 11,16% dengan jumlah kunjungan wisatawan mancanegara 3.262.768 orang. Selain mancanegara, wisatawan domestik juga berperan penting terhadap pertumbuhan pariwisata Bali. Statistik Dinas Pariwisata Provinsi
Bali
menunjukkan kunjungan wisatawan domestik mengalami peningkatan setiap tahunnya. Tahun 2013, jumlah wisatawan domestik ke Bali mencapai 6.976.536 orang dengan tingkat pertumbuhan sebesar 15,06%. Perkembangan pariwisata di Bali berkaitan erat dengan peranan seluruh komponen industri pariwisata, terutama yang tergabung dalam asosiasi Bali Tourism Board (BTB) dan Gabungan Industri Pariwisata Indonesia (GIPI) Bali.
1
2
Kedua asosiasi merupakan payung dari berbagai komponen industri pariwisata, seperti akomodasi, biro perjalanan wisata (Association of Indonesian Tour and Travel Agencies, ASITA Bali), pramuwisata, transportasi, pengatur konferensi, atraksi wisata, wisata bahari dan asosiasi perjalanan wilayah Asia Pasifik. Setiap komponen industri pariwisata terlibat dalam mekanisme pengaturan kegiatan dan berintegrasi untuk memberikan pelayanan terbaik bagi wisatawan. Biro perjalanan wisata sebagai salah satu komponen industri pariwisata, menjadi penghubung antara pengguna dan penyedia jasa dengan mengatur atau merencanakan perjalanan wisatawan (Foster, 2000:78). Berdasarkan data ASITA Bali, Februari 2015, keanggotaannya mencapai 375 biro perjalanan wisata. Sebanyak 323 perusahaan merupakan biro perjalanan wisata dengan kegiatan inbound. Sejumlah lima perusahaan melakukan kegiatan outbound. Selebihnya 47 perusahaan melakukan dua kegiatan inbound dan outbound. Jumlah ini belum termasuk, biro perjalanan wisata yang tidak terdaftar sebagai anggota ASITA. Banyaknya biro perjalanan wisata memunculkan permasalahan persaingan, baik antara perusahaan lokal maupun cabang dari perusahaan di luar Bali dan luar negeri. Cabang-cabang biro perjalanan wisata di Bali dan berkantor pusat di Jakarta, antara lain Panorama, Pacto, Wita, Antavaya, Smiling, Dwidaya dan Bayu Buana. Beberapa biro perjalanan wisata di Bali sebagai cabang dari luar negeri, diantaranya Exotissimo, Asian Trails, Indo-Cina Services (ICS) dan Japan Travel Bureau (JTB). Biro perjalanan wisata sebagai cabang perusahaan dari luar Bali dan luar negeri ini bersaing dengan perusahaan lokal yang hanya memiliki kantor di Bali dengan segala keterbatasannya.
3
Picard (2006:83-84) menyatakan bahwa biro perjalanan wisata lokal yang berintegrasi dengan perusahaan luar, baik dalam negeri maupun luar negeri, memiliki kemampuan lebih, terkait dengan profesionalisme. Kemampuan bargaining power (kekuatan menawar) lebih unggul dibandingkan perusahaan lokal yang berdiri sendiri. Kondisi ini dipicu oleh komponen industri pariwisata yang memberi peluang lebih besar kepada biro perjalanan wisata yang berintegrasi. Integrasi kerjasama antar perusahaan menjadi kekuatan tersendiri, seiring dengan pernyataan Kotler (2003:24,178), bahwa: “Competition today is increasingly between networks, not companies. And your ability to spot faster, learn faster, and work faster as a network is a key competitive advantage………Your company is more likely to be buried by a new technology than by its current competitors”. Pernyataan Kotler mengungkapkan bahwa, dewasa ini persaingan semakin ketat di antara jaringan perusahaan, bukan lagi terhadap perusahaan dengan perusahaan. Kemampuan untuk menempatkan segala sesuatu secara cepat merupakan kunci dari keunggulan kompetitif. Persaingan menjadi semakin kompleks dengan keberadaan teknologi internet. Persaingan tidak saja terjadi di antara biro perjalanan wisata, namun keberadaan teknologi internet semakin melemahkan peranan biro perjalanan wisata. Berbagai informasi pariwisata yang sebelumnya hanya diperoleh dari biro perjalanan wisata, kini dilakukan dengan mudah melalui internet (Tsiotsu dan Ratten, 2010:538), sehingga wisatawan bisa mengatur rencana perjalanannya sendiri. Suprapti (2010:14) menambahkan, komunikasi internet tidak saja dilakukan melalui perangkat komputer tetapi juga telepon pintar, sehingga
4
semakin mempermudah dan mempercepat penyampaian informasi. Kondisi ini mempengaruhi perusahaan dalam perancangan kembali strategi bersaing. Kecenderungan
wisatawan
memanfaatkan
akses
teknologi
internet,
mendorong kemunculan Online Travel Agent (OTA). OTA menjual produk wisata melalui teknologi internet, sehingga bisa diperbaharui setiap saat dan diakses secara cepat. Beberapa OTA yang populer di Bali, yaitu Agoda, Booking.com dan Expedia. Ketiga OTA merupakan ancaman utama bagi biro perjalanan wisata sebagai offline travel agency yang tidak memfokuskan penjualan melalui teknologi internet. Menghadapi ketatnya persaingan, biro perjalanan wisata offline dituntut untuk memanfaatkan teknologi internet. Perusahaan harus dapat mengubah tantangan persaingan menjadi kesempatan (Sumarni dan Soeprihanto, 2005:20). Oleh karenanya, produk dan paket wisata dari biro perjalanan wisata bisa dipasarkan melalui internet dalam bentuk World Wide Web atau Web Site. Namun demikian, dalam menampilkan paket wisata, pemberian informasi yang berkualitas pada web site merupakan hal utama (Suwena dan Widyatmaja, 2010:148), sehingga berpeluang memenangkan persaingan. Yoeti (2006:58-59) menyatakan, bahwa produk utama biro perjalanan wisata adalah paket wisata. Paket wisata merupakan hasil kemasan dari beberapa produk komponen industri pariwisata, dikarenakan biro perjalanan wisata tidak memiliki produk sendiri. Namun, biro perjalanan pariwisata memiliki keunggulan, yaitu keragaman paket wisata yang dijual, baik berdasarkan keinginan wisatawan maupun tren pasar. Berbagai produk dari komponen industri pariwisata dikemas
5
menjadi paket wisata. Biro perjalanan wisata menjual paket wisata berdasarkan product bundle pricing, dengan demikian keuntungan yang diperoleh lebih besar dibandingkan penjualan terhadap masing-masing produk. Perusahaan Alliance Indonesia berdiri tahun 2000, lebih dikenal dengan nama Alindo Dewata Tours merupakan salah satu biro perjalanan wisata di Bali dan juga sebagai anggota ASITA. Alindo bergerak dalam kegiatan inbound tourism. Perusahaan mengantisipasi persaingan dengan melaksanakan strategi bersaing secara offline dan online. Strategi bersaing offline yang dilakukan perusahaan di antaranya dengan menghadiri beberapa forum pariwisata nasional dan internasional. Strategi bersaing online dilakukan perusahaan melalui penyediaan beberapa website yang dimiliki. Upaya memperkuat strategi bersaing offline, perusahaan menjalin kerja sama dengan beberapa relasi bisnis di luar negeri. Data internal perusahaan menunjukkan bahwa wisatawan Perancis paling banyak ditangani oleh Alindo. Hal ini sejalan dengan data dari Badan Pusat Statistik Provinsi Bali yang menunjukkan selama kurun waktu lima tahun, wisatawan Perancis menempati peringkat tertinggi melakukan kunjungan ke Bali. Tahun 2013 jumlah wisatawan Perancis ke Bali mencapai 125.065 orang yang merupakan tertinggi, sedangkan terendah pada tahun 2010 sejumlah 104.142 orang. Penurunan ini sebagai akibat krisis di Eropa yang terjadi pada tahun 2009. Namun, pada tahun-tahun selanjutnya, keadaan mulai pulih sehingga terjadi kenaikan jumlah wisatawan dari Perancis.
6
Tabel 1.1 Jumlah Wisatawan Eropa yang Datang Langsung ke Bali Tahun 2009-2013 No
Kebangsaan EROPA Pertumbuhan %
2009
2010
2011
2012
2013
594.282
599.392
633.38
635.301
712.418
13,58
0,86
5,67
0,30
12,14
1
Perancis
113.453
104.142
111.490
112.447
125.065
2
Jerman
74.849
84.455
84.041
89.924
99.508
3
Italia
19.527
18.905
20.911
17.64
28.755
4
Belanda
77.526
74.437
69.635
61.079
72.275
5
Spanyol
18.116
20.399
19.368
16.305
19.949
6
Swedia
13.981
15.958
17.237
16.75
16.857
7
Swiss
24.995
21.438
23.527
19.606
25.406
8
Inggris
93.688
96.536
102.99
116.462
122.406
9
Rusia
59.150
64.940
75.643
78.362
79.330
10
Eropa Lainnya
98.997
98.182
108.54
106.726
122.867
Sumber: Badan Pusat Statistik Provinsi Bali 2014 Mengantisipasi besarnya potensi pasar Perancis, perusahaan Alindo Dewata Tours melibatkan dua ekspatriat dari Perancis dalam kegiatan operasionalnya. Perusahaan juga memiliki lima personil, dua dari tim manajemen dan tiga karyawan berbahasa Perancis, sebagai upaya memberikan pelayanan maksimal kepada relasi bisnis dan wisatawan berbahasa Perancis. Upaya lainnya adalah perusahaan mempunyai rekomendasi pemandu-pemandu wisata berbahasa Perancis. Dessler (2006:14) menyatakan, bahwa persaingan yang ketat dan tren globalisasi, menempatkan sumber daya manusia pada barisan depan dan posisi kunci dalam perusahaan. Pemanfaatan website sebagai upaya strategi bersaing online dilakukan perusahaan dengan mengklasifikasikan target pasar wisatawan mancanegara dan
7
domestik. Alamat website www.alliance-indonesia.com
untuk pasar wisatawan
mancanegara di luar Perancis, www.alliance-indonesia.fr www.indobalitravel.com
untuk Perancis,
khusus untuk pasar wisatawan domestik dan
www.balidives.com untuk wisata bahari. Penjualan
paket wisata melalui teknologi internet telah dilakukan
perusahaan sejak lama, sehingga pernah mendapat prestasi sebagai the best online travel agency. Namun, perkembangan teknologi internet lebih cepat dibandingkan dengan kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Teknologi internet tanpa kemampuan sumber daya manusia yang megoperasikannya tidak akan memberi manfaat maksimal. Hal ini sejalan dengan
Nevmerzhitskaya
(2013:64) yang menyatakan bahwa: “….in order to stay relevant in the future, travel management companies should offer expert advice, IT support and professional help together with the bookings as value-added services for their clients”. Pernyataan Nevmerzhitskaya menegaskan bahwa untuk tetap relevan pada masa mendatang, perkembangan teknologi internet harus diikuti dengan cara memanfaatkannya semaksimal mungkin. Teknologi internet tidak akan bekerja dengan maksimal tanpa sumber daya manusia yang profesional untuk melakukannya. Perpaduan antara teknologi internet dan profesionalisme akan memberi keuntungan lebih bagi perusahaan. Penerapan strategi bersaing offline dan online yang tepat bisa menarik kunjungan wisatawan, sebagai unsur utama dalam pariwisata (Wardiyanta 2006:55). Berdasarkan data perusahaan pada Tabel 1.2 jumlah wisatawan mengalami fluktuasi setiap tahunnya. Tingkat pertumbuhan tertinggi terjadi pada
8
tahun 2007 sebesar 28,95% dengan jumlah wisatawan 815 orang. Pada tahun 2006 terjadi penurunan signifikan sebesar 24,03% dengan jumlah wisatawan yang ditangani 632 orang. Secara keseluruhan selama kurun waktu sepuluh tahun, tingkat pertumbuhan hanya mencapai 5,97%. Indikator ini menunjukkan masih rendahnya pertumbuhan jumlah wisatawan yang ditangani Alindo. Dengan demikian, strategi bersaing baik offline maupun online yang diterapkan oleh perusahaan belum maksimal dan kemungkinan pelaksanaannya kurang tepat. Tabel 1.2 Jumlah Wisatawan Alindo Tahun 2004-2013 Tahun Jumlah Wisatawan Pertumbuhan (%) 2004 895 2005 832 -7,00 2006 632 -24,03 2007 815 28,95 2008 913 12,02 2009 976 6,90 2010 1.083 10,96 2011 1.180 8,95 2012 1.251 6,01 2013 1.389 11,03 Sumber: Alindo 2014 Lingkungan eksternal yang mempengaruhi fluktuasi jumlah kunjungan wisatawan Alindo tidak lepas dari semakin meningkatnya persaingan. Persaingan terjadi tidak hanya antara biro perjalanan wisata melainkan juga terhadap komponen industri pariwisata lain dan teknologi internet. Beberapa biro perjalanan wisata yang menjadi pesaing Alindo, di antaranya Rabina Tours, Batur Agung Multitama (BAM) Tours, Talisman, Karang Bali Asli (KBA), Smiling Tours, Asian Trails Travel, Indo-Cina Services (ICS), Panorama, Pacto dan Exotissimo. Sejumlah biro perjalanan wisata tersebut menangani
9
wisatawan Perancis yang juga menjadi dominasi pasar Alindo. Biro perjalanan wisata pesaing melakukan strategi bersaing yang juga dilakukan oleh Alindo, baik offline maupun online berdasarkan keunggulan kompetitif atau kapasitas unik dari masing-masing perusahaan. Alindo juga menghadapi persaingan terhadap komponen industri pariwisata lain, seperti hotel, transportasi dan atraksi wisata. Komponen industri pariwisata tersebut bisa secara langsung menjual produk wisata kepada relasi bisnis dan wisatawan, tanpa melalui biro perjalanan wisata, bahkan dengan harga yang lebih murah. Kondisi ini semakin membatasi ruang lingkup biro perjalanan wisata, dalam hal ini Alindo sebagai penghubung antara komponen industri pariwisata dengan relasi bisnis atau wisatawan. Keberadaan teknologi internet, walaupun sudah diupayakan secara maksimal, namun tetap menjadi pesaing yang berat bagi perusahaan. Wisatawan mudah mendapatkan informasi melalui internet secara cepat dan lebih murah dibandingkan dengan yang ditawarkan oleh perusahaan. Informasi tentang produk wisata pada internet lebih lengkap dibandingkan yang diperoleh dari perusahaan. Hal ini menjadi kendala dalam pemberian pelayanan kepada wisatawan. Perusahaan Alindo juga mengalami permasalahan dalam lingkungan internal, sehingga mempengaruhi performa perusahaan. Komunikasi antar divisi, yaitu produk, penjualan dan operasi, tidak berjalan dengan maksimal. Hambatan komunikasi mengakibatkan, terabaikannya skala prioritas pekerjaan. Pekerjaan yang bersifat regular, penting atau mendesak, tidak mendapatkan perhatian secara
10
penuh. Kelalaian tersebut mempengaruhi pemberian pelayanan, baik kepada relasi bisnis maupun terhadap wisatawan. Sumber daya manusia (SDM) juga menjadi salah satu masalah dalam lingkungan internal perusahaan, terkait dengan pengetahuan terhadap produk wisata. Peranan SDM sangat penting dalam industri pariwisata, terkait dengan pemberian jasa. Holloway (2009:647) menyatakan, bahwa: “The organization sees the need to be focused on its staff, in order to ensure its long term success. This includes training and personal development, which can ensure that employees are best positioned to service the clients’ needs”. Pernyataan ini menunjukkan pentingnya peningkatan kemampuan karyawan, yang bisa diperoleh melalui pelatihan dan pengembangan kemampuan, dengan demikian dapat memberikan pelayanan maksimal sesuai kebutuhan tamu. Berdasarkan data wisatawan yang ditangani oleh Alindo terkait dengan berbagai strategi yang telah dilakukan perusahaan baik secara offline maupun online, persentase pertumbuhan dan jumlah wisatawan tampak belum maksimal. Hal ini dimungkinkan, strategi bersaing yang selama ini dilakukan tidak diatur secara eksplisit, tidak adanya data yang detail dan akurat. Pengaturan secara eksplisit penting dilakukan sebagai bahan evaluasi dan perancangan kembali terhadap strategi bersaing yang telah dilaksanakan selama ini, apakah harus diperbaiki atau diganti. Evaluasi terhadap strategi bersaing mencakup pertanyaan-pertanyaan seperti: paket wisata apa yang tingkat persaingannya tinggi, apakah kegiatan promosi pariwisata selama ini memberi hasil dan apakah sumber daya manusia yang ada mampu mengantisipasi perubahan keinginan wisatawan. Jawaban atas pertanyaan-
11
pertanyaan tersebut menggambarkan strategi bersaing yang selama ini dilakukan. Dengan demikian bisa ditetapkan perancangan ulang terhadap strategi bersaing. Adanya ketidaksesuaian antara upaya strategi bersaing yang telah dilakukan dengan jumlah wisatawan yang ditangani oleh perusahaan, menunjukkan pentingnya penelitian ini dilakukan. Sebelum merancang kembali strategi bersaing, terlebih dahulu perusahaan melakukan identifikasi terhadap berbagai kekuatan dan kelemahan melalui pendekatan resource based view (RBV). Identifikasi peluang dan ancaman lingkungan eksternal perusahaan dilakukan melalui pendekatan industrial organization (IO). Selanjutnya, faktor lingkungan internal dan eksternal diformulasi, salah satunya menggunakan matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT). Langkah-langkah analisis SWOT seharusnya dilakukan oleh perusahaan, dalam upaya menghadapi kondisi persaingan yang semakin sengit. Perkembangan pariwisata yang sangat pesat diiringi oleh perubahan di dalamnya, menuntut perusahaan Alindo harus terus memperbarui strategi bersaing yang diterapkan sesuai dengan tren pasar. Strategi bersaing yang diterapkan harus bisa membuat perusahaan memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh pesaing dan mempertahankannya menjadi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Penelitian ini menganalisis strategi bersaing melalui faktor internal dan eksternal. Faktor internal yang digunakan mencakup manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian/pengembangan dan sistem informasi manajemen. Adapun faktor eksternal yang digunakan adalah ekonomi, sosial
12
budaya demografi lingkungan alam, politik pemerintah hukum, teknologi internet dan lingkungan industri. Strategi bersaing yang dilakukan secara spesifik melalui kedua faktor tersebut merupakan keunggulan dari penelitian ini.
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah diuraikan, maka rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini, yaitu: 1. Faktor-faktor lingkungan internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours? 2. Faktor-faktor lingkungan eksternal apakah yang menjadi peluang dan ancaman bagi Biro Perjalanan Wisata Alindo Tours? 3. Strategi bersaing apakah yang sebaiknya diterapkan pada Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours?
1.3 Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan dua tujuan, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. 1.3.1 Tujuan Umum Tujuan umum penelitian ini untuk menganalisis strategi bersaing
yang
dilakukan oleh biro perjalanan wisata di tengah ketatnya persaingan antara biro perjalanan wisata, komponen industri dan keberadaan teknologi internet.
13
1.3.2 Tujuan Khusus 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours. 2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours. 3. Merumuskan strategi bersaing yang efektif untuk diterapkan pada Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours.
1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat, baik secara akademik maupun praktis. 1.4.1 Manfaat Akademik Penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan pemikiran-pemikiran yang bermanfaat bagi perkembangan industri pariwisata, khususnya komponen pariwisata biro perjalanan wisata dalam menghadapi persaingan. Hasil penelitian ini juga diharapkan bisa menjadi bahan kajian penelitian selanjutnya, terutama terhadap permasalahan yang belum terungkap. 1.4.2 Manfaat Praktis Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan oleh Biro Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours untuk menganalisis kekuatan, kelemahan internal dan peluang ancaman eksternal perusahaan. Selanjutnya, penetapan strategi bersaing yang tepat sebagai rekomendasi untuk perusahaan.
