BAB I PENDAHULUAN. manusianya (karyawan) dalam menjalankan tugas-tugas. tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya pimpinan perusahaan

1

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Dalam menghadapi arus globalisasi, sumber daya manusia (SDM) memegang peranan yang sangat dominan dalam aktivitas atau kegiatan perusahaan. Berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sangat tergantung pada kemampuan sumber daya manusianya (karyawan) dalam menjalankan tugas-tugas

yang diberikan

kepadanya. Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu memikirkan cara yang dapat dilakukan untuk mengembangkan sumber daya manusianya agar dapat mendorong kemajuan bagi perusahaan dan bagaimana caranya agar karyawan tersebut memiliki produktivitas yang tinggi, yang tentunya pimpinan perusahaan perlu memotivasi karyawannya. Salah satunya adalah target promosi. Pengembangan

SDM

merupakan

cara

organisasi

agar

dapat

mempertahankan eksistensi kerja semua komponen organisasi. Sebuah organisasi harus mampu mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya agar pencapaian sasaran dapat terlaksana, namun hal tersebut tidaklah sederhana perlu pemahaman yang baik tentang organisasi, perlu ada strategi pengembangan yang matang agar SDM yang dimiliki sebuah organisasi terpakai sesuai kebutuhan.

2

Menurut kepala bagian SDM pada PT. Sermani Steel setelah melakukan observasi dan wawancara pada tanggal 6 Oktober 2001 PT. Sermani Steel adalah perusahaan yang bergerak dalam usaha produksi dan pemasaran seng, memasarkan produknya di Makassar dan sekitarnya, bahkan antar pulau khususnya kawasan Indonesia Timur. Kebijakan PT. Sermani Steel dalam masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan dilaksanakan dengan landasan dan asas-asas yang berlaku. Karyawan merupakan aset utama bagi PT. Sermani Steel dimulai dengan merekrut bakat-bakat terbaik di bidangnya lalu kemudian menyediakan sarana dan sumber daya yang diperlukan, termasuk pelatihan-pelatihan komprehensif yang berkelanjutan, sehingga karyawan dapat terus mengembangkan kompetensi dan menghasilkan kinerja terbaik di bidangnya masing-masing. PT. Sermani Steel juga telah mengembangkan sistem sumber daya manusia dengan memberikan imbal jasa berupa pengembangan karir berbasis kinerja. PT. Sermani Steel Makassar memiliki pola dan struktur organisasi yang mengacu pada pedoman setiap fungsi dalam melaksanakan kegiatan. Perusahaan ini memiliki 67 orang karyawan yang terbagi dalam berbagai devisi. Penilaian prestasi kerja terhadap karyawan pada PT. Sermani Steel sering dilakukan demi mengetahui seberapa jauh kinerja karyawan dalam menjalankan kerjanya. Pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, salah-satunya adalah dengan melalui promosi jabatan. Dengan adanya target promosi, pegawai akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh atasan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi.

3

Promosi jabatan dilaksanakan untuk mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, selain itu promosi jabatan bertujuan untuk meregenerasi sumber daya manusia dalam organisasi demi kelangsungan organisasi tersebut. Penilaian prestasi kerja terhadap pegawai merupakan tolak ukur utama dalam pengembangan SDM. Adapun pengertian penilaian prestasi kerja menurut ahli adalah sebagai berikut: Mangkuprawira (2004:166), mendefenisikan penilaian prestasi kerja sebagai proses yang dilakukan suatu organisasi dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sementara itu Menurut Hasibuan (2003:93), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Dengan penilaian prestasi kerja maka manajer dapat mengetahui seberapa mampu karyawan mengerjakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan balas jasa yang layak baginya. Penilaian pretasi kerja ini dapat dilihat dari tingkat kecakapan, kedisiplinan, kepribadian dan tanggungjawab setiap karyawan dlam menjalankan tugasnya masing-masing. Dalam penilaian prestasi kerja sering muncul berbagai permasalahan salah-satunya adalah tidak semua penilaian sesuai dari semua situasi dan kondisi nyata. Promosi jabatan merupakan sarana yang dapat mendorong karyawan untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam

4

lingkungan organisasi. Dengan melihat fakta tersebut maka penilaian kerja yang mengarah pada promosi jabatan harus dilakukan dengan efektif agar dapat diterima semua pihak tanpa ada yang merasa dirugikan. Penilaian kinerja dan promosi jabatan sangat erat kaitanya dan juga menjadi hal sensitif dalam perusahaan. Dari latar belakang

pemikiran di atas, penulis bermaksud

mengadakan penelitian tentang pengaruh penilaian prestasi kerja dalam kaitannya dengan promosi jabatan karyawan dari penelitian tersebut penulis berniat untuk menulis sebuah skripsi yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT. Sermani Steel Makassar”. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan uraian pada latar belakang

masalah , maka dapat dirumuskan

masalah dalam penelitian ini adalah “Apakah penilaian prestasi kerja berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan pada PT. Sermani Steel Makassar”. 1.3. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu : a. Umum. Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, penilaian ini dapat dimanfaatkan sebagai informasi tambahan.

5

b. Perusahaan. Menambah masukan bagi perusahaan yang terkait dengan bidang SDM khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan, hal tersebut sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan c. Karyawan. Melalui penelitian ini maka karyawan diharapkan memberikan konstribusi yang berharga bagi penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan karyawan. d. Penulis. Merupakan syarat guna memperoleh gelar sarjana ekonomi di Universitas Hasanuddin Makassar. Selain itu penelitian ini juga dapat menambah wawasan dan pengalaman yang sangat dibutuhkan dalam dunia kerja. 1.4. Sistematika Penulisan Skripsi Sistematika penulisan dalam bab ini dibagi menjadi lima bab dengan susunan sebagai berikut :

6

Bab I yaitu Pendahuluan. Pada bab ini menguraikan tentang Latar Belakang, Rumusan Masalah, Manfaat Penelitian, dan Sistematika Penulisan Skripsi. Bab II yaitu Landasan Teori. Pada bab ini terdiri dari landasan teori yang menguraikan

teori-teori yang digunakan sebagai tinjauan / landasan dalam

menganalisis batasan masalah yang telah dikemukakan dalam penelitian ini, kemudian kerangka pikir dan hipotesis. Bab III yaitu Metodologi Penelitian. Pada bab ini menguraikan tentang waktu dan wilayah penelitian, metode penelitian, variabel-variabel, operasional variabel, populasi sampel, data dan sumber data, dan teknik analisis data. Bab IV yaitu Gambaran Umum Objek Penelitian. Pada bab ini menguraikan tentang gambaran perusahaan yang menjadi objek penelitian, dijelaskan pula sejarah singkat perusahaan, visi dan misi serta struktur organisasi perusahaan . Bab V yaitu Analisis dan Pembahasan. Pada bab ini membahas analisis dalam penelitian serta berisi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang disebutkan dalam perumusan masalah. Bab VI yaitu Penutup. Pada bab ini merupakan penutup dari penulisan yang terdiri dari kesimpulan atau hasil analisis dan saran yang dianggap berguna.

7

BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Tinjauan Pustaka Searah dengan ulasan pada latar belakang, batasan masalah dan rumusan masalah, termasuk tujuan dan manfaat penelitian , maka fokus bahasan pada tinjauan pustaka ini adalah teori-teori tentang penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan. Berikut ulasannya. 2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam suatu organisasi atau perusahaan, peranan manajemen sumber daya manusia (SDM) sangatalah penting. Hal ini dapat kita mengerti, karena tanpa SDM, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia merupakan penggerak dan pengolah faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan dan lain-lain. Apabila suatu perusahaan mengalami perkembangan maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya, hal ini terjadi karena makin kompleksnya permasalahan yang muncul menyertai setiap kemajuan. Dalam situasi yang seperti ini maka perusahaan wajib memiliki manajer personalia yang handal untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan kegawaian. Jika suatu perusahaan mampu mengatasi masalah-masalah tentang karyawan maka keharmonisan semua komponen perusahaan akan terbangun, hal ini tentusaja akan membawa dampak positif dalam hal produktifitas.

8

Mangkuprawira (2004:166) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk pegawai, keduanya adalah kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Manusia tidak boleh diperlakukan hanya sebagai faktor produksi melainkan harus diperlakukan dengan emosi dan perasaan. Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM menurut beberapa pakar yang telah terpublikasi: Menurut Alex Nitisemito (1996:10) mengartikan SDM sebagai suatu ilmu dan seni untuk melaksanakan planning, organizing, actuating, dan controlling, sehingga efektifitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan. Menurut Gary Dessler (2003:2) mengatakan bahwa manajemen SDM adalah kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan dengan pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian. Menurut T. Hani Handoko (2003:4) menjelaskan bahwa sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan – tujuan individu maupun organisasi.

9

Menurut Wayne Mondy (2008:4) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaaatn sejumlah individu untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Pada dasarnya tujuan manajemen SDM adalah menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka manajemen personalia mempelajari bagaimana memperoleh, mengembangkan, mengevaluasi dan mempertahankan tenaga kerja yang baik dalam jumlah dan tipe yang tepat. Manajemen personalia dapat berhasil bila mampu menyediakan tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan. 2.2.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Flippo Edwin B. (Flippo, 1996:5-7). Menurutnya,

fungsi-fungsi manajemen

sumber daya manusia ada dua, yakni: 1. Fungsi manajemen Fungsi ini terdiri dari: a. Perencanaan (Planning) Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

10

b. Pengorganisasian (Organizing) Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. c. Pengarahan (Directing) Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah

menempatkan

orang-orang

dalam

struktur

organisasi,

sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sdm agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. d. Pengawasan (Controlling) Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan. 2. Fungsi Operasional Fungsi ini terdiri dari: a) Pengadaan (Procurement) Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan.

11

b) Pengembangan (Development) Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer. c) Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau organisasi. d) Integrasi (Integration) Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai. e) Pemeliharaan (Maintenance) Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan.

12

f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation) Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan

untuk

mengembalikan

pegawainya

ke

lingkungan

masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja. Jadi fungsi SDM menurut uraian di atas terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasi. Fungsi manajemen terdiri dari mengatur, merencanakan, pengorganisasian, memimpin serta mengendalikan manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Sedangkan sebagai fungsi operasional SDM , yaitu pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Pada fungsi operasional terdapat kompensasi yang didalamnya terdapat promosi jabatan. Arti dari kompensasi menurut Sastrohadiwiryo dalam Yuniarsih dan Swatno (2008:125) “kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang ditetapkan”. Promosi termasuk kedalam non economic benefit menurut Yuniarsih dan Swatno (2008:126). “Non economic benefit adalah merujuk pada kompensasi yang bersifat psikis, seperti kepuasan karena tambahan penghargaan

financial,

penghargaan

keamanan

posisi,

kebebasan

untuk

berinisiatif, apresiasi, simbol, status, hak-hak istimewa, wewenang dan kekuasaan, informasi, fasilitas kerja, dan kepuasan posisi.

13

2.3. Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja merupakan hasil penilaian kerja yang dicapai oleh seorang karyawan, baik berupa produk ataupun jasa berdasarkan pada kuantitas, kualitas, konsistensi, sikap dan waktu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perusahaan. (http://www.geocities.com) Penilaian prestasi kerja ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan efisien. Penilaian prestasi kerja juga memungkinkan para karyawan untuk mengetahui bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil kerja mereka dinilai oleh atasan. Hal ini akan dapat memotivasi mereka untuk kemajuan-kemajuan mereka di masa yang akan datang. Suatu instansi atau perusahaan tentunya memiliki tujuan, tujuan inilah yang membuat instansi atau perusahaan tersebut ada namun terkadang muncul kendala yang membuat tujuan tersebut tidak tercapai. Untuk mencegahnya maka perusahaan harus mendorong karyawan untuk mencapai kinerja dan prestasi yang lebih baik dari waktu ke waktu. Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan penilaian prestasi di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan penilaian prestasi pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dari karyawannya tersebut. Berikut beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli mengenai penilaian prestasi kerja.

14

2.3.1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Menurut Handoko (2000:135) penilaian prestasi kerja adalah proses melalui dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut Hasibuan (2003:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja. Mangkuprawira (2004), mendefenisikan penilaian prestasi kerja sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Dari hasil pembahasan di atas, maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Dengan penilaian prestasi pihak perusahaan dapat mengambil tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan dari karyawan tersebut. Dari beberapa pengertian penilaian prestasi kerja diatas maka kita dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja membuat karyawan mengetahui tentang hasil kerja dan tingkat produktifitasnya hal tersebut berguna sebagai

15

bahan pertimbangan yang paling baik dalam menentukan pengambilan keputusan dalam hal promosi jabatan. Selain itu pelaksanaan penilaian prestasi kerja sangat penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja karyawan. Adapun beberapa indikator penilaian prestasi keja menurut Malayu S.P Hasibuan (2003:95) : a. Kesetiaan Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun dilura pekerjaannya. b. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. c. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada mengajukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. d. Kreativitas Kemampuan

karyawan

dan

mengembangkan

kreativitas

untuk

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna. e. Kerja Sama Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih baik.

16

f. Kepemimpinan Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi, mempunyai pribasi yang kuat, dihormati, beribawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. g. Kepribadian Sikap,

perilaku,

kesopanan,

disukai,

memberikan

kesan

yang

menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan simpatik serta wajar dari karyawan tersebut. h. Prakarsa Kemampuan berfikir yang rasional dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisa, menilai, menciptakan, memberikan alas an, mendapat kesimpulan dan membuat keputusan. Penyelesaian masalah yang dihadapinya. i. Kecakapan Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di dalam penyusunan kebijakan perusahaan. j. Tanggung Jawab Kejadian karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakannya perilaku serta hasil kerja dari bawahannya. 2.3.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian

17

prestasi mempunyai banyak kegunaan didalam suatu organisasi yang salah satunya untuk melakukan promosi jabatan. Tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja menurut Handoko (2003:135) adalah sebagai berikut : 1. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan Departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2. Penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan

biasanya didasarkan pada

prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

18

5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karirspesifik karyawan. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasional. Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. 8. Kesalahan rancangan pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. 9. Kesempatan kerja yang sama. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

19

10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya.

Dengan

penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan. 11. Umpan balik pada SDM. Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan. Adapun

tujuan

dan

manfaat

penilaian

prestasi

kerja

menurut

Mangkunegara (2005:111) adalah sebagai berikut : 1. Sebagai dasar pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi jabatan, pemberhentian dan besarnya balas jasa. 2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karywan dapat menyelesaikan pekerjaannya. 3. Sebagai dasar mengevaluasi aktivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan. 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan. 5. Sebagai indikator untuk menentukan akanlatihan bagi karywan yang ada dalam organisasi. 6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang baik.

20

7. Sebagai alat untuk melihat kekurangan dan kelemahan dan meningkatkan kemampuan karywan kembali. 8. Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan. 9. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan. 10. Sebagai dasar untuk mengembangkan uraian tugas para karyawan. Secara umum, penilaian prestasi kerja bermanfaat untuk perbaikan prestasi kerja karyawan, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan

untuk

latihan

dan

pengembangan,

perencanaan

dan

pengembangan karir, penyimpangan proses staffing, ketidakakuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil dan tantangan eksternal. 2.3.3. Faktor yang Mempengaruhi Penilaian Prestasi Kerja Melaksanakan penilaian prestasi kerja yang baik bukanlah hal mudah. Ada berbagai faktor baik eksternal maupun internal yang akan mempengaruhi penilaian terhadap prestasi kerja karyawan (Tri, 2008:12). Berbedanya lingkungan dan bentuk organisasi serta kurangnya kemampuan dan motivasi penilai dalam melaksanakan penilaian dapat mempengaruhi penilaian yang dilakukan hingga bisa mengakibatkan bias dalam penilaian, apalagi ukuran-ukuran yang digunakan bersifat kualitatif.

21

a) Lingkungan Eksternal Organisasi Lingkungan sekitar organisasi hari ke hari akan terus menenpatkan tuntutan-tuntutan terhadap organisasi dan pegawainya untuk meningkatkan produktifitas kerjanya. Lingkungan akan semakin kompetitif dalam berbagai bidang, karena berbagai perubahan yang demikian pesatnya, sehingga adanya kinerja organisasi yang memiliki tingkat keunggulan kompetitif

(competitive

advantage)

dan

keunggulan

komparatif

(comparative advantage) akan menjadi suatu hal yang sangat penting. Tuntutan juga akan datang dari masyarakat. Oleh karena itu, penilaian prestasi kerja karyawan harus dilaksanakan secara teratur dan akurat. b) Lingkungan Internal Organisasi Karakteristik

masing-masing

organisasi

itu

sendiri

juga

akan

mempengaruhi penilaian prestasi kinerja karyawan. Dalam struktur organisasi akan menentukan siapa yang bertanggung jawab untuk menilai. Demikian pula dalam struktur organisasi yang menghargai rantai komando, sebagaimana dalam organisasi pemerintahan, maka yang menjadi atasan langsung pegawailah yang akan melakukan penilaian. Sedangkan dalam struktur yang menghargai kominikasi laterai, seperti dalam beberapa organisasi swasta besar, individu-individu dalam berbagai posisi mungkin juga akan ikut melaksanakan penilaian. Selain itu, iklim organisasi, sifat dan karakter penilainyapun akan ikut mempengaruhi penilaian kinerja tersebut.

22

2.3.4. Metode-Metode Penilaian Prestasi Kerja Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien.

Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Siagian

(2000:233-246) yang mengelompokkan teknik-teknik penilaian kedalam dua kelompok, yaitu yang berorientasi pada masa lalu dan yang berorientasi pada masa depan. 1. Metode penilaian prestasi kerja yang berorientasi pada masa lalu Hasil penelitian prestasi kerja karyawan di masa lalu dapat dijadikan sebagai informasi umpan balik untuk membinan dan mengarahkan mereka untuk perbaikan dan peningkatan prestasi kerja. Metode ini mempunyai kelemahan yaitu bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat di ubah bahkan mungkin telah menimbulkan kerugian bagi organisasi. Adapun teknik-teknik yang umum digunakan yaitu : 1. Rating Scale(skala peringkat), dalam metode ini memerlukan seorang penilai untuk memberikan evaluasi yang subyektif tentang penampilan individu. Keunggulannya ialah hasil penilaian mudah dihubungkan

dengan

tujuan

kenaikan

gaji,

mudah

diadministrasikan, waktu pelatihan bagi penilai perlu waktu sedikit, biaya pengembangan sistem ini murah, dapat diterapkan di organisasi yang memiliki jumlah pegawai yang besar. Sedangkan

23

kelemahannya ialah kesulitan untuk menentukan kriteria yang berhubungan dengan pelaksanaan kerja. 2. Cheklist, berupa formulir isian dimana penilai memberikan bobot penilaian tertentu yang berbeda untuk pekerjaan yang satu dengan yang lainnya sehingga penilaian akan terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya bobot bagi faktor kepemimpinan akan tinggi bagi seseorang yang menjabat suatu jabatan manajerial. Sebaliknya bobot kepemimpinan akan rendah atau bahkan tidak dinilai bagi karyawan yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama sekali. Keunggulannya yaitu murah, terstandarisasi, mudah untuk dilaksanakan dan diadministrasikan, sedikit kebutuhan pelatihan bagi penilai. Sedangkan kelemahannya adalah

adanya

kecenderungan

penilai

bertindak

subyektif,

interprestasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cra pembobotan yang tidak tepat. 3. Critical incident methot (metode insiden kritikal), merupakan teknik yang berdasarkan pada catatan-catatan penilai tentang perilaku karyawan baik yang sifatnya positif maupun negatif dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugasnya. Teknik ini berguna untuk memberikan feedback bagi pegawai dan dapat mengurangi bias recency effect. Akan tetapi akan menjadi tidak berguna bila penilai tidak mencatat peristiwa-peristiwa kritis tersebut atau mengada-ada tentang pelaksanaan kerja pegawai bersangkutan.

24

4. Behaviorally anchored rating scale / BARS (skala peringkat dikaitkan dengan perilaku), merupakan teknik yang mengaitkan skala

peringkat

prestasi

kerja

dengan

perilaku

tertentu.

Kelebihannya ialah berkurangnya tingkat subyektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja yang baik maupun yang tidak memuaskan dibuat oleh pegawai sendiri, rekan kerja dan atasan langsung masing-masing. Deskripsi demikian menungkinkan bagian personalia / kepegawaian menyusun berbagai kategori perilaku karyawan dikaitkan dengan prestasi kerja. 5. Field review methot (metode evaluasi lapangan), merupakan teknik penilaian dengan cara ikut melibatkan staf ahli penilaian dari bagian personalia / kepegawaian untuk menilai prestasi kerja pegawai. Hasil dari penilaian akan disampaikan kepada atasan langsung karyawan untuk diteliti dan kepada karyawan yang dinilai. Kelebihannya, obyektivitas dapat terjamin karena penilaian dilakukan oleh par ahli penilai dan tidak terpengaruh oleh halo effect. Kelemahannya adalah tidak praktis, mahal dan terdapat perbedaan persepsi antara penilai dengan wakil kepegawaian terseut apabila ukuran standar yang digunakan penilai bersifat subyektif. 6. Test and observation (tes dan observasi), artinya karyawan yang dinilai diuji kemampuan dan ketrampilannya baik secara tertulis maupun

presentasi,

yang

langsung

diamati

oleh

penilai.

25

Keunggulanya ialah adanya keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan pegawai dan adanya standarisasi. Kelemahannya ialah besarnya biaya untuk alat tes (simulator) dan untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi. 7. Comparative approach (pendekatan komparatif),yaitu dengan cara membandingkan prestasi kerja seseorang dengan orang lain yang memiliki pekerjaan sejenis, lalu ditentukan peringkat prestasi dari yang terbaik sampai yang terburuk. Keunggulannya adalah mudah digunakan untuk bahan pertimbangan kenaikan gaji, dan promosi serta terstandarisasi. Sedangkan kelemahannya adalah sulit digunakan

apabila

jumlah

karyawan

sangat

besar,

lebih

menekankan pada peringkat pegawai sehingga bisa menimbulkan hallo effect dan recency effect. 2. Metode penilaian prestasi kerja yang berorientasi pada masa depan 1. Self Appraisal (penilaian diri sendiri), setiap pegawai akan dapat mencapai

tingkat

kedewasaan

mental,

intelektual

dan

psikologisnya, berarti ia akan mampu untuk menilai dirinya sendiri termasuk

potensinya

baik

hal-hal

yang

bersifat

positif

(kebaikannya) maupun yang bersifat kelemahannya. 2. Management by objectives / MBO (manajemen berdasarkan sasaran), yaitu dengan cara melibatkan pegawai dalam menentukan berbagai sasaran prestasi kerja yang ingin dicapai dan ukuranukuran obyektif yang digunakan dalam kurun waktu tertentu di

26

masa depan. Sehingga ia akan memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam pencapaian sasaran tersebut dibandingkan bila sasaran dan ukuran tersebut hanya ditentukan oleh atasannya. 3. Psychological appraisal (penilaian psikologis), dilakukan dengan cara wawancara yang mendalam, tes psikologi, diskusi dengan supervisor. Cara tersebut dapat memperkirakan prestasi kerja karyawan bersangkutan di masa depan dengan melakukan penilaian intelektualnya, emosi dan motivasinya yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keterandalam metode ini akan tergantung dari tingkat pengetahuan dan keterampilan serta pengalaman psikolog yang menilainya. Teknik ini sangat akurat dalam penempatan dan pengembangan karier karyawan, akan tetapi pelaksanaannya butuh waktu yang lama dan dana yang besar. 4. Assesment centers (pusat-pusat penilaian), teknik ini digunakan untuk menilai para manager tingkat menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi. Bentuk dari penilaian ini seperti tes psikologi , tes wawancara yang mendalam dan simulasi. Keunggulannya, baik digunakan dalam menentukan program pengembangan karier karyawannya, penempatan karyawan, promosi

dan mutasi.

Kelemahannya, biaya yang besar dan waktu yang lama.

27

2.3.5. Pendekatan Dalam Penilaian Prestasi Kerja Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja,antara lain : 1. Sistem Penilaian (rating system) Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya. 2. Sistem Peringkat (ranking system) Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan

28

pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya. 3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system) Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan. 2.3.6. Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja Menurut Rao, T.V (1992:73) mengemukakan adanya bias atau kendala yang umumnya terjadi dalam penilaian prestasi kerja, yaitu: 1. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat karyawan yang dinilainya. Oleh karena itu, cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian bagi karyawan yang disukainya begitu pula sebaliknya, seorang karyawan yang tidak disukainya akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian. 2. Liniency and Severity Effect, Liniency effect ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap karyawan, sehingga mereka cenderung memberi harkat (nilai) yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan

29

yang sebaliknya terhadap karyawan sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk. 3. Central tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rencah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Karena toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut sehingga cenderung menilai sebagian besar dengan nilai yang rata-rata. 4. Assimilation dan differential effect. Assimilation effect, yaitu penilai cenderung menyukai karyawan yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki kesamaan sefat dan ciri-ciri dengannya. Kemidian differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai karyawan yang memiliki sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya. 5. First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang karyawan berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu lama. 6. Recency effect, yaitu penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

30

2.3.7. Syarat – Syarat Penilai Suatu penilaian dikatakan berhasil apabila hasilnya jujur dan sesuai dengan kenyataan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan penilaian yang berkualitas dibutuhkan tenaga penilai yang berkualitas dan berpengalaman. Hasibuan (2003:91), menyatakan bahwa seorang penilai yang baik harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut : 1. Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif maka penilai haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indicator penilaian. 2. Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan penilaiannya pada benar atau salah, baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif. 3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. 2.3.8. Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2003:194), unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam

31

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997)

dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga

kelompok : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang

gerak dari unit masing-masing

kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lainlain. 2.4. Promosi Jabatan Setiap karyawan memiliki keinginan untuk selalu menjadi lebih baik, menduduki jabatan yang lebih tinggi, memperolehh upah atau gaji yanglebih tinggi dan lain sebagainya. Promosi jabatan adalah salah satu hal yang menjadi

32

impian setiap karyawan. Karena dengan promosi jabatan, karyawan memperoleh hal-hal yang diinginkan. 2.4.1 Pengertian Promosi Jabatan Menurut Sondang P. Siagian (2009:169), Promosi jabatan adalah pemindahan pegawai/karyawan, dari satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat lain yang lebih tinggi serta diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya promosi yang diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain. Penghargaan atas hasil kinerja biasanya dinyatakan dalam bentuk promosi jabatan. Seorang karyawan memandang promosi sebagai sesuatu yang paling menarik dibandingkan dengan kompensasi lain hal ini disebabkan karena promosi bersifat permanen dan berlaku untuk jangka waktu yang lama. Istilah promosi jabatan berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang karyawan dinaikkan jabatannya dari posisi yang rendah ke posisi yang lebih tinggi. Kenaikan gaji dan tanggung jawab biasanya turut menyertai promosi jabatan. Promosi jabatan adalah sebuah pengembangan karier yang dilakukan oleh karyawan. Menurut Kal (2007:74) keberhasilan karir seseorang dipengaruhi oleh hal-hal sebagai berikut : 1. Pendidikan formalnya 2. Pengalaman kerjanya 3. Sikap atasannya

33

4. Prestasi kerjanya 5. Adanya lowongan jabatan 6. Produktivitas kerjanya dan sebagainya Edwin Flippo dalam Hasibuan (2002:108) mengemukakan pendapatnya bahwa promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan kejabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan

gaji/upah lainnya,

walaupun tidak selalu demikian. Menurut Mathis dan Jacson (2006:11), “promosi adalah perpindahan seseorang ke tingkat pekerjaan dan kompensasi yang lebih tinggi termasuk dalam proses seleksi”. Berdasarkan pendapat di atas maka dapat dikatakan bahwa promosi adalah berpindahnya seorang karyawan pada jabatan yang lebih tinggi,dengan wewenang, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari sebelumnya dan biasanya diikuti dengan penambahan gaji dan fasilitas lain sesuai dengan tugas baru tersebut. Kenaikan memang tidak harus atau selalu diikuti dengan kenaikan penghasilan, misalnya hal perubahan situasi dari karyawan harian menjadi karyawan tetap yang penghasilannya tetap sama. 2.4.2. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan Menurut Henry Simamora (1999:587) manfaat dari promosi jabatan adalah sebagai berikut:

34

1. Promosi jabatan memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin. 2. Promosi jabatan seringkali diberikan mengimbali karyawan yang berkinerja sangat baik. Karyawan yang dihargai promosi jabatan akan termotivasi untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi lagi jika mereka merasa bahwa kinerja yang efektif menyebabkan promosi jabatan. 3. Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi jabatan dan tingkat kepuasan kerja yang sangat tinggi berkorelasi secara signifikan. Sistem promosi jabatan karyawan yang efektif dapat menyebabkan efisiensi organisasional yang lebih besar dan tingkat moral kerja karyawan yang tinggi. Menurut Mangkuprawira (2004:196), promosi jabatan memiliki manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain : 1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan untuk memperluas usahanya. 2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaikmungkin jika mereka percaya bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi. 3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan tingkat kepuasan kerja.

35

2.4.3. Dasar-Dasar Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga, yaitu sebagai berikut : 1. Pengalaman (senioritas) dimana promosi ini didasarkan kepada masa kerja dan pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang memiliki masa kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang lebih banyak. 2. Kecakapan dalam hal ini karyawan yang memiliki kecakapan mendapat prioritas untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan yang dimaksud, adalah kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus dan disiplin ilmu pengetahuan; kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan elemen-elemen yang terkait dalam penyusunan kebijakan manajemen dan kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung. 3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. 2.4.4. Syarat-syarat Promosi Jabatan Menurut Sondang P.Siagian (2009), syarat-syarat promosi adalah sebagai berikut:

36

1. Pengalaman Dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide-ide yang lebih banyak dan sebagainya. 2. Tingkat pendidikan Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan pemikiran yang lebih baik. 3. Loyalitas Dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain tanggung jawab yang lebih besar. 4. Kejujuran Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan syarat yang penting. Misalnya untuk jabatan kasir pada umumnya syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus diperhatikan. 5. Tanggung jawab Kadang-kadang sering kali suatu perusahaan diperlukan suatu tanggung jawab yang cukup besar, sehingga masalah tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi jabatan. 6. Kepandaian bergaul Misalnya jabatan untuk salesman adalah sangat penting untuk menetapkan kepandaian bergaul sebagai suatu syarat promosi jabatan.

37

7. Prestasi kerja Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan syarat untuk prestasi kinerjanya. 8. Inisiatif dan kreatif Untuk syarat promosi jabatan terhadap jabatan tertentu, mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus diperhatikan. Hal ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut sangat diperlukan inisiatif dan kreatif. 2.4.5. Jenis-jenis Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering. 1. Promosi Sementara. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan kosong yang harus diisi. 2. Promosi Tetap. Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi

karena

karyawan

tersebut

telah

dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.

memenuhi

syarat

untuk

38

3. Promosi Kecil. Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan

yang tidak sulit

dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji. 4. Promosi Kering. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. 2.4.6. Asas – Asas Promosi Jabatan Asas promosi jabatan harus dituangkan dalam program promosi secara jelas, sehingga para karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk mempromosikan karyawannya. Berikut ini merupakan asas-asas dari promosi jabatan menurut Hasibuan (2002:108) a) Kepercayaan : promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan mengenai

kejujuran,

kemampuan

dan

kecakapan

karyawan

bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. b) Keadilan : promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan semua karyawan dimana penilaiannya harus jujur dan objektif serta tidak pilih kasih atau like and dislike.

39

Promosi berdasarkan asas keadilan akan menjadi motivasi tersendiri bagi karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya. c) Formasi : promosi harus berdasarkan formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan / job description yang akan dilaksanakan karyawan. 2.5. Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan amat penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan gaji, pemindahan pada unit yang sama maupun pemutusan hubungan kerja dengan perusahaan. Untuk itu dibutuhkan informasi sebanyak mungkin mengenai diri setiap karyawan tersebut. Salah satu sumber informasi yang penting bagi keputusan penempatan tersebut adalah melalui penilaian prestasi kerja. Dari penilaian prestasi ini dapat diketahui apakah penempatannya sudah tepat ataukah perlu dipindahkan ke bagian lain atau mungkin dipromosikan. Apabila ada kemungkinan untuk dipromosikan, maka karyawan diberi pendidikan lanjutan dan latihan tambahan yang diperlukan untuk menduduki jabatan yang direncanakan akan diduduki. Maka apabila jabatan yang dipersiapkan untuk karyawan ada yang kosong, maka karyawan telah siap untuk dipromosikan. Menurut penelitian yang dilakukan

oleh Muh. Fadly Syafaat (2009),

mengenai Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar. Menyatakan bahwa terdapat

40

hubungan yang positif antara penilaian prestasi dengan promosi jabatan, yang ditunjukkan oleh angka korelasi sebesar 0,768. Tanda positif berarti, jika hasil penilaian prestasi kerja seorang karyawan semakin bagus, maka semakin besar kesempatannya untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi, dan sebaliknya. Sedangkan hasil Determinasi (R2) sebesar 0,590 menunjukkan bahwa promosi jabatan PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar sebesar 59% dipengaruhi penilaian prestasi kerja dan 41% dipengaruhi faktor lain. Irsanti Abbas (2005) yang melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Provinsi Sulawesi Selatan, menyatakan bahwa terdapat hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan. Sedangkan koefisien determinasi adalah 0,86. Hal ini menunjukkan bahwa 86% promosi jabatan ditentukan oleh penilaian prestasi kerja dan 14% oleh faktor lain. Seperti yang dijelaskan oleh Hasibuan (2003) bahwa indikator penilaian prestasi kerja dapat diliat dari 4 hal yaitu kecakapan, kedisiplinan, kepribadian dan tanggung jawab, maka keempat indikator penilaian inilah yang akan menjadi acuan dalam penulisam ini.

41

2.6. Kerangka Pikir Gambar 2.1 Kerangka Pikir

PT. SERMANI STEEL MAKASSAR

PENILAIAN PRESTASI KERJA (X)

KECAKAPAN

DISIPLIN

KEPRIBADIAN

TANGGUNG JAWAB

PROMOSI JABATAN (Y)

2.7. Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah yang dipaparkan, maka penulis mengajukan dugaan atau hipotesis yaitu: “Diduga terdapat pengaruh penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan karyawan pada PT. Sermani Steel Makassar”.

42

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Sermani Steel Makassar yang bertempat di Jl. Jenderal Urip Sumoharjo Km. 7 Tello Makassar, Sulawesi Selatan. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan perusahaan untuk memberikan informasi yang diperlukan sesuai dengan penelitian. 3.2. Jenis dan Sumber Data 3.2.1. Jenis Data Agar penelitian mendapatkan hasil yang maksimal maka jenis data yang digunakan adalah: 1. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk informasi baik lisan maupun tulisan. Data diperoleh dari wawancara, observasi, dan kepustakaan. 2. Data kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka- angka yang dapat dihitung. Data ini diperoleh dari kuesioner yang akan dibagikan dan berhubungan dengan masalah yang diteliti. 3.2.2. Sumber Data Berdasarkan sumbernya, data yang dikumpulkan penulis dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu :

43

1. Data Primer Data diperoleh secara langsung dari instansi yang diteliti, melalui pengamatan dan pembagian kuisioner. Data yang dikumpulkan bersifat kualitatif

berupa data mengenai hal-hal yang berhubungan dengan

pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan. Dalam penelitian ini data primer diperoleh dengan menyebar kuesioner kepada karyawan PT. Sermani Steel. 2. Data Sekunder Data yang dikumpulkan oleh penulis dari dokumen-dokumen yang ada di perusahaan tersebut, dari hasil penelitian kepustakaan, dan dari instansi atau perusahaan lainnya yang terkait. Data ini berupa gambaran umum perusahaan, misalnya sejarah berdirinya, struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung jawab. 3.3. Teknik Pengumpulan Data Untuk mendapatkan data yang relevan dalam penelitian maka dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Teknik pengumpulan data melalui kuesioner dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk menilai tanggapan responden maka penulis menggunaka skala likert dalam Suyigono (2007:132) yaitu dengan menghitung bobot setiap pertanyaan. Nilai

44

tersebut kemudian kemudian akan dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban respondendiberi nilai rinci sebagai berikut: a) Sangat setuju diberi bobot 5 b) Setuju diberi bobot 4 c) Ragu-ragu diberi bobot 3 d) Tidak setuju diberi bobot 2 e) Sangat Tidak Setuju diberi bobot 1 Metode kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber seperti buku, internet, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan. Selain itu dilakukan pula Observasi (Observation), yaitu melakukan pengamatan secara langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan dan sarana kerja yang berhubungan dengan penulisan ini. 3.4. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT. Sermani Steel yang berada pada jabatan struktural. Berdasarkan pendapat ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay dalam Husein Umar (2002:68), yaitu ukuran sampel minimum

yang

dapat

diterima

adalah

minimum

adalah

30.

Dengan

mempertimbangkan hal tersebut maka sampel dalam penelitian ini adalah 30 karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia.

45

3.5. Metode Pengolahan dan Analisa Data 3.5.1. Regresi Linear Satu Variabel Independent Analisis regresi sederhana digunakan untuk mengola data. Analisis regresi sederhana digunakan dalam menghitung seberapa besar pengaruh variabel dependen terhadap independent. Adapun rumus analisis regresi sederhana menurut (Algifari, 2000:62) adalah sebagai berikut:

Y = a + bX+ e Keterangan: X

= variabel independent (penilaian kerja)

Y

= variabel dependent (promosi jabatan)

a

= konstanta, perpotongan garis pada sumbu Y

b

= koefisien regresi

e

= standar error

3.5.2 Analisis Koefisien Determinasi (r2) Koefisien determinasi adalah salah satu nilai statistik yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah ada hubungan pengaruh antara dua variabel. Nilai koefisien determinasi menunjukkan persentase variasi nilai variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Besarnya persentase pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependen dapat diketahui dari besarnya koefisien determinasi (r2) persamaan regresi. Besarnya koefisien determinasi adalah 0 sampai dengan 1, semakin mendekati 0 besarnya koefisien determinasi (r2) suatu persamaan regresi, semakin kecil pula pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependent.

46

Sebaliknya, Semakin mendekati 1 besarnya koefisien determinasi (r2) suatu persamaan regresi, Semakin besar pula pengaruh semua variabel independent terhadap variabel dependent. 3.5.3. Uji F Uji serentak atau F-test untuk menguji apabila variabel bebas secara simulatan mempunyai pengaruh yang signifikan atau tidak signifikan dengan variabel terikat, langkah-langkahnya sebagai berikut: a) Membuat formula hipotesis 1) H0 : Yang berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antar variabel bebas (X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y). 2) H1 : Yang berarti ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas (X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y). b) Menentukan taraf nyata (α) dan F table 

Taraf nyata yang digunakan biasanya 5% (0,05) atau 1% (0,01)



Nilai F table memiliki derajat bebas (db), v1 = m - 1 ; v2 = n – k - 1

k = jumlah variabel bebas, m = jumlah variabel, n = jumlah sampel c) Menentukan kriteria pengujian 1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila F0 ≤ Fα;(v1)(v2) 2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila F0 > Fα;(v1)(v2) d) Mencari nilai uji statistik (nilai F0) R2 / K F-hitung = ( 1 - R2 ) / ( n – k - 1 )

47

e) Membuat kesimpulan Menyimpulkan H0 diterima atau ditolak 3.6. Definisi Operasional Variabel Secara teoritis, definisi operasional variabel adalah unsur penelitian yang memberikan penjelasan atau keterangan tentang variabel-variabel operasional sehingga dapat diamati atau diukur. Definisi operasional yang akan dijelaskan penulis adalah kinerja karyawan dan promosi jabatan. 1. Variabel independent, Penilaian Prestasi Kerja (X) yang menunjukkan pada presepsi pencapaian hasil oleh pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan. Penilaian prestasi dari seorang pegawai dapat diketahui dengan melihat tingkat Kecakapan, Disiplin, Kepribadian dan Tanggung jawab 2. Variabel dependent Y (Promosi jabatan) mengarah kepada pemindahan karyawan dari satu posisi jabatan ke posisi yang lain yang lebih tinggi. Kenaikan suatu posisi biasanya diikuti dengan penigkatan gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya. Suatu kebijakan promosi didasarkan pada Pendidikan, Pengalaman, Inisiatif dan kreatif.

48

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel Variabel

Konsep Varibel/ Subvariabel Keterampilan, kemampuan, dan keahlian

Disiplin

Prestasi Kerja Kepribadian

Tanggung jawab

Pendidikan

Promosi

Indikator 1) Dapat menyelesaikan tugas tepat waktu. 2) Mampu mengopersikan komputer dengan baik. 3) Menguasai salah satu bahasa asing. 1) Datang dan pulang kerja tepat waktu. 2) Belum pernah absen tanpa alasan yang tidak jelas. 1) Menjaga hubungan baik dengan atasan. 2) Menjaga hubungan baik dan sesama karyawan. 1) Kemampuan memecahkan masalah 2) Mengerjakan tugas sesuai tata cara yang benar. 3) Mampu mengerjakan tugas individu. 1) Penenpatan jabatan sesuai latar belakang pendidikan. 2) Jabatan yang ditempati sesuai kemampuan 3) Prosedur promosi memperhatikan tingkat pendidikan

Jabatan Pengalaman

Inisiatif dan kreatif

1) Instansi menetapkan berdasar pengalaman.

promosi

1) Karyawan Inisiatif dan Kreatif mendapat prioritas dalam promosi.

49

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1

Sejarah Singkat Perusahaan PT. Sermani Steel adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang

pembuatan atau produksi lembaran baja yang berlapis seng (Zn) yang berlokasi di Tello Baru, Makassar. Adapun hasil produksi perusahaan dipasarkan di wilayah Indonesia bagian Timur. Hasil produksi ini berupa lembaran baja berlapis seng licin (polos) dan bergelombang yang mana bahan dasarnya yaitu lembaran baja yang diperoleh dari PT. Krakatau dan sebagian lagi diimpor dari Jepang. Pengangkutan bahan baku tersebut ke Makassar melalui transportasi angkatan laut. Perusahaan pabrik seng PT. Sermani Steel didirikan di Makassar daerah tingkat satu Sulawesi Selatan dengan Surat Persetujuan Bapak Presiden Republik Indonesia No. B.47/Pres/1969 tanggal 22 Mei 1969 dan Izin Pendirian Menteri Perindustrian No. 217/M/SK/IV/1969 tanggal 10 Juni 1969 sebagai patungan, dalam rangka Undang-undang No.1 tahun 1967 Juneto No.11 tahun 1970 (penanaman modal asing), antara lain : 1. Tuan H. Sjamsuddin Dg. Mangawing (Indonesia) 2. Nippon Kokan (Jepang) 3. Marubeni Corporation (Jepang)

50

Setelah melalui prosedur yang ditentukan oleh pemerintah Indonesia, maka PT. Sermani Steel mendapat pengesahan hukum dengan Surat Keputusan Menteri Kehakiman tanggal 12 Januari 1970 No. J.A.5/4/12. Cap yang digunakan untuk hasil produksi adalah “Menjangan (Rusa)” yang

melambangkan

perdamaian

dan

ketangkasan,

sedangkan

daerah

pemasarannya meliputi Wilayah Indonesia Timur termasuk Irian Jaya dan di samping itu mendapat permintaan untuk merujuk pengusaha-pengusaha yang berada di daerah-daerah sebagai distributor dari hasil produksinya.

4.1.1. Profil Perusahaan Adapun data-data yang berkaitan dengan profil dari Perusahaan, antara lain :  Nama Perusahaan

: PT. Sermani Steel

 Alamat Perusahaan

: Jl. Jend. Urip Sumohardjo Km. 7 Tello Baru

 Mulai Dibangun

: Peletakan batu pertama dilakukan pada tanggal 1 November 1969

 Akhir Pembangunan

: 12 Agustus 1970

 Luas Tanah

: 20.000 m2

 Luas Bangunan

: 3.582 m2

 Luas Kantor

: 415 m2

 Unit Mesin

: 2 (dua) unit Galvanizing Line

 Jumlah Karyawan

: 67 orang yang terdiri dari 6 orang manajer, 4 or ang staf (1 pria dan 3 wanita) dan 57 orang pekerja pabrik/lapangan.

51

 Ikon/cap

: Berupa hewan “Menjangan/Rusa”, dimana hewan ini melambangkan perdamaian dan ketangkasan.

4.1.2. Visi, Filosofi dan Nilai Perusahaan 1. Visi PT. Sermani Steel Makassar, yaitu : a. Memberikan kualitas terbaik dalam pelapisan lembaran baja b. Menjadi pemimpin pasar dalam pelapisan lembaran baja di Indonesia Timur 2. Filosofi PT. Sermani Steel Makassar, yaitu : a. Kepuasan pelanggan b. Kepuasan pemegang saham 3. Nilai Perusahaan PT. Sermani Steel Makassar, yaitu : a. Inovatif dan efisien b. Berpikir cerdas dan bertindak cepat c. Ketulusan d. Kesadaran lingkungan e. Pengembangan komunitas

4.1.3. Jumlah Tenaga Kerja dari Tahun 2007-2011 Adapun jumlah tenaga kerja pada Perusahaan PT. Sermani Steel Makassar, adalah sebagai berikut :

52

Tabel 4.1 Jumlah Tenaga Kerja dari Tahun 2007-2011 No

Tahun

Jumlah Tenaga Kerja

1

2007

99

2

2008

91

3

2009

85

4

2010

74

5

2011

67

Sumber : PT. Sermani Steel Makassar, 2011 Penurunan jumlah tenaga kerja dari tahun ke tahun disebabkan karena beberapa faktor, diantaranya adalah karyawan yang pensiun dan ada pula yang mengundurkan diri bahkan ada yang meninggal.

53

4.2. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Sermani Steel Makassar Board of Director

Managing Director

Manajer Pabrik

Manajer Keuangan & Accounting

G.Affair, SDM & Purchase Manager

Car Drivers

Asisten Manajer Pengadaan Barang

Gen. Aff/Fax Opr

Personel

Sumber : PT. Sermani Steel Makassar, 2011

Accounting

Financial

Adm. Sales

Supervisor Maintenance & Support

Supervisor Quality Control & W.H Finish Product

Supervisor G.I.S Production

Supervisor Shearing Line & Corrugation

Pekerja Pabrik

Manajer Pemasaran

Staff Purcashing

Security

Raw Material Warehouse

54

Struktur organisasi merupakan suatu pedoman setiap fungsi-fungsi dalam melaksanakan

kegiatan-kegiatan

dalam

perusahaan

yang

bersangkutan.

Penyusunan struktur organisasi dimaksudkan agar setiap fungsi-fungsi di dalam organisasi dapat bekerja secara efektif sesuai tugas dan wewenang yang diberikan dalam melaksanakan tugas masing-masing untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Dalam melaksanakan kegiatan utamanya, PT Sermani Steel menggunakan sejumlah karyawan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbedabeda. Hal ini dimaksudkan agar setiap bagian dapat mengetahui tugas yang harus dilaksanakan sehingga semua kegiatan dapat berjalan lancar dan akhirnya dapat mencapai target yang sudah ditetapkan perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu membuat suatu struktur agar dapat menentukan posisi setiap bagian sehingga masing-masing bagian dapat terkoordinir dengan baik. Penetapan struktur organisasi harus disesuaikan dengan tingkat kebutuhan secara jelas dan tegas, sehingga wewenang dan tanggung jawab menjadi jelas. Sebaliknya, apabila struktur organisasi tidak ditetapkan dengan jelas dan tegas, maka akan terjadi kesimpangsiuran dalam pelaksanaan wewenang dan tanggung jawab. Struktur organisasi pada dasarnya merupakan alat kontrol bagi semua aktivitas untuk mencapai tujuan. Untuk memperjelas tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, maka ditetapkan tata kerja sebagai beikut :

55

a. Board of Directors Board of directors mempunyai tugas dan tanggung jawab yang utamanya menyangkut masalah kebijakan jangka panjang, tujuan umum perusahaan, dan strategi perusahaan. Kegiatan khusus dewan direksi antara lain menyusun kerjasama dengan pihak The Associated for Overseas Technical Scholarship (AOTS) yaitu lembaga yang mendidik dan melatih para tenaga kerja perusahaan yang berkedudukan di Jepang dan menjalin hubungan baik dengan para pemegang saham serta pemerintah. b. Managing Director Managing director mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan persuratan, pajak, hukum, serta melakukan hubungan baik dengan board of directors. c. Purchase Manager Purchase manager memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan

pembelian bahan baku serta bahan pembantu dan pengadaan

kebutuhan perusahaan. d. Finance and Accounting Manager Finance and accounting manager memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan aktivitas keuangan seperti kas dan investasi, laporan keuangan, laporan pajak dan rekonsiliasi bank, biaya dan harga perolehan, pembayaran hutang, penagihan piutang dan penjualan kredit, serta notanota kuitansi dan cek.

56

e. G. Aff, Personnel & Purchase Manager G. Aff, Personnel & Purchase Manager memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan aktivitas penerimaan dan PHK karyawan, pelatihan-pelatihan karyawan dan juga yang mengatur segala shift untuk jam kerja karyawan. Posisi ini berkaitan dengan semua hal mengenai administrasi karyawan. f. Sales Manager Sales manager memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan administrasi dan kegiatan administrasi penjualan serta melakukan analisa pasar. g. General Affair General affair memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan kegiatan umum kantor dan pabrik, keamanan dan transportasi dan biaya perbaikan perusahaan. h. Factory Manager Factory manager memiliki tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan pengendalian produksi mulai dari pengolahan hingga menjadi produk siap pakai, pemeliharaan pabrik, serta quality control atas hasil produksi. i. Car Driver Car Driver memiliki tugas untuk mengawasi para supir dan menyusun atau mengatur penggunaan kendaraan, menyusun cuti tahunan para supirsupir dan mengatur mengenai penggantian jika salah satu diantara supir

57

tidak masuk kerja atau sakit, kepala supir harus melapor setiap minggu tentang kondisi para supir.

4.3. Kegiatan Perusahaan (Pabrik) Pada pembahasan ini dipaparkan bagaimana berlangsungnya siklus produksi dalam PT Sermani Steel mulai dari bahan baku, peralatan yang digunakan sampai dengan proses penyimpanan dan pengangkutan. 1. Penyimpanan Bahan Baku Bahan baku yang digunakan adalah plat-plat baja dalam bentuk gulungan (cold rolled steel in coil) atau CRS. Bahan baku ini disimpan dalam satu ruangan cukup besar di bgaian belakang pabrik. Bahan baku yang berupa gulungan ini kemudian akan diangkut menuju proses shearing line yaitu proses pemotongan baja dengan menggunakan bantuan cran berjalan. Pada tempat ini risikonya terbilang sedikit karena hanya menyangkut penyimpanan bahan baku, kecuali jika terjadi proses pengangkutan melalui cran berjalan, kemungkinan yang bisa terjadi adalah gulungan baja yang diangkut pada cran berjalan tersebut bisa saja jatuh dan bisa menimpa pekerja yang ada di bawahnya, olehnya itu harus senantiasa diperhatikan kemampuan cran berjalan dalam pengangkutan ini. 2. Shearing Line (Bagian Pemotongan) Pada shearing line ini dapat dikatakan sebagai proses perubahan bentuk, dimana proses ini merupakan proses pemotongan gulungan baja (bahan baku) ke dalam ukuran dengan panjang tertentu sesuai dengan keperluan. Pengoperasian pada unit ini berlangsung secara otomatis, sehingga

58

ukuran-ukuran seng tersebut sama. Pada bagian shearing ini merupakan salah satu unit dengan risiko kebisingan yang cukup tinggi, sebab kebisingan pada unit ini mencapai 89 dB. Olehnya itu, sebaiknya untuk mengurangi akibat yang mungkin timbul akibat keterpaparan terhadap sumber bunyi maka diwajibkan kepada setiap pekerja pada unit tersebut untuk menggunakan sumbat telinga atau tutup telinga pada saat berinteraksi dengan mesin tersebut. 3. Galvanizing Line Proses ini merupakan proses pelapisan lembaran-lembaran baja yang dihasilkan pada proses shearing line. Secara singkat dapat dideskripsikan sebagai berikut : a. Lembaran baja yang dihasilkan pada shearing line diangkat dengan bantuan cran berjalan menuju feeding table pada unit galvanizing line. b. Dari feeding table ini lembaran baja tersebut akan ditarik ke dalam dua buah bak cleaner yang berisi air dengan temperatur 85 °C untuk menghilangkan lapisan minyak yang tertinggal pada lembaran baja tersebut. c. Setelah proses tersebut lembaran baja kemudian ditarik lagi untuk dimasukkan ke dalam dua buah bak yang berisi cairan HCI, kemudian ditarik lagi ke dalam bak berisi air panas untuk menghilangkan kemungkinan adanya lapisan HCI yang tertinggal.

59

d. Tahapan berikutnya adalah menarik lembaran yang sudah dilapisi tersebut menuju cooling comveyer untuk mendinginkan lembaran tersebut e. Tahapan terakhir dari proses galvanizing ini adalah stamping (automatic stamp), yaitu memberikan cap pada lembaran yang sudah dilapisi tadi, untuk selanjutnya dikirim pada proses corrugation line. Dari uraian proses di atas dapat kita lihat adanya faktor risiko pada unit ini, yaitu bahan kimia yang digunakan seperti ammonium acid, HCI, zinc cloride dan lain-lain serta temperatur yang sangat tinggi. Setiap pekerja pada unit ini dianjurkan untuk memakai alat pelindung diri yang sesuai sehingga mampu mengurangi risiko yang mungkin timbul akibat keterpaparan dengan sumber panas dan sumber risiko lainnya. 4. Corrugation Line Pada proses ini lembaran-lembaran baja yang sudah melalui proses pelapisan dan stamping kemudian diangkut menuju proses terakhir yaitu penggelombangan (corrugation line). Gelombang yang terbentuk pada tahapan ini ada yang berupa gelombang besar, gelombang kecil, dan ada pula yang hanya berupa lembaran plat seng baja saja disesuaikan dengan permintaan pasar.

60

5. Packing Tahapan akhir dari produksi ini adalah proses packing atau penyimpanan hasil produk. Ini dimaksudkan agar produk tersebut lebih mudah diangkut dan dipasarkan. Secara sederhana kegiatan perusahaan dapat dilihat pada gambar berikut : Gambar 4.2 Proses Kegiatan Produksi PT. Sermani Steel Makassar Bahan Baku

Shearing Line

Galvanizing Line

Packing

Corrugation Line

Stampling

Sumber : PT. Sermani Steel Makassar, 2011 4.4. Kondisi Lingkungan Perusahaan Suatu perusahaan yang besar idealnya juga memiliki perhatian yang lebih pula terhadap kondisi lingkungan yang ada di sekitar perusahaan tersebut. Mulai dari penataan lingkungan / area perusahaan sampai pada permasalahan limbah yang dihasilkan dalam proses produksi. Upaya meminimalisir terbentuknya limbah dan pelepasan kontaminan ke media lingkungan dalam rangka menghasilkan produk dan jasa yang ramah lingkungan sehingga tidak menimbulkan gangguan terhadap masyarakat dan lingkungan sekitarnya merupakan salah satu kebijakan yang berdampak positif. Salah satu strategi untuk merealisasikan hal tersebut adalah dengan menerapkan produksi bersih.

61

Produksi bersih didefinisikan sebagai strategi pengelolaan lingkungan yang bersifat preventif, proaktif, terpadu, dan diterapkan secara kontinyu pada setiap kegiatan mulai dari hulu sampai ke hilir yang terkait dengan proses produksi, produk dan jasa, untuk meningkatkan efisiensi penggunaan sumber daya alam, mencegah terjadinya pencemaran lingkungan dan mengurangi terbentuknya limbah pada sumbernya. Mengenai kebersihan perusahaan / pabrik PT. Sermani Steel boleh dikategorikan perusahaan dengan lingkungan pabrik yang bersih, pekarangannya bersih serta halaman depan pabrik terdapat banyak tanaman dan pepohonan yang turut menunjang estetika dan juga berperan penting untuk mengurangi polusi udara yang ditimbulkan oleh asap-asap kendaraan. 4.4.1. Peraturan Kerja Dalam suatu perusahaan, terutama perusahaan dengan sistem manajerial yang baik selalu memperhitungkan dengan cermat sistem kerja yang akan diterapkan untuk para pekerjanya. Peraturan kerja di PT. Sermani Steel yang diterapkan berkaitan dengan sistem kerja. Sistem kerja yang dimaksudkan adalah aturan kerja yang dibuat oleh pihak perusahaan untur mengatur jalannya proses produksi.

Sistem kerja tersebut

berupa pengaturan jam kerja oleh perusahaan. Di PT. Sermani Steel, sistem kerja yang diberlakukan adalah enam hari kerja (Senin – Sabtu) dengan waktu kerja sebagai berikut : Senin – Kamis

: 08.00 – 12.00 12.00 – 13.00

Waktu Kerja Istirahat

62

Jumat – Sabtu

13.00 – 16.00

Waktu Kerja

: 08.00 – 11.30

Waktu Kerja

11.30 – 13.30

Istirahat

13.30 – 16.00

Waktu Kerja

Pembagian waktu kerja di atas merupakan aturan umum bagi seluruh karyawan, baik karyawan pabrik maupun kantor.

Namun, selain pengaturan

seperti di atas, bagi para pekerja shift ada pengaturan jam kerja yang berbeda yaitu dibagi menjadi tiga shift kerja, yaitu : 1. Shift 1 dengan jam kerja antara 08.00 – 16.00 2. Shift 2 dengan jam kerja antara 16.00 – 24.00 3. Shift 3 dengan jam kerja antara 24.00 – 08.00 Seperti kerja dengan shift ini hanya berlaku untuk beberapa bagian saja seperti pada bagian security (keamanan), pekerja pabrik yang lembur dan sebagainya. 4.4.2. Sistem Penangan Limbah 1.

Limbah Cair (Waste Water) Untuk pengelolaan limbah cair yang dihasilkan oleh PT. Sermani Steel dilakukan penanganan dengan waste water treatment. Waste water treatment ini adalah alat yang digunakan dalam proses permurnian/pembersihan air limbah yang dihasilkan dari proses produksi sehingga air limbah tersebut setelah dialirkan ke lingkungan tidak akan mengganggu habitat disekitarnya.

63

Proses ini melalui beberapa tahapan, setelah melalui tahapan tersebut air kemudian dialirkan menuju kolam indikator dimana pada kolam tersebut terdapat ikan dan binatang lain.

Hewan-hewan ini

dijadikan sebagai indikator apakah air tersebut mengandung bahan yang mungkin berbahaya atau tidak, dan kenyataannya ikan tersebut berkembang dengan baik. 2.

Limbah Padat Untuk limbah padat yang dihasilkan oleh PT. Sermani Steel dilakukan dengan cara penyimpanan pada satu gedung di bagian belakang pabrik. Bahan-bahan padat yang disimpan ini terutama adalah yang mengandung bahan-bahan beracun dan berbahaya (B3). Setelah sampai pada jangka waktu yang ditetapkan, maka limbah tersebut kemudian diangkat ke suatu tempat yang ditentukan oleh perusahaan yang lokasinya jauh dari perkotaan.

3.

Limbah Gas Untuk mengurangi asap yang mungkin timbul akibat proses produksi, serta untuk mendukung program pemerintah yaitu Program Langit Biru, maka PT. Sermani Steel mengupayakan pengadaan dust collector untuk meminimalisir gas buangan (emisi) dari cerobong pabrik. Semua gas yang terakumulasi diproses dalam dust collector kemudian diproses sedemikian rupa sehingga asap yang keluar melalui cerobong relatif sangat sedikit. Hal ini juga membantu dalam

64

mengurangi pencemaran udara oleh kendaraan bermotor, serta menjaga kualitas di lingkungan sekitar pabrik.

4.5. Pelayanan Kesehatan Setiap karyawan di PT. Sermani Steel yang menderita penyakit ataupun kecelakaan akibat kerja senantiasa diperiksa kie dokter perusahaan. Untuk kasus kecelakaan biasanya dibawa ke RS Ibnu Sina Makassar. Dokter perusahaan yang dipercayakan oleh PT. Sermani Steel adalah dr. Haris. Sedangkan Pertolongan Pertama Kecelakaan Kerja Karyawan (P2K3) di perusahaan tersebut juga telah terbentuk.

4.6. Sumber Daya Manusia Sebagian besar karyawan berasal dari masyarakat sekitar. Dengan semangat tinggi dan kerja keras mereka memiliki komitmen yang kuat untuk menghasilkan produk unggulan. Di lain pihak, perusahaan percaya bahwa karyawan merupakan aset berharga bagi kelangsungan perusahaan. Dalam rangka memotivasi dan mewujudkan peningkatan kesejahteraan, semua karyawan PT. Sermani Steel dibekali dengan : 1.

Tunjangan keluarga dan kesehatan

2.

Asuransi kecelakaan kerja

3.

Program pensiun

4.

Kesejahteraan sosial

5.

Lingkungan tempat kerja yang bersih, aman dan nyaman

65

BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN

5.1.

Karakteristik Responden Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai hasil dari penelitian yang telah

dilakukan dan diolah untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Penulis menyebar kuesioner sebanyak 30, di mana responden merupakan karyawan pada PT. Sermani Steel. Profil responden yang ditanyakan pada kuesioner adalah jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan posisi / jabatan dari masing-masing responden. Data tentang profil karyawan akan dijelaskan sebagai berikut: Tabel 5.1 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah Karyawan Pria 16 Wanita 14 Total 30 orang Sumber : Data primer diolah

Dengan melihat table 5.1

Persentase (%) 53,33 46,66 100

mengenai jenis kelamin, diketahui bahwa

jumlah pegawai Pria sebanyak 16 orang (53,33%), sedangkan Wanita sebanyak 14 orang (46,66%). Dilihat dari karakteristiknya, jumlah pria dan wanita relatif berimbang hal ini karena objek penelitian adalah perusahaan yang tidak mempermasalahkan masalah gender.

66

Tabel 5.2 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia Kelompok Usia Jumlah Karyawan Persentase (%) (Tahun) 25-35 3 10,00 36-45 15 50,00 46-55 10 33,33 > 56 2 6,67 Total 30 Orang 100 Sumber : Data primer diolah Berdasarkan data di atas, dapat diketahui bahwa sebagian responden berusia antara 36-45 tahun dengan jumlah 15 orang atau sekitar 50,00%, usia tersebut adalah usia yang tergolong masih muda dan berpeluang mengembangkan karir yang lebih baik lagi. (Sardiman, 2009) menyatakan Penduduk usia kerja adalah penduduk yang berusia 15 tahun – 64 tahun. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karyawan pada PT. Sermani Steel Makassar berada pada usia produktif. Tabel 5.3 Pengelompokan Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Pendidikan SD SMP SMA/SMK S-1 Total Sumber : Data primer diolah

Jumlah Karyawan

Persentase (%)

0 4 21 5 30 Orang

0 13,33 70,00 16,67 100

Data responden pada table 5.3 berdasarkan pendidikan dibagi menjadi empat kelompok, pegawai berpendidikan SMA / SMK sangat dominan dengan angka 21 orang (70,00%). Dalam proses promosi jabatan, faktor pendidikan harus menjadi pertimbangan mengingat angka karyawan yang telah lulus SMA / SMK

67

cukup besar, hal tersebut tidak menutup kemungkinan akan memberikan kesempatan yang rata kepada setiap karyawan dalam proses pengembangan karir. Tabel 5. 4 Pengelompokan Responden berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja (Tahun) 1– 10 11 – 20 21-30

Jumlah Karyawan 6 20 4

Persentase (%) 20,00 66,67 13,33

Total

30 Orang

100

Sumber : Data primer diolah Dengan melihat tabel 5.4 mengenai masa kerja, 11-20 tahun sebanyak 20 orang (66,67%), sebuah angka yang sangat dominan. Mempertimbangkan faktor pengalaman dalam promosi jabatan adalah hal yang sangat baik mengingat masa kerja karyawan relatif cukup lama. Dengan mempertimbankan pengalaman dalam proses promosi jabatan maka kesempatan dalam mengembangkan karir dimiliki sebagian besar karyawan. Tabel 5. 5 Pengelompokan Responden berdasarkan Posisi Golongan

Jumlah Karyawan

Persentase (%)

Adm. Kary. Pabrik Ass. Man. Total

5 22 3 30 Orang

16,67 73,33 10,00 100

Sumber : Data primer diolah Dengan melihat tabel 5.5 mengenai golongan, dapat disimpulkan bahwa karyawan pabrik terdiri sebanyak 22 orang (73,33%), administrasi kantor

68

sebanyak 5 orang (16,67%), sementara assisten manajer sebanyak 3 orang (10%), karyawan / pekerja pabrik sangat dominan dengan angka signifikan 73,33%. 5.2. Analisis Persepsi Karyawan Tentang Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Penilaian prestasi kerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan perlu dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi adalah skala Likert. Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka dibuat kriteria penilaian sebagai berikut : 

Sangat Setuju (SS)

: diberi bobot 5



Setuju (S)

: diberi bobot 4



Ragu-Ragu (RR)

: diberi bobot 3



Tidak Setuju (TS)

: diberi bobot 2



Sangat Tidak Setuju (STS)

: diberi bobot 1

Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka dibuat interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Ridwan (2003 : 71) adalah sebagai berikut : Rentang P=

Banyak Kelas Interval

69

Keterangan : Rentang

: Nilai Tertinggi – Nilai Terendah

Banyak Kelas Interval

:5

Berdasarkan rumus tersebut, maka kita dapat menghitung panjang kelas interval sebagai berikut: 5-1 P=

= 0,8 5

Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 4,20 – 5,00

= Sangat Baik (SB)

3,40 – 4,19

= Baik (B)

2,60 – 3,39

= Kurang Baik (KB)

1,80 – 2,59

= Tidak Baik (TB)

1,00 – 1,79

= Sangat Tidak Baik (STB)

5.2.1. Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja Analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan dalam proses penilaian prestasi

kerja.

Adapun

indikator

tersebut

adalah

keterampilan/

kemampuan/keahlian, kedisiplinan, kepribadian dan tanggung jawab. Masingmasing komponen terdiri dari beberapa peryataan yang menggambarkan penilaian prestasi kerja. Setelah kuesioner disebar maka dilakukan pengelompokan berdasarkan jawaban setiap peryataan kemudian dilanjutkan dengan pembobotan berdasarkan interval yang telah ditetapkan sebelumnya. Persepsi penilaian kerja

70

terdiri dari 10 pernyataan. Berikut ini merupakan hasil kuesioner dari pernyataan responden tentang persepsi penilaian kerja: Tabel 5.6 Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Penilaian Prestasi Kerja NO

Pernyataan Penilaian Prestasi Kerja ST S

Jawaban TS RR S

Ket

SS

Ratarata

2

13

15

4,43

SB

16

14

4,47

SB

1

Saya selalu menyelesaikan tugas tepat waktu sesuai rencana.

2

Saya dapat mengoperasikan komputer dengan baik.

3

Saya mengusai salah-satu bahasa asing yang membantu saya dalam menyelesaikan tugas.

2

15

13

4,37

SB

4

Saya datang dan pulang sesuai waktu yang ditetapkan.

2

17

11

4,30

SB

5

Saya belum pernah absen/tidak hadir tanpa alasan yang jelas.

18

12

4,40

SB

6

Hubungan saya selalu terjaga.

atasan

2

18

9

4,20

SB

7

Hubungan dengan sesama karyawan selalu terjaga.

1

15

14

4,43

SB

8

Saya mampu memecahkan suatu masalah dalam tugas dengan baik.

1

19

10

4,30

SB

9

Saya mengerjakan suatu pekerjaan sesuai dengan tata cara sesuai prosedur. Saya dapat mengerjakan tugas pribadi saya tanpa meminta bantuan karyawan lain. TOTAL

2

13

15

4,43

SB

2

19

9

4,23

SB

10

dengan

RATA-RATA Sumber: Data yang telah diolah

43,57 4,36

SB

71

Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dianut PT. Sermani Steel dapat dikategorikan sangat baik. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat setuju terhadap indikator-indikator penilaian prestasi kerja. Berdasarkan tabel 5.6, tentang tanggapan responden terhadap penilaian prestasi kerja maka disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi dengan “sangat baik”. Ini dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan pernyataan yaitu 4,36 yang berada pada interval 4,20-5,00. 5.2.2. Persepsi Karyawan Tetang Promosi Jabatan Karyawan Pada bagian ini, penulis akan membahas mengenai persepsi karyawan tentang promosi jabatan. Adapun indikator-indikator yang digunakan untuk menilai tentang promosi karyawan adalah tingkat pendidikan, pengalaman dan inisiatif/kreatif. Berikut ini merupakan tanggapan responden tentang promosi jabatan: Tabel 5.7 Analisis Karyawan Tentang Promosi Jabatan NO

Pernyataan Promosi Jabatan ST S

TS

Jawaban RR S

Ratarata

Ket

SS

1

Jabatan saya yang sekarang telah sesuai dengan latar belakang pendidikan saya.

16

14

4,47

SB

2

Atasan telah bertindak tepat dengan memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan karyawan.

17

13

4,43

SB

3

Perusahaan telah melaksanakan promosi jabatan dengan memperhatikan tingkat pendidikan.

17

12

4,37

SB

4

Menurut saya, perusahaan sudah menetapkan pengalaman sebagai syarat dalam promosi jabatan.

19

11

4,37

SB

1

72

5

Menurut saya, karyawan yang Inisiatif dan kreatif dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama perusahaan dalam memberikan kesempatan promosi jabatan. TOTAL

1

16

13

4,40

SB

22,04

RATA-RATA

4,40

SB

Sumber: Data yang telah diolah Secara umum karyawan mengetahui ketentuan yang mengidikasikan layak tidaknya seseorang mendapat promosi jabatan. Berdasarkan tabel 5.7, mengenai tanggapan responden terhadap promosi jabatan, maka disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap persepsi promosi jabatan dapat dikatakan ” sangat baik”, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,40 yang berada pada interval 4,20 – 5,00. 5.3. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Setelah mengetahui kondisi penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan secara keseluruhan berdasarkan nilai skor rataan, selanjutnya akan dilihat pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Sebelum menganalisa data dengan metode analisis yang telah ditentukan, sebelumnya dilakukan pengujian Validitas dan Reliabilitas. Pengujian Validitas digunakan untuk mengukur pernyataan-pernyataan yang ada dalam kuesioner valid atau tidak. Suatu

pernyataan

dikatakan

valid

jika

pernyataan

tersebut

mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya, sedangkan

mampu Pengujian

Reliability digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang digunakan.

73

Dalam penelitian ini besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis regresi sederhana, koefisien determinasi dan uji F. Jawaban ini dihitung berdasarkan hasil kuesioner yang telah disebarkan dimana terdiri dari 10 pernyataan yang berhubungan penilaian prestasi dan 5 pernyataan yang berhubungan dengan promosi jabatan pegawai. 5.3.1. Pengujian Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas Pengujian validitas digunakan untuk mengukur pernyataan-pernyataan yang ada dalam kuesioner. Suatu pernyataan dikatakan valid jika pernyataan tersebut mampu mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya. Penyebaran kuesioner dilakukan pada 30 orang responden dengan jumlah pertanyaan sebanyak 15 item pertanyaan, dimana seluruh item pertanyaan dikategorikan valid dengan syarat r hitung atau nilai pada kolom Corrected Item-Total Correlation lebih besar daripada r table product moment. Dalam hal ini r tabel ditetapkan sebesar 0,367 berdasakan tabel r pada ( 30-1=29) dan Ketentuan untuk pengambilan keputusan: 

Jika rhitung positif dan r

hitung

>r

tabel

maka butir pertanyaan tersebut

valid 

Jika r

hitung

tidak valid.

negatif atau r

hitung

< r

tabel

maka butir pertanyaan tersebut

74

Tabel 5.8 Uji Validitas Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Pernyataan1

61.17

19.592

.409

.840

Pernyataan2

61.13

19.706

.507

.834

Pernyataan3

61.23

19.289

.478

.835

Pernyataan4

61.30

19.803

.394

.840

Pernyataan5

61.20

20.097

.426

.838

Pernyataan6

61.40

19.559

.429

.838

Pernyataan7

61.17

19.385

.508

.833

Pernyataan8

61.30

19.459

.530

.832

Pernyataan9

61.17

19.109

.502

.834

Pernyataan10

61.37

19.964

.386

.841

Pernyataan11

61.13

19.223

.622

.828

Pernyataan12

61.17

19.661

.522

.833

Pernyataan13

61.23

19.978

.394

.840

Pernyataan14

61.23

19.771

.513

.834

Pernyataan15

61.20

19.338

.523

.833

Sumber: Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Corrected Item - Total Correlation merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrument. Nilai pada kolom corrected item total correlation merupakan rhitung yang akan dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir pertanyaan. Dengan membandingkan rhitung

dan r

tabel

sebesar 0,367 maka

kesimpulan yang diperoleh adalah semua pernyataan valid karena semua item rhitung lebih besar dari r tabel.

75

2. Uji Reliabilitas Menurut Sekaran yang dikutip oleh Dwi Priyatno (2009:26), reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima, dan diatas 0,8 adalah baik. Karena nilai yang diperoleh lebih dari 0,6 maka hasil yang diperoleh reliabel. Tabel 5.9 Uji Reliabilitas Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items

.845

15

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00 Dengan melihat nilai Cronbach’s Alpha 0.845 maka dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner reliabel dan dapat diterima. 5.3.2. Analisis Regresi Sederhana Tabel 5.10 Regresi Sederhana Coefficients

a

Standardized Unstandardized Coefficients

Model 1

B (Constant)

Std. Error 2.615

2.106

.446

.048

PenPrestKrj a. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Coefficients

Beta

T

.868

Sig.

1.241

.225

9.243

.000

76

Berdasarkan tabel 5.11, yang diperoleh dari hasil pengolahan dan komputerisasi dengan menggunakan program SPSS versi 17 maka diperoleh persamaan regresi sederhana sebagai berikut : Y = a + bX + e Y = 2,615+ 0,446 X + e Dimana : Y

= variabel dependent (promosi jabatan)

X

= variabel independent (penilaian prestasi kerja)

a

= konstanta, perpotongan garis pada sumbu Y

b

= koefisien regresi

e

= standard error

Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut : a

= 2,615 menunjukkan bahwa jika Penilaian Prestasi Kerja konstan atau X = 0, maka Promosi Jabatan sebesar 2,615

b

= 0,446 menunjukkan bahwa setiap Penilaian Prestasi Kerja, akan mendorong promosi jabatan sebesar 0,446.

5.3.3. Koefisien Determinasi Analisis ini digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Koefisien ini menunjukkan seberapa besar persentase variabel mampu menjelaskan variabel dependen.

77

Tabel 5.11 Koefisien Determinasi Model Summary

Model 1

R .868

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

R Square a

.753

.744

.83437

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00 Dari hasil pengolahan data komputerisasi dengan menggunakan program SPSS versi 17 maka diperoleh koefisien determinasi (R2) = 0,753. Hal ini menunjukkan bahwa sebesar 75,30% Promosi Jabatan Karyawan dapat dijelaskan oleh variabel Penilaian Prestasi Kerja, sedangkan sisanya (100% – 75,30% = 24,70%) dijelaskan atau dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti. 5.3.4. Uji F Tabel 5.12 Uji F b

ANOVA

Model

1

Sum of Squares

df

Mean Square

Regression

59.474

1

59.474

Residual

19.493

28

.696

Total

78.967

29

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj b. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

F

85.429

Sig.

.000

a

78

a) Membuat formula hipotesis 1) H0 : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variable Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. 2) H1 : Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. b) Menentukan taraf nyata (α) Taraf nyata yang digunakan adalah 5% (0,05) c) Menentukan kriteria pengujian 1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila Taraf nyata α (0,05) ≤ Significancy 2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila Taraf nyata α (0,05) > Significancy d) Kesimpulan Karena taraf nyata α (0,05) > Significancy (0,000) maka H0 ditolak, artinya ada pengaruh secara signifikan dan simultan antara Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. Jadi dapat disimpulkan bahwa Penilaian Prestasi Kerja Karyawan berpengaruh signifikan terhadap Promosi Jabatan pada PT. Sermani Steel Makassar.

79

BAB VI PENUTUP 6.1. Kesimpulan Setelah dilakukan pembahasan mengenai masalah pengaruh antara penilaian prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan pada PT. Sermani Steel Makassar, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan antara lain: 1. Dalam pengujian secara simultan yaitu dengan Uji F terhadap variabel penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan pada PT. Sermani Steel Makassar, dapat dilihat dari hasil hitung pengujian regresi yang menunjukkan nilai F hitung sebesar 85,429 dengan nilai signifikan 0.000 untuk variabel penilaian prestasi kerja. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, ini berarti nilai signifikansi untuk kedua variabel lebih kecil dari 0,05, maka hipotesis dapat diterima. Penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Sermani Steel Makassar berpengaruh positif terhadap promosi jabatan. Dengan demikian penilaian prestasi kerja karyawan pada PT. Sermani Steel Makassar berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan sehingga dapat memotivasi karyawan untuk lebih giat bekerja agar mendapat penilaian yang baik. 2. Hasil perhitungan regresi dalam penelitian ini menunjukkan bahwa sebesar 75,30% promosi jabatan karyawan pada PT. Sermani Steel Makassar dipengaruhi oleh variabel penilaian prestasi kerja, sedangkan 24,70% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti. Jadi dapat

80

disimpulkan bahawa ada hubungan antara

Penilaian Prestasi Kerja

Karyawan dengan Promosi Jabatan pada PT. Sermani Steel Makassar. Keduanya memiliki hubungan timbal balik. 6.2. Saran Dari hasil penelitian, ada beberapa saran yang dapat diajukan disini yaitu antara lain: 1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan baik. Namun harus dilakukan peningkatkan agar organisasi terus berkembang begitu pula dengan para pegawainya. 2. Pelaksanaan promosi jabatan adalah hal yang sensitif maka dari itu pelaksanaanya harus objektif dan terbuka agar manfaatnya dapat dirasakan organisasi maupun bagi pegawai 3. Proses penilaian prestasi kerja karyawan sebaiknya dilakukan secara terbuka dan tujuan dan kegunaannya disebutkan secara eksplisit agar pihak yang berpartisipasi dapat mendukung proses pelaksanaan penilaiannya. 4. Dalam melaksanaan promosi jabatan hendaknya memperhatikan kualitas dan kemampuan karyawan hal ini penting karena PT. Sermani Steel adalah perusahaan yang dikenal luas oleh masyarakat dalam hal produksi seng.