BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Masalah Krisis mata uang Asia yang terjadi pada tahun 1997 menyebabkan nilai
mata uang negara-negara Asia menurun drastis dan khususnya di Indonesia nilai rupiah sangat anjlok. Hal tersebut sangat berdampak terhadap sektor perbankan, dimana bank-bank terlikuidasi dan sisa bank yang terselamatkan harus menjadi pengawasan pemerintah untuk direstrukturisasi. Kondisi ketidakstabilan juga terjadi pada tahun 2008 yaitu krisis global yang menyebabkan industri jasa keuangan menjadi bangkrut seperti Lehman Brothers yang merupakan perusahaan saham terbesar di Amerika, dan Merril Lynch yang hanya dapat bertahan karena bantuan pemerintah melalui Bank of America. Kedua contoh tersebut merupakan dampak dari credit crunch, dimana kredit yang diberikan lembaga keuangan bank tidak dibayar dan macet. Penyebab utama kredit macet adalah bank tidak memperhitungkan secara detail atas risiko yang melekat pada kredit yang akan disalurkan. Menurut badan akuntan professional global atau Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) bahwa penyebab utama credit crunch adalah
1
kegagalan dalam corporate governance di bank, yang mengakibatkan pemikiran jangka pendek dan kebutaan terhadap risiko dan menurut para pakar ekonomi dan keuangan,
perbankan perlu
berfikir
jangka
panjang dan
harus
selalu
mempertimbangkan risiko yang melekat pada setiap aktivitas perbankan, secara khusus risiko kredit yang disalurkan. Bank Indonesia sebagai regulator bagi seluruh Bank umum di Indonesia mengatur tentang manajemen risiko sesuai PBI No. 5/8/PBI/2003 dan PBI No. 11/25/PBI/2009 tentang penerapan manajemen risiko bagi bank umum. Atas dasar aturan tersebut, seluruh perbankan harus mampu mempertimbangkan dan mengukur setiap risiko yang melekat pada seluruh aktivitasnya, khususnya kredit yang akan disalurkan sehingga dapat memberikan keuntungan bagi bank serta tingkat kesehatan bank dapat tercapai dan credit crunch tidak terjadi lagi. Saat ini setiap bank di Indonesia berusaha untuk dapat mencapai performanceatau kinerja baik sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan selain untuk mencapai laba yang sebesar-besarnya. Dan dengan semakin meningkatnya tingkat persaingan, bank harus mampu menyesuaikan persaingan bisnis dan memiliki strategi yang tepat agar dapat unggul dalam persaingan tersebut. Hal mendasar yang harus dicapai bank sebagai perusahaan jasa keuangan adalah rasa
2
kepercayaan dari konsumen, karyawan, masyarakat serta seluruh stakeholder dan pihak yang terkait, sehingga bank dipercaya dalam pengelolaan keuangan sehingga pencapaian kinerja bank semakin baik, berkembang serta dapat mencapai visi dan misinya.Untuk itu bank harus mencapai kinerja pada aspek keuangan (tangible) dan juga kinerja pada aspek non keuangan (intangible). Salah satu Bank Pembangunan Daerah (BPD) di Indonesia yaitu Bank DKI, merupakan salah satu tonggak bisnis bagi pemerintah provinsi DKI Jakarta dan diharapkan dapat menjadi “Raja di rumahnya sendiri’ dalam arti menjadi penggerak utama dalam meningkatkan perekonomian DKI Jakarta. Pada tahun 2013 Bank DKI juga berupaya mengembangkan diri menjadi Bank Umum Nasional dengan membuka beberapa jaringan atau cabang diberbagai kota besar seluruh Indonesia. Bank DKI telah membuka cabang-cabang baru yang tersebar di seluruh Indonesiaseperti di Surabaya, Bandung, Surakarta, Palembang, Makasar dan Pekan Baru. Bagi Bank DKI, pencapaian kinerja yang unggul menjadi dasar bagipertumbuhan yang berkelanjutan. Bank DKI menatapparadigma dan perspektif yang baru dengan menapakipertumbuhan baru, yakni menjadi bank umum berskala nasionaldan terus mengembangkan diri menjadi pusat keunggulan dalam5 (lima) aspek yakni Performance Excelence, Service Excellence, Human
3
Resource Excellence, GCG Excellence dan CSR Excellence. Kelima aspek ini akan membawa Bank DKI menjadi The Great Company& Center of Excellence guna mewujudkan Visi dan Misi Bank DKI. Performance excellencemerupakan strategi untuk mencapai kinerjayang baik dan sehat diatas kinerja perbankan nasional uang dicapai secara berkelanjutan.Kinerja bank tentunya ditinjau dari segi keuangan sepertinya contohnya pencapaian laba, CAR, ROI, NPL, dll.yang sesuai dengan target bank dan sesuai dengan ketentuan regulator Bank Indonesia. Pada aspek Service Excellence merupakan strategi untuk mencapai kualitas pelayanan terbaik yang diberikan kepada nasabah dan seluruh pemangku kepentingan dengan variasi produk dan layanan Bank DKI yang memiliki market share yang kuat. Aspek ini berfokus pada nasabah dan pihak lain yang terkait dengan Bank DKI yang merupakan pelanggan Bank DKI. Selanjutnya aspek Human Resources Excellence merupakan strategi dalam mencapai sumber daya manusia
yang
berkualitas
dan
berkarakter
dan
adaptif
terhadap
dinamikapengembangan bisnis Bank DKI dengan pengembangan karier yang jelas. Bank DKI sebagai pilihan utama untuk bekerja dan berkarya. Pada aspek GCG (Good Corporate Government) Excellence merupakan strategi dalam mencapai pertumbuhan kinerja yang terjaga dengan baik dan sehat serta pencitraan yang
4
stabil sebagai perusahaan terpercaya yang menunjukan mapannya penerapan tata kelola perusahaan secara konsisten pada setiap jenjang organisasi dan aktivitas perusahaan.Dan pada aspek CSR (Corporate Social Responsibility) merupakan target dalam fokus dan segmen sasaran CSR yang terjaga dengan baik akuntabilitas CSR yang terjaga melalui keterbukaan informasi ketetapan sasaran dan manfaat dari program CSR yang berkelanjutan. Berdasarkan penjabaran strategi bank DKI tersebut diatas terlihat bahwa strategi Bank DKI cukup komprehensifdan telah mencakup aspek keuangan (tangible) dan aspek non keuangan (intangible). Pelaksanaan strategi tersebut perlu diterapkan disetiap unit dan setiap personal di bank DKI sehingga dapat berjalan efektif, terarah dan sejalan. Manajemen perlu memberikan informasi jelas bagi setiap unit dan karyawannya sehingga visi, misi dan strategi perusahaan dapat dimengerti dan setiap pihak dalam perusahaan tersebut memiliki persepsi yang sama dalam menjalankan strategi untuk mencapai visi dan misi. Penurunan strategi dari level perusahaan ke level unit serta ke level perorangan/personal diperlukan agar aktivitas setiap unit dan setiap personal dalam perusahaan dapat terarah dan sejalan. Sesuai dengan arah komunikasi dari atas ke bawah atau disebut juga top down approach,dimana manajemen
5
memberikan atau menginformasikan strategi ke level bawah yaitu setiap unit di bank DKI serta sampai pada setiap personal atau individu di perusahaan tersebut sehingga manajemen dapat memastikan setiap aktivitas setiap unit bawahannya telah sesuai dan sejalan dengan strategi perusahaan. Kondisi saat ini di Bank DKI belum ada penurunan strategi dari level perusahaan ke level unit-unit. Setiap unit melakukan aktivitas dengan berfokus pada pelaksanaan strategi perusahaan tanpa membentuk strategi unit tersendiri. Seperti contohnya salah satu unit bisnis bank DKI yaitu Grup Komersial dan Korporasi (GKK) yang merupakan salah satu unit bisnis utama bank DKI untuk meningkatkan portofolio kredit komersial dan korporasi, GKK juga merupakan ‘engine of growth’ yaitu grup bisnis yang dapat mencetak pertumbuhan kredit tertinggi
dan
memberikan
kontribusi
laba
tertinggi
di
Bank
DKI,
sehinggapenetapan strategi GKK saat ini berfokus pada pencapaian target kredit yang ditetapkan manajemen serta performance kredit GKK ditinjau dari aspek keuangan (tangible). Sedangkan strategi GKK pada aspek non keuangan (intangible) sama dengan unit-unit lain di bank DKI yaitu berfokus pada penerapan ketentuan-ketentuan baik ketentuan internal maupun ketentuan regulator/Bank Indonesia serta berfokus penerapan tujuh nilai perusahaan yaitu
6
komitmen, teamwork, professional, pelayanan, disiplin, kerja keras dan integritas. Berdasarkan penjabaran tersebut, strategi unit GKK saat ini bukan merupakan strategi yang dibentuk secara detail menyesuaikan visi dan misi GKK secara khusus, melainkan merupakan kewajiban-kewajiban yang memang harus diterapkan dalam setiap unit di perusahaan tersebut. Sebagai unit bisnis utama di bank DKI yang merupakan unit pemberian kredit korporasi dan komersial dimana diperlukan pengendalian terhadap setiap risiko dan memitigasi risiko sebaik mungkin atas setiap kredit yang diberikan,juga unit bisnis yang harus dapat menghadapi persaingan bisnis di dunia perbankan, GKK perlu menentukan strategi khusus yang dapat membawa GKK pada pencapaian visi dan misi unitnya sendiri, dan dapat memberikan kontribusi terbesar bagi perusahaan serta mencapai visi perusahaan. Penentuan strategi GKK berdasarkan strategi perusahaan dengan cara penurunan strategi dari level perusahaan ke level unit dapat dilaksanakan dengan top-down approach atau pendekatan dari atas ke bawah yaitu strategi dari level perusahaan diturunkan ke tingkat lebih rendah.Dalam hal ini manajemen sebagai atasan harus dapat menginformasikan strategi perusahaan kepada unit GKK sehingga manajemen dapat memastikan aktivitas bisnis GKK sebagai pelaksana strategi dapat sejalan dengan strategi perusahaan tersebut.
7
Strategi bank DKI pada level perusahaan yang terdiri dari 5 perspektif yaitu performance excellence yang terfokus pada aspek keuangan, service excellence yan terfokus pada pelayanan kepada customer, human resource excellence yang terfokus pada aspek sumber daya manusiaserta Good Corporate Governance (GCG) excellence dan Corporate Social Responsibility (CSR) Excellenceyang terfokus pada proses bisnis perusahaan, memiliki pola yang sama dengan metode Balanced Scorecard (BSC) yang terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Maka penurunan strategi bank DKI dari level perusahaan ke level unit GKK dapat diterapkan dengan metode BSC. Menurut Luis dan Biromi (2007),BSC memiliki kelebihan yaitu BSC dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh stakeholder
sehingga
dapat
melakukan
review
terhadap
strategi
dan
pencapaiannya dengan menggunakan bahasa yang sama. Selain itu BSC dapat memetakan semua faktor utama yang ada di dalam organisasi baik yang berbentuk benda fisik (tangible asset) maupun non fisik (intangible asset), sementara metode lain hanya terbatas pada hal-hal yang bersifat tangible. Luis dan Brimo juga menjelaskan bahwa BSC tidak hanya membantu organisasi dalam menyusun
8
strategi, tetapi juga memonitor pencapaian target perusahaan. Selain itu BSC memiliki konsep sebab akibat yang secara tidak langsung dapat menguatkan kerja sama dalam organisasi. BSC juga dapat membantu proses penyusunan anggaran. Penggunaan metode BSC pada Bank DKI diharapkan dapat menyusun strategi yang tepat bagi GKK sehingga dapat bersaing di dunia perbankan dalam meningkatkan portofolio kredit kormersial dan korporasi yang berkualitas dan memberikan kontribusi laba maksimal bagi Bank DKI. 1.2
Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang masalah tersebut diatas, maka pada
penulisan ini merumuskan permasalahan yakni bagaimana melakukan penurunan atau cascading strategi perusahaan ke salah satu level unit di Bank DKI, dengan Penurunan atau cascading strategi studi pada salah satu unit bisnis yaitu Grup Komersial dan Korporasi (GKK) sehingga dapat memetakan strategi yang tepatagar dapat bersaing di dunia perbankan dalammencapai pertumbuhan kredit yang berkualitassertamembawa bank DKI pada pencapaian visi dan misinya. Metode akan digunakan adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC).
9
1.3
Tujuandan Manfaat Penelitian Penilitian ini memiliki tujuan utama untukmemetakan strategi yang tepat
bagi salah satu unit bisnis utama di Bank DKI yaitu Grup Komersial dan Korporasi (GKK). Pemetaan strategi pada unit tersebut dengan melakukan penurunan strategi dari level perusahaan sehingga dapat diperoleh strategi yang tepat atau sesuai dan searah dengan strategi perusahaan, agar GKK dapat bersaing di dunia bisnis perbankan dan dapat memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan. Manfaat penelitian merupakanpemberian saran dan masukan bagi perusahaan secara khusus dan bagi dunia ilmu pengetahuan secara umum,dengan rincian sebagai berikut: 1.
Bagi perusahaan, memberikan masukan kepada manajemen Bank DKI unit bisnis Grup Komersial dan Korporasi (GKK) dalam pemetaan strategi yang tepat, searah dan sesuai dengan strategi perusahaan agar GKK dapat bersaing di dunia perbankan.
2.
Bagi dunia ilmu pengetahuan, diharapkan dapat menambah dokumentasi tentang penurunan atau cascading strategi dari level perusahaan ke level unit terkecil, dalam unit bisnis perbankan
10
1.4
Sistematika Penulisan Untuk mempermudah pembahasan permasalahan yang diteliti serta memahami
hasil penelitian ini, maka tesis ini disusun dalam tata urutan sebagai berikut: BAB I:
PENDAHULUAN Dalam bab ini diuraikan mengenai latar belakang masalah, pertanyaan penelitian, tujuan penelitian, batasan masalah, manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.
BAB II:
LANDASAN TEORI Dalam bab ini akan dijelaskan lebih lanjut tentang pengembangan teori yang berhubungan pemetaan dan penurunan strategi dengan metode Balanced Scorecard(BSC)
BAB III:
METODE PENELITIAN DAN PROFIL OBJEK PENELITIAN Bab ini menjelaskan tentang pengembangan metode penelitian yang telah dipaparkan pada proposal tesis dan gambaran umum PT. Bank DKI, terutama berkenaan dengan visi dan misi perusahaan, organisasi dan manajemen perusahaan. Penulis juga memberikan gambaran mengenai sejarah singkat perusahaan.
11
BAB IV:
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab ini akanmembahas secara detail tentang strategi PT. Bank DKI serta menguraikan tahap demi tahap penurunan strategi perusahaan ke salah satu unit Bank DKI yaitu GKK dengan metode Balanced Scorecard (BSC)
BAB V:
SIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini berisikan simpulan atas hasil penelitian mengenai strategi
perusahaan
PT.
Bank
DKI
serta
penurunan
atau
cascadingstrategi dengan metode Balanced Scorecard (BSC), serta saran yang dapat digunakan agar penurunan atau cascadingstrategi dari level perusahaan ke unit dapat terlaksana dengan baik dan efektif
12
