BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Masalah Keamanan kerja merupakan faktor terpenting dalam industri minyak dan gas
bumi, tidak hanya keamanan terhadap personil (human), tetapi juga terhadap peralatan (equipment) dan terhadap lingkungan hidup (environment). Tingkat keamanan atau tingkat kecelakaan kerja merupakan salah satu faktor penilaian tingkat proper perusahaan oleh Badan Pengawasan Minyak dan Gas bumi (BPMigas – kini SKKMigas) di Indonesia. Pentingnya faktor keamanan ini mendorong setiap perusahaan untuk mengelola agar tingkat kecelakaan yang mungkin terjadi menjadi sekecil mungkin. Perusahaan migas memegang penuh pada filosofi bahwa tingkat keamanan kerja bisa dikendalikan. Zero accident is attainable. Pengelolaan resiko (risk management) menjadi sangat penting khususnya bagi industri pertambangan, minyak dan gas bumi seperti Chevron. Telah banyak sekali kecelakaan kerja sebagai imbas dari gagalnya pengelolaan resiko yang terjadi baik di dalam dan di luar negeri. Salah satu kecelakaan kerja yang dikategorikan sebagai katastropi adalah kecelakaan kerja di Bhopal, India, 1984, yang menyebabkan lebih dari 3.800 orang meninggal. Kecelakaan ini terjadi karena kebocoran gas methyl isocyanate (MIC) (http://www.bhopal.com). Di dalam negeri, kecelakaan kerja yang terjadi di Porong, Sidoarjo akibat meledaknya salah satu sumur gas yang sedang
1
diexplorasi, yang sampai hari ini masih menyisakan masalah. Kedua kecelakaan tersebut terjadi akibat gagalnya pengelolaan resiko dalam management of change. Management of Change adalah salah satu proses untuk mengelola resiko keamanan kerja yang berhubungan dengan proses produksi baik di lapangan darat (onshore), lepas pantai (offshore) dan kantor (office). Proses manajemen perubahan ini dikategorikan sebagai High Risk Process di Chevron Indonesia Company, perusahaan melihat bahwa proses ini merupakan salah satu metode yang sangat efektif untuk mengendalikan tingkat keamanan kerja. Proses Management of Change ini telah diterapkan oleh Chevron Indonesia Company sejak tahun 2005. Dalam pelaksanaannya, tidak semua proyek yang dikelola dalam manajemen perubahan berhasil dilakukan. Banyak proyek yang gagal dengan berbagai faktor seperti kompetensi sumber daya manusia yang tidak mendukung, team yang tidak dapat menerima perubahan yang direncanakan, sampai dengan durasi proyek yang terlalu lama.
1.2
Perumusan Masalah Banyaknya
proyek-proyek
perubahan
yang
dikelola
melalui
proses
Management of Change, tingkat keberhasilan proyek akan memberikan kontribusi yang sangat besar dalam mencapat target zero incident. Namun tidak semua proyek yang dikelola dalam manajemen perubahan berhasil dilaksanakan. Kegagalan proyek ini bisa menyebabkan resiko-resiko tidak terkelola dengan baik dan akibatnya bisa sangat fatal bagi perusahaan.
2
Pengelolaan facilities management of change di Chevron Indonesia Company dimulai dari tahun 2005. Pada tahapan awal implementasi merupakan masa introduksi sehingga hanya sedikit proyek perubahan yang berhasil dilaksanakan dan kualitas perubahan yang dihasilkan masih jauh dari harapan. Statistik memperlihatkan bahwa 66% proyek management of change pada tahun 2005 mengalami kegagalan dan hanya 34% proyek berhasil diselesaikan, walaupun dengan kualitas yang tidak sesuai harapan. Pada tahun-tahun berikutnya, kinerja management of change mengalami peningkatan namun masih jauh dari target. Target manajemen adalah agar setiap proyek manajemen perubahan dapat berhasil dilaksanakan, untuk mencapai tujuannya yakni zero accident. Kinerja proyek perubahan di Chevron ditampilkan pada kurva di bawah ini
Tabel 1.1 Kurva S Kinerja Manajemen Perubahan di Chevron Sumber: Data MOC di Chevron Indonesia Company, 2005 – 2011
3
Dari Kurva S diatas terlihat bahwa banyak kelemahan dalam implementasi proyek perubahan di Chevron. Rata-rata dari tahun 2005 – 2011, hanya 59% proyek perubahan berhasil di implementasi. S Learning Curve pada proses manajemen perubahan dimulai dari tahun 2005 dan akan terus mature pada tahun tahun berikutnya. Namun pada kasus ini proses menuju kematangan sangat lambat. Salah satu kelemahan utama dari kegagalan proyek perubahan ini adalah besarnya relaktansi para pekerja untuk menerima perubahan ini. Namun selain itu banyak faktor lain yang mempengaruhi kinerja keberhasilan management of change. Ada berbagai faktor yang mempengaruhi keberhasilan proyek yang dikelola dalam management of change. Beer (2000) mengatakan bahwa ada teori E dan teori O yang mempengaruhi keberhasilan proyek perubahan. Teori O meliputi faktor kemampuan organisasi, kepemimpinan dari bawah keatas (bottom up), fokus pada pengembangan budaya perusahaan, pengembangan proses melalui eksperimen, sistem penghargaan dan konsultansi. Teori O dikenal dengan faktor lunak (soft factors) yang pada umumnya sudah menjadi fokus utama perusahaan termasuk Chevron. Namun Teori E yang dikenal dengan faktor keras (hard factors) seringkali luput dari perhatian dan tidak menjadi fokus perusahaan. Sirkin
(2005) mengemukakan
ada
empat
faktor
keras
utama
yang
mempengaruhi keberhasilan proyek dalam management of change yakni Duration, Integrity, Commitment dan Effort. Data manajemen perubahan Chevron menunjukkan bahwa faktor-faktor keras ini tidak menjadi fokus utama. Faktor-faktor keras ini akan menjadi fokus dalam tesis ini.
4
1.3
Tujuan Penelitian Menganalisa
faktor-faktor
penghambat
penyebab
kegagalan
proyek
manajemen perubahan dan mengidentifikasi faktor-faktor yang mendukung kesuksesan proyek transformasi yang sudah ada di internal perusahaan. Kemudian bagaimana meningkatkan faktor-faktor pendukung tersebut untuk mendapatkan hasil maksimal terhadap keberhasilan proyek-proyek management of change di Chevron.
1.4
Manfaat Penelitian 1. Perusahaan dapat mengidentifikasi faktor-faktor penghambat dalam proses management of change dan dapat melakukan perbaikan-perbaikan terutama untuk meningkatkan efektifitas proses management of change dan meningkatkan tingkat keberhasilan proyek. 2. Menganalisa faktor-faktor pendukung yang sudah ada di internal perusahaan dalam menunjang keberhasilan proyek manajemen perubahan serta bagaimana meningkatkan peranan faktor-faktor pendukung tersebut dalam mencapai tujuan utama manajemen perubahan yakni zero incident. 3. Memberikan masukan kepada Chevron dalam meningkatkan keberhasilan pengelolaan proyek-proyek manajemen perubahan untuk fasilitas minyak dan gas bumi. 4. Sebagai referensi bagi perusahaan pertambangan, perusahaan minyak dan gas bumi dan perusahaan lainnya yang beresiko tinggi dalam pengoperasiannya, dalam menerapkan konsep management of change terhadap fasilitas.
5
1.5
Metode Penelitian 1.5.1
Data Data yang diperlukan dalam thesis ini adalah gabungan antara data
primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari perusahaan Chevron Indonesia Company. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka dan literatur yang tersedia. Data Primer meliputi data umum perusahaan, struktur organisasi, kebijakan perusahaan, strategi perusahaan. Data sekunder meliputi data semua proyek management of change dari tahun 2005 – 2011.
1.5.2
Pengumpulan Data Pengumpulan data primer diperoleh dari dalam perusahaan serta
melakukan wawancara atau konsultasi dengan manager proyek yang diteliti. Data sekunder diperoleh dengan melakukan studi pustaka, internet, publikasi dari pemerintah, lembaga pendidikan dalam dan luar negeri serta karya ilmiah.
1.6
Batasan dan Kerangka Analisis Fokus utama penelitian ini adalah pada proses Management of Change yang diterapkan perusahaan dengan mengkaitkan proses ini pada empat faktor sebagai hasil penelitian yang dimuat dalam artikel Harvard Business Review “The Hard Side of Change Management”. Finch (2012) mengidentifikasi adanya kesamaan proses dan faktor-faktor yang mempengaruhi antara management of change –
6
organizational dengan management of change – facilities. Dengan metoda DICE framework, Penulis akan meneliti nilai dari setiap proyek management of change di Chevron Indonesia Company dari tahun 2005 - 2011 dan mengidentifikasi faktor –faktor penghambat utama (bad actors) dalam proses management of change tersebut. Karena terbatasnya sumber-sumber literatur dan terbatasnya penelitian yang berhubungan dengan topik Management of Change for Facilities (MOC-F), maka penulis menggunakan teori manajemen perubahan untuk organisasi dalam pembahasan manajemen perubahan untuk fasilitas. Finch (2012:112) dalam bukunya Facilities Management of Change menyatakan bahwa teori-teori perubahan manajemen organisasi merupakan akar bagi proses perubahan manajemen lainnya termasuk manajemen perubahan fasilitas.
7
Sumber: HBR Article: The Hard Side of Change Management
Gambar 1.1 DICE Framework
8
Sumber: HBR Article: The Hard Side of Change Management Gambar 1.2: DICE Score
Gambar 1.3: Tahapan analisis DICE
9
1.7
Sistematika Pembahasan
BAB 1. PENDAHULUAN Bab 1 membahas mengenai latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, metodologi penelitian, batasan dan kerangka analisis, sistematika pembahasan, serta hasil analisis dan strategi.
BAB II. LANDASAN TEORI Bab II membahas mengenai teori-teori yang mendukung penelitian ini. Pembahasan bab ini meliputi definisi proses, metoda yang digunakan, faktor-faktor pendukung.
BAB III. METODA PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN Bab III menguraikan sejarah singkat perusahaan khususnya di Indonesia, kinerja perusahaan dalam sisi safety dan organisasi Chevron Indonesia Company.
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab IV menganalisis data-data proyek management of change perusahaan secara detail dari tahun 2005 – 2011, membahas proyek-proyek yang berhasil dan proyek-proyek yang gagal. Menerapkan framework DICE untuk mendapatkan DICE Score bagi setiap proyek sehingga dihasilkan faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan suatu proyek. Dari hasil analisis DICE akan diperoleh DICE grafik yang menggambarkan dengan jelas hubungan antara ke-empat faktor DICE dengan
10
keberhasilan dan kegagalan suatu proyek management of change. Hasil analisis ini dapat dijadikan dasar dalam memberikan rekomendasi kepada perusahaan.
BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN Bab V ini memuat kesimpulan terhadap analisis yang telah dilakukan serta rekomendasi dan saran untuk perbaikan bagi perusahaan.
11
