BAB 4 METODOLOGI PENELITIAN DAN PENGUKURAN
4.1
Metodologi Penelitian dan Pengukuran
Metode penelitian yang penulis gunakan dalam mengumpulkan data dan informasi adalah dengan menggunakan metode-metode sebagai berikut : 1. Metode Deskriptif Analisis Yaitu suatu metode yang berusaha memecahkan dan menjawab permasalahan yang sedang dihadapi dengan tujuan untuk menggambarkan fakta-fakta yang diteliti secara sistematis, aktual, dan akurat. 2. Metode Historis Analisis Yaitu suatu metode yang digunakan dengan cara mengumpulkan data dan informasi pada masa lampau yang dijadikan pedoman untuk dianalisis pada masa sekarang.
4.2
Teknik Pengumpulan Data
Tujuan pengumpulan data yaitu untuk mengetahui jumlah elemen ( unit terkecil dari obyek penelitian) juga untuk mengetahui karakteristik dari elemen-elemen tersebut. Karakteristik adalah sifat-sifat, ciri-ciri yang dimiliki oleh elemen, yaitu semua keterangan mengenai elemen. Contohnya, jika kategori tersebut mahasiswa negeri / swasta maka karakteristik yang perlu diketahui antara lain jenis kelamin, agama, umur, golongan dan IQ ( Intelligence Quotient ). Teknik pengumpulan data yang penulis lakukan dalam penelitian ini adalah : 176
177
1. Penelitian Lapangan ( Field Research ) Adalah riset yang dilakukan dengan cara melakukan penelitian langsung di objek penelitian, dalam kasus ini langsung di perusahaan bersangkutan dan berguna untuk memperoleh gambaran umum mengenai keseluruhan proses bisnis perusahaan. 2. Penelitian Kepustakaan ( Library Research ) Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh data-data sekunder seperti buku wajib, buku referensi, jurnal ilmiah, majalah ilmiah, paper ilmiah, artikel yang berkaitan dengan topik penelitian yaitu performance management khususnya menggunakan metode Balanced Scorecard, dan literatur-literatur ilmiah lainnya yang berhubungan dengan penelitian dan pengukuran skripsi. 3. Wawancara dan Survei Wawancara penelitian ini dilakukan baik secara langsung kepada manajer, supervisor, karyawan operasional yang berhubungan ataupun Presiden Direktur PT. Kalbe Morinaga, yang bertujuan untuk mengetahui proses bisnis perusahaan secara langsung dari sumber yang terpercaya. 4. Penelitian online ( Internet-based Research ) Dengan memanfaatkan jurnal ilmiah, riset yang dipublikasikan, dan mengunduh beberapa sumber-sumber online, seperti wikipedia.org dan kamus online, penulis mendapatkan data-data tambahan yang berguna untuk menunjang penelitian.
4.2.1 Deskripsi Data Jenis data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi :
178
1.Data Primer , yaitu data yang diperoleh secara langsung dari simbul data dimana penelitian itu dilaksanakan 2.Data Sekunder, yaitu data-data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek penelitian melalui literatur yang berhubungan dengan permasalahan yang penulis bahas. Data
Menurut Sifat
Menurut Sumber
Primer Kualitatif
Menurut Waktu Pengumpulannya
Menurut Cara Memperoleh
Sekunder
Kuantitatif Time Series Internal
Cross Section
Eksternal
Gambar 4.1. Deskripsi Data Penelitian Sumber : J. Supranto (2002, p10)
4.3
Metode Analisis Porter Analisa Porter atau sering disebut lima model kompetensi Porter, merupakan
metode untuk menganalisa, mengamati serta memprediksi adanya faktor-faktor lingkungan eksternal yang berpengaruh ke perusahaan. Bisnis di bidang toll manufacturing dan produksi susu bayi terbagi ke dalam
179
beberapa industri yang mendukung, antara lain adalah bisnis transportasi, namun pembahasan hanya difokuskan pada toll manufacturing dan produksinya. Berikut adalah hasil analisis Metode Porter : Tabel 4.1. Hasil Analisis Metode Porter ( 5 competitive forces ) PT.Shanghiang Perkasa ( principal )
Kekuatan Supplier
Kekuatan Pembeli Ancaman Pendatang Baru
Pesaing Intra Industri
Ancaman Barang Subsitusi
PT.Mycomm Indonesia ( sparepart ) PT.Mitra Arkitura Indonesia ( konstruksi ) PT.Rahadicipta Primasatya ( material ) PT.Sarana Rapipak ( chemical ) PT.Zitech‐Asia ( chemical ) PT.Shanghiang Perkasa ( principal ) PT.Dairyland ( Garudafood ) PT.Ultrajaya ( Ultramilk ) PT.Sari Husada ( Nutricia ) PT.Mead Jhonson ( Enfagrowth, Enfamil ) PT.Wyett ( Bebelac ) PT.Abbott ( Pediasure ) ASI
Bubur Milna Biskuit Toddler Sumber : Hasil Penelitian Penulis dan Data Perusahaan (2009)
1.Kekuatan Supplier Analisis : Untuk supplier utama, yaitu PT.Shanghiang Perkasa memiliki kekuatan yang sangat dominan sehingga PT.Kalbe Morinaga otomatis ‘dimonopoli’ jalur bahan baku pembuatan susunya ( produk utama ); sementara itu supplier untuk proses produksi yang bersifat support seperti pemeliharaan mesin, konstruksi, material lain, dan bahan kimia yang tidak berhubungan langsung dengan produksi, posisi supplier tidak dominan ( lemah ) disebabkan PT.Kalbe Morinaga Indonesia memiliki banyak supplier pilihan.
180
2..Kekuatan Pembeli ( Buyer ) Analisis : Untuk Customer ( atau disebut juga Buyer ), untuk saat ini PT.Kalbe Morinaga Indonesia hanya memiliki satu customer utama yaitu PT.Shanghiang Perkasa sebagai principal customer sehingga dapat dikatakan PT.Shanghiang memonopoli hasil jasa produksi susu dari PT.Kalbe Morinaga Indonesia.
3.Ancaman Pendatang Baru ( Threats of New Entrants ) Analisis : Untuk pendatang baru, PT.Dairy Land diusung oleh perusahaan Garudafood yang baru bermain dengan merk Prestine.Meskipun saat ini belum mengancam, namun patut diwaspadai, mengingat Garudafood memiliki track record cukup baik dalam usaha retail makanan ( khususnya terkenal dengan kacangnya )
4.Pesaing Intra Industri ( Rivalries between Internal Industries ) Analisis : Pesaing intra industri khususnya dalam produk susu bayi bentuk bubuk yang harus diperhatikan adalah PT.Ultrajaya ( terkenal dengan produk Ultramilk-nya dan termurah ), PT.Sari Husada ( produk Nutricia yang sedang naik daun, pesaing cukup berat ) dan PT.Mead Jhonson ( perusahaan asing dengan modal besar terkenal dengan produk bayinya ). [ Sesuai dengan pasaran perusahaan, target perusahaan adalah konsumen menengah keatas ]. Sementara pesaing jasa toll manufacturing terdekat urutannya adalah : Analisis : Pesaing terbesar PT.Kalbe Morinaga adalah PT.Ultrajaya dengan toll fee termurah, namun dengan kualitas lebih rendah; sementara pemain yang sudah lama
181
antara lain PT.Sari Husada dan Sugizindo dengan harga bersaing, dengan kualitas kurang lebih sama ( mengingat pelanggan tidak terlalu memperhatikan kualitas ).
5.Barang Subsitusi ( Threats of Subsitution ) Analisis : Ada tiga barang subsitusi yang dapat menggantikan produk perusahaan antara lain adalah : ASI ( Air Susu Ibu ), Bubur Milna, dan biskuit Toddler.
4.4
Metode Analisis dan Pengukuran metode Balanced Scorecard
Menurut Kaplan (1996, p15) “if you can measure it you can manage it”, pendapat ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yang dapat diukur secara quality maupun quantity.
4.4.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan menggunakan keempat perspektif 1.
Perspektif Finansial Menurut Kaplan, saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi posisi industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu : Growth, Sustain, dan Harvest. Dalam perspektif finansial, terdapat dua aspek dari strategi yang penting
dilakukan suatu perusahaan yaitu
182
1. Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu perusahaan. 2. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas ( fokus perusahaan ). Ukuran utama dalam financial perspective ini adalah Profitabilitas perusahaan yang mencakup : ¾ Net Sales = Penjualan bersih ¾ COGS ( Cost of Goods Sold ) = Harga Pokok Penjualan ¾ Gross Profit = Laba Kotor ¾ G & A Expenses = Biaya Administrasi dan Umum ¾ PAT & PBT = Laba setelah pajak & sebelum pajak ¾ Interest Expenses = Biaya bunga ¾ ROI = rasio laba modal ( sering disebut juga ROE = Return On Equity ) Semua ukuran diatas dapat diukur berdasarkan Laporan Keuangan Perusahaan pada tahun yang bersangkutan.
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
183
Gambar 4.2. Analisis Key Performance Indicator perspektif Finansial Sumber : Data perusahaan (2009) dengan diolah penulis
Dengan tujuan strategis :
184
¾ Mengoptimalkan nilai pemegang saham ( dilihat dari Gross Profit & Operating Profit ) ¾ Meningkatkan produktivitas dan struktur biaya ( dilihat dari COGS = Cost of Goods Sold )
2.
Perspektif Pelanggan
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama ( Kaplan : 1996, p67 ) yaitu 1.Pengukuran pangsa pasar ( market share ) Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual. 2.Retensi pelanggan ( customer retention ) Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
185
3.Perolehan pelanggan ( customer acquisition ) Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada. 4. Kepuasan pelanggan ( customer satisfaction ) Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei online, survei manual dengan membagikan kertas survei pelanggan, survei melalui surat ( pos ), interview melalui telepon, atau personal interview langsung ke pelanggan. ( fokus perusahaan ) 5.Profitabilitas pelanggan ( customer profitability ) Pengukuran profitabilitas pelanggan seharusnya mengukur semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah customer terhadap keuntungan perusahaan yang berada pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa: Atribut produk atau jasa yang diberikan kepada customer ( seperti : kegunaan, kualitas dan harga ). ( fokus perusahaan ) Ukuran utama dalam customer perspective ini adalah Customer Satisfaction Index perusahaan yang mencakup tiga indikator utama ( sekaligus tujuan strategis ) yaitu : ¾ Excellent Quality = Kualitas Unggul ; diwakili oleh [ % NC Product (Yield) ] ¾ Competitive Price = Harga Bersaing ; diwakili oleh [ Toll Fee / Unit Product ] Timely Delivery = Pengiriman Tepat Waktu ; diwakili oleh [ % Delivery Schedule Accomplishment ]
186
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.3. Analisis Key Performance Indicator perspektif Pelanggan (Customer) Sumber : Data perusahaan (2009) dengan diolah penulis
187
3.Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses purna penjualan.
1. Proses Inovasi Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu proses penting, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu : 9 Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan 9 Pengukuran terhadap proses pengembangan produk. Untuk proses inovasi, perusahaan dibatasi hanya memproduksi produk lisensi Morinaga ( sesuai dengan perjanjian ) sehingga inovasi sangat terbatas dalam hal produk.
2. Proses Operasi Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing bidang bisnis, perusahaan menitikberatkan pada efisiensi proses, pemampatan biaya, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer sesuai dengan
188
Institutionalized Quality System Standard. Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu time measurement, quality process measurement dan process cost measurement. a.) Pengukuran
terhadap
efisiensi
waktu
yang
diperlukan
(
time
measurements ). Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk ( waktu proses produksi ) sangat berkaitan erat dengan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual. Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal ( cycle time ) dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut dijadwalkan untuk diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk keperluan proses produksi, bahan baku tersebut diterima, dan ketika produksi direncanakan. Sedangkan akhir proses ( end cycle time ) dideteksi dari produksi dalam unit atau batch telah diselesaikan, order ( barang jadi ) siap untuk dikirim dan disimpan dalam persediaan barang jadi dalam warehouse. Customer mengambil barang jadi dari warehouse. Perusahaan menggunakan ukuran RM / PM Delivery Schedule Fullfillment dalam b.) Pengukuran
terhadap
kualitas
proses
produksi
(
quality
process
measurements ) Dalam hal kualitas proses produksi, perusahaan diharapkan dapat melakukan berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi yang dideteksi dari adanya halhal sebagai berikut tingkat kerusakan produk dari proses produksi ( defect products ) , perbandingan bahan yang dikerjakan ulang karena belum memenuhi standart ( %
189
rework ), bahan buangan ( waste ), bahan sisa ( scrap ), besarnya tingkat pengembalian barang dari customer, pemenuhan standar dengan Morinaga standard c.) Pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi ( process cost measurements ) Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah pengukuran sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan produk. Biaya proses produksi terangkum dalam struktur biaya proses produksi perusahaan. Yang dimaksud dengan biaya dalam kegiatan proses produksi adalah penggunaan segala bentuk sumber daya ( baik Mesin, Material, Energi dan Manusia ). Berikut adalah gambaran struktur biaya proses produksi :
OT LT
NOT OT
VOT NOT
Gambar 4.4. Hubungan Antara 7 Kerugian Utama pada Peralatan Sumber : Data Perusahaan (2009) dengan diolah penulis
190
Detail Perhitungan Tiga Ukuran Utama dari OEE ( dalam % ) : -
-
-
Gambar 4.5. Tiga Perhitungan Utama dalam OEE Sumber : Data Perusahaan (2009) dengan diolah penulis
Tujuan dari pengukuran OEE adalah untuk membuat proses penggunaan sumber daya produksi dilakukan seefisien mungkin.
3. Pelayanan Purna Penjualan Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah : perbaikan terhadap produk hasil, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran kredit maupun cash. Pelayanan purna jual terbatas hanya pada satu customer. ‐
Hanya me-record complaint dari customer. ( contoh : rasa produk berbeda dengan kesepakatan )
191
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.6. Analisis Key Performance Indicator perspektif Internal Business Process ( Proses Bisnis Internal ) Sumber : Data Perusahaan (2009) dan diolah penulis
Ukuran utama yang dipakai dalam perspektif bisnis internal adalah OEE ( Overall Equipment Effectiveness ) yang dapat menggambarkan kinerja mesin dalam memproduksi sesuai target yang diharapkan.
192
4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan mengungkapkan betapa pentingnya suatu perusahaan untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk menerapkan pengetahuan tersebut dan berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan. a)
Kemampuan karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan ( rotasi ) dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan & kreativitas karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas
193
karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan.
b)
Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain.
c)
Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja.
194
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu: (1) Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan. ( Suggestion System ) Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masingmasing karyawan kepada perusahaan terutama pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas perusahaan dan peningkatan income perusahaan dan berhasil diterapkan periode tertentu. (2) Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat dari adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, dan kehadiran karyawan. (3) Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran prosentase manajer dan karyawan yang menyadari pentingnya Balanced Scorecard.. Selain itu juga dilakukan pengukuran terhadap persentase unit bisnis yang telah berhasil dalam menyelaraskan kinerjanya dengan strategi perusahaan.
195
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.7. Analisis Key Performance Indicator perspektif Growth & Learning ( Pertumbuhan dan Pembelajaran ) Sumber : Data Perusahaan (2009) dan diolah penulis
Ukuran utama yang dipakai perusahaan adalah dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah Employee Satisfaction Index yang dapat menggambarkan kinerja karyawan ( dalam hal ini tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan ).
196
4.4.2. Langkah-Langkah Implementasi Ukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard dalam Perusahaan Urutan implementasi dari metode pengukuran kinerja tersebut adalah sebagai berikut : 1.Membangun Konsensus ( Persetujuan secara Menyeluruh ) atas Pentingnya Perubahan dalam Manajemen Perusahaan Sebelum kita melangkah pada implementasi Balanced Scorecard, kita memerlukan adanya “sense of urgency“ pihak manajer eksekutif. Dengan dukungan manajer eksekutif yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana Balanced Scorecard diterapkan, konsensus akan lebih mudah didapat. Membangun sebuah scorecard yang berhasil membutuhkan dukungan manajemen eksekutif mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Artinya, harus dapat dijelaskan alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan proses bisnis perusahaan. Hal penting yang dibutuhkan adalah : 9
Mengapa perlu diadakan Balanced Scorecard ?
9
Bagaimana cara perusahaan melakukan perubahan manajemen dan kultur organisasi secara keseluruhan dengan panduan Balanced Scorecard ?
9
Bagaimana cara kerja dan implementasi Balanced Scorecard meningkatkan kinerja perusahaan ?
9
Apakah tolok ukur dalam Balanced Scorecard telah menceritakan strategi yang mencakup relasi “cause and effect” ?
197
9
Apakah tolok ukur yang ditetapkan disetujui oleh karyawan yang bersangkutan ?
2. Membangun Tim Proyek Balanced Scorecard Keputusan tentang siapa saja yang akan menjadi anggota dalam tim proyek dalam pengembangan Balanced Scorecard merupakan hal penting mencapai sukses, dan manajemen harus berhati-hati dalam meyakinkan bahwa tim proyek merupakan wakil perusahaan secara keseluruhan, sehingga tidak bijaksana menjalankan proyek hanya dengan melibatkan orang-orang dari bagian pengawasan. Manajemen proyek harus mengikuti secara kontinyu kemajuan pekerjaan, nasehat yang diberikan, dan saran-saran yang akan memfasilitasi pemahaman proses secara keseluruhan dan menjamin konsistensi scorecard yang akan dibangun. 3.Mendefinisikan Bidang Bisnis atau Industri Perusahaan Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan dasar dalam menyusun konsensus berbagai
karakteristik
dan
persyaratan
industri
dan
menjelaskan
perkembangannya untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang di masa datang maka kita juga akan menyusun platform yang bernilai dan dilanjutkan dengan perluasan visi dan strategi masa depan kita. Salah satu cara analisis definisi ini adalah menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) ini membagi lingkungan perusahaan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan eksternal dan internal.
198
Pengaruh eksternal yang berdampak positif diidentifikasikan sebagai peluang ( opportunity ), sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif
( threat )
Pengaruh internal yang berdampak positif dalam perusahaan diidentifikasikan sebagai kekuatan
(
strength
),
sedangkan
pengaruh
internal
berdampak
negative
diidentifikasikan sebagai kelemahan ( weakness ). Perusahaan harus mampu menempatkan diri, melalui bidang bisnis,visi, misi dan strateginya untuk menggali dan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi atau meminimalisasi kelemahan dan ancaman yang ada dengan strategi. Analisis ini hanya bermanfaat apabila analisis secara jelas menentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi dalam mwujudkan visi dan misinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran perusahaan selama 3 – 5 tahun ke depan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder. 4.Menentukan Unit Business atau Satuan Bisnis Unit Setelah tim proyek ditentukan dan bidang bisnis, visi, misi perusahaan ditentukan, tim pengembang Balanced Scorecard
harus mempertimbangkan sejauh mana aktivitas
perusahaan dan Unit Business yang akan dicakup oleh scorecard. Untuk perusahaan kecil, sebaiknya adalah menciptakan scorecard
perusahaan secara keseluruhan.
Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar, atau sekumpulan perusahaan akan lebih cocok memulai dengan satu atau dua pilot project di satuan bisnis unit.
