22
BAB 4 HASIL dan PEMBAHASAN
4.1 Observasi dan Data Pendahuluan Sebelum jauh membahas analisa kelayakan proyek, penulis merasa penting menunjukan kesimpulan data pendahuluan (detail data dapat dilihat pada lampiran) yang merupakan data penjualan kendaraan, penjualan accessories dan tren yang terjadi di pasar. Berikut adalah ringkasan dan pilihan data yang patut dipakai. Data penjualan kendaraan pada lampiran 1. dipakai sebagai dasar pemilihan model kendaraan yang akan diaplikasikan untuk program PIO (pilot project). Merujuk data tersebut bahwa segmen minibus (kijang dan avanza) menduduki tingkat penjualan yang dominan dan potensial. Pada pembahasan tugas akhir ini penulis menentukan memilih Avanza sebagai pilot project model yang akan diaplikasikan dalam program PIO perdana. Pertimbangannya adalah karena Avanza saat ini berada pada segmen mid-low yang harganya terjangkau kebanyakan masyarakat dan keluarga muda berpenghasilan menengah. Dengan pertimbangan pertimbangan tersebut penulis berharap volum perencanaan penjualan dapat mendekati kondisi yang sebenarnya. Sedangkan data penjualan terhadap macam accessories (lihat lampiran 2) yang dipasang pada mobil baru (terutama Avanza sebagai pilot project) dipakai untuk menentukan jenis accessories apa yang layak dan disukai konsumen sehingga pantas
23
menjadi accessories wajib pada program PIO. Pemilihan tentunya didasari dari tingkat penjualan accessories yang jumlahnya terbanyak dan harganya tidak membuat harga mobil setelah di- spec-up menjadi jauh lebih mahal dari pada sebelum di- specup. Penulis memilih item bumper scuff plate dan talang air sebagai item accessories yang akan melengkapi Avanza spec-up versi PIO.
4.2 Gambaran Umum Metode DIO Sebelum lebih jauh menganalisa perbandingan finansial antara dua konsep penjualan DIO dan PIO, sebaiknya juga lebih dahulu memahami model DIO yang sekarang ini diterapkan dan bagaimana konsep ini mempengaruhi harga serta volum penjualan TGA. Berikut ini adalah model DIO atau bagan alir distribusi TGA hingga tiba di pemakai kendaraan. TAM
DEALER
Pelanggan
+ TGA terpasang
+
Rp A.-
Rp A .Rp C.pemasangan
TGA Rp B.-
TGA
+ +
+ +
+
Rp [(A ) + (B ) + C ].cat : C adalah biaya pemasangan secara retail yang lebih mahal dibandingkan secara massprod
+
Rp B .-
Gambar 1. Diagram Model DIO.
24
Hal yang perlu ditinjau adalah biaya pemasangan di dealer yang tinggi, karena sifatnya yang retail dan sekuensial.
Sehingga
perlu di evaluasi karena biaya
pemasangan dibebankan secara individu (tidak masal) menyebabkan accessories genuine tidak mampu bersaing dengan non genuine, sementara pasar yang dibanjiri produk-produk non genuine secara langsung mempengaruhi pencapaian target penjualan yang sudah direncanakan sebelumnya.
4.3 Gambaran Umum Metode PIO PIO diharapkan menjadi alternatif pembanding konsep DIO untuk part accessories yang dianggap sebagai kebutuhan, atau disukai pemilik kendaraan. Berikut ini adalah proposal model PIO atau bagan alir distribusi TGA hingga tiba di pemakai kendaraan. TAM
DEALER
Pelanggan
+ TGA terpasang
+
Rp A -
Rp (A+B+C) .Rp C.pemasangan
TGA
+ TGA terpasang
+ +
Rp ((A+B+C) ) .cat : C adalah biaya pemasangan secara masprod yang lebih murah dibandingkan secara retail
Gambar 2 Dagram Model PIO
Pemasangan accessories dilakukan secara masal dan ditentukan jumlahnya oleh PT. TAM untuk menekan biaya pemasangan dan penyimpanan part accessories.
25
Hal ini menguntungkan dealer dan pelanggan karena biaya yang dikeluarkan dapat dihemat.
4.4 Analisa Tren Penjualan Accessories Berikutnya adalah membahas perbandingan tren penjualan DIO terhadap 2 macam accessories Avanza yang akan dialihkan konsep penjualannya dari DIO ke PIO. Yaitu bumper scuff plate dan talang air (weather guard). Kedua part ini diambil sebagai sampel penelitian karena dianggap paling baik penjualannya dibandingkan dengan part lainnya. Data pada lampiran 2 menunjukan porsi penjualan dua part accessories ini mencapai 24% dari total penjualan 27 macam accessories untuk model Avanza, selama kurun waktu 2004 dan 2005. Hipotesa saat ini bila menerapkan metode PIO, maka penjualan accessories kedua part tersebut akan meningkat mengikuti jumlah penjualan unit Avanza yang mencapai 4.000 setiap bulannya. Selain itu diharapkan pelanggan mendapatkan keuntungan ekonomis dibanding dengan metode DIO.
4.5 Perhitungan Kapasitas Produksi PIO Pada kondisi normal, kapasitas produksi PIO dapat dihitung dengan menggunakan perhitungan rumus waktu baku melalui dari referensi data hasil survey dapat dilihat pada lampiran 3: Pengamatan dengan survey di lakukan selama 455 menit ( 1 day shift), untuk total hasil pemasangan rata-rata 120 unit kendaraan dengan work activity 100%,
26
dengan kondisi installer pada 90% dari normal dan allowance time 12.5%. Maka waktu kerja normal dan standar dapat dihitung sebagai berikut: Waktu Normal = (455mnt x 100% x 0.9) / 120 unit = 3.42 menit Waktu Standar = 3.42 mnt x (100% / (100%-12.5%)) = ± 3,91 menit (3’25”) Dengan menentukan waktu standar pemasangan maka dengan mudah menentukan kapasitas terpasang terhadap 1 line PIO yang direncanakan beroperasi 1 shift normal (8 jam kerja) dan 249 hari kerja efektif dalam setahun.
Kapasitas terpasang
= (Total waktu effektif 1 tahun / waktu standar) = 30,537 unit. (100%)
Bila diharapkan pencapaian target utilisasi minimal 90%, adalah 27.484 unit per tahun. Dan bilangan ini akan dipakai untuk menghitung depresiasi investasi.
4.6 Analisa Ekonomi Teknik Setelah mendapatkan bilangan jumlah produksi yang direncanakan, berikutnya adalah menentukan besar nilai investasi untuk memenuhi kebutuhan penyelenggaraan PIO. Investasi yang perlu disiapkan TAM untuk proyek PIO akan berupa: tanah dan bangunan, fasilitas, perlengkapan, system software untuk logistic dan biaya operasional bulanan. Berikut ringkasan berupa lembar kerja arus kas dari struktur biaya modal tetap dan biaya tahunan yang diperlukan TAM untuk kebutuhan menspec-up unit dengan accessories part secara PIO dengan asumsi rata-rata penjualan
27
sesuai target utilisasi fasilitas 90% atau 27,484 unit per tahun (berdasarkan asumsi desain layout pada lampiran 3/layout). Tabel pembiayaan proyek pada detail seperti diuraikan dalam lampiran 4 (rincian pembiayaan) dapat disederhanakan seperti tabel berikut (dalam x 1 Juta) Tabel 4.1. Lembar Kerja Arus Kas proyek selama 20 tahun dalam x 1Jutaan Akhir Dari Tahun
(1)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2006
Arus Kas Arus Kas Perubahan ProyekBiaya Proyek Pengeluaran sebelum sebelum yang dapat yang dapat proyek yang Netto dalam dikapitalisasi dibebankan berhubungan modal kerja pajak selama pajak untuk keseluruhan operasi (*) dengan pada operasi proyek komersil urutan kerja (2) (3,874)
(3)
(4) (216)
(5)
(6)
(140)
(7) -
(4,229)
2007
(5,375.4)
-
(5,375.4)
2008
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2009
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2010
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2011
(6,041.4)
6,725.6
(138.8)
2012
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2013
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2014
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2015
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2016
(6,041.4)
6,725.6
(138.8)
2017
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2018
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2019
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2020
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2021
(6,041.4)
6,725.6
(138.8)
2022
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2023
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2024
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2025
(6,041.4)
6,725.6
684.2
2026
(6,041.4)
6,725.6
1,937.6
(139.5)
(139.5)
(139.5)
1,936.9
(*) adalah nilai hipotek (sisa) terhadap modal kerja di akhir proyek
Sehingga apabila dibuatkan dalam bentuk diagram arus kas bersih sebelum pajak dari kolom (7) tabel diatas akan seperti berikut dibawah ini:
28
Gambar 3. Diagram Arus Kas sebelum pajak (PW)
Perbandingannya dengan diagam arus kas sebelum pajak proyek DIO yang hampir tanpa investasi dapat di ilustrasikan seperti tabel dibawah ini (bahwa penjualan DIO umumnya hanya tidak lebih dari 5% terhadap unit beredar atau 1,375 unit per tahunnya).
29
Tabel 4.2. Perbandingan Lembar Kerja Arus Kas proyek selama 20 tahun antara PIO dan DIO dalam jutaan rupiah
Akhir Dari Tahun (1) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
PIO DIO Arus Kas sebelum pajak (Pemasukan) (7) (8) 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2 6,725.6 474.2
Apabila dengan menggunakan perhitungan PW (nilai sekarang), yang dibandingkan dengan MARR (tingkat tarif atraktif minimum) setara suku bunga BI tertinggi 2006 (12.75%) tetap selama 20 tahun. Kita bisa melihat perbandingan kelayakannya antara PIO dan DIO (nilai PW di tahun ke 20) sebagai berikut.
30
Tabel 4.3 Tabel perbandingan Total PW (nilai sekarang) antara DIO dan PIO x 1,000,000 Rp
PIO DIO Kas Keluar Kas Masuk Kas Keluar Kas Masuk Pendapatan tahunan DIO (a) 474.2 x (P/A, 12.75%, 20) (b) - 405.5 x (P/A, 12.75%, 20) PIO (c) 6,725.6 x (P/A, 12.75%, 20) (d) -139.5 x (P/F, 12.75%, 5) (e) -139.5 x (P/F, 12.75%, 10) (f) -139.5 x (P/F, 12.75%, 15) (g) -6,041.4 x (P/A, 12.75%, 20)
3,381.8 (2,892)
47,964.7 (76.6) (42.0) (23.1) (43,085.2)
-
Nilai sisa (h) 1,936.9 x (P/F, 12.75%, 20) Investasi (i) (- 3,873.8) + (- 216) + (- 139.5) SUB-TOTAL PW
175.7 (4,229.3) (47,456.2)
48,140.4 684.3
(2,892)
3,381.8 489.9
Merujuk pada tabel hasil analisa perhitungan PW (present worth) diatas, tentunya kedua-duanya tetap layak karena PW bernilai lebih dari nol (0) pada MARR = SBI. Namun PIO menunjukan hasil perhitungan yang PW yang lebih besar nilainya dari DIO. Untuk menganalisis secara ekonomi teknik yang lebih luas, penulis menggunakan metode IRR (tingkat pengembalian internal). Metode ini memberi solusi untuk tingkat bunga yang menunjukan persamaan nilai ekivalen dari arus kas masuk (penerimaan atau penghematan) pada nilai ekivalen dari arus kas keluar (pembayaran termasuk investasi). Dengan menggunakan persamaan PW atau TPV=0
31
untuk persamaan-persamaan pada tabel 4.3. dapat diuraikan seperti berikut dibawah ini. Bilangan dalam 1 Jutaan.
TPV = 0 = [6,725.6 x (P/A, i%, 20)] + [-139.5 x (P/F, i%, 5)] + [-139.5 x (P/F, i%, 10)] + [-139.5 x (P/F, i%, 15)] + [-6,041.4 x (P/A, i%, 20)] + [1,936.9(P/F, i%, 20)] - 4,229.3 Persamaan model PIO…………………4.6.1 Untuk menyelesaikan persamaan diatas penulis menggunakan trial-error pada berbagai nilai i% yang menghasilkan nilai TPV mendekati 0, Dengan menggunakan tabel bunga diskrit, didapat hasil perhitungan TPV seperti pada lampiran 6. Selanjutnya penulis memakai interpolasi (lihat gambar 4; ilustrasi interpolasi) untuk mendapatkan i% atau IRR yang akurat sampai dengan dua desimal pada TPV = 0 adalah pada i% antara 15% - 20%. Yaitu IRR = 15.26%
Gambar 4 Diagram ilustrasi interpolasi untuk mencari i%
Hasil tersebut menunjukan IRR > MARR yang mana MARR mengacu pada standar SBI tertinggi 2006 Æ 12.75%. bila di indeks-kan indeks kemampulabaannya (profitability index) = 1.196 di anggap layak karena PI > 1.0
32
Asumsi dengan perhitungan IRR kadang diragukan karena pada beberapa kondisi perusahaan mungkin tidak menyetujui re-investasi dengan IRR >> MARR. Untuk itu penulis juga menguraikan analisa dengan metode ERR (tingkat pengembalian eksternal). Metode ini secara langsung memperhitungkan tingkat bunga eksternal (∈) terhadap suatu proyek yang pada tingkat bunga ini arus kas bersih yang dihasilkan (diperlukan) oleh proyek selama umurnya dapat diinvestasikan kembali (atau dipinjamkan). Jika tingkat re-investasi eksternal ini, biasanya sebesar MARR perusahaan, ternyata sama dengan IRR proyek, maka metode ERR memberikan hasil yang identik dengan metode IRR-nya. Merujuk pada persamaan 4.6.1 penulis akan membuat persamaan ERR nya seperti dibawah ini dimana (∈) = MARR = 12.75%. Untuk menudahkan penghitungan ERR, ada baiknya penulis mengilustrasikan diagram arus kas untuk tujuan menganalisis dengan cara FW (future worth/ nilai akan datang)
33
Gambar 5. Diagram Arus Kas sebelum pajak (FW)
(- 3,873.8 - 216 -139.5) (F/P, i%, 20) = [6,725.6 (F/A, 12.75%, 20)] + [139.5(F/P, 12.75%, 6)] + [139.5(F/P, 12.75%, 11)] + [139.5(F/P, 12.75%, 16)] + [-6,041.4 (F/A, 12.75%,20)] + [1,936.97] 4,229.3 (F/P, i%, 20) = [528,753.06] + [-286.59] + [-522.22] + [-951.56] + [-474,962.64] + [1,936.9] 4,229.3 (F/P, i%, 20) = 53,966.93 (F/P, i%, 20) = 53,966.93/ 4,229.3
= 12.76
34
Maka i% ERR didapat:
i% = (menggunakan interpolasi) 13.39% Dengan mendapatkan ERR > MARR, walaupun tidak identik dengan IRR. Proyek ini masih dapat diterima dengan metode ERR yang perhitungan i% pendapatan / arus kas bersih -nya di patok sama dengan MARR. Bila menggunakan spreadsheet dengan fungsi “=IRR(p_jangkauan, i)” dan “=MIRR(p_jangkauan, i, ∈)” dimana i, ∈ = 12.75%. yang kita biasa sebut dengan sheet Æ Economic Measure of Merit akan didapat PW, FW, AW, IRR, ERR, serta payback period baik sederhana maupun karena faktor diskon sebesar MARR seperti dibawah berikut ini:
35
Gambar 6. Kutipan penggunaan spreadsheet untuk menganalisa EMM
Kutipan spreadsheet diatas adalah metode analisa menggunakan tools Ms.Excel untuk menghitung PW, AW, FW, IRR, ERR, simple payback period dan discounted factor payback period berdasarkan MARR dan Reinvestment rate pada lembar kerja arus kas. Bila ditemukan perbedaan temuan IRR dan ERR; Spreadsheet
Manual
Selisih
Internal Rate of Return
14.71%
15.26%
0.55%
External Rate of Return
13.39%
13.39%
0.00%
36
Masih dapat dimaklumi karena perbedaan metode pembulatan antar kedua cara yang dipakai. Bila analisa PIO tersebut memerlukan alternatif dimana manajemen ingin lebih jauh memahami pada tingkat minimum penjualan seperti apa sehingga IRR tidak lebih kecil dari MARR atau paling tidak setara (12.75%). Untuk ini penulis akan menganalisa sehingga ditemukan jawabannya. Adapun variabel yang diketahui adalah: -
i% = 12.75%
- Selisih biaya tetap + variabel antara penjualan dengan pembelian kita sebut alpha (α) = Rp.24,890.-/unit (lihat lampiran 4 tabel Arus Kas sebelum pajak selama operasi komersil) -
Io, Pengeluaran per 5 tahun dan nilai sisa sama dengan lembar kerja arus kas yang dibahas diawal sub-bab 4.6. ini
Dan variabel yang ingin diketahui adalah jumlah arus kas bersih pertahun sehingga dapat diketahui jumlah unit minimum (n) yang harus dijual untuk memenuhi target IRR = MARR; 12.75%. Tentunya akan berdampak pada total pengeluaran tahunannya juga. Untuk memudahkannya penulis akan mengilustrasikannya dalam bentuk diagram arus kas PW-nya seperti dibawah ini.
37
Gambar 7. Diagram Arus Kas alternatif PIO2 sebelum pajak (PW)
Diagram PW adalah mengilustrasikan berapa tingkat laba yang dieprlukan untuk pemulihan apabila ditetapkan tingkat bunga sama dengan MARR, denga hanya menggambar diagram arus kas bersih (tingkat laba) penyelesaiannya akan lebih mudah dan lebih singkat. Berikutnya penulis akan menggunakan tabel arus kas PW untuk menjawab persoalan alternatif ini.
38
Tabel 4.4 Tabel PW (nilai sekarang) PIO2 Alternatif x 1,000,000
Kas Keluar
PIO2 Kas Masuk
Pendapatan tahunan PIO (b) Y x (P/A, 12.75%, 20) (c) 139.5 x (P/A, 12.75%, 4) (d) 139.5 x (P/A, 12.75%, 4) x +(P/F, [(P/F, 12.75%, 5) 12.75%, 10)] (e) 139.5 x (P/A, 12.75%, 5) x (P/F, 12.75%, 15)
7.1317 Y 417 355
82
Nilai sisa (e) 1,936.9 x (P/F, 12.75%, 20)
176
Investasi
(4,229)
SUB-TOTAL PW
(4,229)
Y = PW / 7.1317 dimana Z = Y + 139.5 dan α = Rp24,890 n=Z /α
1,029 (3,200)
448.75 588.25 (jutaan) 23,634 unit
Adapun jawaban-jawaban dari kelayakan proyek PIO maupun PIO2 alternatif ini penulis akan menyajikan ulang berupa tabel perbandingan atribut antara PIO, PIO2 alternatif dan DIO untuk hal-hal terkait dengan analisa ekonomi teknik yang di bahas pada sub-bab 4.6. ini seperti berikut:
39
Tabel 4.5 Tabel Perbandingan investasi berdasarkan atribut yang diperlukan
Satuan/Tahun
Target Penjualan Io (modal awal)
DIO
PIO
Unit
1,374
27,484
27,484
Rp. (x1juta)
-
(4,229.3)
(4,229.3)
-
1,936.9
Nilai Sisa Arus Kas Bersih
PIO - nilai sisa
-
PIO2
PIO2 - nilai sisa
PIO3 - nilai sisa
23,634
23,634
24,624
(4,229.3)
(4,229.3)
(4,229.3)
1,936.9
-
-
68.7
684.2
684.2
588.3
588.3
612.9
Biaya per lima tahun
-
(139.5)
(139.5)
(139.5)
(139.5)
(139.5)
Biaya tetap per tahun
-
(666.0)
(666.0)
(666.0)
(666.0)
(666.0)
Biaya variabel (terhadap unit terjual)
(405.5)
(5,375.4)
(5,375.4)
(4,622.4)
(4,622.4)
(4,816.0)
(405.5)
(6,041.4)
(6,041.4)
(5,288.4)
(5,288.4)
(5,482.0)
24.89
24.89
24.89
24.89
24.89
SUB-TOTAL Pengeluaran Annual Margin per unit
Rp. (x1,000)
Omset gross
50.0 474.2
6,725.56
6,725.56
5,876.68
5,876.68
6,094.91
N/A N/A
15.20% 13.60%
14.71% 13.39%
12.75% 12.75%
12.06% 12.51%
12.75% 12.75%
Profit ability index (IRR/MARR)
N/A
1.19
1.15
1.00
0.95
1.00
Kelayakan Investasi
N/A
Ya
Ya
Ya
Tidak
Ya
MARR IRR ERR
12.75% % %
Dalam penyajian alternatif-alternatif ini, selain yang penulis bahas pada subbab 4.6 ini secara terperinci (DIO, PIO dan PIO2). Perhitungan detail alternatif yang lain seperti PIO, PIO2 dan PIO3 yang direncanakan tanpa nilai sisa, penulis menyertakan perhitungan PW dan lembar spreadsheet EMM (economic measure of merit) pada lampiran sebagai pembanding. Tujuan penulis menyajikan alternatif-
40
alternatif ini yaitu untuk memberikan ilustrasi kepada manajemen mengenai beberapa macam skenario kelayakan PIO yang disesuaikan dengan situasi-situasi tertentu bila dikehendaki. Tentunya dari bebarapa macam alternatif yang memenuhi kriteria kelayakan secara ekonomi teknik. Ada satu yang penulis rekomendasikan sebagai alternatif yang mempunyai keunggulan dari yang lainnnya. Yaitu alternatif PIO3 tanpa nilai sisa, pilihan ini mempunyai nilai keamanan (karena mengabaikan nilai sisa yang sulit dihitung setelah masa usia proyek berakhir) yang cukup pada kondisi yang minim. Kondisi target penjualan-pun mencerminkan target minimum yang dapat dijadikan alat monitor setiap waktu, walaupun penulis yakin untuk mendapatkan tingkat ratarata minimum penjualan 24,624 unit per tahun bukan merupakan hal yang sulit sepanjang pengalaman PT.TAM menjual mobil di Indonesia. Dan yang menjadi tolak ukur profit adalah yang ditunjukan dari hasil IRR yang tidak lebih kecil dari MARR atau sama dengan 1.0.
4.7 Analisa Manfaat bagi Pelanggan Manfaat yang langsung dinikmati pembeli kendaraan Toyota dengan accessories asli secara PIO adalah perbedaan harga atau penghematan rupiah yang dikeluarkan bila dibandingkan memasang accessories asli di kendaraan secara DIO. Hal tersebut dapat dibuktikan dengan melihat tabel perbandingan harga berikut ini.
41
Tabel 4.6. Tabel perbedaan harga jual konsumen Dalam Rupiah
Part Talang Air Bumper Scuff Plate TAM margin Dealer Dealer Margin (35%) Biaya pemasangan
Harga jual konsumen Selisih
DIO
PIO
198,333 96,722
127,500 96,722
50,000
24,893
120,769 50,000
515,825
terpasang
249,115 -51.7%
Untuk accessories asli yang mempunyai fungsi dan relatif disukai banyak konsumen. Program PIO sangat efektif meningkatkan daya saing terhadap produkproduk bukan asli. Dan tentunya harga yang bisa dihemat dengan standar mutu pabrik akan memenangkan persaingan di pasar accessories.
4.8 Rumusan Manajemen Strategi Pendukung Perumusan strategi yang dibahas penulis dalam tugas akhir ini bertujuan untuk memberikan argumen pendukung usullan proyek dan pertimbanganpertimbangan dalam mengambil keputusan. Langkah-langkah yang digunakan disini merupakan standar perumusan strategi seperti, matriks EFE, IFE melalui analisa TOWS dan SPACE. Namun sebelum lebih jauh membuat rumusan strategi, perlunya meninjau kembali visi dari
42
misi perusahaan sehingga rumusan strategi yang dihasilkan dapat selaras dengan visi perusahaan. Pernyataan visi PT.TAM adalah “Menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia Tenggara dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan”. PT. TAM mempunyai 4 misi yang menyertai jalannya perusahaan yaitu: 1. Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik. 2. Mengembangkan
karyawan
yang
kompeten
dengan
menciptakan
lingkungan kerja yang baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan. 3. Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui komunikasi dan kerjasama yang lebih baik. 4. Untuk mengembangkan operasi perusahaan yang dalam segala aspek, misalnya pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain. Sedianya pernyataan visi misi perusahaan akan mengarahkan dan membatasi pembahasan perumusan strategi yang terkait dengan usulan proyek PIO ini.
4.8.1 Matriks EFE Matriks EFE (external factor evaluation/ Evaluasi Faktor Eksternal), daftar EFE/matriks yang penulis buat adalah faktor-faktor kekuatan eksternal yang berupa
43
peluang dan ancaman yang mempengaruhi kinerja pemasok, distributor, organisasi, litbang dan perencana pemasaran dengan membandingkan menurut sudut pandang proyek PIO dan DIO. Pemberian nilai bobot berdasarkan skala 2 desimal dari tidak penting (0,00) sampai (1.00) amat penting dengan jumlah seluruh bobot dari faktorfaktor tersebut maksimal 1.00, sedangkan peringkat diberikan berdasarkan skala 1 sampai dengan 4, yaitu 4 = respon luar biasa, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan 1 = respon jelek. Penilaian dan pemberian peringkat didasari intuitif penulis secara subyektif terhadap informasi-informasi yang obyektif dari sudut pandang alternatif PIO dan DIO.
44
Tabel 4.7. Tabel matriks EFE proyek
FAKTOR - FAKTOR EKSTERNAL KUNCI
PIO Bobot
Peluang 1 Pemintaan pasar terhadap accessories yang mulai tinggi
Nilai yang Peringkat dibobot
DIO Nilai yang Peringkat dibobot
0.1
3
0.3
1
0.1
2 Tunturan harga accessories asli yang kompetitif
0.15
3
0.45
2
0.3
3 Permintaan konsumen terhadap mutu barang yang berkualitas
0.05
2
0.1
1
0.05
4 Permintaan supplai barang yang cepat dan ready stok
0.1
3
0.3
2
0.2
5 Pemasok yang mempunyai kemampuan produksi sesuai standar kualitas SUB TOTAL
0.1
2
0.2
1
0.1
Ancaman 6 Dealer kendaraan pesaing lebih agresif
1.35
0.75
0.1
1
0.1
2
0.2
0.1
1
0.1
2
0.2
0.05
1
0.05
1
0.05
0.1
1
0.1
2
0.2
0.15
1
0.15 0.5
3
SUB TOTAL
0.45 1.1
INDEKS
2.70
7 Impor accessoris besar-besaran oleh pesaing retail 8 Perlindungan hak cipta yang lemah 9 Akselerasi penciptaan accessories baru oleh para pesaing 10 Luas jaringan pemasaran
0.68
Matriks EFE diatas dapat dijelaskan satu per satu dari setiap kuncinya seperti berikut: 1. Pemintaan pasar terhadap accessories yang mulai tinggi, peluang ini cukup penting untuk memperkuat setiap usulan proyek, karena tanpa ada permintaan maka tidak perlu ada suplai. Alternatif PIO merespon ini
45
adalah peluang yang potensial dan dapat diwujudkan bila proyek PIO diterapkan. Berbeda dengan alternatif DIO yang sifat penjualannya yang pasif tidak merespon peluang ini sebagai peluang yang penting. 2. Tuntutan harga accessories asli yang kompetitif hanya bisa dicapai dengan program PIO dibandingkan dengan DIO, lihat pembahasan sub-bab 4.7. 3. Permintaan mutu barang yang berkualitas dapat dijaga bila dilakukan standar yang sistematis di lini produksi PIO. Fakta bahwa retailer DIO kadang kurang memperhatikan proses penyimpanan dan pemasangan, karena bukan semua retailer DIO adalah bengkel resmi yang ditunjuk PT. TAM. 4. Suplai barang akan lebih terkendali dilakukan di lini PIO karena produksi yang terjadwal. Dan peluang ini kurang direspon dengan baik oleh retailer DIO. 5. Pemasok mempunyai kemampuan mengikuti standar kualitas Toyota adalah nilai jual untuk memperkuat nilai produk. 6. Ancaman dealer lain yang lebih agresif membuat bisnis DIO menjadi pesimistis dengan penjualan accessories asli dari PT.TAM. 7. Impor accessories besar-besaran tidak akan menjadi ancaman serius bila PIO dijalankan secara konsisten dan berkualitas. 8. Perlindungan hak cipta yang lemah membuat bisnis DIO akan melemah setelah inisial launching seiring berjalanya waktu. Berbeda dengan PIO
46
yang menjadikan accessories terkait menjadi standar spec tidak perlu khawatir lagi akan produk tiruan sejenis. 9. Akselerasi penciptaan accessories baru yang sangat cepat dilakukan oleh pesaing adalah ancaman yang menjadi momok dalam bisnis retail. 10. Begitu juga luasnya jaringan pemasaran produk bukan asli turut mempengaruhi keyakinan (confidence) dari bisnis retail seperti DIO. Penilaian akhir yang sama namun menunjukan persepsi yang berbeda antara PIO dan DIO. Pada matriks EFE menunjukan bahwa manajemen akan lebih yakin dengan bisnis PIO karena melihat peringkat bobot peluang yang jauh lebih besar dari pada ancamanya dan bila dibandingkan dengan DIO yang cederung akan melemah karena bobot ancamannya seolah menutupi peluang-peluang yang ada. Besaran indeks menunjukkan bahwa rasio peluang berbanding ancaman lebih baik pada konsep penjualan secara PIO.
4.8.2 Matriks IFE Matriks IFE (internal factor evaluation/ Evaluasi Faktor Internal), berbeda dengan EFE, daftar IFE/matriks yang penulis buat adalah faktor-faktor kekuatan internal yang berupa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi yang akan mempengaruhi kinerja proyek. Metode penilaian dan pembobotan sama seperti IFE. Berikut ini adalah matriks IFE yang ada kaitanya langsung dengan proyek usulan PIO dibandingkan dengan DIO.
47
Tabel 4.8. Tabel matriks IFE proyek
FAKTOR - FAKTOR I NTERNAL KUNCI
PIO Bobot
Kekuatan Internal 1 PT. TAM mempunyai pangsa pasar kendaraan terbesar di Indonesia
Nilai yang Peringkat dibobot
DIO Nilai yang Peringkat dibobot
0.15
3
0.45
1
0.15
2 Mempunyai modal finansial sendiri yang cukup besar
0.15
3
0.45
1
0.15
3 Mendukung karyawan yang berkompeten mempunyai ide-ide yang berguna buat perusahaan
0.05
2
0.1
1
0.05
4 Litbang yang kuat
0.1
3
0.3
1
0.1
5 Sistem produksi terpadu yang kuat (TPS) secara QCDM SUB TOTAL
0.1
2
0.2
1
0.1
Kelemahan Internal 6 Core bisnis terbatas pada penjualan dan jasa bengkel
1.5
0.55
0.05
1
0.05
1
0.05
7 Departemen terkait belum mempunyai SDM yang cukup
0.1
1
0.1
3
0.3
8 Schedule/ jadwal proyek yang sempit
0.1
1
0.1
3
0.3
9 Mobilitas PIC terkait yang tinggi
0.1
1
0.1
2
0.2
0.1
1
0.1 0.45
3
0.3 1.15
10 Posisi tawar yang lemah pada bisnis retail SUB TOTAL INDEKS
3.33
0.48
Matriks IFE diatas dapat dijelaskan satu per satu dari setiap kuncinya seperti berikut: 1. Dominasi pangsa pasar berupa kendaraan yang terbesar di Indonesia menjadikan kekuatan internal ini sebagai alasan yang kuat untuk
48
menerapkan proyek PIO yang memang menyertakan accessories pada kendaraan off the road. Berbeda dengan DIO, kekuatan ini kurang direspon karena sedikit pengaruhnya pada model penjualan retail. 2. Modal finansial sendiri yang cukup kuat sangat bermanfaat untuk upaya diversifikasi usaha yang memerlukan investasi, sehingga ketergantungan proyek pada pihak ketiga pemberi modal tidak terlalu menjadi masalah. Pada bisnis retail yang tidak diperlukan investasi tentu saja kurang merespon dari kekuatan internal ini. 3. Proyek PIO membutuhkan kerja keras tim dan sangat melibatkan karyawan berbeda dengan DIO yang cukup mengandalkan kekuatan distributor. Maka dari itu kekuatan ini mempunyai bobot lebih besar pada alternatif PIO. 4. Litbang yang kuat lebih diperlukan pada proyek PIO, karena melibatkan semua anggota organisasi mulai dari procurement, engineering, operation dan marketing. Dan TAM mempunyai tim litbang yang kuat serta fokus dengan bisnis accessories ini. 5. Tentu saja sistem produksi TPS akan lebih bermanfaat di PIO yang semua aktifitasnya terjadwal secara rutin dan pekerjaan pemasangan nya dilakukan secara masal. 6. Diversifikasi bisnis yang terbatas adalah kelemahan internal yang tidak menyebabkan peningkatan laba perusahaan. Untuk itu kelemahan ini
49
merupakan tantangan untuk memulai bisnis PIO yang baru dan berbeda dari sekedar menjadi distributor. 7. SDM yang belum cukup di departemen accessories merupakan kelemahan besar untuk bisnis DIO yang membutuhkan pelayanan kepada para retailer. Namun untuk pekerjaan PIO, kelemahan ini dapat diatasi dengan kerja tim lintas seksi, walaupun kedepannya tetap perlu dibenahi. 8. Jadwal yang ketat dan berurutan, terkadang tidak diduga para retailer merupakan kelemahan internal yang memiliki penilaian bobot yang besar pengaruhnya pada bisnis DIO. 9. Mobilitas PIC terkait yang tinggi dengan multitasking proyek lain yang bersamaan membuat pemeliharaan bisnis DIO menjadi lemah dan mempunyai pengaruh yang sangat berarti bagi kelangsungan bisnis DIO yang sekali lagi membutuhkan kordinasi rutin dengan para retailer. 10. Posisi tawar bisnis retail yang lemah karena sifatnya yang pasif dan harga retail accessories asli yang mahal menyebabkan bisnis DIO mudah terkalahkan dalam persaingan sejenis. Pada matriks IFE diatas menunjukan bahwa manajemen akan lebih yakin akan kekuatan-kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk mensukseskan proyek PIO ketimbang DIO yang justru perusahaan mempunyai lebih banyak kelemahan dalam memelihara bisnis DIO dimasa-masa mendatang. Besaran indeks menunjukkan bahwa rasio kekuatan berbanding kelemahan lebih baik pada konsep penjualan secara PIO dibandingkan dengan metode penjualan DIO.
50
4.8.3 Analisa TOWS Analisa TOWS adalah mencocokan apa yang dikumpulkan pada matriks EFE dan IFE menjadi sebuah strategi atau sikap yang perlu dilakukan manajemen. Hal yang mudah dimengerti adalah bagaimana kekuatan yang dimiliki digunakan untuk memanfaatkan peluang (STRATEGI SO), mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal (STRATEGI WO), menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghadapi ancaman (STRATEGI ST) dan terakhir adalah taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal (STRATEGI WT). Dalam kasus ini penulis membuat diagram TOWS dengan sumber-sumber TOWS pada EFE dan IFE yang sudah dibahas sebelumnya. Dengan membaca langsung pada diagram diharapkan manajemen dapat membaca langsung analisa strategi TOWS yang disarankan penulis pada halaman berikut ini.
51
Tabel 4.9 Tabel TOWS terhadap hasil matriks EFE dan IFE terkait
Kekuatan Internal S 1 PT. TAM mempunyai pangsa pasar kendaraan terbesar di Indonesia
Kelemahan Internal W 6 Core bisnis terbatas pada penjualan dan jasa bengkel
2 Mempunyai modal finansial sendiri yang cukup besar
7 Departemen terkait belum mempunyai SDM yang cukup
3 Mendukung karyawan yang berkompeten mempunyai ide-ide yang berguna buat perusahaan
8 Schedule/ jadwal proyek yang sempit
4 Litbang yang kuat
9 Mobilitas PIC terkait yang tinggi 10 Posisi tawar yang lemah pada bisnis retail
5 Sistem produksi terpadu yang kuat (TPS) secara QCDM
Peluang O 1 Pemintaan pasar terhadap accessories yang mulai tinggi
STRATEGI SO 1 Menyertai penjualan kendaraan baru dengan accessories melalui cara PIO
STRATEGI WO 1 Memulai diversifikasi pemasangan accessories untuk memenuhi permintaan pasar
2 Tunturan harga accessories asli yang kompetitif
2 Manfaat TPS dan Litbang yang kuat untuk menciptakan accessories yang harganya kompetitif
2 Jadikan posisi tawar pesaing sebagai target cost reduction bagi rekanan pemasok untuk memperkuat posisi tawar di pasar
3 Permintaan konsumen terhadap mutu barang yang berkualitas
3 Manfaat TPS dan Litbang yang kuat untuk menciptakan accessories yang berkualitas
4 Permintaan supplai barang yang cepat dan ready stok
4 Optimalkan sistem TPS untuk mencapai sistem delivery yang tepat waktu
5 Pemasok yang mempunyai kemampuan produksi sesuai standar kualitas
5 Kerjasama karyawan yang berkompeten dan Litbang dengan pemasok untuk menjaga kualitas produksi senantiasa sesuai standar
Ancaman T 6 Dealer kendaraan pesaing lebih agresif
3 Petakan PIC yang tepat untuk melayani kebutuhan komunikasi yang menjaga suplai barang selalu tepat
STRATEGI ST 1 Gunakan modal finansial untuk investasi PIO agar penjualan lebih agresif
STRATEGI WT 1 Ikut menjual accessoris impor untuk segmen tertentu sebagai penguat image
8 Perlindungan hak cipta yang lemah
2 Pelihara pangsa pasar dengan produk lokal rekanan pemasok untuk melawan arus barang impor
2 Optimalkan mobilitas PIC yang tinggi untuk menciptakan suasana kerja yang terakselerasi pada semua bidang termasuk inovasi-inovasi barang baru
9 Akselerasi penciptaan accessories baru oleh para pesaing
3 Tingkatkan kemampuan personil Litbang untuk mengakselerasi karya-karya yang inovatif
7 Impor accessoris besar-besaran oleh pesaing retail
10 Luas jaringan pemasaran
4 Jajaki jaringan pemasaran baru untuk memperluas pangsa pasar
4.8.4 Analisa SPACE. Tujuan analisa SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) untuk langkah yang paling cocok bagi perusahaan dalam menyikapi proyek PIO dan DIO
52
apakah harus strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif. Kuadran SPACE di bentuk dari tetapan variabel FS (financial strength), CA (competitive advantages), ES (environment stability) dan IS (industrial strength). Penilaian masing-masing komponen berdasarkan skala +1(terburuk) sampai +6(terbaik) untuk dimensi FS dan IS. Dan nilai variabel -1(terbaik) sampai -6(terburuk). Berikut adalah tabel penilaian terhadap dimensi-dimensi yang dimaksud, pemberian nilai masing-masing komponen berdasarkan pendekatan pengalaman penulis dan wawancara rekan-rekan satu tim yang terlibat dalam aktivitas bisnis accessories dari setiap proyek yang dibuat perusahaan.
53
Tabel 4.10. Tabel Analysis SPACE
Peringkat PIO
DIO
KEKUATAN KEUANGAN (FS) Modal sendiri untuk investasi proyek ROI terhadap aset Laba bersih annual Biaya operasional Tingkat bunga kredit kendaraan bermotor
4 2 6 3 2
1 6 1 6 3
KEKUATAN INDUSTRI (IS) Sistem TPS yang ketat untuk proses pemasangan Standar Industri yang sangat tinggi untuk part dan mobil Image mutu barang yang dijual
6 5 3
1 4 3
STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Stabilitas volum penjualan Stabilitas keamanan dan politik terhadap daya beli masyarakat
-1 -3
-6 -1
KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) Suplai part atau kendaraan Dominasi pangsa pasar penjualan unit (kendaraan pada PIO dan part pada DIO)
-1 -1
-3 -4
-2.0 4.7 -1.0 3.4
-3.5 2.7 -3.5 3.4
Rata-rata ES IS CA FS Kordinat vektor arah sumbu PIO x = -1 + 4.7 = +3.7 y = -2 + 3.4 = +1.4 kuadran I (Agresif) DIO x = -3.5 + 2.7 = -0.8 y = -3.5 + 3.4 = -0.1 kuadran III (Defensif)
54
Dan bila digambarkan menurut matriks SPACE-nya akan seperti diagram berikut ini:
Gambar 8 Diagram matriks SPACE
Penilaian terhadap dimensi-dimensi komponen analisa SPACE mengarahkan langkah strategis proyek sesuai dengan penilaian yang diberikan terhadapnya. Bahwa proyek PIO boleh jadi menerapkan strategi secara Agresif dengan keyakinankeyakinan yang mendukung kinerja proyel tersebut. Sementara DIO tetap diperlukan dalam menjaga keseimbangan pasar dengan strategi defensife untuk memelihara jaringan pemasaran.
