BAB 3 METODOLOGI Studi Pendahuluan Studi Pustaka Identifikasi Masalah
Pengumpulan Data
Analisa Faktor Internal dan Eksternal Pengolahan data Analisa Strategi dengan metode SWOT, IE Matrix, dan QSPM
Penetapan Strategi Analisa data Perancangan Rencana Kerja
Kesimpulan Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Pemecahan Masalah
36
TAHAP I : The Input Stage
FAKTOR EKSTERNAL
1. 2. 3. 4.
FAKTOR INTERNAL
ASPEK PASAR ASPEK KOMPETITOR ASPEK KOMUNITAS ASPEK PEMERINTAH
1. 2. 3. 4.
EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Aspek Manajemen dan Keuangan Aspek Sumber Daya Manusia (SDM) Aspek Sistem Informasi Aspek Produksi dan Operasi
EVALUASI FAKTOR INTERNAL
MATRIKS EFE
MATRIKS IFE
TAHAP II : ANALISIS
MATRIK SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matrix)
MATRIK IE (Internal-External Matrix)
TAHAP III : PENENTUAN STRATEGI
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
USULAN IMPLEMENTASI STRATEGI
Gambar 3.2 Flow Chart Pengolahan data
37
3.1 Penjelasan Metodologi Pemecahan Masalah Sesuai dengan diagram alir yang ada diatas, Metodologi pemecahan masalah diawalai
dengan studi pendahuluan. Pada bagian ini dilakukan pengumpulan
informasi baik itu yang berupa masalah atau factor yang secara tidak langsung bisa berpotensi menjadi masalah. Pada proses ini juga dilakukan studi pustaka untukbisa menentukan metode analisis yang paling cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang ada. Langkah selanjutnya adalah identifikasi masalah, pada bagian inistiap masalah diidentifikasikan dan selanjutnya dilakukan pengumpulan data yang berhubungan dengan masalah-masalah tersebut, pengumpulan data ini dilakukan dengan batasan sesuai dengan metode yang akan digunakan. Setelah semua data penunjang terkumpul dilakukan proses pengolahan data dengan metode yang gtelah dipelajari di tahap studi pustaka. Pengolahan data ini memisahkan antara faktor internal dan eksternal perusahaan. Proses setelah pengolahan data dengan menggunakan matriks, dilakukan analisa sampai didapat strategi yang paling sesuai. Strategi ini dijadika acuan dasar dalam membuat rekomendasi perencanaan kerja. 3.2 Penjelasan Pengolahan Data Dari skema alur kerja diatas dapat di-brake down lagi mengenai alur penetapan model perencanaan strategi sampai dengan penetapan strateginya. Model perencanaan strategi yang digunakan adalah model dari Fred R. David.
38
Perencanaan strategi model Fred R David yang digunakan meliputi 3 tahapan analisa, antara lain : -
Tahap pertama (The Input Stage), yaitu tahap awal yang fungsinya untuk menjabarkan faktor- faktor yang mempengaruhi perusahaan, baik itu faktor internal maupun faktor eksternal. Faktor-faktor ini dijabarkan sesuai dengan pembagian aspeknya. Kemudian pada tahap ini juga dilakukan analisa awal dengan menggunakan matriks. Dari 3 matriks yang ada pada, yaitu External Factor Evaluation (EFE) Matrix, Internal Factor Evaluation (IFE) matrix, dan Competitive Profile (CP) Matrix, hanya dua yang digunakan, yaitu matriks EFE dan matriks IFE.
-
Tahap kedua (The Matching Stage), yaitu tahap perumusan beberapa strategi alternatif. Martiks yang digunakan pada tahap ini dari 5 matriks yang disebutkan pada bab 2, digunakan 2 matriks yaitu matriks SWOT / TOWS (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Matrix) dan Matriks IE (Internal-External Matrix).
-
Tahap Ketiga (The Decision Stage), yaitu tahap penentuan strategi alternatif utama dari strategi yang sebelumnya didapat pada tahap kedua. Matriks yang digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
3.3 Analisa Kondisi Perencanaan Strategi Perencanaan Strategis merupakan proses penyusunan rencana jangka panjang perusahaan . Oleh karena itu biasanya proses yang diambil lebih banyak
39
menggunakan proses analisis. Jadi pada perencanaan strategis ini aspek-aspek baik dari tingkat top manajemen sampai pada middle manajemen sangat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk menentukan alternatif strategi sesuai dengan visi, misi, sasaran dan kebijakan perusahaan. Saat ini Stamping Tools Division PT TMMIN strategi bisnis yang dijalankan belum optimal. Kesimpulan tersebut didapat dari hasil konsultasi dengan manajemen tingkat divisi. Proyek yang dikerjaan oleh divisi hanya sebatas proyek internal perusahaan yang memproduksi mobil Toyota dan sebagai supporting untuk produksi body mobil untuk pasar lokal. Pada bagian lain, dari hasil pengamatan dapat dilihat adanya ketidakefisienan dalam penggunaan teknologi yang ada. Masih banyak didapatkan kondisi dimana kapasitas produksi tidak berjalan dengan maksimal. Serta masih banyak ditemukan kondisi kapasitas produksi yang tidak seimbang di tiap seksi yang ada di Stamping Tools Division PT TMMIN. Dari kondisi diatas, Stamping Tools Division PT TMMIN memerlukan suatu perencanaan strategi yang dapat memaksimalkan kapasitas produksi yang dimiliki dan jika memungkinkan dapat menyeimbangkan kapasitas produksi tiap seksi sehingga tidak terjadi kondisi yang tidak seimbang di setiap seksi.
40
3.3.1
Teknik Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan berbeda antara data faktor internal dan data faktor eksternal. Metode pengumpulan data untuk faktor eksternal meliputi 4 aspek yaitu : Aspek pasar, aspek kompetitor, aspek komunitas dan aspek pemerintah. Dari keempat aspek tersebut dijabarkan menjadi faktor peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Proses penjabaran dan penentuan kategori pada faktor eksternal menggunakan cara wawancara dengan manajemen dan melihat data management index divisi. Sedangkan untuk faktor internal meliputi aspek manajemen, aspek sumber daya manusia (SDM), aspek sistem informasi dan aspek produksi atau operasi. dari aspek-aspek tersebut kemudian dijabarkan menjadi faktor kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness). Penentuan kategori kekuatan dan kelemahan pada faktor internal ini mengunakan metode kuisioner terbuka dan wawancara dengan pihak manajemen divisi.
3.3.1.1 Tahap I : The Input Stage 1. Penentuan Faktor Eksternal -
Aspek Pasar Perkembangan dunia otomotif di Indonesia sangat pesat, hal tersebut dapat dilihat dari semakin tingginya angka penjualan mobil baik itu untuk pasar domestik ataupun eksport. Sesuai dengan perkembangan
41
teknologi pembuatan mobil saat ini, teknologi pembuatan body mobil secara full press body sudah menjadi keharusan. Melihat kondisi seperti itu maka bisnis pembutan cetakan body (press Die) sangat berkembang pesat. Pada setiap 1 jenis mobil bisa terdapat lebih dari 100 Dies. Stamping Tools Division PT TMMIN merupakan salah satu perusahaan pembuat Die yang memiliki teknologi tinggi. Batasan pasar yang dimiliki perusahaan ada di kawasan Asia-Afrika Oleh karena itu, jika pemasaran Dies ini bisa merambah keluar (selain proyek Toyota).. maka diharapkan dapat menambah income perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk kedalam aspek ini didapatkan dari hasil pembahasan dengan pihak manajemen divisi. -
Aspek Kompetitor Persaingan perusahaan die manufacturing di Indonesia cukup kuat. Terhitung terdapat 5 perusahaan besar dengan modal asing yang bergerak dibidang ini. Stamping Tools Division PT TMMIN termasuk kedalam perusahaan yang memiliki daya saing tinggi. Oleh karena itu pada aspek kompetitor ini ada beberapa faktor yang bisa dijadikan peluang usaha. Nilai tambah dari faktor ini adalah faktor teknologi mulai dari perancangan produk sampai dengan proses permesinan dan finishing-nya. Semakin tinggi teknologi yang digunakan maka akan semakin tinggi pula kemampuan bersainganya.
42
-
Aspek Komunitas Aspek komunitas menyangkut semua perusahaan yang ikut andil dalam pembuatan produk perusahaan, seperti pada pemasok bahan baku dan komponen pendukung. Aspek ini juga dapat diperhitungkan untuk merencanakan strategi perusahaan. Selain itu, perusahaan banyak menggunakan software, hardware dan mesin yang berasal dari luar negeri, sehingga memungkinkan terjadinya ketergantungan terhadap pada supplier tersebut.
-
Aspek Pemerintah Kebijakan pemerintah dapat mempengaruhi kinerja dan upaya perbaikan, pajak merupakan salah satu contoh yang dapat langsung dirasakan. Namun hal lain yang mempengaruhi dan dirasa sangat berpengaruh belakangan ini adalah kebijakan-kebijakan baru yang dilakukan oleh pemerintahan yang baru mengenai bea cukai. Penerapan aturan bea cukai ini dapat mempengaruhi harga pasokan bahan baku dan part-part yang bisa digunakan .Maksud dan tujuan pemerintah tidak dapat kita sangkal adalah demi kebaikan dan demi kemajuan bersama. Namun dalam praktek di lapangan, efek dari dikeluarkannya suatu kebijakan yang benar dapat mengganggu kondisi yang sudah berjalan sebelumnya. Selama ini perusahaan selalu melakukan langkah-langkah standar dan sesuai aturan, dengan adanya kebijakan yang baru dan
43
dimana hampir sebagian besar perusahaan di Indonesia melakukan prosedur yang salah dengan cara-cara korupsi dan kolusi maka efek membuat ketat prosedur pengecekan membuat proses pengiriman barang dari luar negeri menjadi terhambat. Walaupun bukan faktor utama namun patut dipertimbangkan hasil pengumpulan data dari aspek ini terhadap rencana formulasi strategis. 2. Penentuan Faktor Internal Penentuan faktor-faktor yang menyangkut faktor internal dengan melakukan wawancara langsung dan melihat kondisi management index divisi. Selain itu digunakan juga metode kuisioner sehingga dapat langsung diketahui apakah suatu faktor tersebut masuk kedalam kategori kekuatan atau kelemahan -
Aspek Manajemen Aspek manajemen bisa menjadi aspek utama yang dipertimbangkan dalam menetukan perencanaan strategi karena kebijakan manajemen dapat menjadi langkah awal keberhasilan perusahaab
-
Aspek Sumber daya Manusia (SDM) Sumber daya manusia sebagai pelaku dari kebijakan uga merupakan faktor penentu keberhasilan ssuatu strategi. Strategi yang sempurna sekalipun tanpa didukung oleh SDM yang berkompeten akan menjadi sia-sia.
44
-
Aspek sistem informasi Aspek ini merupakan sarana untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Dimana dengan siste ii suatu proses akan berjalan lebih efektif dan efisien
-
Aspek produksi / operasi Aspek ini juga merupakan aspek pelaksana dari kebijakan manajemen.
3. Pembobotan (Weight) Faktor Eksternal dan Internal -
Faktor Eksternal Di langkah ini hasil dari penjabaran masing-masing aspek (pasar, kompetitor, komunitas, pemerintah) yang berupa faktor-faktor yang lebih mendetail akan diperbandingkan antara faktor yang satu dengan lainnya dan di beri skor bobot sesuai dengan tingkat kepentingannya. Dalam perbandingan pasangan, pembuat keputusan membandingkan 2 alternatif menurut satu kriteria dan mengindikasikan dengan “lebih”. Adapun bobot penilaian yang dimaksud adalah sebagai berikut : •
Bobot 4 atau 1/4 apabila hasil perbandingannya sangat mencolok, dimana faktor yang satu sangat berpengaruh dibandingkan dengan faktor yang lain
•
Bobot 3 atau 1/3 apabila perbandingan salah satu faktor lebih berpengaruh
dengan
selisih
pengaruh
dibandingkan dengan faktor lainnya.
cukup
jauh
bila
45
•
Bobot 2 atau 1/2 apabila perbandingan salah satu faktor sedikit lebih berpengaruh dibandingkan dengan faktor yang lain.
•
Bobot 1 apabila kedua faktor mempunyai pengaruh yang sama satu sama lain.
Sebagai catatan bobot x ataupun 1/x hanya masalah posisi dalam matrik analisis tersebut. Apabila faktor terbanding (posisinya berada di atas tabel matrik) lebih besar pengaruhnya dari faktor pembanding (posisinya berada di kolom pembanding dalam tabel matrik) maka nilainya akan bulat (4; 3; 2), demikian sebaliknya maka nilainya akan berupa pecahan (1/4; 1/3; 1/2). Selanjutnya setelah evaluasi dengan membandingkan masing-masing faktor tersebut selesai, hasil pembobotan tersebut di kalkulasi dalam sebuah perhitungan dalam tabel selanjutnya. Cara pembobotan tersebut adalah dengan menjumlahkan tiap baris dan hasilnya di total.nilai total tersebut digunakan sebagai pembagi dari nilai jumlah tiap faktornya. Dari perhitungan tabel 1 dan 2 akan didapat bobot dari tiap-tiap faktor tersebut yang selanjutnya bobot tersebut dijadikan nilai Weight untuk perhitungan di matriks EFE -
Faktor Internal Berbeda dengan evaluasi faktor eksternal, pada langkah ini tentang evaluasi faktor internal. Data dan perhitungan yang dipakai diambil dari
46
hasil kuisioner yang diisi oleh perwakilan dari tiap bagian yang ada di divisi Ada dua tipe data yang dapat diproses yaitu data dari pertanyaan pertama yang berupa check list tentang pandangan terhadap kinerja yang selama ini telah berjalan dan besarnya harapan yang di tuntut untuk lebih baik di masa datang. Hasil dari pertanyaan pertama ini nantinya akan dapat menentukan faktor-faktor mana yang menjadi kekuatan internal dan faktor-faktor yang menjadi kelemahan internal dari perusahaan. Sedangkan untuk pertanyaan ke dua yang berupa pertanyaan yang meminta responden untuk menentukan urutan kepentingan dari yang dianggap paling penting sampai yang dianggap tidak terlalu penting, dari hasil rata-rata pengumpulan data ini akan didapat bobot dari masingmasing faktor dan akan dipakai dalam matrik IFE pada langkah berikutnya. 4. Matriks Faktor Ekstenal – External Factor Evaluation (EFE) Matrix Matriks EFE digunakan untk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Hasil dari evaluasi ini bisa mengindikasikan apakan perusahaan sudah berjalan dengan baik atau belum. Langkah kerja membuat matriks ini adalah : -
Buat daftar critical success factor.
Faktor ini sudah dikategorikan
kedalam Peluang dan ancaman pada tahap sebelumnya. Kemudian tempatkan faktor-faktor ini di bagan sebelah kiri.
47
-
Tentukan bobot (weight) dari critical success faktor tadi sesuai dengan hasil dari langkah sebelumnya. Jumlah bobot harus sebesar 1,0. kemudian bobot diletakan dibagan sebelah kanan dari critical success factor.
-
Tentukan rating dari setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana : 1 = dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata, 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Poin rating di tempatkan disebelah kanan bobot.
-
Kalikan niali bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factor.
-
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total adalah 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di luar.
48
5. Matriks Faktor Internal – Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Matriks IFE digunakan untk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan. Hasil dari evaluasi ini bisa mengindikasikan apakah perusahaan sudah berjalan dengan baik atau belum. Langkah kerja membuat matriks ini adalah : -
Buat daftar critical success factor.
Faktor ini sudah dikategorikan
kedalam Peluang dan ancaman pada tahap sebelumnya. Kemudian tempatkan faktor-faktor ini di bagan sebelah kiri. -
Tentukan bobot (weight) dari critical success faktor tadi sesuai dengan hasil dari langkah sebelumnya. Jumlah bobot harus sebesar 1,0. kemudian bobot diletakan dibagan sebelah kanan dari critical success factor.
-
Tentukan rating dari setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana : 1 = dibawah rata-rata, 2 = rata-rata, 3 = diatas rata-rata, 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Poin rating di tempatkan disebelah kanan bobot.
49
-
Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factor.
-
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adlah 2,5. jika ilainya berada dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0.
3.3.1.2 Tahap II : The Matching Stage Matriks yang ada pada bagian Matching Stage ini berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan faktor internal dan eksternal yang utama. -
Matriks SWOT (Streghts, Weakness, Opportunities, Threats) Matriks SWOT yang digunakan disini adalah matriks SWOT yang bersifat tidak menyeluruh atau matriks untuk satu perusahaan. Matriks yang digunakan terbatas pada satu tingkatan unit usaha (Strategic Business Unit atau SBU). Pada matriks ini dikempangka 4 tipe strategi yang masing-masing memasangkan faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor-faktor tersebut
50
sama dengan yang dijabarkan di matriks IFE dan EFE. 4 tipe strategi tesebut adalah : •
Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan diluar untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar.
•
Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan mengalami kesulitan karena adanya kelemahankelemahan internal
•
Strategi ST (Strengths-Threats) Melalui strategi ini perusahaan berusahaa untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti perusahaan yang tangguh akan harus selalu medapatkan ancaman.
•
Startegi WT (Weakness-Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam kondisi yang berbahaya.
51
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Ada 4 sel untuk key success factor, empat sel untk strategi, dan satu sel yang berada di pojok kiri atas selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factor pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.
-
Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic bisnis unit) perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu : skor total dari IFE matrix pada sumbu X dan skor total EFE Matrix pada sumbu Y. masing-masing SBU harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X pada IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan posisi internal yang lemah, skor 2,00-2,99 posisinya rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, sumbu Y dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,9 adalah rendaj, 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
3.3.1.3 Tahap III : The Decision Stage Pada tahap ini digunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dan attractiveness score (AS) didapat dari hasil kuisioer terhadap 3 orang perwakilan tiap departemen pada stamping Tools Division PT TMMIN -
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
52
Komponen utama dari QSPM terdiri dari : key success factor, strategic Alternative, Weight, Attractiveness Score, Total Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score. Berikut adalah langkah-langkah dari QSPM Tahap 1. Buat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU perusahan dikolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix, Minimal sepuluh external cditical success factor dan sepuluh internal critical success factor ke dalam QSPM. Tahap 2. buat nilai Weight pada masing-masing faktordengan nilai yang sama dengan nilai yang ada pada matriks IFE ddan EFE. Tahap
3.
identifikasikan
strategi
alternative
yang
pelaksanaannya
dipertimbangkan oleh perusahaan. Tahap 4. Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukan kemenarikan relative untuk masing-masing strategi yang dipilih. Nilai AS adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik. Tahap 5. Hitung Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Scoredidapt dari perkalian Weight dengan Attractiveness Score. Pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukan relative attractiveness dari masingmasing alternative strategi. Tahap 6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Score pada masing-masing klom QSPM. Dari memerapa nilai
53
TAS yang didapat, nilai TAS dari alternative strategi tertinggilah yang menunjukan bahwa alternative strategi tersebut menjadi pilihan utama.
-
Rencana Implementasi Strategi Untuk penerapan strategi-strategi alternative yang sdah didapat dari hasil analisa, dibuatkan table rencana imlementasi strategi. Table ini berisikan tentang detail tahapan kerja menuju tercapainya tujuan dari strategi alternative tersebut. Tujuan dari penerapan strategi alternative tersebut harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
