BAB 3 METODE PENELITIAN
3.1 Disain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. “Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang lain” (Sugiyono, 2006, p11). Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai aspek internal dan eksternal kemudian memformulasikan strategi pemasaran dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Unit analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah organisasi yaitu PT. Surya TOTO Indonesia, Tbk dan individu yaitu konsumen TOTO.
3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua, data pertama adalah data sekunder, sumbernya baik secara internal seperti data keuangan, teknologi dan juga sumber eksternal seperti buku-buku yang relevan dengan masalah penelitian. Data yang kedua yaitu data primer yang dapat diperoleh dari observasi dan wawancara terhadap lingkungan eksternal dan internal dari perusahaan.
3.3 Teknik Pengumpulan Data Didalam penulisan ini, jenis data yang digunakan oleh penulis adalah jenis data kualitatif (data yang berbentuk data dan gambar) dan data kuantitatif (data yang berbentuk angka) dimana data kuantitatif yang digunakan adalah data penjualan, data produksi dan data lainnya sedangkan data kualitatif yang digunakan adalah data tentang visi dan misi perusahaan, tujuan perusahaan dan data mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Sumber data primer yang digunakan didapat dari perusahaan, misalnya wawancara dan observasi langsung dengan PT. Surya Toto Indonesia,Tbk dan data sekunder yang terdiri dari sumber internal yang diperoleh laporan penjualan,laporan produksi dan laporan sumber daya manusia(jumlah karyawan, keahlian, pendidikan) sumber eksternal diperoleh dari buku-buku wajib atau kumpulan bahan-bahan kuliah. Adapun dalam penulisan skripsi ini, penulis melakukan beberapa teknik pengumpulan data melalui : a) Penelitian Kepustakaan (Library Research) Suatu teknik pengumpulan data yang didapat dengan mempelajari buku-buku wajib atau kumpulan bahan kuliah, dan data perusahaanyang berkaitan dengan objek penelitian. Penelitian ini untuk mendapatkan data yang bersifat teoritis dan sekunder sebagai landasan dalam menganalisis objek penelitian, mengambil keputusan dan saran. b) Penelitian Lapangan (Field Research) Suatu teknik pengumpulan data yang didapat dengan melakukan wawancara dan meminta keterangan langsung kepada PT. Surya Toto Indonesia,Tbk selain itu dengan memberikan kuesioner kepada perusahaan. Penelitian lapangan ini sebagai gambaran nyata atas masalah yang terjadi dalam perusahaan.
33
c) Observasi (Observation) Dengan melakukan pengamatan secara langsung dari lapangan, serta memperhatikan aktivitas dan kegiatan perusahaan yang dipandang penting sehubungan dengan tujuan dan masalah penelitian. Teknik pengumpulan informasi konsumen melalui kuesioner dilakukan dengan menyebarluaskan kuesioner kepada konsumen dengan membagikan langsung ke pada responden. Responden diharapkan dapat mengisi kuesioner dan memberikan kembali hasil kuesioner kepada peneliti. Kuesioner tersebut harus dibuat sesederhana mungkin, yang mudah dapat dijawab oleh respondensi konsumen dengan waktu yang relatif singkat. Tujuan penyebaran kuesioner antara lain adalah untuk mendapat informasi mengenai tanggapan dan penilaian konsumen terhadap suatu produk, merek, dan pelayanan yang perlu mendapat perhatian perusahaan.
3.4 Metode Analisis 3.4.1 Menurut Dari Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran 3.4.1.1 Dari Definisi Operasional Dalam melakukan penelitian ini, terdapat instrumen pengukuran yang digunakan yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang merupakan faktor eksternal. Kekuatan (Strength) adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.
34
Peluang
(Opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan pemasaran. Ancaman (Threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan pemasaran.
3.4.1.2 Instrumen Pengukuran Instrumen pengukuran digunakan untuk mengukur faktor internal yang meliputi kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal yang meliputi peluang dan ancaman dalam bentuk kuesioner. Adapun angka untuk pemberian bobot
yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Peringkat untuk faktor internal maupun faktor eksternal adalah sebagai berikut (Fred R. David, 2006, p.207) : Peringkat untuk faktor internal : 4 : kekuatan utama 3 : kekuatan minor 2 : kelemahan minor 1 : kelemahan utama Peringkat untuk faktor eksternal : 4 : peluang utama 3 : peluang minor
35
2 : ancaman minor 1 : ancaman utama
Proses penyusunan perencanaan strategis melewati 3 tahap yaitu : 1.
Tahap pengumpulan data
2.
Tahap analisis
3.
Tahap pengambilan keputusan
Gambar 3.1 Kerangka Formulasi Strategis 1. Tahap Pengumpulan Data Evaluasi Faktor
Evaluasi faktor
Internal
Eksternal 2. Tahap Analisis
Diagram
Matriks
Matriks
Matriks
SWOT
SWOT
Internal – Eksternal
Grand strategy
3. Tahap Pengambilan Keputusan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Sumber : Rangkuti, Fredy, 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Pustaka Utama. p.21
36
Jakarta : PT. Gramedia
3.4.2 Tahap Analisis Dalam melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan dengan tahap kedua yang disebut dengan tahap analisis. Pada tahap ini, penelitian dilakukan dengan menggunakan diagram SWOT, matriks SWOT, matriks Internal-Eksternal, matriks Grand Strategy dan matriks QSPM.
3.4.2.1 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori yaitu kekuatan
(Strength) dan kelemahan (Weakness) merupakan faktor internal perusahaan, sedangkan peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat) adalah faktor eksternal perusahaan. Analisis SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan dan peluang untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman. Keputusan strategi yang akan dijalankan harus dikaitkan juga dengan visi dan tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan kekautan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang dapat dicapai perusahaan dengan baik atau perusahaan memiliki karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat menigkatkan daya saingnya. Kekuatan dapat berupa berbagai bentuk, seperti : kemampuan atau keahlian yang penting dibanding kompetitornya, aset fisik yang berharga, aset manusia yang berharga, aset organisasional yang berharga, aset yang tidak berwujud, pencapaian atau atribut yang dapat membuat perusahaan berada di posisi yang menguntungkan, dan bentuk kerjasama yang dimiliki oleh perusahaan. Kelemahan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang tidak atau kurang dapat dicapai perusahaan dengan baik, atau kondisi yang meletakkan perusahaan di posisi yang tidak menguntungkan. Kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dapat berhubungan
37
dengan kelemahan karena tidak memiliki keahlian, kemampuan atau sumber daya manusia yang tidak dapat bersaing. Peluang untuk mendapatkan pasar adalah faktor yang penting untuk membentuk strategi dari sebuah perusahaan. Tentu saja, para manajer harus mampu mengidentifikasi terlebih dahulu peluang-peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur pertumbuhannya dan potensi keuntungan yang akan didapat untuk masing-masing peluang tersebut. Dalam mengidentifikasi peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur posisi atraktif perusahaan, para manager harus berhati-hati dalam melihat setiap peluang industri sebagai peluang bagi perusahannya. Peluang mendapatkan pasar sangat berhubungan dengan perusahaan yang menawarkan jalan yang penting untuk pertumbuhan keuntungannya, perusahaan yang memiliki kondisi finansial dan kesanggupan sumber daya organisasi yang baik. Beberapa faktor di luar perusahaan sering dapat menjadi suatu ancaman bagi suatu perusahaan yang mengancam keuntungan dan kemampuan kompetitifnya. Ancaman dapat berasal dari timbulnya teknologi yang murah dan lebih baik, pihak para kompetitor yang meluncurkan produk barunya atau perbaikan-perbaikan produknya, datangnya kompetitor baru dengan harga produk yang lebih murah, peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada perusahaan kompetitornya, terkena dampak dari kenaikan suku bunga, potensi untuk diambil alih oleh kompetitornya, pergolakan politik diluar negeri dimana terdapat fasilitas perusahaan, dan sebagainya. Merupakan tugas dari manager untuk dapat mengidentifikasi berbagai kemungkinan ancaman terhadap perusahaan di masa mendatang dan untuk dapat mengevaluasi strategi apa yang dapat diambil untuk menetralkan atau mengurangi dampak dari ancaman yang mungkin terjadi tersebut. Strategi yang sukses bertujuan untuk menangkap peluang bagi perusahaan agar dapat tumbuh dengan baik dan menciptakan pertahanan untuk melawan ancaman dari luar yang mengancam posisi kompetitifnya dan kinerjanya di masa mendatang.
38
3.4.2.2 Diagram SWOT Angka yang didapat dari perhitungan IFAS dan EFAS kemudian dimasukkan ke dalam diagram analisis SWOT berikut ini :
Berbagai Peluang
3. Mendukung Strategi Turnaround
1. Mendukung Strategi Agresif
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
4. Mendukung Strategi Defensif
2. Mendukung Strategi Diversifikasi Berbagai Ancaman
Sumber : Rangkuti, Fredy, 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Pustaka Utama. p.19
Jakarta : PT. Gramedia
Gambar 3.2 Diagram Analisis SWOT
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
39
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.
Strategi
yang
harus
diterapkan
adalah
menggunakan
kekuatan
untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang besar. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
3.4.2.3 Matriks SWOT Langkah
selanjutnya
adalah
menganalisis
hasil
IFAS
dan
EFAS
dengan
menggunakan matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 kemungkinan alternatif strategis. •
Dalam sel Opportunities (O), buatlah 5 atau sampai dengan 10 peluang eksternal yang dihadapi perusahaan.
•
Dalam sel Threats (T), buatlah 5 atau sampai dengan 10 ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan.
40
•
Dalam sel Strengths (S), buatlah 5 atau sampai dengan 10 kekuatan yang dimilki perusahaan (baik yang ada sekarang maupun yang akan datang).
•
Dalam sel Weaknesses (W), buatlah 5 atau sampai dengan 10 kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Gambar 3.3 Matriks SWOT STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan kekuatannya
Tentukan kelemahannya
OPPORTUNIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan peluangnya
Ciptakan
strategi
yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan ancaman
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
meminimalkan kelemahan dan
mengatasi ancaman
menghindari ancaman
1. Strategi SO Strategi yang dijalankan dimana perusahaan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi ST Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk mengatasi ancaman.
41
3. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT Strategi
ini
didasarkan
pada
kegiatan
yang
bersifat
defensive
dan
berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
3.4.2.4 Matriks Internal Eksternal (IE) Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
42
KEKUATAN INTERNAL BISNIS Tinggi
Rata-rata 2.
1.
Lemah 3.
GROWTH
GROWTH
RETTRENCHMENT
Konsentrasi melalui
Konsentrasi melalui
Turnaround
Integrasi horizontal
Integrasi vertikal 5.
4.
6.
STABILITY
GROWTH
RETTRENCHMENT
Hati-hati
Konsentrasi melalui
Captive Company
Integrasi horizontal
atau
STABILITY
Divestment
Tak ada perubahan Profit Strategi 8.
7.
9.
GROWTH Diversifikasi Konsentrik
GROWTH Diversifikasi Konglomerat
RETTRENCHMENT Bangkrut atau Likuidasi
Gambar 3.4 Model Untuk Strategi Korporat
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu : a) Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan sel 8). b) Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
43
c) Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strateg yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut diatas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut. •
Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalm industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal.
•
Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yng lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran.
•
Turnaround (sel 3) Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi dan ketika masalah-
44
masalah perusahaan mulai dirasakan tetapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan pemghematan pada operasional perusahaan. •
Stability (sel 4) Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara, yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi yang tidak menentu membutuhkan strategi yang penuh kehati-hatian. Persamaan harus tetap waspada tehadap segala macam perubahan yang terjadi secepat mungkin. Lingkungan yang kompetitif sangat mudah berubah-ubah. Terlebih lagi dengan keadaan lingkungan eksternal yang dapat membuat daya tarik industri menjadi tinggi dengan adanya peluang-peluang baru atau ancaman-ancaman yang kurang bearti. Keadaan tersebut mengakibatkan top manajemen cenderung membuat keputusan secara tiba-tiba dan bahkan mengambil resiko yang belum diketahui besarnya seperti misalnya dengan melakukan investasi baik didalam atau diluar negeri.
•
Divestasi (sel 6) Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang berada pada tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat meningkatkan kerugian jika perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan secepat mungkin. Strategi yang dapat digunakan salah satunya adalah divestasi, yaitu penjualan salah satu unit usaha bisnis perusahaan ketika unit bisnis tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.
•
Diversifikasi Konsentris (Sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat
45
rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. •
Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi financial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris). •
Bangkrut atau Likuidasi (Sel 9) Ketika suatu perusahaan mengetahui bahwa perusahaannya berada di situasi yang paling parah dengan posisi kompetitif dan daya tarik industri yang lemah, manajemen hanya mempunyai beberapa alternative yang terbatas. Kebangkrutan adalah suatu kondisi dimana perusahaan mengalami kerugian yang sangat besar sehingga perusahaan menyerahkan pengelolaan manajemen ke pengadilan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban perusahaan. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan untuk mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya kepada pemegang saham.
46
3.4.2.5 Matriks Grand Strategy Dasar dari pengukuran strategi ini adalah pemilihan dua variabel sentral didalam proses penentuan : 1.
Penentuan tujuan utama Grand Strategy
2. Memilih faktor-faktor internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
PERTUMBUHAN PASAR CEPAT I
II
1. Pengembangan pasar
1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk
3. Pengembangan produk
4. Integrasi kedepan
4. Integrasi kedepan
5. Integrasi kebelakang
5. Divestasi
6. Integrasi horizontal
6. Investasi
7. Diversifikasi konsentrik POSISI BERSAING KUAT
POSISI BERSAING IV
III
LEMAH
1. Diversifikasi konsentrik
1. Penghematan
2. Diversifikasi horizontal
2. Diversifikasi konsentrik
3. Diversifikasi konglomerat
3. Diversifikasi horizontal
4. Usaha patungan
4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Gambar 3.5 Diagram Penentuan Matrik Grand Strategy
47
Merupakan salah satu alat untuk merumuskan strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing dan pertumbuhan pasar. Strategi yang cocok yang perlu dipertimbangkan untuk suatu organisasi didaftar dalam urutan daya tarik dalam setiap kuadran dari matriks tersebut. Perusahaan yang berada di kuadran I dari matriks Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua persamaan ini, konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Kalau perusahaan memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat merupakan strategi yang efektif. Kalau komitmen suatu perusahaan terlalu besar pada produk tunggal, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Persamaan yang berada dalam kuadran II mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Mereka dapat menghadapi resiko agresif bila perlu. Persamaan yang berada di kuadran III perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka harus menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan terbaik bagi perusahaan untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan di kuadran II berada dalam industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif (sebagai lawan dari integrasi/diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Akan tetapi, bila perusahaan tidak mempunyai kompetensi khas atau keunggulan bersaing, maka integrasi horizontal harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk memperoleh bisnis lain / membeli saham di pasar.
48
Persamaan di kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Banyak ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari bisnis saat ini menjadi bidang berbeda. Bila semua yang lain gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran
III adalah divestasi /
likuidasi. Sedangkan perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horizontal atau konglomerat dengan sukses. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan usaha patungan.
3.4.2.6 Matriks QSPM Matriks yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan merupakan tahap akhir dari perumusan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif yang baik. Matriks ini merumuskan strategi secara obyektif berdasarkan faktor-faktor kritis baik internal maupun eksternal yang telah dianalisis sebelumnya.
3.5 Tahap Pengambilan Keputusan : Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Langkah terakhir dari perumusan strategi pemasaran adalah dengan menggunakan matriks perencanaan strategis kuantitatif. Matriks kuantitatif adalah alat yang memungkinkan
49
perumus strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dianalisa sebelumnya. Langkah-langkah penyusunan matriks perencanaan strategis kuantitatif : 1. Mendaftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal dari perusahaan, pada kolom kiri matriks perencanaan strategis kuantitatif. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFAS dan IFAS minimal 10 faktor internal dan eksternal harus dimasukkan kedalam matriks perencanaan strategis kuantitatif. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal, sebelum memberikan bobot terlebih dahulu harus memilih jawaban mana yang lebih berpengaruh (A atau B) atas faktor internal terhadap internal lainnya, begitu juga faktor eksternal. 3. Setelah itu mendaftar lagi peluang atau ancaman dan kekuatan atau kelemahan dan kemudian diberikan skor berdasarkan urutan nilai yang paling tinggi (4) sampai nilai yang kecil (1). 4. Kemudian setelah dimasukkan semuanya, kita akan menghitung faktor internal dan eksternal dengan perbandingan berpasangan, lihat jawaban berdasarkan A atau B, jika A maka nilai tersebut dikalikan dengan angka 1, jika B maka nilai tersebut dibagi dengan angka 1 (tabel no. 2-10). Untuk perhitungan yang dibawahnya (tabel 1-9) jika A maka dibagi dengan angka 1 dan jika B dikalikan dengan angka 1. 5. Setelah mendapatkan hasil dari angka-angka tersebut maka kita akan menghitung faktor internal dan eksternal
dengan normalisasi bobot, dengan cara nilai total dari tabel
perbandingan perpasangan dibagi dengan nilai paling atas hingga ke bawah berdasarkan urutannya.
50
6. Hasil dari normalisasi bobot internal, maka nilai bobot dimasukkan ke tabel matriks IFAS kemudian kita memberikan skor berdasarkan urutan nilai yang paling tinggi hingga paling kecil ( urutan no. 4-1) dan dikalikan (B*S), begitu juga dengan faktor eksternal. 7. Dari hasil nilai matriks IFAS dan EFAS maka nilai (B*S) dari S-1 sampai S-5 di jumlahkan dan W-1 sampai W-5 juga sebaliknya.
51
