36
BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Jenis dan Metode Penelitian Dalam melakukan penelitian ini, peneliti menggunakan metode deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang lain. Dalam jenisnya penelitian ini menggunakan studi kasus yang dilakukan diharapkan dapat dicari datadata yang menunjang dalam proses pemecahan masalah perusahaan. Tabel 3.1 Desain Penelitian TUJUAN
JENIS PENELITIAN
UNIT ANALISIS
TIME HORISON
T-1
Deskriptif
Organisasi
Cross-sectional
T-2
Deskriptif
Organisasi
Cross -Time series
T-3
Deskriptif
Organisasi
Time series
Sumber : Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang ( 2002,p95 ) dan hasil pengolahan penulis ( 2010 )
Keterangan : T-1 : Untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dihadapi PT. SATRIA TECNUTAMA NUSANTARA dalam menjalankan strateginya. T-2 : Untuk menganalisis tahap pencocokan pada PT. SATRIA TECNUTAMA NUSANTARA dalam menghasilkan alternatif strategi.
37 T-3 : Dapat mengetahui rekomendasi strategi yang dapat dijalankan oleh PT. SATRIA TECNUTAMA NUSANTARA dalam meningkatkan penjualannya dengan menganalisa QSPM.
3.2 Teknik Pengumpulan Data Dalam pengumpulan data, yang lalu diolah dan disusun sesuai dengan analisis dalam penyusunan skripsi ini, maka penulis melakukan pengumpulan data melalui: ♦
Penelitian kepustakaan (library research)
Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data-data yang sifatnya teoritis. Hal ini dilakukan penulis dengan cara membaca dan mempelajari buku-buku ilmiah, catatan-catatan kuliah, karya tulis, artikel, serta data-data lain yang berhubungan dengan pembahasan skripsi yang disusun. ♦
Penelitian lapangan (field research)
Dalam metode ini, penulis mengumpulkan data dengan cara berhubungan langsung dengan keadaan yang sebenarnya, dengan cara: ¾
Wawancara (interview). Penulis melakukan tanya jawab dengan pihakpihak terkait yang berhubungan langsung dengan masalah yang akan dibahas.
¾
Pengamatan (observasi). Penulis mengamati secara langsung ke perusahaan untuk mendapatkan data-data informasi mengenai obyek yang berkaitan dengan masalah yang akan dibahas.
38 3.3 Operasionalisasi Dan Variabel Penelitian. Strategi bisnis adalah kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri. Dalam operasionalisasi variable penelitian yang akan diteliti, penulis menggunakan satu jenis variabel independent yaitu strategi bisnis sebagai instrumen penelitian dalam skripsi ini untuk menganalisis lingkungan ekstenal dan lingkungan internal perusahaan. 3.3.1. Faktor Internal Perusahaan Berfokus terhadap identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Tabel 3.2. : Instrumen Kekuatan Perusahaan Variabel
Indikator
Ukuran
Faktor internal
Kekuatan perusahaan
-Produk yang memiliki kualitas yang baik
perusahaan
-Harga produk yang realtif stabil -Ada layanan purna jual -Lokasi perusahan yang strategis -Adanya brand yang baik Sumber : PT Satria tecnutama nusantara Dan hasil pengolahan penulis ( 2010 )
Image
39 •
Kelemahan Perusahaan adalah faktor – faktor kelemahan internal di dalam setiap perusahaan yang menghambat kinerja dan target penjualan perusahaan. Tabel 3.3. : Instrumen Kelemahan perusahaan
Variabel
Indikator
Ukuran
Faktor internal
Kelemahan Perusahaan
-Model Kurang Mengikuti Trend Pasar
perusahaan
-Kurang Displin Karyawan -Keterlambatan Pengiriman Barang Ke Luar Kota - pembagian Tugas kerja Yang Tidak Teratur -Kerusakan Barang Pada Saat Pengiriman
Sumber : PT Satria tecnutama nusantara Dan hasil pengolahan penulis ( 2010 )
3.3.2. Faktor eksternal perusahaan Evaluasi kecenderungan dari peristiwa yang di luar kendali perusahaan atau ancaman yang dihadapi suatu perusahaan harus dihindari dengan memanfaatkan peluang yang ada.
40 - Peluang Perusahaan adalah suatu kesempatan yang diberikan kepada perusahaan untuk dapat melakukan suatu bisnis baru. Tabel 3.4. : Instrumen Peluang perusahaan Variabel
Indikator
Ukuran
Faktor eksternal
Peluang
perusahaan
perusahaan
-Pangsa Pasar Yang Luas - Perkembangan Dunia Trend Yang Pesat - Adanya Penawaran Kerjasama Dengan Perusahaan Lain - Munculnya Armada taksi baru ‐ Peluang Untuk Jasa Pengantar barang
Sumber : PT Satria tecnutama nusantara Dan hasil pengolahan penulis ( 2010 )
41 Ancaman Perusahaan
-
adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan antisipasi dengan strategi alternatif. Tabel 3.5. : Instrumen Ancaman perusahaan
Variabel
Indikator
Ukuran
Faktor eksternal
Ancaman perusahaan
‐Banyak pendapatan Baru
perusahaan
‐Adanya Kemungkinan Perpindahan Sumber Daya Manusia ‐situasi Politik Yang Tidak Menentu ‐Adanya produk Peniru ‐Keterlambatan pengiriman Prpduk Dari Pbarik Sumber : PT Satria tecnutama nusantara Dan hasil pengolahan penulis ( 2010 )
42 3.3.3 Analisis SWOT Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness) dalam lingkungan internal perusahaan, dan peluang (Opportunities) serta ancaman (Threats) lingkungan eksternal perusahaan. Analisis kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan internal terutama ditujukan terhadap faktor
keberhasilan kunci (Key
Success Factor). Jadi dengan analisis ini diharapkan akan diperoleh cara untuk mengembangkan dan memanfaatkan kekuatan serta penopang atau mengurangi kelemahan dengan maksud untuk memanfaatkan peluang dan mengurangi ancaman. Dari analisis ini ada empat kemungkinan identifikasi lingkungan yang dihadapi perusahaan: •
Terdapat peluang dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk mendapatkannya sehingga harus disusun strategi yang bersifat agresif.
•
Terdapat peluang dalam suatu industri akan tetapi perusahaan mempunyai kelemahan
yang pokok untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun strategi
yang bersifat perubahan haluan (Turnaround). •
Terdapat ancaman dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai kekuatan untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun strategi bisnis yang bersifat diversifikasi.
•
Terdapat ancaman dalam suatu industri dan disamping itu perusahaan mempunyai kelemahan yang pokok
di bidang yang bersangkutan, sehingga harus disusun
strategi yang bersifat defensif. SWOT adalah akronim untuk kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness) internal perusahaan, dan peluang (Opportunities) serta ancaman (Threats) dari lingkungan eksternal perusahaan. Analisis SWOT berdasarkan asumsi bahwa suatu strategi yang efektif memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimkan kelemahan dan ancaman suatu
43 perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Teknik perumusan strategi bisnis dimasukkan ke dalam hasil matriks SWOT, IE, Grand
Strategy yang kemudian dilanjutkan ke dalam QSPM untuk perumusan strategi akhir yang dianjurkan untuk perusahaan.
3.4 Teknik Analisis Data 3.4.1. INTERNAL FAKTOR ANALISIS SUMMARY (IFAS) Matrix IFAS digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaaan. Data dan informasi yang dipakai sebagai dasar analisis, diambil berdasarkan pendekatan fungsional serta pendekatan value chain. Berikut ini langkah – langkah dalam membuat IFAS matrix, yaitu : 1. Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor–faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dalam mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. Tentukan 5 – 10 faktor kekuatan dan 5 – 10 faktor kelemahan, yang dianggap paling dominan. 2. Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot tersebut tidak boleh melebihi 1.0 3. Tentukan nilai rating. Nilai rating yaitu 1 sampai 4 dari setiap faktornya, dimana nilai rating
menandakan
apakah
faktor
tersebut
mewakilkan
kelemahan
mayoritas
(rating=1), kelemahan minoritas (rating=2), kekuatan minoritas (rating=3), dan kekuatan mayoritas (rating=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima rating 4
44 sampai 3 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2. Rating adalah company
based, sedangkan bobot adalah industry based. 4. Untuk menentukan weighted score setiap variabel, maka kalikan bobot setiap faktor dengan rating. 5. Jumlahkan weighted score untuk setiap variabel guna menentukan total score. Nilai tertinggi dari total score tersebut adalah 4,0 (empat), nilai terendah adalah 1,0 (satu), dan nilai rata–rata adalah 2,5 (dua koma lima). Bila total score tersebut diatas 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang kuat, bila total score tersebut dibawah 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang lemah.
3.4.2. Eksternal Faktor Analysis Summary (EFAS) EFAS bertujuan untuk mengevaluasi faktor-faktor external perusahaan, yang dapat dianggap sebagai peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Hal-hal yang dapat dievaluasi terdiri dari lingkungan umum, seperti : politik, legalitas, ekonomi, demografi, sosial-budaya, globalisasi, teknologi, ekologi dan lingkungan industri (Porter’s five forces). Terdapat 5 langkah dalam membuat EFAS matrix, yaitu : 1. Mengidentifikasi dan menentukan faktor–faktor external, yang mencakup peluang dan ancaman, yang langsung maupun tidak langsung, dalam mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. Tentukan sebanyak 5 – 10 faktor dari peluang dan 5 – 10 faktor dari ancaman, yang dianggap paling dominan. 2. Tentukan bobot tiap-tiap faktor tersebut, dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara perusahaan yang berhasil
45 dengan perusahaan yang tidak berhasil atau melalui konsensus kelompok. Total seluruh bobot adalah sama dengan 1.0. 3. Kemudian dari tiap faktor external perusahaan akan diberikan rating yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan di dalam merespon faktor-faktor tersebut. Rating 4 = respon sangat baik, rating 3 = baik, rating 2 = biasa-biasa saja, rating 1 = kurang baik. 4. Untuk mendapatkan “weighted score”, kalikan nilai rata-rata tertimbang (rating) dari tiap faktor tersebut dengan bobotnya masing-masing. 5. Jumlahkan weighted score dari setiap faktor untuk menentukan “total score” perusahaan. Total score akan berada di antara nilai 1.0 sampai dengan 4.0 , dengan nilai rata-rata adalah 2.5. Total score 4.0 berarti perusahaan tersebut dapat merespon peluang dan ancaman yang ada dalam industri dengan cara yang luar biasa, dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan dapat meminimalisasi efek dari ancaman-ancaman external. Total score 1.0 berarti sebaliknya, yaitu strategi perusahaan tidak bisa memanfaatkan peluang yang ada atau tidak bias menghindari ancaman-ancaman external. 3.4.3. Competitive Profile Matrix (CPM) Matrix ini bertujuan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan, dengan membandingkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matrix ini dapat dijadikan sebagai pembanding bagi perusahaan dalam menentukan strategi perusahaan selanjutnya. Cara penghitungan pada matrix ini hampir menyerupai dengan perhitungan IFE matrix, namun di competitive profile matrix ini , diidentifikasikan beberapa critical success factor dari industry ini, dengan catatan : • Weight (bobot) menunjukkan bobot / seberapa penting tiap-tiap critical success factorterhadap bisnis ini.
46 • Rating menunjukkan karakteristik kekuatan dan kelemahan dari perusahaan terhadap masing-masing critical success factor. Nilai rating tersebut, yaitu : 4 : kekuatan mayoritas 3 : kekuatan minoritas 2 : kelemahan minoritas 1 : kelemahan mayoritas Dari hasil total weighted score ini, akan diketahui bayangan tentang posisi kekuatan persaingan perusahaan terhadap para pesainggnya.
3.4.4 Analisis Threat, Opportunities, Weakness, Strength (SWOT) dan TOWS Matrix Matriks
kekuatan
(strength),
kelemahan
(weakness),
peluang
(opportunities),ancaman (threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST(kekuatan-ancaman), WT (kelemahan-ancaman). Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi
WO
bertujuan
memperbaiki
kelemahan
internal
dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pergaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Adapun delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
47 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang telah ditentukan 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil hasil strategi WO dalam sel yang telah ditentukan 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang telah ditentukan 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman ekternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang telah ditentukan. Tabel 3.6 Diagram Matrik SWOT
STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
kelemahan internal
OPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor-faktor
Ciptakan
peluang eksternal
mengunakan kekuatan untuk
meminimalkan
memanfaatkan peluang
untuk
IFAS EFAS
strategi
yang
Ciptakan
strategi
yang
kelemahan memanfaatkan
peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST
Tentukan 5-10 faktor-faktor
Ciptakan
ancaman eksternal
mengunakan kekuatan untuk
meminimalkan
mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
Sumber : Hariadi, Bambang (2003, p31)
strategi
STRATEGI WT yang
Ciptakan
strategi
yang
kelemahan
48 3.4.5 Matriks Eksternal dan Matrik Internal. Berdasarkan matriks SWOT tersebut, dapat disusun empat strategi utama yaitu : SO
(Strengths, Opportunities), WO (Weakness, Opportunities), ST (Strengths, Threats), dan WT (Weakness, Threats).
Matriks Internal dan Eksternal Internal Matrik dan Eksternal Matrik merupakan proses mengidentifikasi faktor – faktor strategis internal maupun eksternal yang mempengaruhi kegiatan perusahaan. Hasil dan nilai yang didapat kemudian dimasukkan ke dalam matrik internal dan matrik eksternal, untuk melihat strategi yang tepat untuk digunakan oleh suatu perusahaan. Tabel 3.7 EKSTERNAL FAKTOR ANALYSIS SUMMARY (EFAS) FAKTOR–FAKTOR
BOBOT
RATING
BOBOT X RATING
KOMENTAR
STRATEGI EKSTERNAL I
II
III
IV
V
PELUANG (OPPORTUNITIES) ANCAMAN (WEAKNESS) SUMBER : RANGKUTI, FREDDY (2004, P150) TABEL 3.8 INTERNAL FAKTOR ANALYSIS SUMMARY (IFAS) FAKTOR–FAKTOR
BOBOT
RATING
BOBOT X RATING
KOMENTAR
STRATEGI INTERNAL I
II
III
IV
V
KEKUATAN (STRENGTHS) KELEMAHAN (WEAKNESS) SUMBER : RANGKUTI, FREDDY (2004, P24)
49 3.4.6. Internal-External (IE) Matrix
Matrix ini serupa dengan BCG matrix, dimana matrix-matrix ini menempatkan berbagai divisi dan organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matrix portfolio. IE (Internal External) matrix adalah salah satu alat analisis yang menggabungkan teknik analisis IFAS dan EFAS. Total nilai rata–rata tertimbang dari IFAS matrix akan dipetakan di koordinat X, sedangkan total nilai rata–rata tertimbang dari EFAS matrix akan dipetakan di koordinat Y. Dua dimensi pada Matrix Internal-External (IE), yaitu : 1. Total skor dari IFAS matrix (the IFAS total wighted score) pada sumbu X, mencerminkan tiga nilai score sebagai berikut : - Skor 1.00 – 1.99 : posisi internal lemah (weak) - Skor 2.00 – 2.99 : posisi internal rata-rata (average) - Skor 3.00 – 4.00 : posisi internal kuat (strong) 2. Total skor dari EFAS matrix (the EFAS total weighted score) pada sumbu Y, mencerminkan tiga nilai score sebagai berikut : -
Skor 1.00 – 1.99 : posisi internal rendah (low)
-
Skor 2.00 – 2.99 : posisi internal sedang (medium)
-
Skor 3.00 – 4.00 : posisi internal tinggi (high)
50 Tiga implikasi dalam Internal-External (IE) matrix, adalah : Total Skor Faktor Strategi Internal
KUAT
4.0
RATA ‐ RATA
3.0
TINGGI 3.0
MENENGAH
RENDAH
2.0
1.0
I
II
III
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
PENCIUTAN
IV
V
IV
STABILITAS
PERTUMBUHAN
PENCIUTAN
2.0
1.0
LEMAH
STABILITAS VII
VIII
IX
PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN
LIKUIDASI
SUMBER : RANGKUTI, FREDDY (2004, P151) GAMBAR 3.1 INTERNAL DAN EKSTERNAL MATRIK 1. Sel I, II dan IV, Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi “ growth dan build ”. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan intensive strategy dan integration strategy, serta dapat dilakukan merger dan strategic alliance. Intensive strategy dapat dilakukan dengan melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
Integration strategy dapat dilakukan dengan melakukan integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal.
51 2. Sel III, V dan VII, Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi “ hold dan maintain “. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VIII dan IX, Pada sel ini menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam area “harvest atau divest”. Perusahaan dapat melakukan strategi likuidasi, divestasi dan pengurangan usaha. Keterangan: •
Pemberian Nomor masing – masing sel adalah: I.
Strategi konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
II.
Strategi konsentrasi melalui Integrasi Horisontal
III.
Strategi Berbenah Diri (Turnaround)
IV.
Strategi Stabilitas
V.
Strategi Konsentrasi melalui Integrasi Horisontal atau Stabilitas (tidak ada perubahan terhadap laba)
VI.
Strategi Divestasi
VII.
Strategi Diversifikasi Konsentrik
VIII. Strategi Diversifikasi Konglomerat IX. •
Strategi Likuiditasi atau Bangkrut
Kolom pada matriks dipergunakan untuk data kekuatan bisnis perusahaan atau posisi bersaing perusahaan melalui produk. Nilai posisi pada kolom terbagi tiga yaitu : kuat , rata – rata, dan lemah.
•
Baris pada matriks digunakan untuk data kemenarikan produk di pasar industrinya yang akan terbagi atas tiga tingkat kemenarikan yaitu : tinggi, biasa, dan rendah.
52 •
Sel – sel matrik yang berbentuk akan diisi oleh macam – macam strategi utama yang akan dipilih untuk dijadikan strategi yang dianggap paling tepat untuk mengimplementasikan oleh perusahaan yang berkenaan dengan produk mereka.
Bentuk matriks tersebut akan menjadi seperti berikut ini: Kekuatan Bisnis Atau Posisi Persaingan Tabel 3.9 Matriks Internal dan Eksternal dengan Pemetaan Strategi
TINGGI
RATA – RATA
LEMAH
1. PERTUMBUHAN
2. PERTUMBUHAN
3. PENGURANGAN
KONSENTRASI VIA
KONSENTRASI VIA
TURNAROUND
INTEGRASI
INTEGRASI
VERTIKAL
HORISONTAL
4. STABILITAS
5. TUMBUH
6. PENGURANGAN
TARIK
ISTRIRAHAT HATI–
KONSENTRASI VIA
CAPTIVE
INDUSTRI
HATI
INTEGRASI
COMPANY
HORISONTAL
SELLING OUT
TINGGI
DAYA
MENENGAH
STABILITAS TIDAK BERUBAH PROFIT RENDAH
7. PETUMBUHAN
8. PERTUMBUHAN
9. PENGURANGAN
DIVERSIFIKASI
DIVERSIFIKASI
BANKRUPTCY
SUMBER : RANGKUTI, FREDDY (2004, P151)
53 3.4.7. Grand Strategy Matrix Metode grand strategy adalah salah satu metode analisa dalam manajemen strategik yang didasarkan kepada dimensi competitive position (weak and strong) dan market
growth (rapid and slow). John, A. Pearce II & Richard, B. Robinson, Jr. menjelaskan metode grand strategy, yang digambarkan dalam 4 quadrant grafik, dimana masing – masing quadrant mempunyai strategi masing-masing. Empat quadrant yang ada pada Grand
Strategy matrix ini memiliki alternatif strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut : Empat quadrant yang ada pada Grand Strategy matrix ini memiliki alternatif strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut : 1. Quadrant I Perusahaan yang berada dalam quadrant ini memiliki posisi yang baik sekali, sehingga dapat melaksanakan strategi-strategi seperti market development, market penetration dan
product development. Apabila perusahaan masih memiliki sumber daya yang berlebih, Maka perusahaan dapat melakukan strategi-strategi forward integration, backward integration dan
horizontal integration.
54 RAPID MARKET GROWTH 1. Market development
Quadrant 1 1. Market Development
2. Market Penetration
2. Market Penetration
3. Product Development
3. Product Development
4. Horizontal Integration
4. Forward Integration
5. Divestiture
5. Backward Integration
6. Liquidation
6. Horisontal Integration
Quadrant 2
7. Concentric diversification
WEAK
STRONG
COMPETITIVE POSITION
Quadrant 3
Quadrant 4
1.Retrenchment
1. Concentric Diversification
2. Concentric diversification
2. Horizontal diversification
3. Horizontal diversification
3. Conglomerate diversification
4. Conglomerate diversification
4. Joint venture
COMPETITIVE POSITION
5. Divestiture 6. Liquidation
SLOW MARKET GROWTH
Gambar 3.2 Grand Strategy Matrix Sumber : Fred, R. David. (2001). Strategic management : concepts & cases (8th edition, page 218).
2. Quadrant II Perusahaan yang berada dalam quadrant ini perlu menganalisis kembali mengenai pendekatan yang mereka lakukan ke pasar. Meskipun pasar industri dari bisnis yang digeluti sedang tumbuh, perusahaan sulit untuk bersaing secara efektif, sehingga perlu meningkatkan competitive advantagenya. Perusahaan yang berada di quadrant ini dapat melakukan strategi
market development, market penetration, product development, horizontal integration, divestiture dan liquidation. Apabila perusahaan ingin berkonsentrasi bisnis hanya pada satu produk saja, maka perusahaan dapat menggunakan strategi concentric diversification. Strategi concentric diversification dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan product
55 line yang sempit. Perusahaan yang berada di kuadran ini merupakan perusahaan yang berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternalnya. 3. Quadrant III Perusahaan yang berada dalam quadrant ini bersaing dalam pertumbuhan industry yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup cepat, agar dapat terhindar dari kerugian yang makin besar. Strategi penting yang dapat dilakukan adalah dengan mencegah biaya yang besar atau pengeluaran dana tunai yang besar dan atau penjualan sebagian asset perusahaan. Alternatif lainnya yaitu dengan menggantikan sumber daya dari bisnis yang sekarang ke area bisnis yang berbeda. Jika cara ini tidak berhasil maka perusahaan dapat menjalankan strategi
divestiture dan liquidation. Jadi perusahaan yang berada di quadrant ini dapat melakukan strategi retrenchment, concentric diversification, horizontal diversification, conglomeratic
diversification, divestiture dan liquidation. 4. Quadrant IV Perusahaan yang berada dalam quadrant ini memiliki posisi persaingan yang kuat, namun berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke dalam area-area bisnis yang sedang tumbuh dan menjanjikan. Perusahaan dalam quadrant ini memiliki tingkat cashflow yang tinggi. Beberapa strategi yang dapat dilakukan yaitu concentric diversification, horizontal
diversification, conglomeratic diversification dan joint venture.
56 3.4.8 Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi pilihan strategi alternative berdasarkan relative attractiveness secara objektif dan berdasarkan faktor-faktor sukses utama dari internal–external perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya. Matrix ini akan menentukan strategi terbaik yang akan diambil, dimana penentuan strategi tersebut didasarkan pada critical success factor yang telah diidentifikasi sebelumnya (TOWS, IE,
SPACE, BCG dan Grand Strategy), yang mencakup faktor internal dan external perusahaan. Seperti juga alat analisis lainnya, QSPM matrix memerlukan analisa yang objektif. Langkah – langkah untuk menyusun QSPM matrix adalah sebagai berikut : 1. Identifikasi critical success factor, baik dari external (kesempatan dan ancaman) maupun dari internal (kekuatan dan kelemahan). Informasi ini harus diambil dari matrix IFE dan
EFE. 2. Tentukan bobot untuk setiap critical success factor sesuai dengan bobot pada matrix IFE dan EFE, letakkan nilai tersebut disebelah kanan kolom critical success factor (internal dan external faktor). 3. Analisa dan pilih rekomendasi strategi dari TOWS, Space, BCG, IE dan grand strategy yang relevan dengan kondisi perusahaan. Catat strategi yang direkomendasikan ini di baris teratas QSPM. 4. Beri nilai attractiveness scores (AS) pada masing – masing critical success factor, dengan nilai 1 = not acceptable, 2 = possibly acceptable, 3 = probably acceptable, 4 = most
acceptable.
57 5. Hitung total attractiveness scores (TAS). TAS didapat dari hasil perkalian antara nilai
attractiveness scores dengan bobot masing–masing critical success factor. 6. Hitung dan jumlahkan TAS dari masing–masing strategi.
