BAB 3 METODE PENELITIAN
3.1
Desain Penelitian Desain penelitian dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang menggambarkan kondisi eksternal dan internal PT. Padang Digital Indonesia saat ini yang didasari oleh fakta yang sebenarnya. Desain penelitian deskriptif adalah penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan gambaran yang benar mengenai sesuatu objek. Rancangan penelitian ini berisi hasil analisis dari data-data yang sesuai untuk mencapai suatu tujuan. Dalam skripsi ini, unit analisis atau subjek penelitian ini adalah PT. Padang Digital Indonesia sebagai distributor resmi komputer merek Apple Macintosh yang berkedudukan di Jakarta. Tabel 3.1 Tujuan Penelitian Dan Metode Analisis Metode Analisis Tujuan Penelitian
T-1 T-2 T-3
3.2
Horizon Waktu Single Cross Sectional Single Cross Sectional Single Cross Sectional
Unit Analisis
Metode
Alat Analisis
Deskriptif Kualitatif
Analisis Porter, matriks EFE, analisis STP, matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE.
Perusahaan
Deskriptif Kualitatif
Matriks IFE, matriks SPACE, matriks IE.
Perusahaan
Deskriptif Kualitatif
Matriks Grand Strategy, matriks QSPM.
TOWS,
matriks
Perusahaan
Operasionalisasi Variabel Penelitian Dalam melakukan penelitian ini, terdapat instrumen pengukuran yang digunakan yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan
52
faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang merupakan faktor eksternal. Peluang dan ancaman eksternal (external opportunities and threats) mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan (David 2006, p13). Kekuatan dan kelemahan internal (internal strengths and weaknesses) adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk yang ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing (David 2006, p15). 3.3
Jenis dan Sumber Data Penelitian Sumber data secara garis besar terdiri dari 2 (dua) bagian, yaitu : 1. Data primer. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner dengan manajer-manajer
perusahaan
untuk
mendapatkan
gambaran
yang
jelas
mengenai kondisi internal maupun eksternal dari PT. Padang Digital Indonesia. 2. Data sekunder. Data-data sekunder yang dipakai yaitu dari buku pemasaran, manajemen strategik, dan internet yang akan digunakan dalam melakukan analisis strategi pemasaran untuk pengembangan pasar pada PT. Padang Digital Indonesia. Tabel 3.2 Jenis Data Dan Sumber Data Tujuan
Jenis Data
Sumber Data
T-1
Kualitatif
Primer dan Sekunder
T-2
Kualitatif
Primer dan Sekunder
T-3
Kualitatif
Primer dan Sekunder
53
3.4
Teknik Pengumpulan Data Penulis melakukan pengumpulan data dengan menggunakan tiga metode pengumpulan data, antara lain adalah sebagai berikut: a. Penelitian Kepustakaan (Library Research) Studi ini dilakukan dengan cara membaca beberapa buku literatur, majalah, internet dan lain-lain yang berkaitan dengan Strategic Management (manajemen strategis) dan pemasaran. Studi ini juga untuk memperluas wawasan di dalam melakukan analisa strategi bisnis untuk pengembangan pasar pada PT. Padang Digital Indonesia. b. Penelitian Lapangan (Field Research) Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dengan individu yang berkompeten dan memiliki pengetahuan luas tentang PT. Padang Digital Indonesia, yaitu manajer pemasaran PT. Padang Digital Indonesia dan pembagian kuesioner kepada manajer-manajer perusahaan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal.
3.5
Metode Analisis Dalam melakukan analisis strategi bisnis untuk pengembangan pasar, penulis menggunakan konsep Fred R. David sebagai acuan dasar. Secara garis besar konsep tersebut digambarkan seperti pada tabel 3.1. Dalam konsep ini metode analisis melewati 3 tahap proses yaitu: 1. Tahap input (input stage) 2. Tahap pencocokan (matching stage) 3. Tahap keputusan (decision stage)
54
Tabel 3.3 Tahapan Metode Analisis TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Analisis Porter
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile MatrixCPM)
Matriks Evaluasi Faktor External (External Factor Evaluation-EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Analisis Segmenting, Targeting, Positioning (STP)
Matriks Ancaman – Peluang, Matriks Evaluasi Matriks Internal Matriks Kelemahan – Kekuatan Tindakan dan Eksternal (IE) Strategi Besar (Threats – Opportunities, Posisi Strategi (Grand Strategy Strength – Weakness (Strategic Position Matrix) and Action Evaluation TOWS) SPACE) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)
3.5.1
Tahap Input (Input Stage)
3.5.1.1 Analisis Porter Analisis Porter untuk menganalisis posisi persaingan perusahaan terhadap
five competitive forces, dan tekanan masing-masing faktor pada perusahaan, sehingga perusahaan dapat memperkirakan masa depan industrinya dan mengambil langkah-langkah strategis. 3.5.1.2 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Faktor penentu keberhasilan (critical success factor-CSF) dalam CPM berfokus pada isu internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4= kekuatan utama, 3= kekuatan minor, 2= kelemahan minor, dan 1= kelemahan
55
utama. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. 3.5.1.3 Analisis Faktor Eksternal Analisis faktor eksternal akan dilakukan melalui analisis PEST (politik, ekonomi, sosial, politik). Berdasarkan dari hasil analisis PEST akan diketahui peluang dan ancaman yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Selanjutnya informasi ini akan digunakan untuk membuat tabel EFE. 3.5.1.4 Analisis Faktor Internal Analisis faktor internal akan dilakukan melalui analisis mengenai kondisi manajemen perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Hasil dari analisis ini akan digunakan sebagai Informasi yang akan dimasukkan untuk membuat tabel IFE. 3.5.1.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE) Setelah faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel EFE (External Factor Evaluation). Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat paling relatif dari faktor
56
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata-rata, dan 1= respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot dalam Tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
57
Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Tabel 3.4 Matriks EFE Bobot
Faktor Eksternal Kunci
Peringkat
Nilai Tertimbang
Peluang:
Ancaman:
TOTAL
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 145 3.5.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE) Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel IFE (Internal Factor Evaluation). Matriks IFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh
58
paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan
peringkat
1
sampai
4
untuk
masing-masing
faktor
untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan ratarata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan
rata-rata
tertimbang
untuk
masing-masing
variabel
untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total ratarata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan ratarata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
59
Tabel 3.5 Matriks IFE Faktor Internal Kunci
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
Kekuatan:
Kelemahan:
TOTAL
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 207 3.5.2
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Setelah melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan dengan tahap dua yang disebut dengan tahap pencocokan. Pada tahap ini, penelitian dilakukan dengan menggunakan analisis STP, Matriks TOWS, Matrik SPACE, dan Matriks IE, Matriks Grand Strategy.
3.5.2.1 Analisis Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) Melakukan analisis segmenting, targeting, dan positioning (STP) perusahaan yang sedang berjalan untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai segmen pasar, pasar sasaran dan penempatan posisi perusahaan di pasar yang dapat berguna di dalam menentukan strategi bisnis perusahaan.
60
3.5.2.2 Matriks Ancaman-Peluang, Kelemahan-Kekuatan (Threats-Opportunities,
Weaknesses-Strengths-TOWS) Tabel 3.6 Matriks TOWS
Biarkan selalu kosong
PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan peluang 7. 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan ancaman 7. 8. 9. 10.
KEKUATAN (STRENGTGHS-S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kekuatan 7. 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATST) 1. 2. 3. 4. Atasi kelemahan 5. dgn memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATST) 1. 2. 3. 4. Gunakan kekuatan 5. untuk menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10.
KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kelemahan 7. 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Gunaka kekuatan untuk 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10. ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Minimalkan kelemahan 5. dan hindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10.
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 287 Langkah selanjutnya adalah menganalisis hasil EFE dan IFE dengan menggunakan Matriks TOWS. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
61
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks TOWS: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan. Berikut adalah keterangan dari matriks TOWS: 1. Strategi SO. Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. 2. Strategi WO. Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 3. Strategi ST. Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4. Strategi WT. Adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan meghindari ancaman eksternal.
62
3.5.2.3Matriks Evaluasi Tindakan Dan Posisi Strategi (Strategy Position And
Action Evaluation-SPACE)
FS Konservatif
+6
Agresif
+5 +4 +3 +2 +1 0 CA -6 -5 - 4 -3 -2 -1
0
+1
+2
+3
+4
+5 +6
IS
0 -1 -2 -3 -4 -5 Defensif
-6
Kompetitif ES
Gambar 3.1 Matriks SPACE Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 293 Angka yang didapat dari perhitungan EFE dan IFE kemudian dimasukkan ke dalam Matriks SPACE berikut ini: Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
63
1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain. 3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut. 4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru. 6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Keterangan: Kuadran Agresif Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan
64
demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan. Kuadran Konservatif Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif seringkali memasukkan
penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, dan diversifikasi konsentrik. Kuadran Defensif
Kuadran defensif (kuadran kiri bawah) dari Matriks SPACE, menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik. Kuadran Kompetitif
Kuadran
kompetitif
(kuadran
kanan
bawah)
dari
Matriks
SPACE,
mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture.
65
3.5.2.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)
TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Tinggi 3.0-4.0
I
II
III
Sedang 2.0-2.99
IV
V
VI
Rendah 1.0-1,99
VII
VIII
IX
Gambar 3.2 Matriks IE Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 301
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE – model). Parameter yang
digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Ingat bahwa masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari organisasi. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan Matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap
66
rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai
dan divestasi.
67
3.5.2.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Posisi Kompetitif Yang Lemah
Pertumbuhan Pasar Yang Tinggi Kuadran II Kuadran I 1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 4. Integrasi kedepan 5. Divestasi 5. Integrasi kebelakang 6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik
Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasikonglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Difersifikasi horizontal 3. Diversifikasikonglomerat 4. Joint venture
Posisi Kompetitif Yang Kuat
Pertumbuhan Pasar Yang Rendah
Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 307 Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang
68
berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area: Mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhkan. Perusahaan yang berada pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh dengan cepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi
pilihan
pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan. Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment)
harus
dilakukan
terlebih
dahulu.
Alternatif
strategi
adalah
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang
69
lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Akhirnya, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri
yang
tumbuh
lambat.
Perusahaan
ini
memiliki
kekuatan
untuk
memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan Kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.
3.5.2.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM) Tabel 3.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Alternatif Strategi Faktor Kunci Bobot
Strategi I
Strategi II
Strategi III
Faktor Eksternal Kunci Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/ Budaya/Demografi/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 309
70
QSPM
adalah
alat
yang
memungkinkan
penyusun
strategi
untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM yaitu: Langkah 1 Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM. Langkah 2 Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Langkah 3 Evaluasi Matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan. Langkah 4 Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu
71
saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut itu tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga. Langkah 5 Hitung Nilai Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness ScoresTAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
72
Langkah 6 Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set strategi. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. 3.5.3
Kelemahan Teknik Analisis Data Kelemahan dari teknik analisis TOWS adalah : •
Analisis TOWS hanya merupakan suatu langkah awal saja dalam menetapkan strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan.
•
Analisis TOWS tidak memberikan solusi yang optimum karena hanya bersifat menggambarkan kondisi bisnis perusahaan.
3.6
Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Setelah semua data dan hasil analisis telah selesai dilakukan maka akan diketahui alternatif strategi yang tepat melalui proses matriks QSPM (Quantitative
Strategic Planning Method). Hasil dari alternatif strategi yang dipilih adalah strategi bisnis yang tepat dilakukan oleh perusahaan untuk pengembangan pasar dalam menghadapi permasalahan bisnisnya. Selanjutnya berdasarkan dari alternatif strategi terpilih akan diusulkan cara yang paling memungkinkan bagi perusahaan untuk melakukan pengembangan pasar yang disesuaikan dengan kondisi, sumberdaya dan kemampuan perusahaan.
73
