27
BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Disain Penelitian Dalam penelitian ini, jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. “Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang lain” (Sugiyono, 2006, p11). Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana lingkungan internal dan eksternal Perusahaan jasa Surya Pelangi Dekorasi dan untuk mengetahui bagaimana strategi bisnis perusahaan dimasa mendatang. Unit analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah organisasi yaitu CV. Surya Pelangi Dekorasi. Time horison yang digunakan dalam penelitian ini adalah cross sectional, yaitu penelitian yang dilakukan di mana data yang dikumpulkan hanya satu kali, dalam kurun waktu tertentu. Tabel 3.1 Design Penelitian Tujuan Penelitian
Disain Penelitian Jenis Penelitian
Unit Analisis
Time Horizon
T-1
Deskriptif
Organisasi
Æ
Surya One Shoot –
T-2
Deskriptif
Pelangi Dekorasi Organisasi Æ
Cross Section Surya One Shoot -
28
Pelangi Dekorasi
Cross Section
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Dalam melakukan penelitian ini, terdapat instrumen pengukuran yang digunakan yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang merupakan faktor eksternal. Strength (kekuatan) adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulankeunggulan lain relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Weakness (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Opportunity (peluang) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Threat (ancaman) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Tabel 3.2 Instrumen Pengukuran Variabel
Konsep Variabel
Sub
Indikator Utama
Variabel Strategi
Pengertian: tindakan
Lingkunga Kekuatan:
Bisnis
potensial yang
n Internal
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya
a. Inovatif design b. SDM yang berpengalaman c. Karyawan menguasai
perusahaan dalam jumblah
beberapa bidang
yang besar atau alat untuk
pekerjaan
mencapai tujuan jangka
d. Jumlah karyawan
29
panjang yang mencakup
yang banyak dapat
ekspansi geografis,
mempercepat
diversifikasi, akuisisi,
selesainya proyek
pengembangan produk,
(efisiensi waktu) e. Bahan baku yang
penetrasi pasar, pengurangan bisnis,
banyak tersedia di
divestasi, likuidasi, dan
Indonesia
joint venture. Kelemahan: a. Harga jasa dan design yang mahal b. Tidak dapat menerima pekerjaan terlalu banyak c. Kerja berdasarkan mood atau rasa kesenian dari dalam hati d. Ketergantungan pada kemampuan karyawan tinggi e. Pemborosan jam kerja dan biaya lembur karena target tidak tercapai Lingkunga Peluang: n eksternal
a. Kebutuhan golongan masyarakat atas akan kebutuhan seni tinggi. b. Pangsa pasar yang luas dan masih banyak yang belum dilayani c. Perkembangan trend /
30
mode d. Design classic yang abadi e. Pesaing di industri sejenis sedikit Ancaman: a. Untuk masyarakat pada umumnya bukan merupakan kebutuhan pokok b. Tidak semua golongan masyarakat menyukai seni klasik c. Konsumen jarang merubah design sehingga pekerjaan terbatas d. Maintenancenya mahal sehingga minat masyarakat terbatas e. Adanya pesaingpesaing lama
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Di dalam penulisan skripsi ini, jenis data yang digunakan oleh penulis adalah jenis data kualitatif (data yang berbentuk kata dan gambar). Sedangkan data kualitatif yang digunakan adalah data tentang visi dan misi perusahaan, tujuan perusahaan.
31
Sumber data yang dikumpulkan merupakan data primer. Data primer diperoleh dari wawancara dan kepustakaan. Wawancara dan kepustakaan dilakukan dengan CV. Surya Pelangi Dekorasi, selain itu data primer digunakan untuk mengetahui bagaimana lingkungan internal dan eksternal CV. Surya Pelangi Dekorasi dan bagaimana strategi bisnis perusahaan di masa yang akan datang. Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Jenis Data
Sumber Data
Kondisi Lingkungan Eksternal CV. Data Surya Pelangi Dekorasi
dari
Surya
Pelangi
dari
Surya
Pelangi
Dekorasi
Kondisi Lingkungan Eksternal CV. Data Surya Pelangi Dekorasi
Primer
Primer
Dekorasi
3.4 Teknik Pengumpulan Data: 1. Kepustakaan Penelitian ini memfokuskan pada pencarian bahan-bahan pendukung seperti misalnya teori yang berkaitan dengan masalah penelitian. Pencarian dilakukan dengan membaca buku-buku literatur dan buku-buku terkait lainnya. 2. Wawancara Menurut Sugiyono (2006, p130) “Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit/kecil.”
32
Pada metode penelitian lapangan ini, untuk memperoleh data yang akurat
tentang CV. Surya Pelangi Dekorasi, penulis melakukan wawancara
langsung kepada individu yang berkompeten dan memiliki pengetahuan yang luas tentang CV. Surya Pelangi Dekorasi. Wawancara yang dilakukan dengan pemiliknya secara langsung ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana bagian internal dan eksternal perusahaan secara jelas dan bagaimana strategi bisnis CV. Surya Pelangi Dekorasi ini di masa mendatang.
3.5 Metode Analisis Proses penyusunan perencanaan strategis melewati 3 tahap analisis yaitu, 1. Tahap pengumpulan data 2. Tahap analisis 3.
Tahap pengambilan keputusan Tabel 3.4 Kerangka Formulasi Strategis 1. TAHAP PENGUMPULAN DATA Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Internal Eksternal 2. TAHAP ANALISIS Diagram Matrix Matrix SWOT SWOT Grand Strategy
Matrix I–E
33
3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.15.
3.5.1
Tahap Pengumpulan Data
3.5.1.1 Matriks Faktor Strategi Internal Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary). Langkah-langkahnya adalah: (a.) Tentukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan pada kolom 1. (b.) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah membandingkan 2 alternatif dari faktor internal yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan suatu kriteria dan memilih salah satu diantaranya. Adapun bobot yang diberikan adalah: 3 : pengaruhnya paling atau sangat besar 2 : pengaruhnya sedang 1 : pengaruhnya kecil Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagai berikut. Jika alternatif I lebih dipilih dibanding alternatif II dan bobotnya adalah 3, maka alternatif I berbobot 3, sedangkan alternatif II: berbobot 1/3. Jika alternatif II lebih dipilih dibanding alternatif III dan diberi bobot sebesar 2, maka alternatif II berbobot 2, sedangkan alternatif III berbobot 1/2. Demikian pula halnya dengan pemberian bobot sebesar 1. Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah menjumlahkan
34
bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungan diatas dimasukkan dalam kolom 2. (c.) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (kekuatan utama), 3 (kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil), dan 1 (kelemahan utama), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. (d.) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. (e.) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 3.5 Matriks IFAS Faktor-faktor strategi internal
Bobot x Bobot
Rating
Rating
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Kekuatan: Inovatif design Kelemahan: Sumber daya
35
manusianya terbatas, TOTAL
xxx
xxx
xxx
Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.25.
3.5.1.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal Setelah faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel EFAS (Eksternal Strategic Factors Analysis Summary). Langkah-langkahnya adalah: (a.) Tentukan faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan pada kolom 1. (b.) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah membandingkan 2 alternatif dari faktor internal yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan suatu kriteria dan memilih salah satu diantaranya. Adapun bobot yang diberikan adalah: 3 : pengaruhnya paling atau sangat besar 2 : pengaruhnya sedang 1 : pengaruhnya kecil Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagai berikut. Jika alternatif I lebih dipilih dibanding alternatif II dan bobotnya adalah 3, maka alternatif I berbobot 3, sedangkan alternatif II: berbobot 1/3. Jika alternatif II lebih dipilih dibanding alternatif III dan diberi bobot sebesar 2, maka alternatif II berbobot 2, sedangkan alternatif III berbobot 1/2. Demikian pula halnya dengan pemberian bobot sebesar 1. Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah menjumlahkan
36
bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungan diatas dimasukkan dalam kolom 2. (c.) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (peluang utama), 3 (peluang kecil), 2 (ancaman kecil), dan 1 (ancaman utama), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. (d.) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. (e.) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 3.6 Matriks EFAS Faktor-faktor strategi eksternal
Bobot x Bobot
Rating
Rating
xxx
xxx
xxx
Peluang: Kebutuhan golongan masyarakat atas akan kebutuhan seni tinggi
37
Ancaman: Untuk masyarakat pada umumnya bukan merupakan kebutuhan pokok
TOTAL
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.24.
3.5.2 Tahap Analisis Setelah melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan dengan tahap dua yang disebut dengan tahap analisis. Pada tahap ini, penelitian dilakukan dengan menggunakan Diagram SWOT, Matriks SWOT, Matrik Internal-Eksternal, dan Matriks Grand Strategy. 3.5.2.1 Diagram SWOT Angka yang didapat dari perhitungan IFAS dan EFAS kemudian dimasukkan ke dalam diagram analisis SWOT berikut ini:
38
DIAGRAM ANALISIS SWOT BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung strategi turn around
1. Mendukung strategi agresif
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
4. Mendukung strategi defensif
2. Mendukung strategi diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Gambar 3.1 Analisis SWOT Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.19. Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 :
39
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih besar. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 3.5.2.2 Matriks SWOT Langkah selanjutnya adalah menganalisis hasil IFAS dan EFAS dengan menggunakan matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
STRENGTHS (S) Tentukan IFAS 5-10 faktor-faktor kekuatan internal EFAS STRATEGI SO Ciptakan strategi OPPORTUNITIES yang menggunakan (O) Tentukan kekuatan untuk 5-10 faktor memanfaatkan peluang eksternal peluang STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan THREATHS (T) Tentukan kekuatan untuk 5-10 faktor mengatasi ancaman eksternal ancaman
WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan Internal
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
40
Gambar 3.2 Matriks SWOT Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.31. Berikut adalah keterangan dari matriks SWOT: (a.) Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
(b.) Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. (c.) Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. (d.) Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 3.5.2.3 Matriks Internal – Eksternal Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE – model). Parameter yang
digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
41
TINGGI
TINGGI
RATA-RATA
LEMAH
1
2
3
GROWTH
GROWTH
RETRENCHMENT
Konsentrasi
Konsentrasi melalui
Turnaround
melalui integrasi
integrasi horizontal
vertikal 4
5
6
STABILITY
GROWTH
RETRENCHMENT
Hati-hati
Konsentrasi melalui
Captive Company
TARIK
integrasi horizontal
Atau
INDUSTR
STABILITY
Divestment
DAYA
Tak ada perubahan I
profit strategi
SEDANG
7
8
9
GROWTH
GROWTH
RETRENCHMENT
Difersifikasi
Difersifikasi
Bangkrut atau
Konsentrik
Konsentrik
Likuidasi
RENDAH Gambar 3.3 Matriks Internal Eksternal Sumber: Rangkuti, Fredy. 2004. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. p.42.
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: •
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
42
•
Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
•
Retrenchment Strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan
strategi yang terdapat pada sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut: •
Sel 1 Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan itu harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal.
•
Sel 2 dan 5 Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan yang memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of
43
scale baik di produksi ataupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada dalam sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint venture dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. •
Sel 3 Turnaround Strategi ini tepat bagi perusahaan pada daya tarik industri tinggi dan ketika masalah-masalah perusahaan mulai dirasakan tetapi belum kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan penghematan pada operasional perusahaan.
•
Sel 4 Stability Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara, yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi yang tidak menentu membutuhkan strategi yang penuh kehati-hatian. Perusahaan harus tetap waspada terhadap segala macam perubahan yang terjadi secepat mungkin. Lingkungan yang kompetitif sangat mudah berubah-ubah. Terlebih lagi dengan keadaan lingkungan eksternal yang dapat membuat daya tarik industri menjadi tinggi dengan adanya
44
peluang-peluang baru atau ancaman-ancaman yang kurang berarti. Keadaan tersebut mengakibatkan top manajemen cenderung untuk membuat keputusan secara tiba-tiba dan bahkan mengambil resiko yang belum diketahui besarnya, seperti misalnya dengan melakukan investasi baik didalam atau diluar negeri. •
Sel 6 Divestasi Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang berada pada tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat meningkatkan kerugian jika perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan secepat mungkin. Strategi yang dapat digunakan salah satunya adalah divestasi, yaitu penjualan salah satu unit usaha bisnis perusahaan ketika unit bisnis tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.
•
Sel 7 Diversifikasi Konsentris Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan pada perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
•
Sel 8 Diversifikasi Konglomerat Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua
45
faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata akan cenderung menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market strategy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi). •
Sel 9 Bangkrut atau Likuidasi Ketika suatu perusahaan mengetahui bahwa perusahaannya berada di situasi yang paling parah dengan posisi kompetitif dan daya tarik industri yang lemah, manajemen hanya mempunyai beberapa alternatif yang terbatas. Kebangkrutan adalah suatu kondisi dimana perusahaan mengalami kerugian yang sangat besar sehingga perusahaan menyerahkan pengelolaan manajemen ke pengadilan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban perusahaan. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk perusahaan yang ada dengan tujuan untuk mendapatkan uang untuk membayar seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya kepada pemegang saham.
3.5.2.4 Matriks Grand Strategy Merupakan salah satu alat untuk merumuskan strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi bersaing dan pertumbuhan pasar. Strategi yang cocok yang perlu dipertimbangkan untuk suatu organisasi didaftar dalam urutan daya tarik dalam setiap kuadran dari matriks tersebut.
46
Perusahaan yang berada di Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). Perusahaan yang berada dalam Kuadran I mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Mereka dapat menghadapi resiko agresif bila perlu. Perusahaan yang berada di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang dipakai saat itu secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, maka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka harus menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan terbaik bagi perusahaan untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan di Kuadran II berada dalam industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Akan tetapi, bila perusahaan tidak mempunyai kompetensi khas atau keunggulan bersaing, maka integrasi horizontal harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk memperoleh bisnis lain atau membeli saham dari pasar. Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harys dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari bisnis saat ini
47
menjadi bidang berbeda. Bila semua yang lain gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Sedangkan perusahaan di Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berbeda dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan usaha patungan. 3.5.3
Tahap
Pengambilan
Keputusan:
Matriks
Perencanaan
Strategis
Kuantitatif Langkah terakhir dari perumusan strategi pemasaran adalah dengan menggunakan matriks perencanaan strategis kuantitatif. Matriks perencanaan strategis kuantitatif adalah alat yang memungkinkan perumus strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dianalisis sebelumnya. Langkah-langkah penyusunan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif: 1.) Mendaftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal
dari perusahaan pada kolom kiri matriks perencanaan strategis
kuantitatif. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFAS dan IFAS. Minimal 5 faktor internal dan eksternal harus dimasukkan ke dalam Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif.
48
2.) Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan yang dipakai dalam matriks EFAS dan IFAS dan dituliskan dalam kolom sebelah kanan faktor eksternal dan internal. 3.) Memeriksa tahap II matriks dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Catat semua strategi ini di baris teratas dari Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif kelompokkan strategi menjadi set yang paling eksklusif bila mungkin. 4.) Menetapkan nilai daya tarik, tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor eksternal dan internal, satu per satu dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”. Bila jawaban atas pertanyaan ini ”ya”, maka strategi ini harus dibandingkan relatif pada faktor kunci secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain, pertimbangkan faktor tertentu. Nilai daya tarik ini adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan ”tidak”, menunjukkan bahwa faktor sukses yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat. 5.) Menghitung total daya tarik. Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya mempertimbangkan dampak dari faktor sukses eksternal dan
49
internal di baris tersebut. Semakin tinggi nilai total daya tarik, semakin menarik alternatif strategi itu. 6.) Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Tabel 3.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Faktor-faktor kunci Faktor-faktor Kunci Eksternal • Ekonomi • Politik/Pemerintah • Teknologi • Persaingan Faktor-faktor Kunci Internal • Manajemen • Pemasaran • Keuangan/Akunting • Sistem Informasi Komputer
Alternatif Strategi Strategi Bobot 1
Strategi 2
Strategi 3
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Sumber: David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Ketujuh. Jakarta: PT. Indeks. p.199.
