BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Strategi dan Manajemen Strategi
2.1.1 Visi Visi berasal dari Bahasa latin yaitu “videree” yang berarti melihat masa depan. Visi dalam perusahaan dapat diartikan sebagai jawaban untuk pernyataan “What do we want become?” atau “Ingin menjadi apa kita?”. Beberapa ahli menyatakan: Visi adalah suatu bentuk pedoman non spesifik sebuah organisasi, biasanya dibentuk oleh CEO yang menggambarkan hubungan konseptual dan memberikan emosi secara langsung (Indrinawati, 2002). Visi adalah deskripsi aspirasional dari perusahaan yang ingin mencapai tujuan pada jangka menengah atau jangka panjang (Business Dictionary). Menurut Kaplan, Norton dan Barrows, Visi terdiri dari pernyataan yang mendefinisikan tujuan jangka menengah atau jangka panjang dari sebuah organisasi. Visi sebaiknya mengandung 3 komponen yaitu: a. Kuantitas indicator kesuksesan b. Definisi dari niche perusahaan c. Garis waktu
2.1.2 Misi Sedangkan Misi merupakan tahapan – tahapan atau langkah – langkah yang dikerjakan untuk mencapai visi, misi mendefinisikan tentang bisnis yang sedang dikerjakan perusahaan. Drucker menyatakan misi perusahaan adalah dasar dari prioritas, strategi, perencanaan, kerja dan penugasan. Misi merupakan titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan juga struktur manajerial. Mark Lipton menyatakan sebuah rumus dari visi yang didalamnya mengandung misi, yaitu: Visi = Misi + Strategy + Culture.
2.1.3 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi Menurut beberapa ahli, Strategi adalah penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas (Porter, 1996). Porter 9
10 juga pernah menuliskan bahwa esensi dari strategi adalah memilih aktivitas yang tidak dilakukan pesaing atau lawan. Menurut Alfred Chandler strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang suatu perusahaan atau organisasi dan alokasi sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut Kenichi Ohmae, strategi adalah keunggulan bersaing guna mengubah kekuatan perusahaan atau organisasi sehingga menjadi sebanding atau melebihi kekuatan pesaing dengan cara paling efisien. Strategi terkadang sering disamakan dengan taktik, padahal keduanya berbeda. Strategi lebih bersifat dinamis karena merupakan sebuah proses sehingga mengikuti perubahan yang terjadi. Taktik lebih bersifat tetap karena dilakukan pada suatu waktu saja.
2.1.4 Analisis SWOT Untuk memahami sebuah situasi dan kondisi perushaan diperlukan pendekatan analisis SWOT. Analisis SWOT adalah analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Strenght, Weakness, Opportunities and Threats). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari factor kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman lingkungan luar dan strategi yang menyajikan kombinasi terbaik diantara keempatnya. Menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, Fredy Rangkuti (1997), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sitematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antar unsure internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsure eksternal, yaitu peluang dan ancaman. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang, dengan cara mengatasi atau mengurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Analisi ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). Analisis SWOT adalah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (member gambaran). Analisis ini menempatkan situasi dan kondisi
11 sebagai factor masukan, kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing – masing. Analisis SWOT adalah alat analisis yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi. Analisi SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), yang secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
2.1.4.1 Komponen Analisis SWOT Analisis SWOT terbagi atas empat komponen dasar, yaitu: a. Strenghts (S), adalah situasi atau kondisi kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini b. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini c. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan. d. Threat (T), adalah situasi ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi pada masa depan. Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil analisis adalah arahan / rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, dengan mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan analisis SWOT, yaitu: a. Analisis SWOT bisa sangat subjektif. Oleh karena itu, dua orang menganalisis sebuah perusahaan yang sama, tetapi menghasilkan SWOT yang berbeda. b. Pembuat analisis harus realistis dalam menjabarkan kekuatan dan kelemahan internal. Kelemahan yang disembunyikan atau kekuatan yang tidak terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa digunakan.
12 c. Analisis harus didasarkan atas kondisi yang sedang terjadi, bukan situasi yang seharusnya terjadi. d. Hindari “grey areas”. Hindari kerumitan yang tidak perlu dan analisis yang berlebihan.
2.1.4.2 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan yang menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi / perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan organisasi / perusahaan. Matrik ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T.
2.1.4.3 Kerangka Analisis Strategi Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada bagan proses analisis kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setalah itu menggunakan metode yang sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan yang sedang terjadi. Caranya dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu memahami secara detail semua informasi dan melakukan analisis secara numerik.
2.1.5 Tahapan Perencanaan Strategik / Formulasi Proses penyusunan strategi dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan / Input, tahap analisis / Matching, dan tahap keputusan / Decision. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil.
13 Tabel 2.1 Kerangka Formulasi Strategik Tahap Masukan (Input Stage) Matriks Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor (Competitive Profile Matrix Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) – CPM) Internal (IFE) Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks Internal SWOT GRAND BCG SPACE Eksternal Tahap Keputusan (Decision Stage) Matrik Perencanaan Strategik Kuantitatif / Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) (Sumber : Pengolahan formulasi strategik) 2.1.5.1 Tahap Masukan / Input Pada tahap ini, data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data ekternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. Data internal dapat diperoleh didalam perusahaan, seperti laporan keuangan (neraca, laba-rugi, cashflow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran. A. Matriks Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal, kita perlu mengetahui faktor strategi eksternal (EFAS). Cara penentuan factor strategik eksternal (EFAS). a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman) b) Beri bobot tiap-tiap faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut dapat memberikan dampak terhadap factor strategic. c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk peluang untuk factor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4,
14 tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamanya sedikit ratingnya 4. d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk tiap-tiap factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e) Jumlahnya skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang sama. B. Matriks faktor strategi Internal Setelah faktor-faktor strategic internal perusahaan diidentifikasi, tabel Internal Strategic Faktors Analysis Summary (IFAS) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategic internal dalam kerangka Strenght and Weakness perusahaan. Adapun tahap yang dilalui sebagai berikut: a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelmahan perusahaan dalam kolom 1. b) Beri bobot tiap-tiap faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategik perusahaan. Jumlah semua bobot tidak boleh melebihi skor total 1,0. c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulasi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata atau dengan pesaing utama. Adapun variabel yang bersifat negative, kebalikanya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
15 d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategik internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lain dalam kelompok industri yang sama. C. Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM) Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubunganya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical success factor – CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = lkelemahan utama. Ada beberapa perbedaan penting antara CPM dan EFE. Pertama-tama, faktor penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh . Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Beberapa faktor penentu keberhasilan seperti iklan, kualitas produk, kekompetitifan
harga,
manajemen,
posisi
keuangan,
kesetiaan
pelanggan, ekspansi global dan pangsa pasar. Selain faktor penentu keberhasilan tersebut, faktor yang sering dimasukkan dalam analisis ini mencakup keragaman lini produk, efektivitas distribusi penjualan, keuntungan dan kepemilikan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan
16 efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Dalam interpretasi, dimisalkan hanya karena sebuah perusahaan mendapat peringkat tinggi (misalkan : 3,2) dan yang lainya mendapat peringkat sedang (misalkan : 2,8) dalam CPM, bukan berarti bahwa perusahaan terebut 20 persen lebih baik daripada perusahaan yang satunya. Angka menggambarkan kekuatan relatif dari satu perusahaan, tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah ilusi. Angka tersebut bukanlah sesuatu yang ajaib. Tujuanya bukalah untuk mendapatkan satu angka tertentu, tetapi untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan
2.1.5.2 Tahap Analisis / Matching Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua nformasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matriks TOWS atau matriks SWOT dan matriks internaleksternal. A. Matriks TOWS atau SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Dari matriks ini didapatkan 4 strategi, yaitu: a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi atau mengurangi dampak ancaman.
17 c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. B. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus
dirancang
untuk
membantu
upaya-upaya
perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Kelebihan utama dari Matriks BCG adalah bahwa ia memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50, sama dengan divisi yang memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Matriks pertumbuhan - pangsa mendefinisikan 4 jenis SBU, yaitu Bintang, Sapi kas, Tanda tanya, dan Anjing.
18 1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka
seringkali
diperah
untuk
membiayai
untuk
membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
19 4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.
20 C. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Internal – Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dan BCG memiliki kemiripan dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis, dan juga dalam ukuran dari asing – asing divisi dan potongan dalam lingkaran mengungkapkan persentase kontribusi laba untuk asing – asing divisi dalam Matriks IE dan BCG. Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan IE, seperti: 1. Sumbunya berbeda 2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi dibanding matriks BCG. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata- rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks I, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda : 1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk sel I, II , atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. 3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
21 D. Matriks SPACE Dalam kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial Strenghts - FS) dan keunggulan kompetitif (Competitif Advantages - CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (Environmental Stability -ES) dan kekuatan Industri (Industrial Strenght - IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. E. Matriks GRAND Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam matriks. 1. Perusahaan yang berada pada kuadran 1, berada dalam posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan
produk saat ini
(Pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. 2. Perusahaan yang berada di kuadran 2, perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, namun tidak mampu bersaing secara efektif, dan perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. 3. Perusahaan pada kuadran 3, bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan – perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara cepat
untuk
menghindari
kemungkinan likuidasi.
penurunan
yang
lebih
jauh
dan
22 4. Perusahaan pada kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhanta menjanjikan.
2.1.5.3 Tahap Keputusan / Decision Setelah tahapan – tahapan terdahulu dibuat dan dianalisis, pada tahap selanjutnya
disusun
daftar
prioritas
yang harus
diimplementasikan.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternative yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement. Strategic Evaluation Matrix, merupakan salah satu matriks yang digunakan dalam menentukan strategi alternatif yang dipilih, dengan mengaitkan antara keseluruhan faktor swot dengan alternatif yang ada, namun dengan menggunakan nilai bobot dalam AHP.
Dalam hitunganya
menggunakan rumus : n
Di =
∑G
j
R ij
j =1
Dimana
:
Gj : Global Weights of The jth SWOT factor Rij : Degree of relationship between
i th strategy and
jthSWOT factor
n : Number of SWOT Factors
2.2
Analytical Hierarchy Process
2.2.1 Pengertian Analytical Hierarchy Process (AHP) Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu teori pengambilan keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika yang bekerja pada University of Pitsburgh di Amerika Serikat, pada awal tahun 1970-an. AHP umumnya digunakan dengan tujuan untuk menyusun prioritas dari berbagai
alternatif/pilihan yang ada dan pilihan-
23 pilihan tersebut bersifat kompleks atau multi kriteria (Bourgeous, 2005). Dengan menggunakan AHP, masalah dapat diselesaikan dalam kerangka kerja yang terorganisir, membuatnya menjadi mungkin untuk dinyatakan untuk mengambil keputusan yang efektif dalam persoalan. Masalah yang rumit dapat dibuat menjadi simpel dan dapat mempercepat dalam proses pengambilan keputusan. (Marimin, 2004,hlm.76). AHP memungkinkan kestruktur suatu sistem dan lingkungan kedalam komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka dengan mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem (Saaty,2001). Saaty (2001) menyatakan bahwa proses hirarki analitik (AHP) menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan efektif atas isu kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pendukung keputusan.
Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam
merinci suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur kedalam suatu komponen-komponennya. Artinya dengan menggunakan pendekatan AHP kita dapat memecahkan suatu masalah dalam pengambilan keputusan. AHP memiliki aplikasi tertentu dalam pengambilan keputusan kelompok dan digunakan di seluruh dunia dalam berbagai situasi keputusan. AHP dapat digunakan dalam bidang-bidang seperti pemerintahan, bisnis, industri, kesehatan, dan pendidikan. Pengguna AHP pertama kali akan menguraikan masalah keputusan mereka dalam sebuah hirarki sub-masalah yang lebih mudah dipahami, yang masing-masing dapat dianalisis secara independen. Unsur-unsur hirarki dapat berhubungan dengan setiap aspek dari keputusan atau tidak berwujud, yang diukur dengan hati-hati atau diperkirakan secara kasar, dengan baik atau kurang dipahami, apa saja yang nyata, masalah berlaku untuk keputusan di tangan.
2.2.2 Perhitungan Analytical Hierarchy Process (AHP) Proses AHP melibatkan perbandingan pair-wise. Pengambil keputusan akan memulai proses ini dengan meletakan seluruh hirarki dari keputusan yang akan diambil. Seperti goal, kriteria, dan alternatif. Hirarki ini akan menunjukkan beberapa faktor yang harus dianggap dan juga alternatif keputusan lain.
24
Gambar 2.1 Struktur Hirarki AHP Setelah menetukan hirarki, pengambil keputusan dapat menentukan matriks dari alternatif menurut preference level table yang disajikan pada tabel 2.1. (Marimin, 2004, hlm.79) Tabel 2.2 Preference Level Tables Preference Level Numerical Value Equally preferred
1
Equally to moderately preferred
2
Moderately preferred
3
Moderately to strongly preferred
4
Strongly preferred
5
Strongly to very strongly preferred
6
Very strongly preferred
7
Very strongly to extremely preferred
8
Extremely preferred
9
(Sumber: Marimin, 2004,hlm. 79) Setelah menentukan matriks-matriks, kalikan matriks kriteria dan matriks alternatif yang dapat menentukan untuk mendapat vektor prioritas. Langkah selanjutnya adalah menetukan bobot penjumlahan dari vektor yang telah dikalikan rata-rata barisnya dengan matriks awal, dan konsistensi vektor dengan membagi jumlah vektor oleh rata-rata baris. (modul DSFD, hlm. 5)
25 Setelah itu, dapat menghitung lambda (λ) dan consistency index, dengan lambda (λ) adalah rata-rata dari konsistensi vektor dan consistency index dengan rumus (modul DSFD 6):
Dimana n adalah jumlah item pada sistem yang dibandingkan, Setelah mendapatkan consistency index (CI), kita dapat mendapatkan rasio konsistensi dengan rumus:
RI adalah random index yang diperoleh dari random index dibawah ini: Tabel 2.3 Random Index Table N
RI
2
0,00
3
0,58
4
0,90
5
1,12
6
1,24
7
1,32
8
1,41
9
1,45
10
1,49
11
1,51
12
1,48
13
1,56
14
1,57
15
1,59
(Sumber: Marimin, 2004, hlm. 87)
2.3
Expert Choice Expert Choice merupakan salah satu aplikasi atau perangkat lunak yang digunakan untuk pengambilan keputusan yang berbasis pada multi kriteria pengambilan keputusan (expertchoice.com). Perangkat ini dibuat oleh Thomas Saaty dan Ernest Forman pada tahun 1983, perangkat lunak ini saat ini
26 disediakan oleh Expert Choice Inc. Pada penggunaanya, Expert Choice memberikan penawaran beberapa fasilitas mulai dari input data-data kriteria, dan beberapa alternatif pilihan, sampai dengan penentuan tujuan. Pada metode SWOT Analisis, perangkat lunak Expert Choice digunakan untuk menentukan bobot pada setiap faktor Internal dan Eksternal dalam memilih alternatif strategi yang paling sesuai, dengan mempertimbangkan keseluruhan faktor SWOT. Versi yang digunakan ialah Expert Choice 11.
2.4
Super Decision Perangkat lunak Super Decision mengimplementasikan Analytic Network Process (ANP) untuk pengambilan keputusan dengan ketergantungan dan umpan balik yang dikembangkan oleh Dr Thomas Saaty. Program ini ditulis oleh Tim ANP, bekerja untuk The Creative Decisions Foundation (superdecision.com).
2.5
Analytical Network Process (ANP) Metode ANP merupakan pengembangan dari metode AHP. ANP mengijinkan adanya interaksi dan umpan balik dari elemen-elemen dalam cluster (inner dependence) dan antar cluster (outer dependence) (Saaty, 1996). ANP masih menggunakan Pairwise Comparison Judgement Matrices (PCJM) antar elemen dalam komponen / kluster untuk setiap interaksi network.
2.5.1 Metodologi ANP ANP memiliki empat aksioma yang menjadi landasan teori, antara lain (Saaty,2006) : • Resiprokal Aksioma
ini
menyatakan bahwa
jika PC
(EA,EB) adalah nilai
pembandingan pasangan dari elemen A dan B, dilihat dari elemen induknya C, yang menunjukkan berapa kali lebih banyak elemen A memiliki apa yang dimiliki elemen B, maka PC (EB,EA) = 1/PC (EA,EB). Misalkan, jika A lima kali lebih besar dari B, makan B besarnya 1/5 dari besar A, contoh lain misalkan aspek A lima kali lebih penting dari aspek B dalam menentukan tujuan, maka aspek B 1/5 pentingnya dari A.
27
• Homogenitas Menyatakan bahwa elemen-elemen yang dibandingkan dalam struktur kerangka ANP sebaiknya tidak memiliki perbedaan terlalu besar, yang dapat menyebaban lebih besarnya kesalahan dalam menentukan penilaian elemen pendukung yang mempengaruhi keputusan. Tabel 2.4 Definisi Skala Penilaian dan Skala Numerik Definition
Intensity of Importance
Equal Importance
1
Weak
2
Moderate importance
3
Moderate plus
4
Strong Importance
5
Strong Plus
6
Very strong bor demonstrated importance
7
Very, Very strong
8
Extreme Importance
9
(Sumber : Saaty, 2006) • Prioritas Yaitu pembobotan secara absolut dengan menggunakan skala interval 0.1 dan sebagai ukuran dominasi relatif • Dependence Condition Diasumsikan bahwa susunan dapat dikomposisikan ke dalam komponenkomponen yang membentuk bagian berupa cluster. Terdapat 3 prinsip-prinsip dasar ANP yaitu dekomposisi, penilaian komparasi (comparative judgements), dan komposisi hierarkis atau sintesis dari prioritas (Ascarya,2005) : • Prinsip dekomposisi Yaitu diterapkan untuk menstrukturkan masalah yang kompleks menjadi kerangka hierarki atau kerangka ANP yang terdiri dari jaringan-jaringan cluster • Prinsip penilaian komparasi
28 Diterpakan
untuk
membangun
pembandingan
pasangan
(pairwise
comparison) dari semua kombinasi elemen-elemen dalam cluster dilihat dari cluster
induknya.
Pembandingan
pasangan
ini
digunakan
untuk
mendapatkan prioritas lokal dari elemen-elemen di dalam suatu cluster dilihat dari cluster induknya. • Prinsip komposisi hierarkis atau sintesis Diterapkan untuk mengalikan prioritas lokal dari elemen-elemen dalam cluster dengan prioritas global dari elemen induk, yang akan menghasilkan prioritas global seluruh hierarki dan menjumlahkanya untuk menghasilkan prioritas global untuk elemen level terendah (biasanya merupakan alternatif). Sesuai dengan prinsip-prinsip dasarnya, fungsi AHP/ANP ada tiga yaitu: • Menstruktur kompleksitas ANP berfungsi untuk menangani permasalahan yang kompleks, yaitu dengan cara instruktur kompleksitas secara hierarkis ke dalam clustercluster yang homogen dari faktor-faktor. • Pengukuran ke dalam skala rasio Kelebihan pendekatan ANP salah satunya adalah dengan adanya pengukuran prioritas berdasarkan rasio dan proporsi untuk menangkap hubungan dan pengaruh sehingga menghasilkan prediksi yang akurat dan keputusan yang tepat (Saaty, 2006) • Sintesis Sintesis merupakan proses menyatukan semua bagian menjadi satu kesatuan. Ketika kita hendak membuat keputusan dengan dibatasi batasanbatasan informasi, proses sintesis merupakan cara yang tepat untuk menghasilkan keputusan (Saaty, 2006)
2.5.2 Perbedaan antara AHP dan ANP NO
Tabel 2.5 Perbedaan AHP dan ANP PERBEDAAN AHP ANP
1
Kerangka
Hierarki
2
Hubungan
Dependensi
Jaringan Dependensi dan Feedback
29
3
Prediksi
NO
PERBEDAAN
Kurang
Lebih
Akurat
Akurat
AHP
ANP
Preferensi / 4
Komparasi
Kepentingan dan Lebih Subjektif Matriks,
5
Hasil
Eigenvector dan Kurang stabil
6
Cakupan
Sempit / Terbatas
Pengaruh dan Lebih Objektif
Supermatriks dan Lebih stabil Luas
(Sumber : Ascarya, 2005) 2.5.3 Prosedur ANP Proses solusi ANP memiliki 4 langkah utama (Izik, 2011), yaitu : • Mengembangkan struktur model keputusan Pada langkah ini, masalah harus disusun dan model konseptual harus dibuat. Awalnya, komponen – komponen penting harus diidentifikasi. Elemen paling atas (cluster) didekomposisi menjadi sup-komponen dan atribut (node). ANP memungkinkan dependensi baik di dalam sebuah cluster (ketergantungan dalam) dan antar cluster (ketergantungan luar) (saat dalam Izik et la ,2011). • Matriks perbandingan berpasangan dari variabel yang saling terkait Pada ANP, perbandingan elemen berpasangan dalam setiap tingkat dilakukan terhadap kepentigan relatif untuk kriteria kontrol mereka. Matriks korelasi disusun berdasarkan rasio 1-9. Ketika penilaian dilakukan untuk sepasang, nilai timbal balik secara otomatis ditetapkan ke perbandingan terbalik dalam matriks. Setelah perbandingan berpasangan selesai, vektor yang sesuai dengan nilai eigen maksimum dari matriks yang dibangun dihitung dan vektor prioritas diperoleh. Nilai prioritas diperoleh dengan menormalkan vektor ini. Dalam proses penilaian, masalah dapat terjadi dalam konsistensi dari perbandingan berpasangan. Rasio konsistensi memberikan penilaian numerik dari seberapa besar evaluasi ini mungkin tidak konsisten. Jika rasio yang dihitung kurang dari 0.1 , konsistensi dianggap memuaskan. •
Perhitungan Supermatriks
30 Setelah perbandingan berpasangan selesai, supermatriks dihitung dalam 3 langkah: a) Unweighted Supermatrix (Supermatriks tanpa pembobotan), dibuat secara langsung dari semua prioritas lokal yang berasal dari perbandingan berpasangan antar elemen yang mempengaruhi satu sama lain b) Weighted
Supermatix
(Supermatriks
berbobot),
dihitung
dengan
mengalikan nilai dari supermatriks tanpa pembobotan dengan bobot cluster yang terkait. c) Komposisi dari Limiting Supermatriks (Supermatriks terbatas), dibuat dengan memangkatkan supermatriks berbobot sampai stabil. Stabilitas dicapai ketika semua kolom pada supermatriks yang sesuai untuk setiap node memiliki nilai yang sama. Langkah – langkah ini dilakukan dalam software
Super
Decisions,
yang
merupakan
berangkat
lunak
yang
dikembangkan untuk aplikasi ANP. Setiap subnetwork, prosedur yang sama diterapkan dan alternatif diberi peringkat. •
Bobot kepentingan dari Clusters dan Nodes Penentuan bobot kepentingan dari faktor penentu dengan menggunakan hasil supermatriks terbatas dari metode ANP. Prioritas keseluruhan dari setiap alternatif dihitung melalui proses sintesis. Hasil yang diperoleh dari masing – masing subnetwork disintesis untuk memperoleh prioritas keseluruhan dari alternatif.
