BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Non- Profit Organization Non-Profit Organization adalah organisasi yang tidak didorong dengan tujuan untuk mencari keuntungan melainkan didorong oleh dedikasi sehingga tujuan dari pendapatan organisasi tersebut ditujukan untuk menjalankan dan menjaga keberlangsungan organisasi tersebut. Non-profit organization biasanya digunakan pada hubungan kerja berasaskan kepercayaan, kerjasama, advokasi, amal dan juga pada kelompok-kelompok religious. Banyak dari non-profit organization memiliki karyawan berbayar pada posisi-posisi manajemennya. Namun kebanyakan dari organisasi nonprofit menggunakan volunteer dalam menjalankan proses bisnisnya. Pada organisasi non-profit keuntungan perusahaan tidak diperuntukkan bagi pemilik organisasi namun digunakan untuk meraih tujuan organisasi lebih jauh lagi dengan didistribusikan kepada anggota atau karyawan organisasi tersebut. Keuangan
organisasi
non-profit
biasanya
bergantung
pada
sumberdaya eksternal, seperti donasi. Adanya pembukuan yang teliti, transparan dan memiliki akuntabilitas merupakan hal yang penting untuk keberlangsungan operasional organisasi non profit. Adanya kesalahan dalam mengelola dan mengalokasikan dana dapat menyebabkan adanya kerugian keuangan baik dari sumberdaya public atau sumberdaya swasta dan bisa mengakibatkan hilangnya kepercayaan dari pihak luar organisasi. (Rouse, 2015)
2.1.1 E-Commerce untuk Organisasi Non-Profit Tredinnick mendefinisikan situs jejaring sosiak sebagai sityus yang didorong oleh partisipasi user dan konten yang dibuat oleh user. Penggunaan internet menyediakan sebuah variasi cara user untuk terlibat dalam organisasi. (Tredinnick, 2006). Waters menemukan bahwa organisasi menggunakan website e-commerce untuk mengalirkan fungsi manajemen, berinteraksi dengan volunteer dan pemberi donasi, dan mengedukasi orang 23
24 mengenai program dan layanan yang dimiliki. Melalui interaksi yang terjalin dengan stakeholder melalui website e-commerce dan berbagai sosial media lainnya, organisasi dapat mengembangkan hubungan dengan pihak public (Waters, 2009). Melewati beberapa pengujian mengenai implementasi strategi virtual untuk organisasi non-profit, Kelleher menyarankan kepada beberapa praktisi untuk menggunakan internet dan situs sosial media untuk mengadvokasikan organisasi mereka. Namun ditekankan lebih lanjut, praktisi harus transparan dalam melakukan komunikasi dengan stakeholder (Kelleher, 2008). Organisasi harus memastikan tersedianya deskripsi yang terinci mengenai organisasi dan sejarah organisasi, menggunakan hyperlink untuk terhubung dengan sosial media organisasi, menyediakan logo organisasi pada halaman website dan memberikan daftar orang-orang yang bertanggung jawab dalam mengelola website dan sosial media tersebut (Berman, Abraham, Battino, Shipnuck, & Neus, 2007). Taylor, Kent, and White menekankan bahwa website harus berfokus pada penyediaan informasi yang akan didistribusikan. Bentuk yang paling umum penyampaian pesan yang dilakukan organisasi non-profit melalui website e-commerce adalah dengan menampilkan posting berupa fotografi, video dan audio yang terbukti dapat memaksimalkan dampak dari kehadiran organisasi pada situs dan sosial media organisasi di mata stakeholder. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah interaktivitas antara perusahaan dengan stakeholder dimana dengan adanya interaktivitas yang baik tidak hanya dapat mendukung hubungan yang terjadi secara online namun dapat berlanjut pada kerjasama secara offline (Taylor, M., Kent, M. L., & White, W. J., 2001).
25 2.2
E-Business Menurut Turban, mengacu pada sebuah definisi yang lebih luas daripada E-Commerce, didalamnya tidak hanya berisikan kegiatan pembelian dan penjualan produk dan jasa, melainkan melibatkan pelayanan pelanggan, kerjasama dengan mitra bisnis, penerapan E-Learrning dan penerapan transaksi elektronikdalam sebuah organisasi. Akan tetapi, beberapa orang melihat EBusiness juga terdiri dari aktivitas-aktivitas lain yang tidak melibatkan berkaitan dengan pembelian dan penjualan melalui Internet, seperti aktivitas kolaborasi dan intrabisnis; yang mana ini merupakan pelengkap yang nyaris didefinisikan dalam pada E-Commerce. (Turban, 2012) Sedangkan menurut Chaffey, E-Business merupakan segala aktivitas pertukaran informasi yang dilakukan dengan media elektronik, baik dalam sebuah organisasi dan juga dengan pemegang kepentingan di luar organisasi yang bertujuan untuk mendukung sejumlah proses bisnis. Dalam pengertian lain, E-Business juga dapat diartikan sebagai bisnis yang beroperasi secara online. Sebagai contoh, bisnis tersebut dijalankan tanpa kehadiran fisik dan menawarkan
pelayanan
dan
dukungan
pelanggan
yang
diminalisir
menggunakan web self-service yang memungkinkan pelanggan untuk melakukan pelayanan swadaya sebelum, sesaat dan sesudah melakukan pembelian. Dalam era dot.com, e-business juga dikenal sebagai ‘pureplay’. (Chaffey, 2011) Jadi dapat disimpulkan E-Business merupakan sebuah pengertian yang lebih luas dibandingkan E-Commerce dimana tidak hanya berisikan transaksi pembelian dan penjualan produk dan jasa namun juga berbagai pertukaran informasi lainnya yang dilakukan dengan media elektronik yang bertujuan untuk mendukung sejumlah proses bisnis organisasi.
2.3
E-Commerce
2.3.1 Konsep E-Commerce Menurut Turban,
E-Commerce merupakan proses
pembelian,
penjualan, pemindahan atau pertukaram produk, layanan, dan atau informasi melalui jaringan komputer, biasanya menggunakan internet dan intranet. (Turban, 2012)
26 Menurut Chaffey, E-Commerce biasanya diartikan secara sederhana dengan mengacu pada pembelian dan penjualan menggunakan internet; tetapi pada kenyataannya e-commerce melibatkan lebih banyak dari sekedar transaksi keuangan yang dihubungkan secara elektronik antara sebuah organisasi dengan pelanggan. E-Commerce dapat dikatakan sebagai segala transaksi yang dihubungkan secara elektronik antara sebuah organisasi dengan pihak ketiga yang bekerjasama dengannya. Dalam hal ini, transaksi non-finansial seperti permintaan pelanggan akan informasi dapat juga dikatakan sebagai bagian dari e-commerce. (Chaffey, E-Business and ECommerce Management, 2011) Sehingga dapat disimpulkan bahwa E-Commerce merupakan sebuah aktivitas pembelian, penjualan, pemindahan atau pertukaran produk, layanan dan atau informasi lainnya baik berupa transaksi finansial maupun non-finansial antar organisasi dengan pihak-pihak yang bekerjasama dengannya melalui dukungan elektronik seperti internet dan intranet sebagai penghubung.
2.3.2 Klasifikasi dari E-Commerce Sebuah klasifikasi umum dari E-Commerce dapat dilihat berdasarkan jenis transaksi atau hubungan antara partisipannya, Tipe-tipe utama dari transaksi E-Commerce yang diklasifikasikan oleh Turban adalah seperti yang tertera di bawah ini: a) Business-to-Business (B2B) Merupakan model e-commerce yang dimana semua partisipan dalam ecommerce merupakan institusi bisnis atau organisasi. b) Business-to-Consumer (B2C) Merupakan model e-commerce yang terdiri dari transaksi ritel akan produk dan jasa dari perusahaan kepada pembeli individual. c) Business-to-Business-to-Consumer (B2B2C) Merupakan model e-commerce dimana sebuah perusahaan menyediakan berbagai
produk
dan
jasa
untuk
melayani/memelihara pelanggannya sendiri.
mitra
bisnisnya
yang
27 d) Consumer-to-Business (C2B) Model e-commerce dimana individual menggunakan internet untuk menjual produk dan layanan kepada organisasi atau individual yang mencari penjual yang menawarkan produk atau jasa yang mereka butuhkan. e) Intrabusiness E-Commerce Merupakan kategori e-commerce yang terdiri dari segala aktivitas internal organisasi yang meliputi pertukaran produk, jasa, atau informasi antara berbagai unit dan individual dari sebuah organisasi. f) Business-to-Employee (B2E) Merupakan sebuah model e-commerce yang merupakan turunan dari kategori intrabisnis dimana sebuah organisasi menyampaikan layanan, informasi atau produk kepada karyawan perorangan. g) Consumer-to-Consumer (C2C) Merupakan model e-commerce dimana pelanggan bertransaksi secara langsung dengan pelanggan lain. h) Collaborative Commerce (C-Commerce) Merupakan
model
e-commerce
dimana
individual
atau
grup
berkomunikasi atau berkolaborasi secara online. i) E-Government Merupakan sebuah model e-commerce dimana sebuah entitas pemerintah membeli atau menyediakan produk, layanan atau informasi dari atau untuk masyarakat dalam bentuk perusahaan atau perorangan. (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012) (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012)
2.3.3 E-Commerce Framework Bidang e-commerce berbeda, terdiri dari banyak aktivitas, unit organisasi dan teknologi-teknologi. Oleh karena itu, sebuah kerangka kerja yang menggambarkan kontennya akan dapat berguna. Dibawah ini merupakan kerangka kerja untuk e-commerce menurut Turban: a) People
28 Penjual, pembeli, intermediaries, spesialis sistem informasi dan teknologi, pegawai lainnya dan partisipan lainnya yang masuk dalam sebuh area pendukung penting suatu bisnis. b) Public Policy Hukum dan kebijakan lainnya dan masalah peraturan, seperti perlindungan keamanan dan pajak, yang mana ditentukan oleh pemerintah. Termasuk sebagai bagian dari peraturan umum didalamnya yaitu masalah standarisasi teknis, yang ditetapkan oleh pemerintah dan atau kelompok industri pembuat kebijakan terpilih. Penyesuaian dengan peraturan merupakan sebuah masalah yang penting. c) Marketing and Advertising Seperti bisnis lainnya, e-commerce biasanya memerlukan dukungan dari pemasaran dan periklanan. Ini merupakan hal utama yang penting pada transaksi online B2C, yang dimana pembeli dan penjual pada umumnya tidak saling mengenal. d) Support Service Beberapa layanan dibutuhkan untuk mendukung e-commerce mulai dari layann kreasi konten hingga pembayaran pesanan hingga penyampaian pesanan. e) Business Partnership Hubungan kerjasama, pertukaran dan bisnis dari berbagai tipe umum dalam e-commerce. Ini timbul biasanya sepanjang rantai pasok. Sebagai contoh, interaksi antara sebuah perusahaan dengan supplier, pelanggan dan mitra bisnis lainnya. (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012)
29 Gambar 2.1Framework For Electronic Commerce
2.3.4 Keuntungan E-Commerce Menurut Turban, e-commerce memberikan berbagai keuntungan bagi organisasi, pelanggan individual dan masyarakat. Manfaat tersebut adalah seperti yang tertera pada table di bawah ini (Turban, Electronic Commerce 2012, 2012) Tabel 2.1 Keuntungan E-Commerce Keuntungan
Deskripsi
Manfaat bagi Organisasi Jangkauan global
Penempatan pelanggan dan/atau pemasok di seluruh dunia, pada biaya dan kecepatan yang masuk akal.
Penurunan biaya
Biaya pemrosesan, penyimpanan dan pendistribusian informasi yang lebih rendah.
Memfasilitasi penyelesaian
Menyelesaikan masalah kompleks yang
masalah
belum terpecahkan.
Peningkatan rantai pasok
Mengurangi waktu tunggu, inventori dan biaya lainnya.
Bisnis yang selalu terbuka
Terbuka 24/7/365; tidak ada biaya tambahan dan biaya lainnya.
Kustomisasi dan personalisasi
Membuat sesuai dengan permintaan pelanggan, cepat dan pada biaya yang
30 Keuntungan
Deskripsi masuk akal.
Spesialisasi penjual (ceruk
Penjual dapat mengkhususkan pada jenis
pasar)
tertentu (contoh: peliharaan, mainan), yang akan tetap menghasilkan keuntungan.
Kemampuan untuk berinovasi,
Memfasilitasi inovasi dan
menggunakan model bisnis
memungkinkan model bisnis unik.
baru Waktu yang cepat ke pasar dan
Mempercepat proses; meningkatkan
meningkatkan kecepatan
kecepatan dan produktivitas.
Biaya komunikasi yang lebih
Internet lebih murah dibandingkan
rendah
dengan VAN private lines.
Pengadaan yang lebih efisien
Menyimpan waktu dan mengurangi biaya dengan memberdayakan e-procurement.
Peningkatan layanan dan
Interaksi langsung dengan pelanggan,
hubungan pelanggan
CRM yang lebih baik.
Lebih sedikit izin dan pajak
Mungkin membutuhkan izin yang lebih sedikit dan memungkinkan untuk terhindar dari pajak.
Material perusahaan yang
Semua material yang terdistribusi
mutakhir
mutakhir.
Membantu SME untuk
E-commerce mungkin dapat membantu
bersaing
perusahaan kecil untuk bersaing dengan perusahaan besar dengan menggunakan model bisnis khusus.
Inventori yang lebih rendah
Menggunakan kustomisasi inventori yang dapat diminimalisir.
Biaya pendistribusian produk
Pengiriman online dapat 90 persen lebih
terdigitalisasi yang lebih
murah.
rendah Menyediakan keuntungan kompetitif
Model bisnis inovatif
31 Keuntungan
Deskripsi
Manfaat bagi Pelanggan Persediaan
Banyak pilihan untuk dipilih dari berbagai vendor, produk dan ragam.
Ubiquity
Dapat berbelanja kapan saja dimana saja.
Produk/layanan terkustomisasi
Dapat mengkustomisasi banyak produk dan/atau layanan.
Produk/layanan yang lebih
Dapat membandingkan dan berbelanja
murah
pada harga terendah.
Pengiriman yang instan
Produk terdigitalisasi dapat diunduh seketika setelah pembayaran.
Ketersediaan informasi
Menemukan apa yang dibutuhkan dengan mudah, lengkap dengan detail, demo, dan lain-lain.
Partisipasi lelang yang mudah
Melakukan lelang dengan mudah, kapan saja dan dimana saja.
Tidak ada pajak penjualan
Terkadang.
Pemberdayaan darimana saja
Dapat berkerja atau belajar dari rumah.
Sosialisasi elektronik
Dapat bersosialisasi online dalam sebuah komunitas seketika saat berada di rumah.
Penemuan item unik
Menggunakan lelang online, beberapa item dapat ditemukan.
Pembelajaan yang nyaman
Berbelanja dengan nyaman penjualan menekan yang mengganggu.
Manfaat untuk Masyarakat Pemberdayaan darimana saja
Memfasilitasi kerja dari rumah, mengurangi macet dan polusi.
Lebih banyak layanan public
Memungkinkan pendidikan, kesehatan, dan lainnya untuk tersedia bagi lebih banyak orang. Daerah pedesaan dapat membagikan manfaat; Lebih banyak layanan untuk kaum miskin.
32 Keuntungan Peningkatan keamanan
Deskripsi Memfasilitasi keamanan domestic.
perumahan Peningkatan standar hidup
Dapat membeli lebih banyak produk dan jasa murah.
Penghapusan kesenjangan
Memungkinkan masyarakat di negara
digital
berkembang dan area pedesaan untuk menerima lebih banyak layanan dan membeli apa yang mereka suka.
2.3.5 Strategi E-Commerce
Gambar 2.2Strategi E-Commerce
Menurut Rayport & Jaworski, terdapat enam bagian yang saling berhubungan dalam menetapkan strategi e-commerce keenam bagian tersebut adalah analisis peluang pasar, model bisnis, tampilan pelanggan, komunikasi dan pencitraan pasar, implementasi dan matriks.
2.3.5.1 Analisis Peluang Pasar Menurut Rayport & Jaworski, analisis peluang peasar merupakan sebuah perangkat yang penting baik untuk pengusaha dan manajer senior yang melihat baik untuk perluasan bisnis yang ada maupun meluncurkan bisnis baru. Tujuan dari dilakukannya analisis ini adalah untuk mengidentifikasi peluang potensial tertinggi dan mulai untuk membentuk membentuk ide mengenai elemen penting daripada sebuah bisnis.
33 Dalam melakukan analisis peluang pasar, sebuah kerangka kerja peluang pasar yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang yang ada. Ketujuh tahapan tersebut adalah seperti dibawah ini: (Rayport & Jaworski, 2003)
Gambar 2.3Framework for Market Opportunity
2.3.5.1.1 Mengidentifikasi Kebutuhan Pelanggan Yang Belum Terlayani Atau Terpenuhi Pembuatan nilai baru didasarkan pada bagaimana melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Apa kebutuhan pelanggan yang akan disediakan oleh bisnis baru tersebut? Apakah kebutuhan tersebut saat ini telah dipenuhi oleh perusahaan lain dalam pasar? Dan jika iya, mengapa pelanggan memilih perusahaan anda dibandingkan dengan perusahaan pesaing? Kerangka
34 kerja analisis peluang menggambarkan ketidakterpenuhan akan sebuah celah peluang. •
Proses Penentuan Pelanggan Proses pemutusan pelanggan merupakan sebuah kerangka kerja pengaturan yang melihat secara sistematis akan kebutuhan yang belum terlayani atau terpenuhi. Proses ini memetakan aktivitas dan pilihan yang pelanggan buat dalam menilai sebuah pengalaman spesifik dalam sebuah sistem nilai. Kemudian proses tersebut akan menjabarkan serangkaian langkah-langkah: kesadaran akan pengalaman, pengalaman pembelian dan penggunaan pengalaman. Proses keputusan pelanggan dapat membantu membuat ide mengenai kebutuhan yang belum terpenuhi dan terlayani.
•
Menemukan
Kebutuhan
yang
Belum
Terlayani
dan
Terbutuhi Setelah mengidentifikasi langkah dalam proses keputusan pelanggan, tim manajemen dapat melihat untuk menemukan kebutuhan yang belum terlayani dan terpenuhi. Pencarian ini dapat secara langsung dilakukan dengan melakukan percakapan dengan sejumlah pelanggan, atau dapat juga dilakukan dengan cara yang lebih kompleks seperti melakukan observasi peluang untuk memperhatikan pelanggan dan mengidentifikasi perilaku pelanggan yang mungkin belum disadari selama ini. Observasi seperti ini merupakan cara yang efektif untuk mengetahui peluang dalam melakukan bisnis lebih baik.
(Rayport &
Jaworski, 2003) 2.3.5.1.2 Mengidentifikasi Pelanggan Yang Secara Khusus Perusahaan Ingin Layani Pada tahapannya yang pertama Rayport & Jaworski telah membahas mengenai dimana sebuah perusahaan diharapkan untuk bermain dalam sistem nlai dan bagaimana perlanngan melakukan proses pembuatan keputusan. Pada tahap kedua ini Rayport & Jaworski membahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang perusahaan rencanakan untuk tuju. Apa yang membedakan pelanggan
35 yang benar-benar membutuhkan dan pelanggan yang baik untuk memiliki produk yang disediakan oleh perusahaan. Kedua pelanggan dengan tingkat kebutuhan akan produk ini sama-sama memiliki kebutuhan yang belum terpenuhi dan perusahaan perlu perlu untuk mengembangkan sebuah pemikiran praktis untuk menanggapi kebutuhan dari pencarian akan layanan yang dimiliki pelanggan tersebut. Pengertian ini memungkinkan perusahaan untuk menilai kemenarikan peluang dan berfokus pada pembuatan penawaran yang akan menjadi penawaran terbaik bagi target pelanggan. Dalam melakukan analisa hasil proses keputusan pelanggan, perusahaan harus melakukan untuk mengidentifikasi turunan dari pelanggan yang memiliki berbagai pola yang sangat beragam yang mendasari kebutuhan dan perilaku yang memicu pembelian. Segmentasi merupakan proses pengelompokan pelanggan yang didasarkan pada kesamaan pelanggan. Ketika segmen lain telah teridentifikasi, perusahaan harus menentukan segmen (atau pelanggan) yang ingin disasar untuk memperbesar peluang dalam
2.3.5.1.3 Menilai Keuntungan Relatif Kepada Kompetitor Untuk memperkirakan keuntungan yang relative para manajer harus mengerti persaingan pada tingkat industri dan mengerti para pesaing yang khusus pada tingkat perusahaan individu. Keuntungan bersaing merupakan bagian dasar dari nilai pelanggan dimana perusahaan membuat suatu yang bernilai dan menarik. Ada 2 tipe dasar dari keuntungan persaingan, yaitu kepemimpinan dari biaya dan perbedaan. Nilai tidak ditentukan dari perusahaan tapi dari para pembeli yang menunggu untuk membayar. Ada dua jenis persaing, yaitu: Dalam menilai keuntungan kompetitif, perusahaan harus dapat berhubungan dengan para pesaing pada kompetisi, manajer harus mengerti konteks dari kompetisi dan mengerti tingkat persaingan yang terjadi dengan kompetitor tertentu pada tingkat perusahaan individual. Keuntungan kompetitif didasarkan pada nilai pelanggan yang diciptakan suatu perusahaan yang melebihi dari biaya perusahaan
36 dalam menciptakan nilai tersebut. Untuk menilai keuntungan relatif, perusahaan harus dapat mengidentifikasi kompetitor yang akan dihadapinya. Manajer harus mengetahui apa yang masing-masing kompetitor tawarkan, alasan mengapa mereka melakukan atau tidak menawarkan solusi dalam menjawab kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi, mengapa mereka dapat atau tidak dapat meniru penawaran yang perusahaan berikan kepada pelanggan. Berkaitan dengan value system, sebuah perusahaan kompetitor inti harus diidentifikasi. Pada persaingan online, terdapat dua jenis kompetitor yaitu: o
Kompetitor langsung (direct competitor) Perusahaan yang menawarkan produk yang serupa dan bersaing atau berkompetisi pada industri yang sama.
o Kompetitor tidak langsung (indirect competitor) Merupakan pesaing tidak langsung yang membahayakan perusaha karena memiliki segmentasi pasar yang berbeda atau sejenis usaha yang beda. Produsen Pengganti Produsen
yang
berada
pada
industri
yang
berbeda,
memproduksi produk dan layanan yang berbeda namun memiliki fungsi yang sama. Proses Berdekatan Perusahaan yang tidak menawarkan barang dan jasa yang merupakan barang pengganti langsung akan tetapi memiliki potensi untuk melakukan hal tersebut.
2.3.5.1.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk Menyampaikan penawaran Pada tahap ini, perusahaan harus menentukan pengalaman dan manfaat yang penawaran berikan dan sumber daya dan teknologi apa yang diperlukan untuk menyampaikan manfaat dari penawaran tersebut. o
Sumberdaya perusahaan
37 Sebelum menentukan sebuah model bisnis untuk mendukung sebuah konsep, tim manajemen harus menilai setidaknya tiga atau empat sumberdaya atau aset yang dapat bermanfaat pada online space yang dipilih. Sumberdaya ini haruslah merupakan pusat untuk menyampaikan manfaat baru atau menyingkap nilai yang sebelumnya tidak dapat diberikan -
inti dari value story
perusahaan. Sumberdaya ini harus juga menjanjikan untuk memberikan keuntungan mempertimbangkan adanya kompetitor pada online space yang ditargetkan. Dengan tiga atau empat sumberdaya ini perusahaan dapat memulai untuk menciptakan sebuah bisnis. Pada tahap ini tim manajemen akan memiliki pengertian yang kuat akan: Value system terpilih dimana perusahaan akan berpartisipasi Tahap inti dari proses pemilihan pelanggan dan manfaat yang terlihat atau nilai yang terjerat pada masing-masing tahap. Melihat
dari
pemahaman
ini,
tim
manajemen
harus
mengidentifikasi sumberdaya unggulan yang dapat dibuat atau disediakan melalui kerjasama bisnis. Sumberdaya yang dapat dihasilkan
perusahaan
dapat
diklasifikasikan
menjadi
3
kelompok, yaitu: Customer-Facing meliputi nama merk, tenaga penjual yang terlatih, dan berbagai saluran distribusi produk dan layanan. Internal. Sumberdaya tersebut terhubung dengan operasi internal
perusahaan.
Contohnya
meliputi
teknologi,
pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman. Upstream. Sumberdaya yang berhubungan dengan hubungan perusahaan dengan pemasoknya. o Mitra Perusahaan
mungkin
tidak
dapat
menggunakan
seluruh
sumberdayanya untuk dapat menyampaikan nilai bagi segmen targetnya. Perusahaan harus menerima adanya kesenjangan tersebut dengan membuat suatu hubungan kerjasama. Terdapat dua jenis mitra, yaitu:
38 Complimentary Partner Mitra yang menyediakan penawaran yang melengkapi produk dan layanan yang ditawarkan perusahaan lain. Contohnya Intel merupakan complimentary partner dari Microsoft. Capability Partner Mitra yang memberi dan menerima nilai dari perusahaan mitranya tersebut. Kombinasi dari manfaat-manfaat yang ada untuk
diberikan
dengan
cara
perusahaan
akan
menyampaikannya memungkinkan adanya pemenuhan akan konsep bisnis yang dimiliki perusahaan.
2.3.5.1.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi Hal yang dilakukan pada tahap ini oleh perusahaan adalah perlu dilakukannya penilaian akan kesiapan pasar dengan teknologi yang akan diterapkan oleh perusahaan. Hal-hal yang perlu dinilai oleh perusahaan, yaitu: Kepekaan teknologi Disamping adanya persaingan dan pelanggan, perusahaan juga harus melakukan penilaian yang tinggi mengenai kepekaan akan kesempatan penggunaan teknologi tersebut dengan melihat trend teknologi, baik dalam masa penerapan teknologi baru dan efek dari teknologi baru tersebut. Adopsi teknologi Tim manajemen juga harus mampu memberikan penilaian yang tinggi terhadap perpindahan teknologi dan tingkat adopsi dari teknologi yang berhubungan. Dampak dari teknologi baru Perusahaan juga harus memahami mengenai teknologi baru apa yang dapat secara radikal mengubah tingkat ekonomis dari penyampaian penawaran atau kebutuhan penyesuaian akan fitur dan fungsi dari sebuah penawaran.
39 2.3.5.1.6 Menentukan peluang dalam bentuk yang lebih konkret Dalam menspesifikasikan kesempatan menjadi langkah konkrit, terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu: Menjelaskan dengan jelas segmen yang ditargetkan di dalam sistem nilai yang dipilih. Mengartikan value proposition pada tingkat yang tinggi. mengidentifikasi elemen yang dieperkirakan untuk ada pada customer benefit. Mengidentifikasi kemampuan dan sumber daya kritis yang dibutuhkan
perusahaan
dalam
memberikan
manfaat
bagi
pelanggan. Memetakan “alasan untuk mempercayai” yang mana kemampuan dan sumberdaya teridentifikasi akan menjadi sebuah sumberdaya dari keuntungan relatif terhadap kompetitor. Mengkategorikan kemampuan kritis. Menjelaskan bagaimana perusahaan memaksimalkan kesempatan tersebut. Menyediakan suatu awal penting yang menyangkut kesempatan keuangan untuk perusahaan.
2.3.5.1.7 Menilai ketertarikan perusahaan terhadap peluang Pada poin ini, manajemen tim harus dapat menilai peluang yang menarik sebagai dasar dari perkiraan keuntungan jangka panjang dalam industri yang khusus sebagai mana posisi persaingan perusahaan yang relative dengan industri tersebut. Untuk membuat penilaian dalam mengimplementasikan aplikasi e-commerce yaitu dengan menggunakan delapan acuan. Jika dari delapan acuan tersebut lebih banyak positif dibandingkan dengan acuan negatif, maka kemungkinan besar perusahaan tersebut memiliki kemungkinan positif untuk menerapkan e-commerce. Kedelapan acuan dalam menentukan diambil atau tidaknya keputusan perusahaan dalam menerapkan aplikasi e-commerce, antara lain: a.
Kerentanan kompetisi
40 Faktor ini ditentukan dengan melihat kuantitas pesaing yang ada, serta berapa banyak pesaing yang telah menerapakan ecommerce. Semakin sedikit pesaing yang memenuhi kriteria diatas berarti nilainya semakin positif. b.
Kerentanan teknis Faktor
ini
ditentukan
dengan
melihat
ketersediaan
dan
kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan aplikasi e-commerce. c. Besarnya kebutuhan yang belum terpenuhi Faktor ini ditentukan dari kemampuan aplikasi e-commerce untuk dapat menjawab kebutuhan pelanggan yang tidak dipenuhi oleh perusahaan secara offline. Jika ternyata e-commerce dapat memenuhinya nilainya positif. d.
Interaksi antar segmen Faktor ini ditentukan berdasarkan interaksi antar segmen yang ada. Semakin baik interaksi yang tercipta berarti semakin positif pula nilainya.
e.
Kemungkinan tingkat pertumbuhan. Faktor ini ditentukan dari persentase pertumbuhan tahunan perusahaan itu sendiri. Semakin besar pertumbuhan sebuah perusahaan, maka semakin positif nilainya.
f.
Kerentanan teknologi Perusahaan juga harus memiliki kemampuan dengan level yang tinggi pada perkembangan teknologinya baik dari segi teknologi yang ada maupun dampak dari penggunaan teknologi baru.
g.
Ukuran pasar Faktor ini ditentukan besar kecilnya pasar perusahaan. Semakin besar ukuran pasarnya berarti semakin positif nilainya.
h.
Tingkat profitabilitas Faktor ini ditentukan dari tingkat keuntungan perusahaan. Semakin
tinggi
keuntungan
perusahaan
berarti
semakin
mendukung aplikasi e-commerce dan semakin positif nilainya.
41 2.3.5.2 Model Bisnis Model Bisnis merupakan sebuah representasi dari bagaimana perusahaan akan menghasilkan pendapatan. Menurut Rayport dan Jaworski (2003:11), tanpa menghiraukan tujuan dari berbisnis, semua bisnis harus menentukan bisnis modelnya terlebih dahulu. Sebuah bisnis model online memerlukan empat tahapan dalam bagian manajemen senior yang terdiri dari value proposition or value cluster for targeted customer; an online offering; a unique, defendable resource system; dan a revenue model.
Gambar 2.4Components of a Business Model
2.3.5.2.1 Perencanaan nilai dan pengelompokan nilai Langkah awal dalam melakukan pembangunan model bisnis online adalah menspesifikasikan dengan jelas perencanaan nilai untuk bisnis. Konstruksi dari perencanaan nilai membutuhkan manajemen untuk menspesifikasi tiga nilai:
Pemilihan segmen Keputusan awal dalam konstruksi untuk mengelompokan nilai adalah memilih segmen target. Dalam mengelompokkannya ada beberapa variabel yang harus diperhatikan, antara lain: o Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan.
42 o Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang terpenuhi. o Pesaing yang lemah atau tidak ada pesaing. Pemilihan untuk fokus kepada manfaat konsumen Langkah kedua dalam artikulasi pengelompokan nilai adalah menspesifikasi manfaat utama yang akan diberikan kepada target segmen. Manfaat yang dimaksud disini tidak berupa harga yang murah. Bebarapa toko online yang memberikan manfaat berbeda mempengaruhi keputusan pelanggan untuk membeli. Termasuk diantaranya pelayanan kepada pelanggan, pengiriman yang tepat waktu, pengiriman dan pengurusan, dan perlindungan privasi. Pemilihan sumber daya yang unik dan berbeda Komponen ketiga dari perencanaan nilai adalah memikirkan kenapa perusahaan online tertentu dapat menyediakan satu atau lebih manfaat dibandingkan pesaingnya. Komponen ini fokus pada faktor di dalam perusahaan atau rekan bisnis yang mengarah kepada penyampaian manfaat yang lebih baik.
2.3.5.2.2 Penawaran online Menurut Rayport dan Jaworski (2003:117), setelah value proposition ditentukan, langkah berikutnya adalah menentukan penawaran produk, jasa, atau informasi. Dalam hal ini bukanlah merancang isi dari website melainkan menyediakan rincian yang jelas dari produk atau jasa yang akan disediakan secara online. Khususnya, tim manajemen senior harus melengkapi tiga tugas yang berurutan, yaitu:
a.
Mengidentifikasikan ruang lingkup dari penawaran tersebut o Category-Specific Dominance Berfokus pada penjualan satu kategori produk. o Cross-Category Dominance Menjual lebih dari satu kategori produk.
43 b.
Mengidentifikasikan
proses
pengambilan
keputusan
oleh
pelanggan Langkah kedua adalah mengartikulasi proses pengambilan keputusan pelanggan untuk berbagai jenis kategori produk.
Gambar 2.5 Diagram Proses Pengambilan Keputusan Pembelian (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:119)
Pada tahap pre-purchase pelanggan melewati beberapa langkah, termasuk mengenali masalah dan kebutuhan mencari ide dan penawaran, serta mengevaluasi alternatif. Tahap purchase merupakan tahap di mana pelanggan memutuskan untuk membeli dan melewati proses pembelian. Tahap post-purchase termasuk
mengevaluasi
tingkat
kepuasan
dan
akhirnya
mempertimbangkan untuk menjadi pelanggan yang setia. c.
Memetakan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan Langkah ketiga dalam membangun penawaran melibatkan pemetaan pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk membeli barang atau jasa. Ide ini adalah bahwa website tersebut
44 mampu menuntun pelanggan untuk melalui semua siklus keputusan pembelian dan meyakinkan pelanggan untuk secara terus menerus mengikuti siklus tersebut. Siklus ini dinamakan Egg Diagram.
Gambar 2.6 Egg Diagram (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:120)
2.3.5.2.3 Sistem Sumber Daya Menurut Rayport dan Jaworski (2003:122), sistem sumber daya menunjukkan bagaimana perusahaan harus memilih dan meluruskan sumber dayanya untuk menghasilkan keuntungan dari value proposition atau value cluster. 1.
Menspesifikasi sistem sumber daya Menurut Rayport dan Jaworski (2003:123), ada empat langkah menspesifikasikan sistem sumber daya, yaitu:
o Langkah 1: Indentify core it the value cluster Keuntungan ini diidentifikasikan pada pembuatan value proposition atau cluster. o Langkah 2: Indentify resource that relate to its benefit Menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan keuntungan kepada pelanggan tertentu tanpa
45 memperhatikan apakah perusahaan memiliki sumber daya tersebut, hanya menghubungkan saja. o Langkah 3: Identify to what degree the firm can deliver each benefit Mengidentifikasikan pada tingkat apa perusahaan dapat memberikan tiap keuntungan. Melihat ke dalam perusahaan apakah perusahaan memiliki sumber daya atau harus outsourcing atau bekerja sama. o Langkah 4: Identified partnes who can complete resource Mengidentifikasi pemain kunci yang dapat melengkapi sistem sumber daya. Kita juga haus menyesuaikan model sistem sumber daya untuk menghubungkan aktifitas offline atau online dan aset dalam beberapa kombinasi. 2.
Kriteria penilaian kualitas sistem sumber daya Menurutkan Rayport dan Jaworski (2003:124), kriteria yang dapat digunakan untuk menilai kualitas sistem sumber daya, yaitu: o Keunikan sistem Menunjukkan
pada
sumber
daya
yang
membedakan
perusahaan dari pesaingnya. o Hubungan sumber daya dan keuntungan Apakah tiap sumber daya mendukung pemberian keuntungan bagi konsumen? o Hubungan antara sistem bisnis dunia virtual dan dunia fisikal Apakah sistem sumber daya online mendukung atau bermasalah dengan sistem offline? o Keuntungan yang dapat dipertahankan Apakah sumber daya mudah ditiru?
2.3.5.2.4 Model Pendapatan Tujuan dari model pendapatan sudah jelas, yaitu memperoleh keuntungan. Sering sekali sulit untuk menggabungkan model pendapatan dengan nilai penawaran dan rencana perusahaan.
46 Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), ada beberapa sumber pendapatan yang utama, yaitu:
Advertising. Situs tertentu dapat menghasilkan pendapatan dari iklan melalui penjualan iklan (banner), sponsor, dll.
Produc, Services or Information Sales. Maksudnya adalah pendapatan dari penjualan barang pada situs.
Transaction. Maksudnya adalah pendapatan dari komisi.
Subscription. Maksudnya adalah pendapatan yang diterima dari biaya berlangganan majalah, koran, atau informasi lainnya.
License fess. Ini adalah biaya yang diperoleh lisensi sebuah produk.
2.3.5.2.5 Model Bisnis Online Menurut Rayport dan Jaworski (2003:128), setelah menentukan value proposition, penawaran online, sistem sumber daya dan model pendapatan, maka dapat ditentukan model bisnis perusahaan. Ada tujuh altenatif bisnis model online, yaitu: 1.
Metamarket Switchboard Model Menyatukan pembeli dan penjual berdasarkan aktifitas yang digunakan konsumen untuk mencapai tujuan tertentu.
2.
Traditional and Reverse Auction Model Didesain untuk menyatukan banyak pembeli dan penjual. Pembeli menawar hingga tidak ada lagi tawaran yang diberikan. Pembeli dengan harga tertinggi memenangkan barang. Reverse auction memungkinkan pemasok menawarkan harga terendah hingga tidak ada lagi tawaran yang diterima. Pemasok dengan harga terendah mengantarkan barang kepada pembeli.
3.
Freshest Information Model Saat ini pengguna dapat mencari informasi tentang apapun segera.
4.
Highest Quality Model Perusahaan dengan bisnis model ini umumnya menetapkan harga tinggi untuk produk, jasa, atau informasinya.
5.
Widest Assortment Model
47 Perusahaan juga dapat bersaing pada kedalaman dan keleluasaan produk campuran dalam satu kategori atau antar kategori. 6.
Lowest Price Model Model ini menjanjikan pelanggan dengan harga online terendah.
7.
Most Persoalized Business Model Inti bisnis ini adalah menyediakan pengalaman unik bagi pelanggan.
2.3.5.3 Market Communication and Branding Menurut Rayport dan Jaworski (2003:194), branding adalah persepsi pelanggan mengenai penawaran. Persepsi ini dijaga oleh kombinasi dari komunikasi pasar. Pada dunia offline, komunikasi sering terjadi secara satu arah dari perusahaan kepada pelanggan. Sedangkan pada dunia online, komunikasi lebih bersifat interaktif dan dua arah. Terdapat empat komunikasi pasar yang dilakukan perusahaan online untuk menarik pelanggan baru, yaitu: 1. Komunikasi online umum Berikut adalah pendekatan tidak pribadi yang dilakukan perusahaan untuk berkomunikasi dengan penggunanya: Iklan banner Email Kemitraan Informasi pelanggan Transaksi online 2. Komunikasi online personal Perusahaan online memiliki peluang untuk mengurangi biaya pemasaran
massal
mempersonalisasikan
atau
menaikkan
pemasaran
tingkat
untuk
respon
setiap
dengan
pelanggan.
Komunikasi online personal dapat dikategorikan menjadi lima bentuk, yaitu:
Email personal Rekomendasi personal Iklan personal
48 Halaman web personal Toko e-commerce personal 3. Pemasaran missal tradisional Pemasaran online bertanggung jawab untuk pengembangan tetapi masih sebagian kecil dari total pengeluaran periklanan. Komunikasi tradisional yang masih banyak digunakan saat ini seperti radio, koran, dan televisi. 4. Komunikasi langsung Komunikasi langsung dapat menggunakan banyak cara dari sales penjualan, penjualan retail, dan penjualan melalui telepon atau telemarketing.
Gambar 2.7 Communication Media (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:197)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003:214), ada sepuluh tahap untuk melakukan proses branding, yaitu: 1. Clearly define the brand audience Mendiskusikan dengan spesifik target pasar dari penawaran.
2. Understand the target customer Setelah menentukan target pasar akan sangat berguna untuk mendeskripsikan tipe pelanggan yang dapat membawa target segmen
49 menjadi kenyataan. Baik lingkungan online dan offline memerlukan pemahaman dalam mengenali perilaku pelanggan. 3. Identify key leverage point in customer experience Meneliti kesamaan karakteristik pada target pelanggan karena langkah ini memaksa perusahaan mempertimbangkan hal-hal utama dalam organisasi, seperti harga produk, tampilan layar. 4. Continually monitor competitors Membangun brand
sangat sulit meskipun tidak ada pesaing lain.
Tetapi persaingan pada dunia online lebih kuat. Sangat tidak biasa bagi perusahaan untuk mengembangkan rencana bisnis hanya untuk memunculkan pesaing bisnis. Perusahaan harus selalu memonitor pesaing yang sudah ada dan aka nada, baik pada lingkungan online dan offline. 5. Design compelling and complete brand intent Tujuannya adalah mendeskripsikan bersahabat dengan pelanggan dan bagaimana brand seharusnya diinterpretasikan dari sudut pandang pelanggan. 6. Execute with integrity Langkah ini mengarah kepada kualitas dari pilihan dan luas implementasikan dimana perusahaan menyediakan sesuatu yang jelas dan pesan yang terpercaya. 7. Be consistent over time Brand yang kuat diperlukan waktu. Tentunya di internet juga membutuhkan waktu untuk mendapatkan brand. Oleh karena itu kuncinya adalah pesan yang konsisten, sehingga setiap pelangan dapat memiliki pengalaman dengan brand. 8. Establish feedback system Menyediakan alat yang dapat menanggapi dan memberikan reaksi kepada pelanggan.
9. Beopportunistic
50 Peluang membangun brand adalah dengan menggunakan cara yang tidak biasa yang jarang digunakan sehingga perusahaan dapat menjadi yang pertama dan dapat berkomunikasi dengan cara yang baru. 10. Invest and be patient Dalam hal ini brand perlu untuk dijaga dan diatur setiap waktu. Waspada terhadap investasi, kesabaran jangka panjang,
dan
kemampuan untuk terus fokus pada perjalanan jangka panjang yang penting.
Banyak invertasi membutuhkan investasi jangka panjang
yang signifikan.
2.3.5.4 Implementasi Menurut Rayport dan Jaworski (2003:236), setelah perusahaan dapat menarik pelanggan ke website, maka website tersebut harus dapat memberikan pengalaman kepada konsumen seperti apa yang telah dijanjikan.
Gambar 2.8Framework for Implementation (Sumber: Rayport dan Jaworski, 2003:237)
Pada gambar di atas merupakan kerangka implementasi dimana ada tujuh faktor yang diperlukan untuk membangun sistem sumber daya yang kuat dan bertahan.
51 1. Aset Manusia Terdapat empat bagian utama dalam aset manusia yang biasa dilakukan oleh semua perusahaan, yaitu perekrutan, pemilihan, pengembangan, dan mempertahankan pekerja. i)
Perekrutan merupakan tugas untuk mencari pekerja yang tepat.
ii) Pemilihan merupakan proses membuat keputusan menyewa dan penawaran kerja formal. iii) Pengembangan merupakan pelatihan yang diberikan kepada pekerja untuk menonjolkan kelebihannya. iv) Mempertahankan merupakan usaha untuk menjaga pekerja yang bertalenta untuk tetap setia pada perusahaan. 2. Proses Menurut Rayport dan Jaworski (2003:243), proses merupakan pola dari interaksi, koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan yang digunakan pekerja sebagai patokan bagaimana pekerjaan dilakukan. Berikut adalah proses yang harus diterapkan perusahaan online selama implementasi: i)
Proses mengalokasikan sumber daya.
ii) Proses pengaturan sumber daya manusia. iii) Proses penyaluran dan manufaktur. iv) Proses pembayaran. v) Proses dukungan atau penangan pelanggan. 3. Sistem Menurut Rayport dan Jaworski (2003:248), sistem adalah rutinitas atau prosedur yang dibangun untuk organisasi dan dapat dihubungkan dengan berbagai aspek dalam organisasi. i)
Sistem teknologi informasi.
ii) Sistem evaluasi dan kompensasi. iii) Manajemen rantai pasokan.
4. Budaya Menurut Rayport dan Jaworski (2003:256), budaya organisasi adalah konteks sosial yang menjelaskan bagaimana suatu dilakukan dan cara
52 orang bekerja di dalam organisasi. Budaya mempengaruhi bagaimana keputusan dibuat dan apa yang berharga. Dihubungkan dengan sistem, budaya berperan sebagai pengatur pekerja yang tidak formal yang dapat mengurangi kebutuhan biokrasi dan prosedur. 5. Kepemimpinan Menurut
Rayport
dan
Jaworski
(2003:259),
kepemimpinan
mempengaruhi performa sesuatu organisasi dalam segala aspek. Pemimpin memainkan peranan penting dalam menjalankan strategi. Pemimpin memastikan strategi diterjemahkan dalam rencana kerja dan target performa. Pemimpin harus mempunyai pandangan ke depan dan menyaipkan organisasi untuk menghadapi kesulitan dan perusahan yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. 6. Partnership Menurut Rayport dan Jaworski (2003:261), partnership adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan yang mendatangkan keuntungan untuk keduanya. Partnership meliputi strategi aliansi formal, afiliasi, joint product offering, persetujuan pemasaran, lisensi produk, penyedia, dan penelitian dan pengembangan partnership. 7. Struktur Organisasi Selain peruahaan online dan offline murni, terdapat juga perusahaan campuran. Perusahaan campuran menggambungkan sistem online danoffline. Terdapat dua jenis dari perusahaan campuran, yaitu:
Single organization Single organization adalah perusahaan dimana aktifitas bisnis online dan offline terdapat pada bisnis unit yang sama.
Dual organization Pada dual organization, aktifitas bisnis online dan offline terpisah pada suatu perusahaan yang sama.
2.3.5.5 Metrics Menurut Rayport dan Jaworski (2003:273) kegunaan metrics adalah:
53 Strategi perusahaan
berubah
dengan
cepat sehingga
metrics
dibutuhkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan harus berubah secara terus menerus agara dapat digunakan. Ukuran adalah sumber daya yang intensif tidak ada orang yang punya waktu untuk menganalisisnya dan mengimplementasi apa yang dipelajari. Dengan memastikan apa yang diukur sejalan dengan strategi. Data yang diperoleh lebih relevan dan lebih mudah dimengerti. Hasil dari pengukuran dapat dibesar-besarkan sehingga perusahaan kelihatan lebih baik bagi investor. Oleh karena komunitas keuangan sudah tidak menggunakan tipe metrics ini untuk menilai investasi, perusahaan tidak lagi mempunyai alasan untuk meninggikan jumlahnya. Metrics yang bermakna berubah pada waktu internet. Perusahaan menjalankan metrics untuk mengetahui sebaik apa mereka menjalan strategi perusahaan.
Perusahaan
online
yang
baik
dapat
diwujudkan
dengan
menggunakan balanced scorecard yang dapat menghasilkan bisnis yang baik dengan menggunakan 4 kategori metrics, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ada 3 kelemahan balanced scorecard dalam bisnis online, yaitu: tidak menyediakan
definisi
strategi,
tidak
menjelaskan
kemampuan
perusahaan, dan tidak mengikutsertakan kerjasama. Dalam metrics terdapat pelaksanaan dashboard yang di dalamnya terdapat 5 langkah: 1. Menggambarkan strategi bisnis. 2. Mengambil tindakan untuk menjalankan strategi. 3. Memilih metrics. 4. Menentukan indikasi awal dan indikasi metrics yang dipilih. 5. Menghitung tingkatan pada saat ini dan tingkat target kinerja.
54
2.4
Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai sukses organisasi.
2.4.1 Jenis – jenis Strategi Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut David (2013:165) adalah: 1. Strategi Integrasi a. Integrasi ke Depan (Forward Integration) Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri. b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration) Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka. c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration) Integrasi
Horizontal
adalah
strategi
mencoba
memiliki
atau
meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling
55 penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan. 2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar (Market Penetration) Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas. b. Pengembangan Pasar (Market Development) Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. c. Pengembangan Produk (Product Development) Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya
meningkatkan
penjualan
dengan
memperbaiki
atau
memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan. 3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Berhubungan (Related Diversification) Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait. b. Diversifikasi Tidak Berhubungan (Unrelated Diversification) Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait. Strategi ini dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali berbeda. 4. Strategi Defensif a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment) Rasionalisasi biaya
terjadi ketika
suatu organisasi melakukan
restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai
strategi
berbalik
(turn-around)
atau
reorganisasi
56 (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. b. Divestasi (Divestiture) Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. c. Likuidasi (Liquidation) Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.4.2 Tahap Input Menurut David (2013:205), pada tahap ini informasi yang diperoleh berdasarkan dari 3 (tiga) matriks, yaitu Matrik IFE, Matrik EFE, Matrik CPM dan akan menjadi informasi dasar untuk matrik-matrik pada tahap pencocokan dan tahap keputusan.
2.4.2.1 Matrik Evaluasi Faktor Internal (Internal Faktor Evaluation – IFE) Menurut David (2013:152) Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) adalah sebuah alat yang merumuskan strategi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahanutama dalamarea-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dapat dikembangkan dalam 5(lima) langkah: a. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan
danindustrinya.
Kemudian
daftar
terlebih
dulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin
57 dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika memungkinkan. b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktorfaktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerjaorganisasional harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal utamauntuk mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangatkuat(peringkat=4).
Perhatikan
bahwa
kekuatan
harus
mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. d. Kalikanbobotsetiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. e. Jumlahkanskor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Terlepas dari beberapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindifikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.
2.4.2.2 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (External Faktor Evaluation – EFE) Menurut David (2013:110)Matrik Evaluasi FaktorEksternal (EFE) memungkinkan
para
penyusun
strategi
untuk
meringkas
dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,budaya,demografis,lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dapat dikembangkandalam 5(lima) langkah:
58 a.
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
b.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan bobot
yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi
ancaman bisa diberi bobot tinggi apabila mereka sangat parah atau mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. c.
Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saatini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata.
d.
Kalikan bobot setiap
faktor
dengan
peringkatnya
untuk
menentukan skor bobot. e.
Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
59 2.4.2.3 Matrik Profile Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) Menurut David (2013:113) Matrik Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) adalah mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobotdan skor bobot total, baik dalam Matrik Profil Kompetitif maupun Matrik Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matrik Profil Kompetitif mencakup
baik
isu-isu
internal
maupun
eksternal,
karenanya,
peringkatnya mengacupada kekuatan dan kelemahan, dimana4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM. Pertama, faktorfaktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM kiga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
2.4.3 Tahap Pencocokan Menurut David (2013:205), pada tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi, terdapat beberapa alat teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Dimana teknik tersebut mengandalkan informasi yang didapat dari tahapan input dan digunakan untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal. Dengan mencocokan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dapat menjadi kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layakdan efektif bagi perusahaan.
60 2.4.3.1
Matriks SWOT Menurut
David
(2013:206),
matriks
kekuatan-kelemahan-
peluang-ancaman (SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: - Strategi
SO
(Strenghts-Opportunities)
memanfaatkan
kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. - Strategi WO (Weakness-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. - Strategi ST (Strenghts-Threats) menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. - Strategi WT (Weakness-Threats) disebut sebagai taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
2.4.3.2
Matrik Internal Eksternal (IE) Menurut David (2013:218), Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada 2 (dua) dimensi kunci, yakni skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE sendiri dapat dibagi menjadi 3 (tiga) bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama,ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk ke dalamsel I, II, atau IVdapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen dan divestasi.Strategi yang cocok adalah penciutan dan divestasi.
61
Gambar 2.9The Internal-External (IE) Matrix Sumber : David (2013:217) Keterangan
2.4.3.3
-
Sel I, II, IV : Pertumbuhan dan Membangun.
-
Sel III, V, VII
: Menjaga dan Mempertahankan.
-
Sel VI, VIII, IX
: Panen atau Divestasi
MatrikGrand Strategy Menurut David (2013:219) Matrik Grand Strategy telah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari 4 (empat) kuadran strategi pada Matrik Grand Strategy. Matrik Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunan melebihi 5 (lima) persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi sebagai bahan pertimbangan tercantum dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran dari matriks. Perusahaan yang terletak di Kuadran I pada Matrik Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana untuk perusahaan yang berada pada kuadran I bergeser terutama dari keuntungan kompetitif yang mapan.
62 Ketika perusahaan berada di kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, maju, atau horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan di kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit. Perusahaan pada kuadran I mampu memanfaatkan peluang eksternal di beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan. Perusahaan diposisikan di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka hadir untuk pasar serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana
perusahaan
yang
terbaik
dapat
mengubah
untuk
meningkatkan daya saingnya. Hal ini dikarenakan pada kuadran II perusahaan berada dalam pertumbuhan pasaryang cepat industri, strategi intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan
pilihan
pertama
bagi
perusahaan
yang
harus
dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan yang kurang kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering merupakan alternatif yang diinginkan.Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Pada
kuadran
III,
perusahaan
bersaing
dalam
industri
pertumbuhan lambat dan memiliki daya saing yang lemah. Perusahaanperusahaan ini harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset (penghematan) harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk memindahkan sumber daya dari bisnis saat ini ke daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan akhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, perusahaan yang berada dalam kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri pertumbuhan yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
63 meluncurkan
program
diversifikasi
ke
area
pertumbuhan
yang
menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan sukses. Perusahaan di kuadran IV juga dapat menjalin usaha patungan (joint ventures).
Gambar 2.10The Grand Strategy Matrix Sumber: David (2013:220)
2.4.4 Tahap Keputusan Selain strategi peringkat untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.Teknik ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM), yang merupakan tahap 3(tiga) dari kerangka analisis strategi formulasi. Teknik ini obyektif menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 (satu) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 (dua) untuk memutuskan secara objektif di antara alternatif strategi. Artinya, EFE Matrix, IFE Matrix, dan Kompetitif
64 Profile Matrix (CPM) yang terdapat pada Tahap 1 (satu), ditambah dengan SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix yang terdapat pada tahap 2 (dua), memberikan informasi yang diperlukan untuk menyiapkan QSPM di tahap 3 (tiga) ini.
2.4.4.1 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) QSPM
adalah
alat
yang
memungkinkan
strategi
untuk
mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan sebelumnya diidentifikasi eksternal dan internal. Seperti alat-alat analisis strategi formulasi lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Format dasar QSPM yakni :kolom kiri QSPM terdiri dari faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang diperoleh langsung dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Dalam sebuah kolom yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, masing-masing bobot yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix yang sebelumya telah dilakukan. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, ada berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Contoh, rangkaian strategi pertama mungkin mencakup divestasi, sementara rangkaian yang lain mencakup diversifikasi, sementara rangkaian yang lain
mencakup
penerbitan
saham
dan
penjualan
divisi
untuk
mengumpulkan modal yang dibutuhkan. Pada baris atas QSPM terdiri dari strategi-strategi alternatif yang berasal dari SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan
65 Grand Strategy Matrix. Alat-alat yang cocok biasanya menghasilkan alternatif yang layak sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi yang akan disertakan dalam sebuah QSPM. Pada kolom berikutnya merupakan kolom Bobot, kolom Nilai Daya Tarik (Attractiveness Score – AS) dan kolom Total Nilai Data Tarik (Total Attractiveness Score – TAS) serta Penjumlahan total Nilai Daya Tarik (Sum Total Attractiveness Score– STAS). Berikut 6 (enam) langkah dalam penyusunan QSPM menurut David (2013, p221) : 1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil terdapat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Cermatilah matriks Tahap 2, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. 4. Tentukanlah Skor Daya Tarik. Didefinisikan sebagai nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah iya, strategi kemudian perlu dibandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor
66 tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi, dan tanda minus (-) untuk menindikasikan bahwa factor tersebut tidak mempengaruhi pemilihan pilihan startegi yang dibuat. Kerjakanlah baris demi baris dalam menggembangkan QSPM. Jika
jawaban
atas
pertanyaan
di
atas
adalah
tidak,
yang
mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat. Cacatan: jika Anda memberikan skor daya tarik pada suatu strategi, berikanlah pula skor daya tarik pada strategi yang lain. Dengan kata lain, jika Anda memberi tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu. 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (Langka 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan
mempertimbangkan
faktor
keberhasilan
penting
yang
berdekatan). 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan skor daya tarik total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindifikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
67 2.5
Sistem Informasi
2.5.1 Pengertian Sistem Menurut O’Brien (2013, hal.25), sistem adalah serangkaian komponen yang saling berhubungan, dengan batasan yang jelas, bekerja bersama-sama untuk mencapai serangkaian tujuan yang sama dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses transformasi yang terorganisasi. Menurut Baltzan (2014, hal. 12), sistem adalah kumpulan bagianbagian yang saling berhubungan untuk mencapai tujuan yang sama. Mobil merupakan contoh sistem, karena dengan melepaskan sebuah bagian, seperti roda setir atau pedal gas, maka keseluruhan sistem akan berhenti bekerja. Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah kumpulan komponenkomponen yang saling berhubungan yang memiliki batasan yang jelas dan bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan yang sama.
2.5.2 Pengertian Informasi Menurut Rainer Jr. (2015, hal. 12), informasi mengacu pada data yang telah diolah sehingga memiliki arti dan nilai bagi penerimanya. Sebagai contoh, Grade Point Average (GPA) sendiri merupakan data, tetapi nama mahasiswa yang dipasangkan dengan GPA merupakan informasi. Menurut Laudon (2014, hal. 45), informasi adalah data yang telah diubah menjadi bentuk yang memiliki arti dan berguna bagi manusia. Jadi, dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah diproses menjadi bentuk yang memiliki arti dan nilai sehingga beguna bagi penerimanya.
2.5.3 Pengertian Sistem Informasi Menurut O’Brien (2013, hal. 6), sistem informasi dapat berupa kombinasi orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, sumber daya data, dan kebijakan dan prosedur yang menyimpan, mendapatkan, mengubah, dan menyebarkan informasi di dalam sebuah organisasi. Menurut Satzinger (2012, hal. 4), sistem informasi adalah serangkaian komponen-komponen
komputer
yang
saling
berhubungan
yang
mengumpulkan, memproses, dan menyimpan (biasanya di dalam database),
68 dan menyediakan hasil berupa informasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas bisnis. Istilah sistem informasi terkadang disamakan dengan istilah aplikasi komputer, namun aplikasi biasanya hanya mengacu pada perangkat lunak komputer saja, sedangkan sistem informasi mencakup perangkat lunak, database, dan bahkan proses-proses manual yang terkait. Sistem
informasi
mengumpulkan,
memproses,
menyimpan,
menganalisis, dan menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu. Sedangkan, teknologi informasi mengacu pada peralatan berbasis komputer yang digunakan orang untuk bekerja dengan informasi dan untuk mendukung informasi dan kebutuhan pemrosesan informasi dari sebuah organisasi (Rainer Jr., Prince, & Cegielski, 2015, hal. 6). Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah kombinasi orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, sumber daya data, serta kebijakan dan prosedur yang mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
2.5.4 Fungsi Sistem Informasi Ada tiga aktivitas dalam sistem informasi menghasilkan informasi yang dibutuhkan perusahaan untuk mengambil keputusan, mengendalikan operasi, menganalisis masalah, dan menciptakan produk atau jasa baru (Laudon & Laudon, 2014, hal. 146) yaitu: 1) Input, yaitu penangkapan atau pengumpulan data mentah dari dalam organisasi atau dari lingkungan eksternalnya. 2) Processing, yaitu pengubahan input mentah ini menjadi bentuk yang berarti. 3) Output, yaitu pengiriman informasi yang telah diproses ke orang-orang yang akan menggunakannya atau ke aktivitas-aktivitas yang akan menggunakan informasi tersebut. Sistem informasi juga memerlukan umpan balik (feedback), yaitu output yang dikembalikan ke anggota organisasi yang tepat untuk membantu mereka mengevaluasi atau memperbaiki tahap input.
69 2.5.5 Object-Oriented Analysis and Design (OOAD) Pendekatan berorientasi obyek ini melihat sebuah sistem informasi sebagai satu sebuah kumpulan dari obyek-obyek yang berinteraksi yang bekerja sama untuk menyelesaikan tugas-tugas. Mengingat bahwa pendekatan berioreintasi obyek melihat sistem informasi sebagai kumpulan obyek yang berinteraksi, analisis berorientasi obyek mendefinisikan obyek yang melakukan pekerjaan dan menentukan interaksi pengguna (disebut use cases) yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Object-Oriented
Analysis
adalah
proses
mengidentifikasi dan
menentukan Use cases dan sekelompok objects dalam sistem yang baru yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas – tugas tertentu. Desain berorientasi obyek mendefinisikan semua jenis onyek tambahan yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan orang-orang dan perangkat di dalam sistem, menunjukkan bagaimana obyek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas, dan memperjelas definisi dari masing-masing jenis obyek sehingga dapat diimplementasikan dengan bahasa atau lingkungan tertentu. (Satzinger, Jackson, & Burd, 2012, hal. 241)
2.5.5.1 Unified Modeling Language (UML) UML adalah kumpulan standar model konstruksi dan notasi yang didefinisikan oleh Object Mangement Group (OMG), sebuah organisasi untuk pengembangan sistem. Dengan menggunakan UML, analyst dan end user dapat menggambarkan dan memahami berbagai diagram spesifik yang digunakan dalam proyek pengembangan sistem (Satzinger, Jackson & Burd, 2012: 46). 2.5.5.1.1 Activity Diagram Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2012: 57), activity diagram menggambarkan kegiatan user (atau sistem), orang yang melakukan setiap kegiatannya, dan alur tahapan dari setiap kegiatan. Langkah
awal
dalam
membuat
activity
diagram
adalah
mengidentifikasi setiap agent untuk membuat swimlane. Adapun hal lain yang perlu diperhatikan dalam membuat activity diagram adalah penggunaan decision symbol untuk menggambarkan suatu keadaan – satu alur atau alur lainnya tetapi bukan keduanya. Penggunaan
70 synchronization bar untuk alur yang paralel – keadaan dimana kedua alur dilakukan.
Gambar 2.11 Simbol-simbol Activity Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 58)
71 Gambar 2.12Contoh Activity Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 59) 2.5.5.1.2 Use Case Diagram Menurut Satzinger, Jackson dan Burd (2012: 79) usecase diagram adalah model UML yang digunakan secara grafis untuk menunjukkan usecase dan hubungannya dengan user. Yang termasuk di dalam usecase diagram adalah orang yang menggunakan sistem, yang disebut sebagai actor. Actor biasanya berada di luar automation boundary dari sistem tetapi bagian dari manual sistem. Automation boundary menggambarkan batas antara bagian terkomputerisasi dan orang-orang yang mengoperasikan aplikasi, digambarkan sebagai persegi panjang yang berisi use case.
Gambar 2.13 Notasi Use Case Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 81)
72
Gambar 2.14 Contoh Use Case Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 84) 2.5.5.1.3 Fully-Developed Use Case Description Use case description dapat mengidentifikasi proses-proses yang dapat dilakukan oleh actor yang dapat dilakukan oleh sistem. Menurut Satzinger (2012: 121), use case description adalah model tekstual yang mendaftarkan dan menjelaskan rincian proses untuk usecase. Untuk menciptakan sistem yang kuat dan komprehensif yang benar-benar memenuhi kebutuhan pengguna, kita harus memahami langkah-langkah rinci dari tiap use case. Bergantung pada kebutuhan analis, use case description cenderung untuk dituliskan dalam dua level detil yang berbeda yaitu: 1. Brief Use Case Description Brief description dapat digunakan untuk use cases yang sangat sederhana, khususnya saat ruang lingkup sistem yang dikembangkan cenderung kecil, aplikasinya mudah dipahami.
Gambar 2.15 Contoh Brief Use Case Description
73 Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 122)
2. Fully Developed Use Case Description Fully developed use case description merupakan metode formal yang paling banyak digunakan untuk menjelaskan use case. Ketika membuat fully developed usecase description, kita akan lebih mudah mengerti mengenai
proses
bisnis
dan
cara
sistem
untuk
mendukungnya.
Gambar 2.16 Contoh Fully Developed Use Case Description
Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 123)
2.5.5.1.4 Class Diagram 2.5.5.1.4.1
Domain Model Class Diagram Menurut Satzinger, Jackson & Burd (2012: 101), Domain Model Class Diagram adalah sebuah UML Class Diagram yang menggambarkan benda-benda yang penting dalam pelaksanaan tugas
74 para pengguna, seperti class-class problem domain, hubungan antar class-class tersebut, dan atribut-atributnya. Domain Model Class Diagram adalah diagram yang digunakan untuk menggambarkan class-class yang terlibat, hubungan antar class-class tersebut serta atribut-atributnya. Gambar 2.7 menunjukkan notasi dari domain model class diagram.
Gambar 2.17 Notasi Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 101)
Gambar 2.18 Contoh Domain Model Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 102)
2.5.5.1.4.2
Updated Class Diagram Satzinger, Jackson & Burd (2012: 351) menjelaskan setelah sequence diagram dibuat, informasi methods dapat ditambahkan ke dalam classes. Tahap pertama dalam melakukan update class diagram adalah menambahkan method berdasarkan informasi dari sequence diagram. Setiap pesan yang muncul pada sequence diagram
75 membutuhkan
sebuah
method
pada
obyek
tujuan.
Proses
menambahkan method ke dalam class berasal dari tiap sequence diagram dan mencari pesan yang dikirim ke class tersebut. Setiap pesan menggambarkan sebuat method.
Gambar 2.19 Contoh Updated Class Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 352)
2.5.5.1.5 Multi-Layer Design Sequence Diagram UML Sequence Diagram adalah jenis diagram interaksi yang menunjukkan dalam urutan dan bagaimana proses-proses beroperasi satu sama lain. Sequence diagram menunjukkan berbagai obyek dan class yang terlibat dalam scenario sistem dan urutan pesan yang ditukarkan antara obyek yang dibutuhkan untuk melaksanakan fungsi scenario (Lambow & Lavleen, 2012: 12). Menurut
Satzinger,
Jackson
&
Burd
(2012:
345)
pengembangan first-cut sequence diagram hanya berfokus pada classclass yang ada di problem domain layer. Setiap sistem akan membutuhkan view layer classes untuk menggambarkan layar input dan output untuk aplikasi. Multi-Layer Design Sequence Diagram terdiri dari data access Layer dan view layer untuk memastikan bahwa user interface yang
76 dikembangkan konsisten dengan desain aplikasi. Semua pesan masuk yang ada pada System Sequence Diagram harus ditangani oleh user interface (Satzinger, Jackson & Burd 2012: 349). Berikut merupakan contoh dari multi layer design sequence diagram.
Gambar 2.20 Contoh Multi Layer Design Sequence Diagram Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 346) 2.5.5.1.6 User Interface Menurut Satzinger, Jackson & Burd (2012: 189), user interface adalah inputs dan outputs yang secara langsung melibatkan pengguna sistem. User interface bisa untuk pengguna internal dan pengguna eksternal. Desain dari user interface bervariasi bergantung pada faktorfaktor seperti tujuan interface, karakteristik pengguna, dan karakteristik dari perangkat interface tertentu.
77
Gambar 2.21 Contoh User Interface Sumber: Satzinger, Jackson & Burd (2012: 203)
2.6
7C Framework Menurut Rayport dan Jaworski (2003:151), terdapat tujuh elemen dalam perancangan customer interface: 1. Context Konteks berfokus pada bagaimana sebuah website dirancang. Konteks sebuah website harus mencakup keindahan (aesthethic) dan berfungsi dengan baik (function). o Function Function mempengaruhi penampilan sebuah website seperti kecepatan dan keandalan. Walaupun ini mempengaruhi penampilan dari halaman website secara keseluruhan, akan tetapi pembukaan halaman yang lambat akan mempengaruhi pengguna. Berikut adalah elemen kritikal dari penampilan dan desain function:
78 Section Breakdown Ini lebih mengarah ke subkomponen dari sebuah website, seperti halaman product, shopping cart, help, sitemap, dll. Linking Structure Ini memudahkan pengguna bergerak dari satu halaman ke halaman yang lain, juga agar pengguna tidak kebingungan dalam mencari apa yang diinginkan. Navigation tools Memfasilitasi pengguna untuk dapat menelusuri keseluruhan dari website tersebut. Speed Menggunakan desain dan gambar-gambar yang sederhana untuk mengurangi waktu dalam mengakses website tersebut. Reliability Kehandalan suatu website dinilai dari kinerjanya, seberapa sering website tersebut mengalami error atau down. Platform independence Mengacu pada sebuah tindakan bagaimana agar suatu website dapat dijalankan atau diakses menggunakan semua browser, baik versi terbaru atau versi lama, baik internet dengan koneksi cepat maupun lambat. Media accessibility Bagaimana agar suatu website dapat diakses ke berbagai platform, sebaiknya suatu website dirancang sesederhana mungkin agar dapat memenuhi kriteria ini. o Aesthetic Sebuah website diciptakan berdasarkan pilihan visual, seperti warna, grafik, gambar, jenis dan ukuran huruf. Beberapa hal yang penting mengenai aesthethic: Color scheme Penggunaan warna yang konsisten dalam merancan suatu website sangat diperlukan agar pengguna merasa nyaman.
79 Visual theme Tema disesuaikan dengan isi website agar pengguna bisa mengetahui secara praktis apa isi dari website. 2. Content Content berfokus kepada apa yang akan ditampilkan dalam website, seperti text, audio, video, graphic. Ada empat cara mengevaluasi content, yaitu: o Offering mix Product-Dominant Website tujuan utamanya menjual barang. Information-Dominant Website yang menjual informasi, dan biasanya menyediakan tools untuk pencarian topik. Service-Dominant Website yang menyediakan pelayanan kepada pengguna dengan tidak memungut biaya. o Appeal mix Menggambarkan pesan promosi dari perusahaan. o Multimedia mix Multimedia
mix dari website adalah
pilihan
perancang
tentang
bagaimana cara menggabungkan text,audio,video,dan graphic. o Timeliness mix Menggambarkan pilihan website tersebut untuk peka terhadap waktu. 3. Community Community adalah interaksi antar sesama pengguna website. Baik komunikasi secara one-to-one antar sesama pengguna maupun one-to-many dengan banyak pengguna. Ada tiga tipe community. o Nonexistent Website tidak
memfasilitasi adanya
interaksi antar
pengguna,
baik one-to-one maupun one-to-many. o Limited Website yang hanya menawarkan fasilitas untuk membaca dan mengirimkan informasi, tetapi tidak memiliki fasilitas untuk berinteraksi antar penggunanya.
80 o Strong Website yang
memfasilitasi
penawaran
komunitas
yang
kuat,
seperti chatroom. 4. Customization Customization adalah kemampuan dari website untuk menyesuaikan dirinya dengan pengguna. Customization yang diterima dan diatur oleh perusahaan disebut tailoring, sedangkan customization yang diterima dan diatur oleh pengguna disebut personalisation. Customization terdiri dari 3 bagian: o Generic Website mempunyai
kemampuan
rendah
untuk
melakukan
customized. o Moderately customized Setiap kebiasaan dari user disimpan untuk ditampilkan kembali ketika user online. o Highly customized Membuat tampilan yang berbeda untuk setiap user, sesuai dengan keinginan masing-masing user. 5. Communication Communication merupakan dialog antara website dengan penggunanya.Klasifikasi komunikasi terbagi menjadi empat, yaitu: o One to Many, non Responding User Situs ini mengirim komunikasi secara luas ke pengguna yang telahterdaftar, biasanya melalui e-mail, pesan ini biasanya bersifat informasi,tidak dimaksudkan bagi pelanggan untuk membalas. o One to Many, Responding User Situs ini mengirim pesan kepada pelanggan yang telah terdaftar danmengundang mereka untuk memberikan komentar dan respon. o One to One, non Responding User Situs ini mengirim pesan individu kepada pelanggan tertentu untukmengetahui ketertarikan dan kebutuhan pelanggan. Biasanya berupapesan pengingat.
81 o One to One, Responding User Situs ini mengirim informasi individu seperti pengingat, tetapi pada kasusini pelanggan dapat merespon, baik dengan cara mengirim informasimelalui e-mailatau interaksi langsung. Tujuannya untuk menawarkan individu, suatu pengalaman berbelanja yang sama seperti berbelanja di pasar tradisional. 6. Connection Klasifikasi koneksi terbagi menjadi tiga, yaitu: o Destination Site Website yang isinya dibuat sendiri oleh pemilik website, dan link yang sedikit ke website lain. o Hub Site Kombinasi antara isi yang dapat dihasilkan sendiri dan link dengan website yang sejenis. o Portal Site Terdiri dari hampir semua informasi dari luar dan link ke website lain. 7. Commerce Dalam e-commerce terdapat beberapa alat-alat fungsional,yaitu: a. Pendaftaran / Registration b. Keranjang belanja / Shopping Cart c. Keamanan / Security d. Persetujuan kartu kredit / Credit Card Approval e. One-click shopping f. Pemesanan melalui penggabungan / Orders through affiliate g. Configuration technology h. Pelacakan pesanan / Order Tracking i. Pilihan pengiriman / Delivery Option
Klasifikasi commerce dibagi menjadi tiga, yaitu: a. Low Website ini memiliki kemampuan untuk memproses transaksi, tetapi hanya memiliki sedikit fitur commerce.
82 b. Medium Website ini tidak mempunyai semua fitur commerce, transaksi keuangan adalah fitur yang diperlukan, tetapi bukan tujuan utama mereka. c. High Website ini memiliki semua fitur commerce yang lengkap, biasanya dimiliki oleh perusahaan offline yang besar atau perusahaan online yang baru didirikan dengan penjualan yang banyak.
2.7
Kerangka pemikiran
Gambar 2.22 Kerangka Pemikiran
